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O2O社区便利店次日达走俏背后，透露哪些运营逻辑？
原标题：O2O社区便利店次日达走俏背后，透露哪些运营逻辑？ 当快速物流配送成为零售行业标配，大数据整合能力的不断提升，较于其他传统零售店，物流服务能力将成为O2O便利店、社区店等新零售实体的先发抓手。传统社区居民每周都要出门大采购囤货食材，无论是购买零食还是日常生活所需食材，大包小包拎回家耗体力不说，而且囤了一周的货，食品的新鲜度大打折扣。为解决食材的新鲜问题，对于每个家庭，尤其是宝妈来说，最痛苦的经历，无非是每天奔波在菜市场的每一个摊子，一边抱着哄着怀里的娃，一边和菜市场大妈人挤人、大汗淋漓的买菜体验。好不容易置备了一天所需的食材和生活用品，却发现，抱着娃或推着婴儿车的双手根本不够用，菜是新鲜了，但是心情并不新鲜。 难道“囤货”与“新鲜”就像两条平行线，永不相交？其实囤货与新鲜一样可以画上“等号”。贴近厦门万科里居民生活圈的蜂小店，区别于其他传统的零售便利店，以大母婴群体为主要服务对象，针对母婴人群的日常采办痛点，蜂小店的做法是，开拓出“预约送”的新模式，搭配两项新的送货服务--1小时达和次日达。1小时达服务主要满足社区居民的及时性购物的需求，配送品类包括母婴专区、环球美食、家居个护等受新鲜制约因素较小的日常所需。 为进一步弥补社区居民消费体验的短板，满足计划性购物需求，蜂小店还重点发力次日达服务，保证消费居民每天都可吃上新鲜的蔬菜。蜂小店通过在品牌专属APP【蜂优生活】首页接入次日达服务，吸引住在万科里社区、又不方便出门的宝妈人群或其他居民群体，通过在APP线上订购食材，第二日就可坐等新鲜商品送上门。蜂优生活APP的次日达服务主要开通新鲜食材和冻品类，包括环球美食、肉类、蔬菜、海鲜水产、家禽、冻品等，同时覆盖整个集美万科里社区及周边范围。只要订单总额超过50元，就可免运费。 随着蜂小店在开业后引起了当地居民的普遍关注和好评，次日达和1小时达服务的相继推出，更是加速了当地居民的体验升级。双胞胎妈妈李女士就是蜂小店的忠实粉丝，身为母亲的她，给父母老公和两个孩子最好的就是她的心愿，因此在每天的食材选择上也是极为“挑剔”。一开始她觉得这个店，只是外观好看，但是品质并不是特别放心。当导购每次热情耐心地跟她就产品进行溯源介绍，直播采摘视频，双胞胎妈妈李女士也经过一番了解和亲自试吃之后，对蜂小店产品慢慢地产生信任感，相信蜂小店能保证她的家人饮食健康。 由于李女士的爸妈年纪都大且远在乡下，照顾孩子和老公的事情都是她一人包办，论辛苦不说，对于每天带着两个娃出去买菜的体验，更是噩梦。如果试吃拉近了李女士和蜂小店的距离，蜂优生活APP则是提升李女士生活品质的关键。她不仅关注了蜂优生活微信公众号，还下载了APP，配备了专属一对一、全天候服务的导购。自此，李女士的生活改变了不少。明天吃什么？如何搭配食材给家人带来满满的营养？不想带着两个娃去菜市场跟大妈挤来挤去，就掏出手机，进入蜂优生活【次日达】下一个蔬菜和肉类的订单，第二天，食材就会经产地由快递直接送上门。 “吃过那么多家的菜，你们家还不错。有时候我们吃不完，放在冰箱两天都还不会坏，要是其他家的菜早就蔫了。”她还说，“我家的冰箱每天都是满满的新鲜蔬菜和肉类，很有幸福感。”蜂小店导购定期还会通过APP 与李女士保持沟通，提前预告即将上市的新品。李女士即可在蜂优生活APP【品质生鲜】 提前预购应季水果。若出现快递配送损耗，店就在楼下，随时都可以退货，生鲜品质可以得到保障。次日达服务的接入对于020 社区店的蜂小店来说意义重大，所表现出的优势自然是传统的便利店、社区店等零售店所无法企及的。首先、在选材方面,品质优势明显。