融资过后，创业者与投资人该保持一种怎样关系呢？
随着中国的创业热潮以及VC/PE行业的飞速发展，越来越多的创业者和投资人总在“选择”“被选择”，创业者和投资人之间的关系也很微妙，就像处对象一样，为了不同观点吵架分手是常有的事，相爱容易，相处难，找到钱后与投资者和谐相处发展更是难中之难，那么融资过后，创业者与投资人该保持一种怎样的关系呢？
其实投资人和创业者的关系也是影响企业发展的关键问题之一，投资人与创业者之间良好的互动关系能更好的促进双方协同前进，达到共赢的局面。投资人不仅是提供资金，还应该把自己当作是创业者的联合创始人，从创业者的角度来思考问题。正如青山资本创始人张野曾分享他在早期投资过程中积累下来的方法，与创业者相处的四招：
第一招：投人不疑
一旦决定了投资，就要对这个创业者深信不疑。
口头说相信一个人容易，但做到心里真正相信很难。在我看来，投资人的内心要非常坚定。一经投出，绝不生疑，坚信TA就是这个品类里最后的赢家。
这就像结婚恋爱。结婚之前的两人，多半处在恋爱的甜蜜期里，我们会多看到对方的好，很容易忽略对方的缺点。早期投资在投资之前，我们会看到这个创始人的潜力，看到这个创始人诸如聪明、韧性或者执着之类的闪光点。
而投资之后，一旦项目进入推进流程，也可能会发现这个创业者的有些Sense可能不够，投资人在一旁看着，感觉不对的时候会替创业干着急，甚至会出现对创业者本身能力的怀疑。而这样的怀疑，恰恰可能会是一些矛盾的开始。
要想投人不疑，我们必须要意识到一个现实：所有的早期创业项目都是千疮百孔的。说不投一个项目，可以列出一万个理由，但是一旦决定了投资，就要对这个创业者深信不疑。过去数万年的人类发展史，都是因为简单相信和相互认知，才使得陌生人变的熟悉，发生有效合作。如果投资人跟创业者才沟通三个回合，就丧失了信心，开始寻找替代方案，这样的项目，是无论如何也做不好的。
第二招：并驾齐驱
不要站在远处指手画脚，而是站在创业者的角度合伙创业。
伴随着一个投资项目的close之后，投资人和创业者的关系或多或少地会变得微妙。作为项目的掌舵人，创业者有自己的切口和推进节奏，但投资人也有自己的意见和建议。所以，过往很多投资人都在讲“只帮忙，不添乱”，然而，话好讲，事难做。“只帮忙，不添乱”的尺度该如何把控？这是很多投资人，尤其是年轻的投资经理非常头疼的问题。做到这一点非常难，很多投资人的意见多半在创业者的眼里，就变成投资人指手画脚，干涉项目的进度。
如何避免这种尴尬的情况的发生？
在项目投资后，投资经理可以把自己的角度稍微调整下，把自己想象成创业公司的一员，甚至是想象成自己一个联合创始人的身份和创业者一起，想象这时候应该做些什么，甚至和他一起办公，一起外出跑跑现场。当投资人自己有切实的感受，接地气之后，未来提的意见和建议会更中肯，给到的资源才能真正雪中送炭。
第三招：减少噪音
在创业者的信息采集系统里，投资人的声音是比较重要的一种声音。不管投资人说了什么，创业者都会试图听到并且反馈。因此，为了防止出现不必要的信息干扰，投资人的信息输出就要尽量简练、完整、重要和有效。投资人尽量减少无效的信息输出，对于行业内的“八卦“、”趣事“”知识“”方法论“等尽量在去伪存真去粗取精后再传达给创业者，尊重创业者自己的节奏，不要在过程中时不时的打乱、点评、指摘。消除这种噪音，可以让创业者更专注的俯身在自己的事情上。
第四招：长期投资
长期投资，真正把创业者当做心灵上的family member。
投资和创业的关系，有时候得像你跟自己的家人。说不抛弃不放弃也好，休戚与共也好，感同身受也好，如果投资跟创业的感觉，能找到跟家庭成员之间的那种感情和状态，这个关系基本就成功了。
