供应链服务——物流、贸易高端服务_百度百科
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供应链服务——物流、贸易高端服务
《供应链服务——物流、贸易高端服务》的作者是乐美龙，由复旦大学出版社出版。
供应链服务——物流、贸易高端服务内容提要
　　本书是上海市人民政府发展研究中心委托的“供应链物流的国际经验与当代实践”和宁波保税区委托的“宁波保税区供应链服务公司规划”两项课题的研究心得。其研究背景是当国外供应链物流企业纷纷进军我国时，我国的物流企业或贸易企业如何避免被低端化为打工企业？物流业、贸易业的出路在哪里？政府如何来推动贸易，特别是国际贸易？如何推进制造业？研究是从理论和实证两方面出发的。从理论出发，主要是从当今国内外物流、供应链、现代服务业的有关论述出发，来初步界定物流供应链服务的内涵，之后，根据研究中新发现，不断充实、修正其内涵。实证研究是本研究的重点。课题组调研了近百家国内外物流、供应链、金融服务企业。通过调研、分析、归纳、提炼、再调研的循环工作方式，最终提炼出供应链服务的内涵，找出存在的主要问题，提出相关的政策建议。
供应链服务——物流、贸易高端服务图书目录
　　概述　　第一章 供应链服务的关键内涵　　一、何为供应链服务　　二、供应链服务的意义　　三、供应链服务的关键能力要求　　第二章 供应链服务的国际经验　　一、DELL的供应链分析　　二、沃尔玛的供应链管理　　三、供应链服务的成功因素　　四、供应链服务的发展趋势　　第三章 我国供应链服务的实践及存在的主要问题　　一、我国供应链服务企业现状　　二、我国供应链服务业存在的主要问题　　第四章 推进供应链服务业政府工作切入点和政策建议　　一、推进供应链服务业政府工作切入点　　二、推进供应链服务业政策建议　　附录一 供应链管理的一些最佳实践　　一、从“囚徒困境”问题说起　　二、定性方法　　三、定量方法　　附录二 供应链服务面临的五大关键挑战　　一、成本控制　　二、可视性　　三、风险　　四、客户亲密度　　五、全球化　　附录三 沃尔玛百货配送中心考察报告
．复旦大学出版社[引用日期]
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供应链物流
物流是为了顺利实现与经济活动有关的物流，协调运作生产、、销售活动和物流活动，进行综合性管理的战略机能。供应链物流是以物流活动为核心，协调供应领域的生产和进货计划、销售领域的和订货处理业务，以及财务领域的等活动。包括了对涉及采购、、转化等过程的全部计划和管理活动和全部物流管理活动。更重要的是，它也包括了与渠道伙伴之间的协调和协作，涉及供应商、中间商、供应商和客户。
供应链物流模式
根据协调运作生产、、销售活动和物流活动的机能的差异性，可以把生产企业物流归纳成三种模式：批量物流、订单物流和准时物流。
批量物流的协调基础是客户需求的预测，生产企业的一切经济活动都是基于对客户需求预测而产生的。在预测前提下，生产企业的经济活动都是批量运营的，批量采购、和，这也必然伴随着批量物流。
订单物流的协调基础是客户的订单，生产企业的经济活动是基于客户订单而产生的。在订单前提下，生产企业的经济活动都是围绕订单展开的，根据订单进行销售、生产和采购，而物流也是根据客户订单产生的经济活动而形成。订单物流主要表现为两种模式，一是以的订单为前提的最终消费者的订单驱动模式，如；二是以渠道顾客的订单为前提的渠道顾客订单驱动模式，如模式。海尔式物流最大的特点是“一流三网”的。“一流”是订单流，海尔通过客户的订单进行采购、制造等活动，海尔的客户主要是海尔和营销点，所以海尔是渠道顾客订单驱动的物流模式。
准时物流是订单物流的一种特殊形式，是建立在准时制管理理念基础上的方式。准时物流能够达到在精确测定生产线各工艺环节效率的前提下，按订单准确的计划，消除一切无效作业与浪费，如基于和的丰田模式。
供应链物流特点