蜂小店供应的蔬菜主要来自名扬厦门的天岩山蔬菜基地，高海拔，适合作物生长的气候，及独特的种植方式，所培育出健康天然的产品与蜂小店的中高端品牌定位十分契合同时,供应给蜂小店消费者的肉禽蛋类等农产品依然是走品牌路线,如圆香黑猪肉等知名农产品牌。其次、为消费者提供便利的购买体验。消费居民只需在线上APP首页的【次日达】下单，原产地相关负责人接收到订单后，第二天统一时间从原产地将食材直接发往消费者手中。再次、蜂小店以新零售“人货场”中的“人”为中心，围绕消费者在线购买做体验升级。给消费者不定时的发放供线上购物使用的欠日达【优惠礼券】，优惠券可人用于购买指定的蔬菜瓜果和食材加工半成品等。通过优惠券的发放，一方面，提升居民线上购买体验，刺激消费居民在线上下单，另一方面，提升蜂小店附近消费居民对品牌的粘性。 随着次日达预约送模式的接入，物流成为蜂小店新的增长点，大多数中小零售企业家关心的是蜂小店背后的运营逻辑，值得各位企业家参考。表现在：1. 通过供需数据匹配，解决了长期困扰生鲜的痛点即库存和浪费问题，从而帮助上游商家降低成本，提高收益。2. 通过提前预约，第二日统一发货的运营模式，避免了零散单子零散发货的现象，大大提高了发货速度和上游商家的运营效率。3. 从根本上增强了蜂小店的物流配送能力，保证了消费者对于食材“日日新鲜”的需求。4. 丰富了蜂小店线上APP商品品类，满足消费者更多的需求，提升体验。并且通过高频的日常食材消费场景切入，不仅增强消费者的粘性，还带动线上店铺其他相关产品的消费，这对于蜂小店来说有很大的市场想象空间。 蜂小店作为又一城全渠道零售服务研发的样板工程，在探索的同时，也是在积累丰富又一城对于社区店、便利店等零售业态的运营经验。在一系列的运营中，最新的产品理念被频频激发出来，并根植于零售技术，助推又一城自身全渠道零售系统升级。此外，还更加夯实了此后便利店、社区店甚至是商超百货等零售企业与又一城的合作：将又一城的新零售技术与运营服务等优势赋能于与其合作的大中小零售企业，升级改造多元化的零售端，不仅为他们输出高技术实力，还帮助他们提高线上线下运营能力，从而帮助他们真正实现让市场无处不在。作者：又一城零售服务您可能感兴趣的文章：瞄准农副产品电商的蜂狂购，绝对不碰生鲜电商内部拿货！品牌专柜在电商冲击下玩起另类“新零售”和崔永元“切割”后的璞谷塘，现在怎么样了？
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专注物流与供应链
-9日&上海国际会议中心 即将开幕
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来源：品途网&&
链客导读：各个行业都讲“互联网+”的时代，便利店最终或将会演变为一个综合型生活服务平台，以后在线下离不开便利店，线上离不开电商平台。通过这个平台，小小的便利店可以无限扩充它的品类。
各个行业都讲“互联网+”的时代，便利店最终或将会演变为一个综合型生活服务平台，以后在线下离不开便利店，线上离不开电商平台。通过这个平台，小小的便利店可以无限扩充它的品类。未来，你所需要的，在30平方米的便利店里都有。眼下，移动互联网时代的O2O社区便利店，已经成为人们关注的焦点，除了传统功能之外，这些便利店正在发挥更大作用，亲民与便捷正在使更多的人远离大卖场。盘活线上线下业务，构造O2O闭环，承担零售业“最后一公里”职责，“变脸”后的便利店已经成为电商们紧盯的目标，双方的牵手也延伸出更多的新模式。面临经济下行和电商冲击的压力，中国实体零售业态增速普遍放缓。2014年的中国零售业，增长最快的两个板块分别是网络零售和便利店，前者在2014年的增速是48.7%，规模达到了2.8万亿元；后者门店的同比增长达到了22%。而传统的百货和超市甚至首次出现“用工量”、“面积”双下滑的局面。而便利店逆势增长，成为“万绿从中一点红”。