一般来讲，被投资人选定的创业者无论是他个人还是所做的项目都有很大潜力，即使是创业者是草根状态起步，一无所有起步，只要能找到这种家庭成员之间的信任关系，所谓“相识于微时”。一路创业，一路成长，即使一个项目失败了，但是只要这个创业者还有创业的心和韧劲，总有一天会有所成就。
一般融资过后，创业者从投资人身上得到的不仅仅是资金的帮助，还有资源、人脉等。创业者要想从投资人身上获得更多的帮助，就必须维系好与投资人的关系，不管是通过电子邮件还是通过电话，定期向投资人汇报，保证他们的知情权。创业者应该向投资人定期汇报哪些方面呢？
1-2个关键数据
比如，最近6-12个月的每月或其他收入指标，也可以提供增长率之类的数据。最好也要提到利润或者其他比较重要的财务指标。还可以包括用户增长率、用户保持率或者其他关键数据。
近期的团队动向，如最近招了哪些人？用一句话描述每个人的情况，重点突出新员工的特殊点。介绍团队规模和团队成长率。
包括产品开发的里程碑、完成的目标、之后的关键项目等。
合作伙伴关系
近期发展的某些重要的业务合作伙伴。
企业所在领域里发生的某些比较重大事件。
向投资人汇报创业企业当前现金的状况，特别是资金消耗的情况。同时预测一下，根据现金流情况判断公司还能坚持几个月，或者走多远？
创业者需要投资人为企业提供什么样的帮助。
其实投资人和创业者的目标是一致的，都是希望经营一家能够赚钱并且能够为投资人创造价值的企业，想要保持企业的稳定运营，投资者一定要给予创业者充分信任，创业者的坦率与真诚也是必不可少的。融资过后，投资人与创业者能够维持一段良好的关系需要双方共同的努力，投资人与创业者之间良好的关系也能够促使企业的发展之路越来越顺畅！
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创业者之殇：投资人与创业者关系谜题
来源：《新楚商》&
　　本刊记者/杨阳
　　投资人与创业者之争，本质上是公司治理结构寻求平衡的一个过程。但在燥热的资本市场下，有业内人士这样形容当下的投资人：“他们就像水会自由流动，哪里吸引力更大，就去哪里。一旦发现这个企业很有希望，创业成功的欲望会激励他脱离原行业而去企业。”
　　创业者眼中的“天使”投资人，现在也开始把持不住内心的燥热，从幕后走向台前，开始参与到一家家公司的具体运作当中。
　　近日，九鼎投资发布公告称，已与各股东签署协议，出资约3.6亿元对其进行增资，增资完成后将持有天源证券51%股权。无独有偶，当月弘毅投资也宣布，通过旗下弘和医疗服务集团，并购上海最大民营医院杨思医院。
　　圈中，大概可以分为两类投资者，一是纯运作资本，从投资之日开始就已筹划好退出路径；另外一类投资者，除去资金的投入往往参与到企业的具体经营过程中，甚至以CEO或其他管理者的姿态介入被投公司。
　　如今，投资者与创业者的界限越来越模糊，不少人游走在其间，享受着两边的收益。但投资者、管理者这两重身份的“鱼与熊掌”能否兼得？主动介入企业经营，到底是“主动出击”还是“不务正业”？
　　“鱼水”之情下的利益之争
　　“就像水会自由流动，哪里吸引力更大，就去哪里。做投资的人，一旦发现这个企业很有希望，创业成功的欲望会激励他脱离原行业而去企业。”2014年11月中旬，君盛投资创始人、董事长廖梓君此前对媒体如是说。
　　事实上，廖梓君所言并非危言耸听。早在日，在香港上市的国内大型照明企业雷士照明发布公告称，原董事长兼CEO因“个人原因”辞去一切职务。同时，由软银赛富基金合伙人接任董事长，而CEO一职则来自第三大股东施耐德。“照明狂人”吴长江被“VC教父”阎焱取而代之，这被不少人解读为“投资人夺权的新案例”，关于投资人与创业人关系的话题也随着雷士照明事件的发酵引发热议。
