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当前话题员工工资占公司总营业额的20%甚至更多合理么？
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我所在的有大概近200人，公司每个月的营业额只有200万左右，但是光的就要支付40万，现在公司的下滑，月营业额可能都不会到200万，只有100万左右，但是员工的工资还是40万，这样的现象合理么？求解答！
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用户评论：
发布时间： 13:50:30&21楼
回复主题：[原创]员工工资占公司总营业额的20%甚至更多合理么？
肯定不合理，分析一下原因，销售额如果不可能提升上去了，公司也没必要再养那么多人了
发布时间： 09:41:47&20楼
回复主题：[原创]员工工资占公司总营业额的20%甚至更多合理么？
问题不在于员工工资的占比，而在于贵公司利润率的大小，还有就是你的员工工资多少和销售额应该成正比增长。不应该纠结于工资的多少，应该想办法提高营业额，提高利润率。做老板的应该希望员工多赚钱，但是吃闲饭的走开
发布时间： 14:48:39&19楼
回复主题：[原创]员工工资占公司总营业额的20%甚至更多合理么？
贵公司的员工都是拿死工资？员工的工资应该和公司的营业额成正比关系。而不同的行业，工资比例是不一样的。建议贵公司，改善工资体制。增加绩效工资的比重。
发布时间： 13:26:29&18楼
回复主题：[原创]员工工资占公司总营业额的20%甚至更多合理么？
我先不用看你利润。因为200人的公摊费用肯定不少，你的毛利也很低。你自己算一下数字结合你的行业平均水平就可以了： 1.月营业额100w，人均月营业额5000，人均工资2000。营业额/人均工资 = 2.5 2.查看下你们行业的数据，跟你的数据一笔就知道了。 我们行业营业额/人均工资=20：1；
meconsea 编辑于
发布时间： 10:53:18&17楼
回复主题：[原创]员工工资占公司总营业额的20%甚至更多合理么？
员工工资占营业额的比重多少，应该不算是考核一个公司运营好坏的主要指标吧，这个还跟公司的业务性质和利润率有关。如果是服务类的公司，那主要开支就是工资，利润率高的话，就算工资占到30%甚至更高也是合理的，比如保险和广告行业，可以给到员工的提成就20%，这个主要取决于公司的业务类型和利润。有些制造业的产品利润不足5%一个月做300万的生意才15万的利润，哪怕员工工资占到10%也是严重亏损啊 ！
发布时间： 21:54:49&16楼
回复主题：回复主题：[原创]员工工资占公司总营业额的20%甚至更多合理么？
发布时间： 21:53:05&15楼
回复主题：[原创]员工工资占公司总营业额的20%甚至更多合理么？
我在这提下我个人的观点，我个人认为是否先考虑下他们占公司总营业额的20%所带来的效益是否合理，他们是否值得收到这份工资，而不是去考虑是拿了多少，只要他们付出的是值得的，那就是应该的。。。但是我认为一个公司的管理者，遇到这种事情应该先考虑怎么在去创造收益，其次在考虑这个。。而您可以跟你司的管理者讨论下，该怎样处理，员工也是一份义务人，也有一份责任。。事情总有解决的办法。。也在这祝你生意兴隆。。。
发布时间： 20:45:23&14楼
回复主题：[原创]员工工资占公司总营业额的20%甚至更多合理么？
不能因为企业效益下滑而减少支付员工的薪酬，即使减薪也解决不了实际问题，问题在于同业竞争、市场环境等。可考虑末位淘汰或者以工作时间定薪酬（在不减员的情况下减少劳动时间）。
发布时间： 15:14:31&13楼
回复主题：[原创]员工工资占公司总营业额的20%甚至更多合理么？