2014年，便利店年销售同比增长达到25.12%，门店同比增长达到22%，增幅在整个零售业中位居榜首。而这，已经是便利店行业连续第三年在销售额增长上超过百货超市等大型零售业态。根据红杉资本的最新数据显示，2015年，每一天都将有3家新的便利店开业。行业高增长速度前所未有爆发。便利店由于面积小面临的成本压力会小些。同时，由于便利店网点密集、贴近社区的先天特性，再加上消费者的消费行为也在慢慢转变，从即时性、便利性、体验性、服务性四个方面来讲，便利店跟其他零售实体店比起来确实优势巨大。便利店是一个服务业，而不是单纯的流通业。便利店的存在就是为了获取顾客和客流，在为顾客提供基本便利性购物的同时，同时满足他们的周边生活需求，从而获得较高的服务溢价。比如在台湾，不仅是饮料、香烟、零食等商品，例如午餐盒饭，生活缴费等也已经被便利店垄断了，现磨咖啡更是占据了便利店的最大份额，甚至连快递业务也被占据了相当份额。连日本的罗森甚至是日本的第三大票务代理销售机构，而日本7-11的7-bank，则占据了ATM机的第一大份额，从而在小额和便利性的金融服务方面占领了国内第一的坐席。也就是说，在台湾、日本、香港等与我们相似的城市生态中，便利店依靠高频的顾客接触和刚性需求来获取用户，然后逐步引入各种本地生活服务，并依靠极低的推广成本和边际成本，在很多服务上挤出甚至取代了原有的业态存在，最终成为最具影响力的零售和服务业。便利店的估值其实不是基于店铺和销售额的估值，而是基于用户价值的估值，与电信业，互联网业，零售金融业等以来用户的行业类似。而移动互联网技术的成熟，O2O平台的广泛应用，则让这一价值能够更快的体现出来。现代的便利店竞争，既是传统商品开发和现场运营的较量，也是移动化营销和会员服务能力的较量。国外便利店行业每2500名受众至4000名受众就拥有一家便利店，依这个比例来看，中国便利店未来还具有很大的发展空间。根据《2014中国便利店发展报告》来看，作为世界上便利店产业最发达的日本和台湾地区，便利店业态在高速成长之后仍能保持一定的增长速度，其中店铺的服务功能的扩充和强化，对于提升客单价，增加来客数和来店频率，起到了难以取代的作用。整体来说，便利店行业是一个朝阳产业。这个行业的价值，并不仅仅在于销售商品的通路，更重要的能够获取用户并长期持续的为顾客提供与时俱进的高性价比服务，并形成网络效应。n GDP 、城镇化、人口密度持续增长为便利店提供广阔的市场空间20世纪70年代后，在以人均GDP 、城镇化、人口密度为代表的经济持续发展以及以老龄化、女性工作比例上升、离婚率提升和家庭小型化为代表的社会结构变化为东亚便利店业态提供了巨大的发展空间，便利店业态在日本和台湾率先萌芽并在亚洲快速发展，已经成为日本和台湾零售终端第二大业态。从东亚的经验来看，人均GDP 达 美元时是便利店的最初导入时期（虽然便利店最早起源于美国，但东亚模式与美国模式差异很大）。日本便利店起源于20世纪70年代初，自1973年伊藤洋华堂引进7-11后，多家大型便利店于70年代中期（1976年日本人均GDP超过5000美元）纷纷布局日本，带动日本便利店行业的兴起。而台湾虽然在1979年引进7-11，但由于80年代初期经济增长的放缓而推后便利店的导入期。台湾7-11在持续7年亏损后终于扭亏为盈并在1987年再度成立独立公司，1988年（台湾人均GDP超过6000美元），多家便利店商同时进入台湾，标志着台湾便利店的兴起。城镇化水平的提高增加了社区和商业区的数量，极大地扩大了便利店的市场容量，密度不断提升的人口环境让更多地区满足便利店的经营条件。便利店服务的商圈小，必须在人口密度充分大的地方才能达到盈利条件。对比来看，中国市场现阶段正处于城镇化进程中，不断提高的人口密度将为便利店提供了广阔的市场空间。n 老龄化、职业女性比率和离婚率提升、家庭小型化为便利店提供新增客流便利店传统的目标顾客主要是追求便捷和目的消费且价格敏感程度较低的青中年男性。