　　廖梓君称，投资人与创业人从不认识到相互接触，相互了解，最终做出结合与否的决定，肯定是基于某种目标的相同。由于创业人所追求的企业发展也正是投资人所追求的利益最大化，因此，两者的诉求在某种程度上保持高度一致，所作所为亦不约而同为同一目标，这即是所谓契约精神。
　　投资人所代表的资本市场，对创业人来说不可或缺，一旦创业人与资本情投意合，成长中的创业企业就有希望凭借资本输入的新鲜血液，在最短的时间内甩开竞争对手，一骑绝尘。而创业企业的发展和壮大，同时也会为投资人带来了不菲的资本收益。
　　对投资人来说，因为他们无法真的驾驭公司方向，也难以像创业人一样兢兢业业地为自己的生意全力以赴，因此，他们离不开创业人。雷士照明创始人吴长江在出局百日后，便再度回归，虽然未能获董事会席位，但公司运营则必须由他操控，才能保证正常运转，而终于成为董事长的阎焱，则无法理顺这样一家上下游有诸多“牵连”的公司，也便不再提起“投资就是一种要征服的感觉”。
　　对创业人来说，投资人拥有投资成功案例的多少直接决定其品牌价值和企业对其的信任度，因此，一些创业人通过引入投资人，最终使自己的企业成功实现上市，其对投资人亦是心存感激的。
　　从某种意义上讲，一旦签署了合作协议，投资人与创业人之间就是鱼和水的关系，双方只有慢慢培养出默契和感情，才能达到互利共赢的效果。
　　事实上，创业人与投资人的成功结合并不就意味着一切都是美好的，其结合只能是企业与资本对接与运作的开始。虽然投资人与创业人都是以做大企业、博取更大利润为终极目标，但投资人与创业人的关系是一种相互利益既统一又对立的辩证关系。一家企业在注入外来资本之后，创业人与投资人之间的各种较量与暗战就不可避免。
　　雷士照明事件被媒介解读为创业人与投资人的控股权之争。然而，在控股权之争的背后，实际上更存在着一种游戏规则、价值观和理念上的分歧和较量。与控股权之争的最后一战相比，这种分歧和较量更加频繁、更为深远，甚至贯穿企业与资本结合的始终。
　　首先，在游戏规则的制定上，投资人显然更有主导权。投资人在与创业人谈判时，首先要保障自己的利益，实现投入资本或权益的保值增值，为此，专业老道的投资人很有可能通过制度、市场机制和公司治理的安排约束创业人，以便转移转嫁风险。比如，在投资人的投资条款中一般会规定：“若企业在约定时间内未上市成功，企业需将投资款项如数归还，并支付利息等”，以此实现无风险运作，损失的只是机会成本，而创业人的企业则可能因为沉重的资金压力而陷入困境。这种投资人利用法律制度、市场机制和公司治理不完善与创业人自我保护意识和能力欠缺而采取的控制权争夺，在商业世界的竞争中虽显残酷，但在法律和规则方面却是无可厚非的。
　　鱼与熊掌兼得的样板
　　一位业内资人士总结道：投资者与创业者之间的界限越来越模糊，正是由于这其中不乏鱼与熊掌兼得的成功样板，才导致投资机构频现控股型投资 。
　　四年半前的就是一个典型的案例。从雷军决定重新创业的那一刻，或许他自己也难以预料，就在2014年11月，小米的估值已经飙升至300亿美元。
　　众所周知，创办小米之前，雷军更多的是一个驰骋在投资领域的天使投资人。2006年起，雷军开始切入移动互联网投资。首先是乐讯，接着是UCWEB、YY、瓦力语聊等一系列同类公司。雷军曾表示，投资的20家公司主要时间是在辞去CEO后，2008年到2010年的这三年。
　　尽管投资已然获利不菲，雷军仍然在经历一番思想纠葛后的2010年4月，与Google中国工程研究院原副院长林斌等六人联合创办了。
　　相隔四年半后，在雷军操盘下，小米含税销售额约330亿，同比增长149%。如果从终端出货量来看，小米甚至打败了三星等一线智能手机品牌。
　　“很多投资者都曾经创办过企业，做过投资后会发现一些项目，自己跃跃欲试。”羊城创意园创新谷投资部经理黄志刚向记者分析指出：雷军是跨界的典型代表，有了好项目，宁愿自己做才放心。