不同的行业工资所占比例不一定，但从你的公司现状来看，人员太臃肿，效率应该很低，除非你从事的是纯服务业，现在是经营环境不好的时候，企业能生存下去就不错了，你的公司也许应该精兵简政了！
发布时间： 10:30:49&12楼
回复主题：[原创]员工工资占公司总营业额的20%甚至更多合理么？
200人才发了40万,每个人才2000,这让员工怎么活,就是因为员工工资太低,创造不了效益...步入这种恶性循环
发布时间： 09:27:32&11楼
回复主题：回复主题：[原创]员工工资占公司总营业额的20%甚至更多合理么？
员工工资占总营业额的比例没有固定的数据，在确定薪酬时既要考虑所占的比例，还有考虑薪酬的市场行情，使之到达一定的平衡，仅仅考虑所占的比例，大幅调低员工薪酬，会导致核心员工大量流失。企无人则止教训深刻。
发布时间： 09:11:16&10楼
回复主题：[原创]员工工资占公司总营业额的20%甚至更多合理么？
楼主应该说明行业。比如房地产销售行业，这个比例已经算很少的了。但随业绩的下降，工资应该会下降的，但你的为什么不降？这些请仔细说明，否则无法讨论。
发布时间： 22:42:20&9楼
回复主题：[原创]员工工资占公司总营业额的20%甚至更多合理么？
可能有人没有理解我的意思！我想表达的是不管是什么原因导致员工工资占20%的营业额！我想了解的是在管理学和企业发展历程上来说，这样的现象是否合理？
发布时间： 13:54:41&8楼
回复主题：[原创]员工工资占公司总营业额的20%甚至更多合理么？
简直是慢性自杀！所有的销售与成本必须保持严格的正比关系！业绩增加工资增加，业绩下降工资必须下降！这是企业成本与激励管理的核心内容！！麦剑道（）对此有成功的解决办法！
发布时间： 11:52:29&7楼
回复主题：[原创]员工工资占公司总营业额的20%甚至更多合理么？
要看利润是多少
现有20个回复，共2页，目前第<font color="#页
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按企业性质核心员工接私活，老板应该怎么办？ - 经典案例 - 找同行
昨天跟一个朋友Z聊天，谈到了一个困惑了他很久的一个问题：核心员工接私活怎么办？
他创业5年了，带着一帮兄弟打拼，公司现在总算有了起色，正觉得可以放松一下的时候，无意中从其他渠道听说一个他非常信任的员工在外面接私活。我这朋友一下就有点接受不了，觉得他对员工可以说是仁至义尽，怎么这最信任的人能这样做？于是他在跟我聊天的时候问我有什么好办法。我说我也没有什么好办法，我帮你发到找同行网上看看前辈高人有什么好招吧。
简要介绍一下朋友Z的公司情况，从事电信行业，上游是三大电信运营商，下游是业务推广渠道。S是Z一手带起来的老员工了，学历不高但是踏实肯干，得到了Z的重用。几年的时间S就从普通员工成为了公司的业务总监，主要负责下游合作伙伴的沟通和管理。由于一直以来配合互动的都很不错，Z非常信任S，但是一个偶然的机会Z从下游公司那里听说了S背地里介绍下游的合作伙伴去跟其他公司合作，S从中获取部分提成。由于下游业务需求量很大，Z的公司也不可能满足下游企业的全部需求，因此S的这个行为从目前来看并没有直接伤害Z公司的利益。但是长此以往，如果放任下去，事情会变成什么样呢？
Z向我问计，我也觉得很难处理，主要有以下几点考虑：
1、S是公司的核心员工，如果处理不当，会引发公司动荡。而且Z短期也不可能找到一个替代者。
2、S目前的行为虽然未给公司带来直接的损失，但这种行为明显违反了公司的制度，如果不能制止，恐怕会影响公司的风气和士气。
3、S是外地来京，在京的生活成本大家都心知肚明，要买房育儿，他有着强烈的挣钱动力。虽然Z已经给S很好的待遇，肯定是在业内平均水平之上，但是谁也不会嫌钱扎手的。所以S这样做也能让人理解，换位思考一下，我们很多人如果在他的位置上，如果有挣钱的机会，还不会直接损害公司利益情况下，恐怕也会去做了。
