企业财务战略研究的论文.doc

　　企业财务战略研究的论文 企业财务管理已经进入了“财务战略管理”时代。但是,“企业财务战略管理”一词的含义仍存争议。本文针对两大代表性的争议观点进行深入剖析,提出了财务与战略相整合视角下的财务战略概念,认为:财务战略与业务战略是共生相辅的,财务战略是企业战略的价值管理形式。以此概念为基础,本文还讨论了财务战略的未来主要研究方向。 　　[关键词]财务战略;企业战略;职能战略;相对独立性;整合视角 　　[中图分类号]f275[文献标识码]a[文章编号]10)09-0087-05 　　曹玉珊(1973—),男,管理学博士,江西财经大学会计发展研究中心/会计学院副教授,理财系副主任,主要研究方向为财务管理。(江西南昌330013) 　　 　　20世纪80年代以来,随着企业战略管理思想的逐渐走红,“企业财务战略管理” ①的说法也越来越多地被人们提及。更有学者认为,企业财务管理已经进入了“财务战略管理”时代[1](p8)。但是,迄今为止,“企业财务战略管理”一词的含义仍然众说纷纭。争议的代表性观点集中在:企业财务战略是“企业战略中的财务”还是“财务中的企业战略”?本研究拟针对该两大代表性的争议观点进行深入剖析,提出财务与战略相整合视角下的财务战略概念,并讨论以该概念为基础的未来主要研究方向。 　　 　　一、企业战略中的财务:传统概念及其困境 　　 　　(一)“企业战略中的财务”概念解析 　　因为“财务战略”一词的产生源自“企业战略”一词的广泛运用,所以把财务战略视为企业战略的支持手段即“企业战略中的财务”,是较为自然的逻辑。.它强调企业战略既定,而财务战略的主要目的与功能在于解决企业战略实施所导致的资金需求,即支持企业战略的实现。典型的概念定义如:(1)财务战略是为谋求企业资金有效的流动和实现企业战略,为增强企业财务竞争优势,在分析企业内、外部环境因素对资金流动影响的基础上,对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划,并确保其执行的过程[2](p25);(2)财务战略是指在企业战略统筹下,以价值分析为基础,以促使企业的资金长期有效均衡地流转和配置为衡量标准,以维持企业长期盈利能力为目的的战略性思维方式和决策活动[3](p7)。总而言之,传统概念有两大特点:第一,像定义“企业战略”一样定义“财务战略”,强调战略管理的一些特征,比如,以环境分析或价值分析为基础、具有长期性与全局性、目的是维持竞争优势或长期盈利能力、重点在战略制定环节等;第二,认为财务战略是从属于企业战略的一个重要子战略,重点在于谋划资金流动的长期有效均衡。目前国内权威的相关教科书,如《公司战略与风险管理》[4](p60)即是按照传统概念来阐述财务战略问题的,认为:公司战略分为企业战略(总体战略)、业务单位(层)战略②与职能战略三个层次;财务战略是与生产战略、营销战略、研发战略、人力资源开发战略等并列的职能战略。 　　(二)传统概念的困境 　　把财务战略视为企业战略之支持战略的传统概念,有以下两个解释困境。 　　第一,财务战略与业务单位战略进而总体战略之间三级关系的衔接问题。财务战略的分类标准有总体战略标准(或企业生命周期标准)与财务活动领域标准,而后者比前者更为常见。按照总体战略标准可将财务战略分为成长型财务战略、稳定型财务战略、收缩型财务战略等三类战略;按照财务活动领域标准可将财务战略分为投资战略(或资金管理战略,包含成本管理战略)和筹资战略(含股利分配战略)等两类战略。由于已经认定财务战略从属于企业战略,并且可以从资金流的角度加以解释,所以上述两个分类标准之间的逻辑关系还不至于十分复杂。但是,在企业战略的三级架构中,我们必须关注的下一个重要问题在于:财务战略分类标准与业务单位战略分类标准如何衔接?因为无论是从组织关系还是从业务关系来看,财务战略与业务单位战略之间都是距离更为接近的两个概念。也就是说,财务战略的分类标准应该还有一种“业务单位战略标准”,或者退一步讲,财务战略至少应该可以得到业务单位战略的解释。但是较为遗憾,现有的文献中很少讨论财务战略分类标准与业务单位战略分类标准之间的逻辑联系。迈克•波特认为,业务单位战略有成本领先战略、差异化战略与集中化战略三种,企业只能选择其中的一种。据此,可将以财务战略为代表的企业战略层级架构及其分类如图1。 　　图1显示,每一种业务单位战略都与一类财务战略相对应,而每一类财务战略已经按照企业战略标准进行了分类(即三种增长类型)。因此,对财务战略的分类而言,业务单位战略标准即使符合逻辑,也会显得有些多余——仅仅是加大了战略选择分类的复杂性。 　　第二,财务战略与一般财务决策的区分问题。一般财务决策是现有财务理论中的重要概念,因此,将财务战略与一般