　　“实际上，企业家跟投资人之间的界限是很模糊的，因为很多投资人原来就是做企业的，可能因为各种原因才退居到二线。时间一长，他们就会耐不住要出来重新创业。”深圳战国策咨询机构首席分析师杨群也向记者指出。
　　在投资人重新创业的案例中，猎豹CEO可能又是一个典型。至11月21日，猎豹移动上市半年以来，市值达到25.7亿美元。据猎豹招股书显示，傅盛持股17%，其财富在眼下高达4亿美元。
　　显然，如果傅盛在2009年没离开中国选择重新创业，是不可能达到这样的高度。“他在经纬中国完成了许多投资项目，如果傅盛继续待在这里将来一定会成为优秀的VC之一。”经纬中国创始人之一曾这样评价傅盛，“看到许多好的项目，可牛（即现在的猎豹）就是其中一项，很心动，想自己创业。”而张颖没有拦着傅盛，反而支持了他，还参与投资。
　　不过，并非每一个投资者都能顺利实现转身，带领企业走向辉煌。人人网CEO似乎就站在雷军的对面。
　　“陈一舟是一个好的投资者，但不太像是一个好的经营管理者。”著名独立IT评论人洪波如是评价。
　　人人公司截至日第三季度未经审计财务报告显示，其第三季度净营业收入为2160万美元，较2013年同期下降47.4%；净亏损为3810万美元，2013年同期净亏损为2460万美元。
　　人人公司的辉煌要追溯到2005年。当年，加盟千橡互动（人人公司前身），任副总，为校内网（人人网前身）实际负责人，此后校内网成长为国内最大SNS社区。2009年，许离职，陈一舟则从幕后走到台前。2009年8月，校内网改名人人网，用户群体从校内跨向校外。此后，人人公司反而逐渐走向衰落。
　　创业者与投资人的相处之道
　　一位业内资深人士称，正是由于投资者与创业者之间的界限越来越模糊，越来越多的专业投资机构，越来越不满足于在幕后担纲简单的投资人角色，频频走向前台，操盘企业。投资人通过股权投资，直接控股被投企业――这意味着，投资者从战略投资者的身份，变为了企业最直接的掌舵人。
　　近年来，投资人与创业人关系破裂的案例屡见不鲜，特别是2011年以来，市场的不景气让创业人与投资人的矛盾开始集中爆发。
　　2011年8月，冲击A股上市失败的，失落之余怒斥投资方鼎晖，称“引入鼎晖是俏江南最大的失误，毫无意义”。曾试图清退这笔投资，但鼎晖要求翻倍回报，双方没有谈拢。一时间，创业人与投资人双方反目成仇，矛盾公开暴露在公众面前。
　　2012年2月，奢侈品电商尊酷网CEO侯煜疆在董事会上被强行辞退。侯煜疆对董事会决议提出质疑，不予签字。侯煜疆离开公司原因为投资方好望角投资质疑其在广告投放方面的效果，同时认为尊酷网未达到预期目标。侯煜疆认为，董事会这一决断并不合规矩，是“夺取创业者成果”。
　　2007年，深圳高特佳投资(,)。严格意义上，这不是一次投资，而是一次收购。高特佳收购了博雅85%股权。收购完成后，高特佳董事长兼任博雅生物董事长约半年时间，并派驻了一个财务总监。
　　对此，联新资本合伙人曲列锋认为，做控股投资的机会，可遇不可求。“在中国企业家里，对少壮派企业，控股挺难的；把自己的控股权转手给竞争公司，目前大多数企业家还难接受。”
　　而君盛投资创始人、董事长廖梓君则从投资行业角度，向记者表达了对“控股”的担忧。她认为控股投资不属于PE的商业模式。“如果原盈利模式变成自己去管理，那一定是过程中发生偏差，可能是创业团队不能完全信任，或是业绩不达标，最后自己成大股东，这一般是计划外的事情，和行业商业模式是冲突的。”
　　对于投资人与创业人的相处之道，廖梓君补充道，创业人从想要融资的那一刻起就要清醒的认识到，所有的投资人都是以追求资本的增值为最大的动机，投资方不是慈善组织，他们投资的唯一目的，就是要创业人创造数倍、数十倍、甚至上百倍的回报价值。因此，创业人要在充分评估企业现状和发展前景的情况下引入合适的外部投资者，双方的价值观以及未来发展方向是否相同是决定投资与否的前提。