但是现在Z该如何处理这件事情呢？
1、装不知道，睁一眼闭一眼，只要不直接损害公司利益，考核指标都能完成就OK吗？
2、直接了当与S当面锣对面鼓地说开？如果谈好了没问题，谈崩了怎么办？
3、旁敲侧击地暗示一下？还有折中的方案吗？
有82人觉得具有操作性。
有26人觉得真受启发。
有63人深有同感。
有32人不同意。
感谢作者：
1981年生于黑龙江，北京大学本科学位。曾在三星电子华北区的营销部工作多年，负责过电子产品的供应链管理及营销企划等工作。期间协同华北区的8个省，超额完成公司当年18亿的销售目标。因看好农产品市场，离职后只身一人赴山东寿光考察一年，分析和积累农产品行业数据及经验。回京后，入职中粮集团电子商务事业部—我买网（属B2C食品电子商务）。先后担任生鲜项目负责人、有机项目负责人、战略发展部经理、广州分公司筹备组组长兼华南采购总监等。负责过战略制定、战略执行、公司战略项目的企划及推进工作，关注食品电子商务的高品质、高毛利、盈利模式、商业模式等。">
找同行网 发起人
如果是我，我会这么做：
1、问他考虑过创业没，如果需要创业，考虑并探讨公司在孵化期能给他的资源（办公场地或资金等）；
2、如果不创业，那么那部分业绩要转移到公司来，超额完成的业绩提成，需要再谈。
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感谢作者：
其实，现在Z要根本解决的问题是：公司下游的业务需求量超过了公司所能供应的范围，这也使得S的业务部分“空耗”，也因此间接降低了S的收入水平（奖金提成）。
对策：增加公司的业务量，使得S能将发给其他公司的业务回归到自己公司来，并因此也能获得相应的提成报酬。不知道，Z，作为公司的当家人，是否有此“能力”？！
另外，不必对S的“出轨”耿耿于怀。假设，Z创业前也是在相同行业的企业任职，并因此积累了客户资源，最后用于自己出来创业。本质上差不多。
第三，作为企业管理者，始终要想明白，员工不是你的私人财富，而是你的合作伙伴。你有义务执行一个“科学的薪酬体系”，让员工跟着你一起发财。你是否对比过，你自认“仁至义尽”的那套在行业水平中却未必具有竞争力的薪酬体系？&
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有5人不同意。
感谢作者：
1972年生于古城西安，96年获得北京邮电大学无线通信学士学位，04年获北京大学MBA学位。增值电信行业从业16年，前8年在中信下属鸿联九五集团从技术员做到公司副总，后8年孤身下海，创办北京宽畅通信技术有限公司，推广“车主秘书”短信服务。目前在北京拥有注册用户90多万，是北京最大的交通信息服务提供商。">
找同行网 发起人
在微信中跟几位老师讨论了一下这个案例，我现在将他们的意见转发上来，供大家学习：
纸上谈兵说几点：
1、在公司尽快培养能接替他的人手，低调合理地进行，可考虑将他的工作职责分给不同的人接或建立制约机制的方案，此为长期准备，要建立制衡机制。否则，解决了他的问题，谁能保证接他班的人不是下一个他呢？（想想河南交通厅）——做好准备打；
2、上面一点做到一定程度了，找机会跟他推心置腹谈一下，列出明确证据，说明他存在此种行为公司都了解，以及此行为造成的对公司风气的损害、创业伙伴之间的猜疑，建议他收手，同时过往不究，甚至考虑给他一点利益，比如分红权、或者提高点待遇。这个前提是老板觉得还想用此人，通过这种方式有可能争取过来。谈时要注意技巧，给他留面子，避免恼羞成怒，将事情谈向反面。（通常每个人都觉得自己在道德上是高尚的）——争取和平解决；
3、在完成1的过程中，隐忍不发，加强对其绩效考核、侧面敲打，不排除用杀鸡给猴看的做法，目的是防止其得寸进尺进一步损害公司利益，不能损害公司利益这是底线。——没做好准备不出手，同时确保公司基本利益。
破裂准备做好了，争取挽回的努力也做了，就看他的回应再确定相应策略了。