• 　　现代企业的运行离不开有效的财务管理，有效的财务管理必须以科学的战略意识作为支撑。否则，企业难免在波涛汹涌的商海中风雨飘摇，在惊涛骇浪的商战中搁浅触礁。要想成为商海中娴熟的弄潮儿，您不能不懂财务战略管理！如何制定与企业生命周期阶段相匹配的财务战略？如何针对不同财务活动制定差异化的财务战略？如何实施财务战略？如何制定低碳财务战略？诸如此类的问题，您在《财务战略管理（第2版）》中都能获得满意的解答。

  第一章 企业战略管理概述
  第一节 企业战略的本质
  一、企业战略的涵义及特征
  二、企业战略的三个层次
  三、企业战略管理的涵义
  第二节 企业战略理论的演进历程
  四、企业战略理论新发展
  第三节 企业战略管理理论体系的基本构架
  第四节 企业战略管理的意义和作用
  一、企业战略管理的意义
  一、企业战略管理的作用
  

  第二章 企业财务战略管理的概念框架
  第一节 财务战略的基本框架
  四、财务战略与公司战略的关系
  第二节 财务战略管理的基本框架
  一、财务战略管理的涵义
  二、财务战略管理的主要内容
  三、财务战略管理的基本过程
  四、财务战略管理的目标和关键
  五、财务战略管理的历史演进
  第三节 财务战略管理的范围界定
  一、财务战略管理与企业管理的关系
  二、财务战略管理与一般财务管理的关系
  三、财务战略管理与公司治理的关系
  

  第三章 企业财务战略制定的环境分析
  第一节 企业环境的构成与特征
  二、企业外部环境的特征
  三、企业内部环境的特征
  四、企业内部环境与外部环境的联系
  第二节 企业外部环境分析
  四、其他外部环境分析方法
  第三节 企业内部环境分析
  

  第四章 企业生命周期财务战略管理
  第五章 企业融资战略管理
  第六章 企业投资战略管理
  第七章 企业收益分配战略管理
  第八章 企业财务战略的实施
  第九章 企业并购的财务战略
  第十章 碳财务战略

• 　　现代企业的运行离不开有效的财务管理，有效的财务管理必须以科学的战略意识作为支撑。否则，企业难免在波涛汹涌的商海中风雨飘摇，在惊涛骇浪的商战中搁浅触礁。要想成为商海中娴熟的弄潮儿，您不能不懂财务战略管理！如何制定与企业生命周期阶段相匹配的财务战略？如何针对不同财务活动制定差异化的财务战略？如何实施财务战略？如何制定低碳财务战略？诸如此类的问题，您在《财务战略管理（第2版）》中都能获得满意的解答。

• 第一章 企业战略管理概述
  第一节 企业战略的本质
  一、企业战略的涵义及特征
  二、企业战略的三个层次
  三、企业战略管理的涵义
  第二节 企业战略理论的演进历程
  四、企业战略理论新发展
  第三节 企业战略管理理论体系的基本构架
  第四节 企业战略管理的意义和作用
  一、企业战略管理的意义
  一、企业战略管理的作用
  

  第二章 企业财务战略管理的概念框架
  第一节 财务战略的基本框架
  四、财务战略与公司战略的关系
  第二节 财务战略管理的基本框架
  一、财务战略管理的涵义
  二、财务战略管理的主要内容
  三、财务战略管理的基本过程
  四、财务战略管理的目标和关键
  五、财务战略管理的历史演进
  第三节 财务战略管理的范围界定
  一、财务战略管理与企业管理的关系
  二、财务战略管理与一般财务管理的关系
  三、财务战略管理与公司治理的关系
  

  第三章 企业财务战略制定的环境分析
  第一节 企业环境的构成与特征
  二、企业外部环境的特征
  三、企业内部环境的特征
  四、企业内部环境与外部环境的联系
  第二节 企业外部环境分析
  四、其他外部环境分析方法
  第三节 企业内部环境分析
  

  第四章 企业生命周期财务战略管理
  第五章 企业融资战略管理
  第六章 企业投资战略管理
  第七章 企业收益分配战略管理
  第八章 企业财务战略的实施
  第九章 企业并购的财务战略
  第十章 碳财务战略

新《企业通则》实施的内部和财务战略_通则解读

第三节　新《企业财务通则》实施的内部环境和财务战略

公司治理结构，又称为法人治理结构或公司管治，是的内部环境，对企业财务管理效果的好坏起着十分的作用，是实现企业财务管理目重要制度之一。

（一）公司治理问题的产生

公司治理问题的产生源于企业所有权与经营权的分离以及由此产生的代理关系问题。在企业发展历程中，当和经营范围不断扩大以致所有者自己管理企业不再具有时，所有权与经营权的分离，即“两权分离”就是一种必然的选择。也就是说，和债权人都为企业提供了财务资源，但是他们处在企业之外，只有经营者即管理当局直接管理企业。