　　其次，创业人要学会同投资人说不。创业人要和投资人有明确的协议，包括将来投资人如何退出的方式，要通过合同来制约，而不是拿到钱后再从绵羊变成狼。很多创业人总觉得投资人不会动他，董事会离开他企业就没法管理了，所以不做约定，这是误区。
（责任编辑：HN025）
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他们要聊的是关于投资人转为创业者的心路历程，以及传统服饰行业供应链的秘密。
　　VC界有条不成文的规矩：对待从事过投资的创业者需要万分谨慎。原因在于他们充分了解投资人的痛点，容易用行业观察和洞见拼凑一个“2VC”的美丽故事。而创业的投资人自身也面临跳出“comfort zone”的难题：过去的光环仰赖于思考和观察，但这并不是早期创业成功的全部。
　　郭达裕是前IDG早期项目负责人，参与投资过扇贝网、猿题库、轻轻家教、停简单、普道财税、筷好味等著名互联网企业。但当他 2015 年八月开始创业的时候，却选择了一条更为传统的道路：T恤定制。对于长期浸淫在互联网思维中的人来说，这不是轻松的决定。它意味着需要和传统行业进行密切合作。落地的执行和实打实的利润才是这些老板们关心的话题。而这是投资人在创业者面前最大的软肋。
　　在所有的创业领域中，消费品属于门槛比较高的行业。如果缺乏对于整体的行业观察和强大的执行力，初创企业很难在前后端压力的共同夹击下存活下来。在郭达裕看来，这也是为什么各个服饰定制企业没有做大的原因：前端风格不明确，无法精准命中人群。后端又缺乏供应链知识储备，对于尾货、库存的认识几乎停留在消费者水平。这个领域的初创公司要想存活，只有改变原有市场的供需关系，挖掘原有市场的获利空间，才有可能把中间毛利挤出来。
　　今天，我们请到了峰瑞资本创始合伙人李丰和T恤定制平台“T 社”CEO郭达裕来进行一场AMA。他们要聊的是关于投资人转为创业者的心路历程，以及传统服饰行业供应链的秘密。
　　李 = 李丰，峰瑞资本创始合伙人。
　　郭 = 郭达裕，T 恤定制平台“T 社”CEO，前IDG早期项目负责人
　　“投资人往往执行力比较弱”
　　李：从投资者换变成创业者，最大的区别体会是什么？
　　郭：一个好的创业者需要具备三点，第一是眼光、第二是组织能力、第三是执行能力。
　　眼光指的是能看到一些大家不一定看到的。组织能力就是找人、找钱，找资源。这也是投资者看项目时常常提到的 “看人” 的一部分：一个有经验的创业者，或是在大公司呆过比较长时间的人，在找人和找资源上肯定有优势，甚至可以靠自己在人和经验上的积累，快速启动一项工程。执行能力，通俗地说就是一个人够不够狠，是不是有办法快速把事情落地，等等。当然高执行力的人并不一定都是自己干，也包括分配给合适的人去执行。
　　我觉得好的投资人往往具备第一和第二，即眼光和组织能力，但执行能力往往会比较弱。这也是为什么有些投资人对从事咨询或投资超过 3 年以上的创业者有偏见，因为担心这类创业者落地能力不一定强，可能策略层面和执行层面会有差距。
　　对我来说，从投资人变成创业者最大的区别和考验就是执行。之前管理投资项目的时候，我会跟创业者说有哪些方法可以尝试，可以玩；有时候还会觉得他们动作稍微慢了点。但真正开始创业的时候，我发现有时候执行起来确实会遇到各种各样的问题，甚至有时候想法已经摆在你面前，但是找不到合适的人，或者自己没有能力去执行。
　　李：有什么转变是以前完全预料不到的？