但随着中国社会的发展，老龄化、职业女性比率和离婚率维持高位、家庭持续小型化导致了人们消费习惯的逐渐改变，对便利服务和鲜食供应提出了更多的需求，在经济发展基础上推动便利店行业的持续发展。首先，老龄化为便利店打开新的市场，也是便利店差异化经营的方向。从东亚地区的便利店的发展来看，日本、台湾分别自70年代末、80年代初步入老龄化社会（65岁及以上老年人占比超7%），目前日本、台湾老年人口占比分别超过23%、10%，而且还在持续上升。与年轻人相比，老年人需要更小分量的商品、更多的生鲜和便利服务。罗森针对性地推出了适合老年人分量的商品，并加大对生鲜的供应，还推出拥有更宽的通道、更多的椅子、更大的标识和更柔和的色彩的“Lawson 100”门店来迎合老年人需求。2011年罗森有33%的顾客是50岁以上的老年人。其次，职业女性比例上升增加了外食比率，减少了购物时间，便利店提供的便捷鲜食、快速购物和多样服务成为女性以及家庭成员新的需求。70年代后日本、台湾女性劳动力参与率不断提升，高比例的职业女性日渐成为便利店的主要客户群体之一。最后，高离婚率和生活方式的改变促使家庭持续小型化，导致单次采购量减少，也增加了外食需求。日本、台湾离婚率一直处于高位，每户家庭人口也持续下降，导致大家庭批量采购时代逐渐远去，超市大型包装低价产品市场逐渐被便利店消费量商品所侵蚀，同时外食需求也增加了顾客的粘性。爱鲜蜂：连接杂牌便利店爱鲜蜂是一个典型的利用利用社区便利店的案例。爱鲜蜂的“鲜蜂侠”（送货员）基本是各住宅区及办公区周边的小卖部店主。这个人群的特点是闲暇时间多，同时距离用户近。后台将订单分发到距离用户最近的小卖部店主那里，再由店主完成最后环节的配送。按照目前的实际体验，理想状态下配送速度能达到30分钟以内。爱鲜蜂负责向供应商采购，同时在各行政区自建仓储，向行政区内小卖部供货。用户下单后，距离最近的店主负责送货，同时完成支付。爱鲜蜂搭建了一个平台，连接了上游的供应商，下游有送货时间的小卖部店主，以及有需求的用户。日，张赢拿到1000万元人民币的天使轮投资，4月10日钱到账，4月15日租下办公室，5月15日产品上线。2014年7月，爱鲜蜂对外公布的几个主要数据：在北京发展了1000多个销售点（小卖部，便利店），日订单1000多单，微信和微博各占一半，客单价80-90元，二次购买率13%，已经扩张到上海市场。2014年10月，爱鲜蜂获得由红杉资本领投的2000万美元A轮融资。2014年11月，上线6个月，爱鲜蜂用户超过40万，主要集中在移动端。平均每天几千个订单，做活动时可达到日单上万。2015年3月底，爱鲜蜂从高瓴资本以及红杉资本那里获得了2000万美元的B轮融资，估值达到了2亿美元。对外宣布已与北上广深1万多家社区小店建立合作关系，全国每日订单量已经超过3万单。2015年6月，爱鲜蜂APP做出改版升级，除了UI界面的改头换面，并推出了“新鲜预定次日达”服务，开拓了生鲜业务。2015年9月，爱鲜蜂获得C轮7000万美金融资。投资方包括高瓴资本、钟鼎创投、天图资本、红杉资本等知名投资机构。华兴资本担任本次融资独家财务顾问。其已与过万家小店展开合作，完成了合作小店软硬技术升级。覆盖北京、上海、广州、深圳、佛山、苏州、杭州、南京、成都、天津等主要城市，用户规模达到500万，日订单量稳定在10万单以上，月流水超过1亿元人民币。惠民网：切入便利店供应链惠民网也是一个典型的利用从便利店供应链切入的社区O2O案例。惠民网于2012年9月上线运营，是社区电子商务服务提供商，为居民社区、商业社区及大学社区提供生活商品配送、水果蔬菜配送、金融支付等电子商务服务。