手段硬，身段软。我一般都是这样处理。
黄铁鹰老师：
公司的绩效还是有改进的空间，员工的目标公司得不到满足，应该属于员工高配了！可以给此员工更大的舞台。
第一个可能，这个员工不适合打工，适合自己创业做老板。第二个可能，分配机制有问题，这个员工觉得他的业绩和他得到的薪酬奖励不相称。
如果让我来处理桀骜不驯的员工，那就看是否有价值。如果真有能力有价值，理论上可以将雇佣关系变成合作关系。
感谢以上老师对本案例的关注。
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感谢作者：
1972年生于古城西安，96年获得北京邮电大学无线通信学士学位，04年获北京大学MBA学位。增值电信行业从业16年，前8年在中信下属鸿联九五集团从技术员做到公司副总，后8年孤身下海，创办北京宽畅通信技术有限公司，推广“车主秘书”短信服务。目前在北京拥有注册用户90多万，是北京最大的交通信息服务提供商。">
找同行网 发起人
你说的很有道理，Z所在的行业的确存在这样的问题，一个公司由于受到各方条件的约束，能做的规模被客观条件控制了。于是很多公司都选择开办多家或收购其他公司来扩大规模，但是这新开和收购两个方式也不是能轻易操作的。所以从增加业务量的方式只是理论中可行，但实际上很难操作。
对于你说的老板应该放宽心胸，理解员工为何会做出这样的事情，我也表示赞同，绝大多数老板也都是从员工做起来的。对老板来说这样的员工往往就是5年前的自己。但是从公司管理的角度，这种行为应该受到必要管制，放任自流必成大患。
至于你提到的薪酬问题，据我了解应该还是不错的了。其实说到薪酬，其中有个悖论，难道说高薪就一定能养廉了吗？员工的薪酬永远只是员工创造价值的一部分，那么跟员工干私活获得100%的收益相比，永远都是“私活>打工”。所以在假设员工需求无限的前提下，员工必然会选择去干私活。所以薪酬仅仅是其中一部分，公司一定要有足够的监督和制约机制，增加干私活的违规成本，才能将价值天平扭转成为“私活<打工”。
有点小跑题了，这个案例核心倒不是讨论为什么员工会干私活，而是干了私活，老板该怎么办。我觉得我转发的李坚刚的方案有比较强的可行性。
有9人觉得具有操作性。
有1人觉得真受启发。
有3人深有同感。
有4人不同意。
感谢作者：
企业并购及重组专家。1955年出生于吉林，曾任香港华润创业董事总经理和深圳万科公司等四家上市公司执行董事。主持过13个公司的收购、以及收购后的重组和整合，收购金额达15亿美元。2001年起受北大光华管理学院邀请担任访问教授，2008年始历年都被评为最受MBA欢迎的老师。 是《哈佛商业评论》（中文版）全球发表文章最多的学者，2010年获该杂志“最佳中国案例研究奖”。并著有《斗大黄金印》、《领导羊》、《天生企业家》和《海底捞，你学不会》等著作。">
企业并购及重组专家
<p class="sponsorforpost zth-post-detail-author"
name="1955年出生于吉林，曾任香港华润创业董事总经理和深圳万科公司等四家上市公司执行董事。主持过13个公司的收购、以及收购后的重组和整合，收购金额达15亿美元。2001年起受北大光华管理学院邀请担任访问教授，2008年始历年都被评为最受MBA欢迎的老师。 是《哈佛商业评论》（中文版）全球发表文章最多的学者，2010年获该杂志“最佳中国案例研究奖”。并著有《斗大黄金印》、《领导羊》、《天生企业家》和《海底捞，你学不会》等著作。找同行网的创始人之一。">
找同行 发起人
徐放好！我在微信上的发言是转发别人的看法。
你朋友这个问题应该从历史的角度看。什么时候开始的？ 程度有多深？利益有多大？我见过类似的情况，有些是自生自灭。
有几种原因可以导致自生自灭：
1）正道拿钱的利益越来越大，当事人会自己收手。
2）那个生意已经不赚钱。