　　郭：意料之外的转变可能是所谓的 “接地气”。原本觉得自己是投资人，多少还是会有点高高在上的感觉。开始创业以后，我发现自己原来可以非常接地气，有时候谈个合作需要看别人脸色。我跑过很多地方的厂，从山东到江浙再到广东和福建，很多传统行业出身的老板就是比较现实，不跟你讲故事，不愿意听未来，就认准你能不能给他们赚钱。
　　做投资的时候基本都在北上广深这类一线城市跑，因为互联网公司多。开始创业的时候，特别是涉及到供应链的问题，还是得下去走。而工厂又基本开设在人工成本比较低的地方，比如大城市周边比较偏远的地方。这就需要自己开车过去一家一家拜访。有一次还跟合伙人在台风登陆之前开车去广东，因为对方的时间很不容易约。虽然大部分合作伙伴都是通过朋友介绍，但跟传统老板打交道还是不太容易。一次两次刷脸是可以的，但最终人家还是实打实看你能不能给他赚钱。讲故事没用。
　　李：现在再转回投资者会和以前有什么不同？
　　郭：如果再次做回投资人，我可能会更容易从创业者的角度去思考。之前跟创业者聊的内容都是大方向、行业、模式等等。现在跟自己投资过的公司、创业的小伙伴们聊天的时候，除了会聊之前聊的大方向，还会谈找人如何苦逼、被候选人拒绝、法律问题、公司管理、如何调动起大家积极性，让员工自愿加班等等。这样大家聊得更深，会有更多共鸣。
　　比如我会经常和其他创业者聊招人的方法，结论是朋友介绍来的人比较靠谱。所以我现在跟各种互联网公司的高管打好交道，再通过他们介绍一些想要出来、或刚出来创业的人。然后去参加一些创业者分享活动，招人会简单不少。当然，前期在招将的时候比较累。一旦将招得差不多了，基本就让将去招兵了。
　　服饰创业前仆后继，先驱先烈告诉我们什么？
　　李：为什么选择做个性化定制服饰这个方向？
　　郭：从宏观层面来看，这一波年轻消费群体可支配的收入较多，有较高的消费能力，追求产品形成中的参与感并且乐于分享。他们更乐于表达，对于个性化产品需求，和基于情感互动的参与感消费逐渐提高。
　　我从去年年底开始留意定制这个方向，就先从淘宝和京东上看定制这个品类。这些平台上的产品特征是量大而散。然后我再看了原创设计师产品或平台，以及美国定制 Tee 这个方向。对于为什么之前做这一行的人暂时没有成功，我得到了一些自己的结论。
　　先从淘宝说起。用户上淘宝找定制，目的性非常明确。基于商品的搜索，每一次购买都会带来同一个商品在不同店家的展示和比较。用户对于价格非常敏感，没有对店铺或品牌的忠诚度，所以价格就是提不上去。每次吸引用户进来的流量成本都一样，所以每一单他们都得尽可能去赚钱。
　　除此以外，不少淘宝商家不一定有自己的作坊或工厂，只是一个中间商。接到单以后再找工厂制作，中间又要砍掉一部分利润。结果就是最终落到制作本身的成本低，质量不好。对于用户来说，定制本身没有退换货，用户试错成本高。由于价格提不上，用户没有忠诚度，靠洗流量赚钱，比较难做大。
　　再看那些 “一件起印” 的公司们。它们基本很难做到收支平衡，特别是那些从移动端下手的项目。因为首先要花成本吸引用户下载 App，然后还要把 App 用户转化成购买者。而且用户购买的频次低，很难形成粘性。假设一个 App 获取成本为 10 元，销售转化率为 1-3%。由于缺乏品牌和情感溢价，卖的价格比较难突破 100 元。这笔账比较难算。
　　除了成本问题外，获取用户也是 “一件起印” 模式的死穴。即使在传统的线下模式，这类企业最多也就是拉用户，然后希望把他们转化成批量用户。但最终问题是 “一件起印” 的用户跟批量购买的用户并是不一个群体。所以前景并不乐观。
　　李：这个方向国内外无数人前仆后继做过，你从这些先驱先烈上看到了什么？
　　郭：如果一开始从后端切这些分散的用户其实非常难，因为成本会算不过来。我觉得最好的切入点是借助一些小 V 或者大 V 这种比较活跃的群体，先把这部分人圈进来，然后再切向更多的群体。