目前惠民网由中商惠民(北京)电子商务有限公司运营，该公司成立于2013年5月，注册资金1亿元，其以全国近百万家社区超市(便利店)为基础，试图建立一个覆盖全国的社区O2O超市电子商务服务平台和城镇化微物流平台。就在日，社区O2O公司惠民网获得近亿美元A轮融资，由达晨创投、金浦资本领投，中信基金、浙商创投、洪泰基金创始人盛希泰等跟投，这是国内首个获得近亿美元投资的社区O2O项目。此消息一出，业界一片哗然。但与目前持续高烧，但只烧钱不赚钱的社区O2O领域其他企业不同，惠民网于2012年9月筹建，2013年5月正式上线，之后的一年半时间里，订单额达到近8亿元人民币，2014年，还略有盈利。惠民网采用“B2B(工厂–社区超市)+B2C(社区超市–社区居民)”的模式，为零售网点实现提供全套解决方案。该网络主要分两部分完成，一端是超市和社区居民，为两者搭建一个网络交易和社区服务平台(B2C)；另一端是社区超市和厂商或生产基地，为此建立一个商业物流网络(B2B)。整套流程完善后，降低网点供货、资金及人力资源成本，实现从线下到线上的立体营销，一方面可减少流通环节，另一方面可降低运营成本。2015年3月，惠民网在社区O2O“破与立”研讨会上对外宣布，平台已遍及全国30个省级行政单位，近10万个社区超市，全国拥有仓库22个，仓储面积突破15万平方米。仅北京地区的覆盖超市规模就达到24000多家。未来三年内，惠民网计划将在全国覆盖超市规模达50万家。惠民网的模式解决了伪O2O无渠道、无供应链的问题，很好地将线上与线下通过社区便利店进行相连，切实打通了社区便利店的供应链和C端渠道。作为社区O2O，惠民网目前还只做了前半段，即先做B端。换句话说，就是先整合线下缺乏采购渠道优势的社区便利店，然后集中采购、配送到店。上万家的社区超市全部依赖惠民网全国近600人的地推团队逐一登门沟通，讲解运作模式，说服他们与惠民网合作，然后免费为他们进行店内系统改造，指导店主使用。这种集约式采购的确解决了社区便利店的不少痛点。首先，F2B（Factory to Business）有效规避了假货。惠民网上游对接了统一、雀巢、益达、双汇、可口可乐等数十家知名品牌商，SKU多达2000种，基本满足了从30-100平方米面积的店铺所需要的商品品类。其次，由于规模化采购，采购价格也会比社区店自己采购优惠不少。再加上惠民网负责配送到店，有效降低了小店专人专车进货的物流成本。截止到2015年2月，惠民网在全国范围内已经设立了30多个配送中心辐射15个省市配送业务，其中北京布点有6个配送中心，1000多辆配送车辆为这些小店提供24小时内到店配送。根据惠民网公开的数据，目前已合作门店每月的客单价从500元至8万元不等。借助惠民网的渠道，合作门店通常可节约5%-10%的采购成本。惠民网的毛利与京东类似，约为10%，但由于是2B的生意，惠民网客单价远高于京东，但物流成本却只占交易额的1%上下，远低于京东的5%；另外，京东的营销成本在4%-5%，惠民网目前基本没有营销费用。经过一年多的运营，尝到甜头的社区超市开始逐渐认可惠民网，与系统的磨合也越来越好。甚至一些中小规模的社区连锁店也开始通过惠民网采购部分商品。1亿美金入账后，除了继续夯实B2B业务尤其是线下的部分，惠民网开始为下一步发力C端做打算。惠民网计划打造“三种服务，一个平台，两套系统”，开放面向C端的订货系统，上线移动端订货应用，同时将B2C以及B2F（Business to Family）落地，通过社区配送、社区服务来实现增值。通过惠民网C端导流，社区便利店增加了线上销售渠道，也能通过之后其他生活服务项目的合作增加额外收入。但C端导流并不容易。用户已经形成了到天猫、京东、一号店等大型B2C平台购物的习惯，要把他们分流一部分到惠民网，难度可想而知。随着大型连锁品牌便利店的攻城略地、电商渠道的进一步下沉，社区便利店的市场规模会在一定程度上出现收窄。