这种公司制度下的委托代理经营，即（者）将企业交给有专业能力的代理人（经营者）去经营，从委托代理的初衷看，能提高企业运营效率，降低总的交易成本，促进发展，的增加。但是，由于投资者和经营者的目标可能不一致，投资者的目标是股东财富最大化，而经营者的目标则可能掺杂了各种自利因素，如个人物质利益和精神利益。就很有可能产生以下代理问题：（1）代理人逆向选择。即经营者为了自己的目标而背离股东的利益。例如，为了个人利益高价收购企业；蓄意压低价格，以自己的名义借款买回导致股东财富受损，自己从中渔利；因股票行权期将至，虚报公司财务业绩，蓄意拉升股价，取得高额资本利得；用股东的钱豪华办公室，购买高档，等等。（2）代理人风险。经营者为了自己的目标，不是尽最大努力去实现企业财务管理的目标。他们没有必要为提高股价而冒险，股价上涨的好处将归于股东，如若失败，他们的“身价”将下跌。他们不做什么错事，只是不十分卖力，以增加自己的闲暇时间。这样做，不构成和行政问题，只是道德问题，股东很难追究他们的责任。上述两个问题的结果就形成内部人控制。

内部人控制的根源又在于委托人和代理人的信息不对称。随着企业规模扩大、管理层级的增加、信息沟通网络的复杂、信息的复杂多样，使信息在传递的过程中往往会由于传递环节过长、噪音干扰、接收而发生减速、衰减、失真、反馈缓慢等一系列问题。如果代理人为了自身的利益故意扭曲信息，信息不对称现象就会更严重。这种信息不对称不仅会造成投资者和对公司价值的不同判断，也会影响股东对公司经理人员业绩的评价，因为仅凭报表业绩决定经营者的实际工作业绩和报酬很可能是不恰当的，同时还会影响投资者进行正确的。最坏的结果就是公司被收购、兼并或破产。

如何使所有者和经营者的目标尽可能一致，如何使所有者和经营者共同合理负担经营不善的成本，就成为了公司治理所要解决的难题。公司治理结构就是想要设计一套良好的权责对等的组织，建立健全规章制度，构建高效率的运作体系，在采取有效的监管约束自律措施的基础上，公平合理地在企业各利益集团之间分配利益，同时管理控制利益背后随之而来的风险，影响，协同困难。

公司治理结构是现代企业制度中最重要的组织结构。分为公司内部治理结构和公司外部治理结构。公司内部治理主要是指、会、和经理层之间进行的权利与责任的配置机制，目标是通过对这些利益相关者的制衡使企业做出的决策，这一结构如图1-1所示。公司外部治理结构是指公司其他利益相关者如政府、员工、客户、、债权人和社会公众等外部力量对行为的间接监督，以及有关法律、法规和上市规则等。

图1-1　公司制下的法人治理结构

（二）公司治理的主要模式

“战略”一词最早来源于领域，其含义为对全局的筹划和指导。美国管理学家于1962年最先将战略一词用于管理领域，并形成了公司战略管理的思想。公司战略就是指规划公司目标以及为达到这一目标所需资源的取得、使用和处理方略。它是企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划。战略管理有以下几个特点：（1）在空间上，战略是对企业全局的总体谋划；（2）在时间上，战略是对企业未来的长期谋划；（3）在依据上，战略是在对企业外部环境和内部环境深入分析和准确判断的基础上形成的；（4）在重大程度上，战略对企业具有决定性的影响；（5）战略的本质在于创造和变革，在于创造和维持企业的竞争优势。

公司战略管理是一系列决定公司长期绩效的管理决策和措施。它是为了公司的长期生存和发展，在充分分析内部和外部环境的基础上，基于公司的优势与劣势，为了更有效地应对环境中的机会和威胁而开发的长期规划。它包括明确公司使命、树立企业文化与发展理念、确定公司达到的目标，形成公司战略，从而确定相应的关键成功因素（CSF）和关键业绩指标（KPI）、相应的岗位职责以及年度经营管理计划。

财务战略是为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内有效地管理与运用这些资本的长期策略。财务战略具有以下四个特点：

（1）支持性。经营必须，理财活动不能脱离经营活动存在。公司财务战略的基本作用表现为对经营战略的全面支持，它与生产战略、营销战略等一起共同形成支持公司经营战略的支持系统。财务战略支持性表现在它是经营战略的执行战略。经营战略是全局性的决策战略，财务战略必须目标明确，行动上具备可操作性。