　　从前端来看，定制本身能吸引到的群体就是这几类：
　　有设计能力有粉丝的群体。
　　没有设计能力有粉丝的群体。
　　没有设计能力又没有粉丝的群体。
　　“一件起印” 类的企业针对的就是既没有设计能力也没有粉丝的群体，解决方式是通过一些模板来进行服务。这部分人群并不能产生很好的收益。
　　初创公司想要盈利的话需要依赖另外两拨人，一个是有设计能力有粉丝的群体，一个是没有设计能力有粉丝的群体。如果要切这两类人的话，在前端需要拉高自己网站的格调，让他们看到你的网站会想要跟你合作。我和很多设计师和有设计能力或原创品牌的人聊过，他们首先看中的是定制平台的高格调。不然他们看到你的网站会感觉特别 low，理都不想理；觉得你跟淘宝或者大部分定制平台没有本质的差别。
　　切有设计能力和有粉丝的这一部分就相对容易了，本质上就是让他们在你的平台上开店、赚到钱或能与粉丝更好地互动。所谓赚到钱就是能尽可能方便地赚钱，不需要花太多精力。比如众筹模式就能让这些有设计能力又有粉丝的群体在上面开店，产品制作前就可以开始售卖或赠送给他们的粉丝。这样他就不用担心供应链和物流的事情。但我们切的这类人群并不拥有特别大量的粉丝，更多的是没有被服务好的意见领袖。他们可能只有几百或几千的粉丝，但都是极度活跃的粉丝或用户者。我觉得这些人没有被供应链或制造商很好地服务。
　　当面对缺乏或者只有一点点设计能力、但有一定粉丝的群体，平台需要降低设计门槛。所谓降低设计门槛可以包括：提供设计素材库(第三方)、众包。这样就可以降低这类用户的设计门槛。
　　总结来说，这一行业的后端要求提高留存，把产品做得足够好。当用户收到你的产品时，他们会觉得真的是好，之后会愿意继续用。前端就是拉新，把自己的风格、调调拉上去，用户看到你之后就有冲动跟你合作。
　　这个领域我看过十几个项目。一些企业有前端没有后端，或者有后端没有前端。真正能把前端后端同时玩好的，我确实没有看到比较强的。因为自己又特别喜欢 Tee，才选择亲自做。
　　李：为什么选择现在的中国来做这个项目？这个时间、地区会让你有什么特别的条件和机会吗？
　　郭：先从后端供应链的配合来说。几年前，像印花厂这样的供应端对于这类定制需求的兴趣没有这么大，原因是他们能接到一大堆品牌公司的订单。它们的量都比较大，所以优先级特别高，能赚的钱也特别高。定制需求则是相对比较散而繁琐的，所以他们并不一定愿意去做。
　　而现在包括福建在内的的大部分鞋服品牌，由于抓不住市场的需求，销量都出现了下滑。传统品牌的做法是参加时装周，看一些新的元素，回来之后设计和打版，开一个订购会，然后找各个区域代理或店长来订货，然后基于定的量乘于一个基数去生产下来。他们并不太确定市场的需求是什么。
　　万一他们踩中了点，做出了大家喜欢的衣服的话，就可以卖得很好。这时他们想要重新下单制作的周期会非常长，周期至少是按月算，所以无法及时地补货。卖不好的情况下，他们会留下较多的库存。所以这些品牌商在卖衣服的时候都是在成本价基础乘以一个很大的基数，比如 10 来进行售卖。100 的成本，可能要挂 1000 去卖。卖好不容易加单，卖不好就当尾货。
　　现在，由于不少品牌抓不准市场多变的需求，这些印花厂和制衣厂又在 2008 年政府投放的 4 万亿中都提高了产能，现在产能过剩。这些厂本身之前还是接了不少品牌的单，技术、工艺、流程还能保证高质量。如果直接利用他们这部分闲置的产能做定制的话，整个工艺的成熟度上会很高。现在他们的配合度肯定会比很多年前好很多。
　　李：你从投资者的角度看，原来和现在的互联网时尚消费有什么趋势和变化？
　　郭：年轻用户对于个性化和自我表达的意愿越来越强。在京东、淘宝上，你会发现定制品类越来越多。意见领袖或者相对活跃的小群体也希望把自己的特征印在实体上，跟用户更多地互动。所以不管是后端供应链产能和配合度方面，还是前端需求方面，最近几年应该会出现一个比较显性的市场。