这对于以夫妻老婆店和中小规模的连锁便利店为门店主力的惠民网而言，2B的生意就可能面临空间被压缩的风险。截止2015年1月，惠民网已经启动了包括北京、广东、天津、江苏、浙江、福建、山东、四川、河南等十个省份市场，超市规模达10万余家，北京超市规模达24000多家，其覆盖率在60——70%。日，惠民网宣布完成近亿美元A轮融资，由达晨领投。随着线上/移动购物快速发展，连锁便利店可以充分利用利用自身终端密集、服务业态突出和对客户精准属性把握的优势整合PC 端和移动端，成为移动互联时代购物、服务、社交的核心线下入口，将极大增强便利店的客户粘性，并在线上线下融合过程中不断创造新的商业模式和需求，持续成长。图1：便利店将成为移动互联网时代本地生活购物、服务、社交入口n 打造信息服务、社区物流和社交活动终端，将持续提升聚客能力便利店凭借其密集社区终端优势将成为信息服务、社区物流和社交活动终端，聚客能力将持续提升：（1）通过服务一体机与移动终端结合，便利店将大量社区服务电子化，成为包括购票、影印、服务申请、社区业务电子化等需要实物交接的社区信息服务终端；（2）便利店通过密集门店、24 小时服务和强大快速的物流系统将成为重要而且实惠的收寄件物流终端，而且对部分品类还可以实现社区上门配送，大大增加了网购的便利性。日本、台湾、中国已有相当部分便利店开展门店收寄件功能。2013年，台湾全家更开通台湾消费者直接在台湾门店取货服务，预计这项价格优势明显、取货时间灵活的服务将让到店取货量增加5%至10%，明显带动其他品类销售。在中国，亚马逊与上海全家、京东与太原唐久都在试点开展便利店提货与小区送货上门业务，未来有望得到大范围推广。（3）便利店作为居民购物、服务入口，（特别对于面积较大的门店而言）未来将有机会成为包括社区自治、文化活动、路演推广在内的绝佳社交活动场所。图2：便利店成为天猫菜鸟驿站图3：第三代全家便利宽敞的餐饮阅读区可供社区活动n 便利店与电商流量互换将在客流和供应链上完美互补便利店与社区电商（特别是B2C电商）在客流和供应链具备强大的互补效应，在线上线下流量互换过程中能为便利店提供巨大增值：（1）品类与客流互补：便利店可以借助电商扩充SKU，电商可以借助便利店销售商超及生鲜类商品；同时便利店客流大多为本地居民，电商顾客覆盖面则非常广，形成互补；（2）供应链及对应服务互补：B2C电商大范围、大流量的供应链与便利店小范围内精细供应链系统互补；同时B2C电商售后、平台的服务，以及网络社交媒体与便利店社区综合服务站互补。因此两者深度合作可以明显优化产业链效率：（以京东和唐久便利店合作合作为例）。京东通过多种定向的网路营销手段给山西太原的京东会员和网络用户进行精准营销同时，唐久则在便利店内宣传商品促销信息。首先，京东和唐久购买流量同时增长：对于京东而言，在京东唐久网下单前需要先注册为京东会员，线下购物也可以扫描二维码，手机下单和支付后享受优惠；对于唐久而言，扩充后的SKU可以满足本地居民更多需求，截留更多用户到便利店。其次，在京东唐久网的销售额由京东和唐久共同分成，一箭双雕。虽然刚开始运营，但根据京东披露数据看已取得不错的成绩：合作后京东唐久SKU达30000支（便利店SKU一般在3000支左右），京东该项目网店的访问每天超过万次，下单量将近1000单，客单价在100元左右（2013年野村综研数据中国、美国、日本便利店客单价分别只有15元、30元、46元），下单转化率达7%，远高于行业水准。n 便利店与O2O模式结合，整合 PC 端、移动端与实体终端将增强对顾客精准推送的能力，同时提升购物体验，实践极致便利的社区服务站的理想便利店SKU较小，顾客购买频次高而且购物目的/行为明确，连锁便利店可以建立基于POS机完善的数据分析系统，对顾客特征和需求可以进行较为准确的把握。将实体门店与PC端和移动短结合后不但可以根据移动端新增顾客属性增强推送的准确度，更可以利用移动终端碎片化、社交化、虚实体验相结合的特点将便利店定制化的活动与服务推送给客户。便利店实体终端与PC端和移动终端整合后将形成对客户线上线下高密度覆盖的特点，可以为客户提供更加便利的商品与服务，实现社区服务站的理想。