3）随着当事人对生意和人生看法的成熟，知道一个稳定工作的重要性和自己开公司不容易，也可能自动停了这种不稳定的生意。
最主要要判断一下，他这种生意最开始做的时候，是不是明显和公司利益冲突的；还是比较难界定？如果刚开始，这种生意和公司不沾边，员工顺手介绍个别的公司做，是应该可以谅解的！
总之，要动态和历史的看。&人需要被提醒胜于被教育！
有3人觉得具有操作性。
有8人觉得真受启发。
有5人深有同感。
有1人不同意。
感谢作者：
建议先反思自己的“土壤”问题，这样对未来也最有利，否则换个经理人可能还这样。
其次，在自己公司创造的业绩不但有正当的奖金，还有荣誉、面子和骄傲等等．联想杨元庆和郭为赛马的时候，包括他们的得力下属，谁也不会把自己的订单送给别的企业要回扣，因为不仅仅是钱的问题．但另一个并行的事业部ＬＡＳ系统集成业务是业务员自己挣钱买房买车，公司赔钱．
可以换位思考为何接私活，背后的原因，是私活不在绩效指标之内，还是打麻将亏空了，还是别的原因……区分出根本原因也有益于改进自己公司的土壤，加强企业文化的培养。
最后，轻易不当面对质点破，给对方以面子和自尊心，适当的交心怀柔政策，以柔克刚、海纳百川，而不是刚强易断、两败俱伤。
有5人觉得具有操作性。
有4人觉得真受启发。
有2人深有同感。
人不同意。
感谢作者：
1976年生于湖北荆州，毕业于工艺美术系，14年打工，2年自主创业，2011年11月加入盛和塾至今，经历了从美术设计转向销售、从销售转向管理、从管理走向创业的过程，最近7年一直接触连锁体系。喜欢Yello黄的那句话：管理是具体的！">
找同行网 发起人
个人愚见、比较直接：
打雷、闪电的时候，小孩子往往都会害怕，想让父母保护，作为父母，自己再怎么害怕，也必须顶上！怕这怕那，做不了事。先下决心，呵呵。
按照上面的描述的内容：没有直接损害公司利益、是公司业务之外的事情，说到底：这属于道德范畴问题。既然是道德范畴问题，就先好好“中医”吧，没有不犯错的下属，知错就改好孩子，关键在于我们的态度与引导。实在医不好，也只能“西医”。毕竟，革命没有原则，尤其革命的领头人都忍受不了“诱惑”，意志不坚定，即使哪天公司做大了，S的职务更高、权力更大，也随时有被“高薪挖走”的可能，那时候，岂不更惨？把苗头扼杀在摇篮，远比将来“救大火”强，呵呵。
1、回忆、恳谈与感动。
既然是Z一手提拔起来的下属，一定有很多“革命故事”，把团队中感动的、感人的、两个人一起奋斗的、这个S有代表性的、尤其是关于公司变化、团队成长的故事，挑选几个，找机会，好好恳谈……一次不行两次，两次不行再来……达到两个人互相感动的程度就算达到目标。
2、明确表明立场：可以犯错，但知错必改！另外，高管必须经得起“诱惑”。
完成第一件事情，表明立场：人无完人，在前进的路上，都有可能犯错，但是必须互相提醒、互相促进，老板不足的，也可以改进，员工不足的，尤其高管，更得带头改变。这一步非常关键，需要详细恳谈出这次事情是仅仅因为“钱”的问题，还是因为其它原因。Z需要表现出无比的大度、宽容……要让S从灵魂深处感受到Z的出发点在于帮助、提升、以后重用对方，而不是指责和批评。更要通过这件事，适当再放权和让其做几件重要的事情。让其感受到，Z确实是要用的人。（诚恳建议：公司做得再大，老板也不要想休息，那样员工看不到更大的希望，就开始增加无名的压力……或者说，即使真正想短暂休息，也不要让员工感觉到你休息，让他们从毛孔里都感受到你干得比他们累、比他们苦……呵呵，我是不是站着说话不腰疼！）
3、看表现。
完成前两件事情，尤其自己以身作则的改变（如果员工从老板身上看到更大希望，应该更有干劲），应该会有改变。如果这样都不行的话，再明确恳谈一次，事不过三！这样的鞠躬尽瘁都改变不了的高管，我想，也没有必要再看以后。那就“西医”吧。呵呵。
4、“备胎”与“竞争”。