（2）互逆性。尽管财务战略对公司战略的支持在不同时期有不同的支持力度与作用方式，但从战略角度看，投资者总是期望公司在风险一定情况下保持经济的持续增长和收益的提高。因此，财务战略随着公司的变动而进行互逆性调整。例如，资本结构要求公司在经营风险较大时保持相对较低的负债率，从而降低财务风险。这种互逆性是财务战略作为一极与经营战略作为另一极的相互匹配。

（3）性。财务战略必须保持动态的调整。尽管战略立足于长期规划，具有一定的前瞻性，但是战略又是的结果。环境变动的经常性使得战略的作用必须以变制变。这种以变制变的结果表现为：当环境出现较小变动时，一切行动必须按战略行事，体现战略对行动的指导性；当环境出现较大变动并影响全局时，经营战略必须做出调整，财务战略也随之调整。

（4）全员性。任何可行的财务战略都是在公司最高管理层与相关职能部门之间、总部与事业部之间、事业部总经理和三级财务管理人员之间，进行交流后选择决策的。原因主要是财务战略不仅涉及总部，而且更重要的是涉及财务资源在不同产品、产业、事业部、控股企业、工厂间的配置与整合，牵动各方利益。

根据企业环境变化、企业所处的生命周期的差异以及企业对风险的偏好不同，企业通过合理的规划投资战略，形成企业财务战略。根据风险承受态度、内容不同的分类，企业可以形成不同的财务总体战略。

1.根据财务风险承受态度进行分类，分为快速扩张型财务战略、稳健发展型财务战略和防御收缩型财务战略

（1）快速扩张型财务战略。快速扩张型财务战略，是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略，企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部。更多地利用负债，大量筹措外部资金，是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足；更多地利用负债而不是股权筹资，是因为负债筹资既能为企业带来财务效应，又能防止和每股收益的稀释。企业资产规模的快速扩张，也往往会使企业的资产收益率在一个较长时期内表现为相对的低水平，因为收益的增长相对于资产的增长总是具有一定的滞后性。总之，快速扩张型财务战略一般会表现出“高负债、低收益、少分配”的特征。

（2）稳健发展型财务战略。稳健发展型财务战略，是指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健发展型财务战略的企业，一般将尽可能现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模从而经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以，实施稳健发展型财务战略的企业的一般财务特征是“低负债、高收益、中分配”。当然，随着企业逐步走向成熟，内部利润积累就会越来越不必要，那么，“少分配”的特征也就随之而逐步消失。

（3）防御收缩型财务战略。防御收缩型财务战略，是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略的企业，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的资源用于企业的主导业务，以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中遭遇挫折，也很可能曾经实施过快速扩张的财务战略，因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难，就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。“高负债、低收益、少分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。

2.根据财务战略的具体内容进行分类，分为投资战略和筹资战略

财务战略从具体内容上进行分类，又包括投资战略、筹资战略两大部分内容，如图1-2所示。在这里，我们将战略和外部融资战略结合起来考虑，作为总体筹资战略。一般而言，投资战略是整体战略核心内容，筹资战略是为了配合投资战略而制定的，两者之间相辅相成。

图1-2　财务战略分类

资料来源：汤谷良，《高级财务管理》，中信出版社2006年版，第45页。

（三）财务战略管理三阶段

公司进行财务战略管理，可分为如图1-3所示的三个阶段。

在公司最高决策层建立长期经营目标，并选择特定实施战略之后，财务战略制定的过程所要解决的问题包括：结合对环境的考察和对企业所处的生命周期阶段的认识，企业应该选择稳健、扩张，还是收缩的财务战略，在企业进入产业和放弃产业时应采用哪些财务安排，选用哪些融资方式、融资渠道最有效地降低资本成本，企业在进行重大资本性支出时应考虑哪些因素，企业应如何调整资本结构和股利政策使其更接近合理状态，由于没有任何企业拥有无限的财务资源，更重要的是财务资源的占用必然带来机会成本，财务战略制定者必须确定哪一种财务资源配置方式最有效率，并能够给企业带来最大收益。

图1-3　财务战略管理三阶段

资料来源：汤谷良，《高级财务管理》，中信出版社2006年版，第46页。

财务战略执行实际上就是将财务战略转化为行动，并且采取一些措施或者手段保证既定的财务战略目标得以实现。主要涉及以下一些问题：采用何种管理手段来落实财务战略；如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的财务战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题；如何进行企业文化管理，以保证企业财务战略的成功实施，等等。

本阶段是财务战略管理的最后阶段。财务战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视财务战略的科学性和有效性。在阶段性地推进财务战略实施之后，管理者需要了解该财务战略是否在企业得到了有效实施，以及该财务战略本身是否需要调整。