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文 / 紫藤园张陈勇对于互联网怎么结合便利店创新，不少公司尝试过，目前基本没有被普遍认可的成功案例。这条道路如何突破，笔者在本文中提出一套新的构思：“众筹便利店”，用APP帮助实现众筹便利店组建、运营和分成，大幅度提升便利店销售额，提升便利店竞争力，降低选址难度。也许单单一个众筹便利店创新不足以成功，但它和之前笔者提出的几套方案（见文后的相关文章）结合起来，可能会产生化学反应，实现颠覆式改变。众筹便利店众筹便利店的思路是招募社区居民成为便利店的拥有者，享受便利店利润分成和增值，从而吸引众筹者尽量通过便利店购物消费，提升门店销售额，实现更可观的利润。众筹便利店的构想如下：1、在开店地址所在小区招募出资者，招募200人，每人3000元。具体数据可根据成本调整，需保障光顾门店的客流。 &2、出资者购物用app支付，以便统计出资者购物情况，用出资者邀请码注册而且购物的顾客，也算出资者的购物金额。 &3、如果门店盈利，纯利50%平分给出资者，30%按出资者购物比例分给出资者，20%是总部利润。 &4、如果门店亏损，亏损额20%总部承担，60%由出资者平分承担，20%按购物反比例分摊。 &5、建立线上网上超市，出资者通过APP购买网上超市商品，集中送到门店后顾客提货，便利店满足便利购物需求，网上超市满足家庭集中购物需求，网上超市购物也算入出资者购物金额。 &6、可通过门店或者app预定生鲜水果，这部分销售和利润算入门店和分摊。 &7、门店是出资者共同拥有，与总部是加盟关系，委托总部管理和供货，如果不满意总部管理，出资者可通过APP投票换招牌自营，或者出售门店分收益。 &8、逻辑是吸引出资者购物需求，200户出资者在此门店购物，基本能养活门店。所以出资者不能太少，门店优先开在超市多的地方，因为不愁市场且比其它对手吸客力强。选址更容易，发展快，需要资金少。 &9、开发出资者后台app，能查看门店成本销售额利润，自己购物记录和排名情况，对门店经营决策有出资者投票和交流功能。收取众筹资金时，需要考虑门店运营资金，如果出现亏损，运营资金耗尽且出资者不愿继续承担亏损，总部可折价回收门店，或者关闭门店把变现资金分给出资者。招募足够出资者，可能需要较长的时间，可考虑在门店装修和运营过程中不断招募，没有售出的份额，暂时由总部持有。在吸引出资者方面，除了每月利润分红和升值外，把APP打造成出资者的社交工具和投票决策门店经营工具也具有吸引力。其它几套思路“众筹便利店”的基本思路是出资者购物金额与收益相关，从而提升门店销售额，选址更容易，而且能带动线上购物平台发展。笔者认为“众筹便利店”值得尝试，而且结合笔者之前提出的几套方案，应该会更可行。创新就是巧妙的组合，下面简要介绍另外几套构思方案：1、碎片购物模式传统购物除了商品价格外必须付出其它成本，比如线上购物有邮费或者为了免邮凑单。线下购物要在来回路程上花费时间和精力。碎片购物是指不用考虑邮费和路程，随时用手机购买所需商品，最快速度一键购物。发现家里酱油快没了，就直接购买酱油，无门槛邮费和路程，时间成本最低。传统购物场景中，缺什么商品需要记住，专门去购物。虽然大家习以为常，其实这是很糟糕的体验。碎片购物就是要打破传统方式，想购买什么就购买什么，无须记住所需商品，也不用凑单考虑邮费。碎片购物的基础是所有商品0元起送包邮，需要建立在极低的配送成本基础之上，方法是在社区建立库存网点，每日18点前的所有订单，18到21点集中送货上门，通过集中配送降低送货成本，实现低门槛送货。