任何公司的发展，都不是靠一个、或者两个“神人”可以做大的，虽然我本人做了近10年除老板之外的最高领导，但仔细想想，那时的自己，与那时的那些老板们相比，确实还是在很多方面不足的，内心深处，还是充满了敬佩与爱戴，从某种程度上说，内心还是接受阳光的、公司做大做好的建议的……为了公司发展，也为团队更强大，适当增加一两个二把手、三把手，是必须接受、也是公司做大的需要！换句话说，公司发展速度够快，高管们一则看到更大的希望（不会为旁边一点点利益动心），二则忙得没有时间顾忌其它。
最后，想想当初开始革命的时候、形势窘迫的时候，都挺过来了，现在，物质与精神都大大增强啦，没有什么值得畏惧的，真诚祝福凯旋！呵呵！
有12人觉得具有操作性。
有2人觉得真受启发。
有3人深有同感。
有3人不同意。
感谢作者：
1972年生于古城西安，96年获得北京邮电大学无线通信学士学位，04年获北京大学MBA学位。增值电信行业从业16年，前8年在中信下属鸿联九五集团从技术员做到公司副总，后8年孤身下海，创办北京宽畅通信技术有限公司，推广“车主秘书”短信服务。目前在北京拥有注册用户90多万，是北京最大的交通信息服务提供商。">
找同行网 发起人
感谢各位的回复，总结几天以来大家的回复，意见基本上是一致的。在此总结一二：
1、要分析出现问题的原因，是薪酬问题的可以考虑调整薪酬结构，是管理机制问题的要加强管理，是业务问题的要促进公司业务发展。
2、仔细了解分析员工做私活的性质，如果的确对公司利益没有直接的伤害，而且时间周期也比较短，涉入不深，属于可以挽救的对象。
3、重点岗位一定要有备份的选择，不能将鸡蛋放到一个篮子里。
4、真诚与员工沟通，沟通要有技巧。按老肖的话是“身段要软，手段要硬”，老高的方式是“忆苦思甜，以情动人”，黄老师的一句话说的更好“人需要被提醒胜于被教育！”。
5、做好上述准备后，处理的方式可以根据互动的情况灵活处理，可软，可硬，可安抚招安，可壮士断腕。
替我那朋友谢了各位老师。
有2人觉得具有操作性。
有2人觉得真受启发。
有2人深有同感。
人不同意。
感谢作者：
这个案例似乎已有定论，也谈谈我经历过的对此类事的处理方式。
我们公司在每位员工入职时，劳动合同上有一篇“职业操守守则”的签订，里面对行贿受贿、干私活等等类似事情有明确界定。我们给员工传递的原则是：相信每一位员工的诚信，而一旦发现违规，毫不留情，永不信任。其实实际操作时，对于还有用的员工、没触及底线的员工，基本上也是睁只眼闭只眼；对于不想留的员工，此篇守则是可以随时解除劳动合同及追索责任的有力依据。
总会有人触电，每隔几年，我们会根据具体情况，找出靶子，动用此篇守则。我亲手处理过两人，一人是曾经的技术骨干，但状态和知识结构已经不适合公司，干了点私活，我们以此为理由主动劝退，但通报全员；另一人是高管，性质有点恶劣，公司出动资源，全力以赴发起诉讼，最终胜诉。实际没给公司造成太多损失，但我们必须坚决表明对于此类事情的态度。
人都是有劣根性的，阶段性杀一儆百，敲打与谈感情并存才是有效。
我们公司的背景：小型的外资IT企业，薪酬适中，福利良好，晋升渠道通畅，对员工的要求也是业内出名的苛刻，员工流失率较低。&
有17人觉得具有操作性。
有4人觉得真受启发。
有4人深有同感。
有5人不同意。
感谢作者：
要是我我会暂时装作不知道，逐步扩大生产满足市场需求，让外面的单子自己全部能做完。如果不是自已公司的业务范围的找同行合作完成，每年给业务员销售额，提高其完成任务后的奖金，让这些外单公司可控。如果是技术人员这么做，提高他的职位，增加其他一线技术人员，逐步分担他的实际工作，做到每个订单公司都有记录，你自己定期不定期了解情况，加深你对他的感情投资。
有5人觉得具有操作性。
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有3人不同意。
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