　　李：T 社看准了布料尾货这一块，切T恤定制，大幅降低了成本，使得优质 T 恤个性定制成为可能。那么从你的观察来看，有没有其他行业也有这种可乘之机？
　　郭：目前还没有钻这么深去看其他行业。但我的判断是：市场供需之间有隔阂、生产周期长、或供应链反应不及时的，需要靠提高价格来降低供需不匹配带来的风险。而这就产生了把中间毛利挤出来的机会。比如通过定制，我们先掌握需求，然后再进行生产，解决了供需匹配的问题。又因为我们用的是标准化的胚衣，在上面做了层定制化，整体供应链反应和生产周期降低了。
　　李：你希望自己是个品牌还是渠道？
　　郭：刚才说到传统供应链里面有很多尾货，包括衣服和布料的尾货。布料的尾货指的是一些大的品牌商给这些工厂下单后多余的布料，比如品牌需要做两万件衣服的时候，工厂并不一定只购买两万件的物料，而是更多，以免有瑕疵品。但往往做完这些订单，会有一部分布料料留存下来。对于工厂来说，这不仅占地方，还有库存成本。但因为这些都是品牌商的定制布料，质量好，但量少，但目前并没有很好的渠道把它们以比较好的价格卖出去。
　　而衣服的尾货指的是一些有品牌的衣服，特别是印很少东西或者没有印东西的，如果卖不掉就会有极大的库存。但它们又不能用很低的成本直接卖，因为会打破原有的价格体系。如果我能帮他消化掉这部分库存的话，对他们来说是有价值的。
　　那为什么我能卖掉？因为我切的是意见领袖或者是有粉丝的群体。当粉丝购买跟发起人有相关的衣服的时候，他们的溢价行为会趋于感性。在这个基础上，我们把拿到的标准衣服变成非标品，从而在不会打破原有的价格体系的条件下，以一个比较特殊的价格卖掉。这个是我想做的。我可以做一个大的销库存的渠道，简单地说，就是唯品会的模式，帮助鞋服行业销它们的库存。
　　随着我们做的单越来越多，我们发现有一些意见领袖会有更多其他品类的需求。而这又是另一种可能的发展路径。一旦把其他的供应链加入的话，最后会变成一个大的定制电商平台：让这些KOL很方便地开店卖他各种各样的周边。
　　总结一下：前期如果我们做全部自营的话，也许会做成一个品牌。未来如果我们加入更多的供应链，也许会做成一个大的渠道。而达到这一目的的方法把现有供应链 IT 化，输出整套方案，让更多的供应链使用这个方案，
　　李：在最初我们聊的时候，我记得你当时想做一个大平台？
　　郭：对，我们最终想做的是一个大平台或是大渠道，实现途径要么认准衣服这个领域，要么认准定制和周边这个领域。但是不管怎样，我都需要通过T恤——这个最高频相对低价的定制，来构建一个场景，突显自己、展示自己、传播自己，然后再切向更多品类。
　　当这个场景做起来以后，我加入更多低频高价的定制，这时有可能变成一个周边的大渠道或大平台。发起人在我上面开店卖东西：我解决供应链和物流，他负责卖。切的就是那部分没有被服务好的小KOL.
　　李：最后来讲一下T社的愿景？
　　郭：我们希望每个人都可以通过 T 社找到一个载体来发出自己的声音，表达自己的态度，宣传自己的价值观。同时又能通过 T 社找到跟自己有共同信仰的人。我们希望 T 社是一个包容的平台，不同的人可以在这里找到不同的共鸣，可以 “把喜欢穿在身上”。
　　从整个 T 恤的发展历史来看，T恤一直都是文化发展的一部分，是不同时期不同表达的载体，比如支持喜欢的摇滚乐队，比如表达反战的立场，比如只是单纯喜欢一句座右铭等等。T恤一直都是表达的载体，把观点、态度、价值观穿在身上。而表达态度，正是T社的价值观所在。
(责任编辑：DF154)
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