大部分购物需求都能接受等几小时内到货，如果一定需要即时送货，顾客可选择1小时到货并且支付送货费。把配送成本高的高频商品放到社区网点，长尾商品放到中心仓库，APP购买长尾商品12点前的订货，当日晚上集中送达，如此碎片购物就能满足消费者几乎所有购物需求（除了快速配送收运费）。2、积分打通流量逻辑是互联网基础思维，QQ微信是腾讯的流量来源，淘宝是阿里的流量来源，安全软件和浏览器是360的流量来源。那么我们是否能把便利店变成流量入口，把便利店人流吸引到线上了。方法是在便利店商品价签上标明2个价格，一个是零售价格，另一个是APP价格，用APP支付购物所有商品价格便宜15%，但要耗费APP上的积分。积分的价值是引导顾客购买线上平台商品和到附近联盟商家消费。在线上平台购物可返积分到APP，到附近其它商家消费也可返积分到APP。便利店耗费积分让利（商品折扣）来自2个地方，一是线上平台的推广成本和节省的物流成本（集中送到门店自提物流成本更低），大概5-12%，二是联盟商家的推广成本（按效果付费），大概10-30%。此模式是建立一个闭环，便利店是吸引用户进入闭环的流量入口，高返利单向积分是把顾客留在闭环的原因，闭环内商家的推广和节省的物流费用是返利给用户的本源，最终建立社区O2O高频APP。2、渠道品牌在市场上“劣币驱逐良币”的现象并不难见到，消费者对商品并不专业，很多商品畅销的原因未必是性价比最高，可能只是进入市场早，或者营销做得比较好。日本711销售的60%来自包销定制商品，欧洲的消费者都信任阿尔迪销售的商品，而不在意商品是何品牌。因为711和阿尔迪已经成为渠道品牌，消费者信任他们。其实原料成本只占商品成本的小比例，推广和营销费用往往超过原料成本。推广和营销是在消费者心目中建立信任的过程，渠道品牌门店能节省营销成本，渠道本身就能为商品背书。线下商业习惯用好的位置，高大上的装修，门店形象来为所经营的商品背书，驱动消费者感性思考，这样的门店所经营的商品一定不差。我们是否能用APP工具激发顾客的理性认知，用真实的数据证明商品的价值，从而低成本建立渠道品牌了。比如在实体店建立精选专区，必用APP购买可当场取货可自由退货，复购率高的商品才能留下，挖掘高复购商品的买手才能得到奖金，一切数据透明给顾客，让买手在APP上推荐所选商品，揭示行业黑幕，展示精选过程，建立商品粉丝功能，让消费者为商品站台。总之是通过线上工具低成本建立对商品和渠道的信任，这也算供给侧改革的一条落地思路。4、便利店囤货购物便利店是满足便利购物的零售业态，大型超市是满足一站式囤货购物的零售业态。我们是否能用便利店满足一站式囤货购物的需求了，是否能用互联网挖掘便利店的潜在价值。方法如下：便利店所有商品价签上两个价格，一是正常的零售价，按便利店正常购物流程运作。另一个是囤货购物价格，囤货购物价格平均比零售价低20%。消费者要享受囤货价格，必须用APP购物，而且每次购物必须另外支付10元固定服务费，APP上不仅有便利店商品，还有中心仓内过万商品，能满足一站购物需求。APP购物后，中心仓库集中送货到门店，顾客到门店取货。因为APP上价格低和有10元服务费，所以顾客每次购物越多越划算，吸引消费者通过此平台满足囤货一站式购物需求。本文先介绍了“众筹便利店”的思路，然后在简要介绍了“碎片购物”“积分打通”“渠道品牌”“囤货购物”四套模式，它们分别从购物习惯、流量变现，背书商品，满足更多需求的角度构建。很多零售同行认为便利店O2O是伪命题，因为太多企业尝试但没有成功，其实花更多时间思考、研究、实践会看到不同的风景。与作者交流：紫藤园张陈勇，微信csdso2o，专注零售O2O、超市O2O、最后一公里创新方向
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