森尼尔·乔普瑞、彼得·梅因德尔认为的特点是在反应能力和盈利能力之间进行权衡。每一种提高反应能力的战略，都会付出额外的成本，从而降低盈利水平。因此供应链有两种类型的竞争优势：一是反应优势，二是。影响供应链反应能力和盈利能力的因素包括、运输、设施和信息，从这些影响因素来看，森尼尔·乔普瑞等所指的供应链，更倾向于指供应链物流。所以，笔者认为生产企业供应链物流也应具有两种类型的竞争优势：反应优势和成本优势。
森尼尔·乔普瑞等认为供应链的反应能力主要体现在完成以下几个任务的能力：对大幅度变动的的反应，满足较短供货期的需求，提供多品种的产品，生产具有高度创新性的产品，满足特别高的服务水平要求。笔者认为可以把这些任务细分成两类反应能力：一类是需求变化反应能力，另一类是供货需求反应能力。需求变化反应能力指当市场需求发生波动时，依据需求变化速度来改变供货速度的能力，主要体现在对大幅度变动的需求量的反应，提供多品种的产品，生产具有高度创新性的产品等能力上；供货需求反应能力是指在客户发出货物订单后所需要的，主要表现在满足较短供货期的需求，满足特别高的服务水平要求等能力上。生产企业物流的反应优势指的是具备需求变化反应能力，或是具备供货需求反应能力，或是同时具备这两种反应能力所产生的竞争优势。
日本诊断师物流研究会认为现代是生产成本和物流成本的合计。生产企业供应链物流成本所包含的成本也应该是这两者之和。根据供应链物流的，对于分析生产企业供应链物流模式的，我们主要关注对供应链起决定影响的那部分。基于此，认为生产企业供应链物流成本应该包括三个方面：过剩成本、投资成本和批量成本。过剩成本是由于生产过剩所引起的供应链物流成本，为过剩产品所支付的销售、生产、采购和物流成本。过剩成本包括两类：一是在规定的时间内产生了数量过剩的产品，即实际产出量大于实际的；二是在规定的时间提前完成了生产任务，即在需求产生之前完成了生产任务；分别把它们称为过剩成本1和过剩成本2.投资成本指的是为了实现物流的高效率而支付的成本，如为提高客户的需求反应所投资的成本。批量成本是指在供应链物流过程中由于流量的大小所引起的成本。供应链物流的是指供应链物流的达到行业的最低水平。
供应链物流优势分析
供应链的形式
生产企业模式主要包括三类四种形式，每一种模式都有各自特征，体现出不同的竞争优势。
一、批量物流是基于客户预测驱动的供应链物流模式，因此其采取的是批量采购，最大能力的，实行销售。这种模式在投资成本和批量成本上具有相当大的优势。但是由于大规模生产，这种模式会造成在规定的时间内提前完成任务，造成第二类过剩成本处于高的水平；对需求的预测的不准会导致渠道中产生过多的库存积压，产生高的第一类过剩成本，所以这种模式的过剩成本很高。在反应能力方面，由于采取了最大能力的，对的需求变化的反应能力非常弱，因为最大能力的批量生产很难调整生产的品种数和品种量；而采取销售，最终消费者总能即刻获得购买的产品，这对最终消费者的市场供货反应能力非常强。所以批量物流的需求变化反应能力弱，市场供货反应能力强，过剩成本高，投资成本和批量成本都低。
二、式物流是基于最终消费者订单驱动的供应链物流模式，是通过生产而不是来满足消费者的需求，所以戴尔式物流能够及时准确的反应消费者的需求变化，但是戴尔的客户必须等待1～2星期才能得到订购的产品，所以市场供货反应能力非常弱。在方面，戴尔式物流通过订购的产品，使戴尔消灭了过剩生产所导致的积压库存，使第一类过剩成本很低；戴尔采用了大规模生产方式，这造成高的第二类过剩成本。式物流模式决定客户的订单规模小，订单数量大，这要求戴尔有非常强大客户订单信息的处理能力，因此的投资成本大。戴尔式物流采取的是，生产批量大，而另一方面其客户规模小，客户量大，为了能够缩短产品交货时间，戴尔采用了包裹式运输，这导致批量成本较高，所以戴尔式物流的批量成本居于一个适中的水平。因此，戴尔式物流的需求变化反应能力强，市场供货反应能力弱，投资成本高，批量成本适中，过剩成本1低，过剩成本2高。
三、式物流的实质是把客户的预测前移到渠道顾客，根据渠道顾客的订单驱动企业的运作，所以海尔的产品应该能够满足渠道顾客的需求变化，但是不能随的需求变化而变化。由于渠道顾客对最终消费者的预测比海尔自己对需求的预测更为准确，所以对最终消费者的需求反应比批量物流要强，但是比式物流要弱得多。海尔式物流是由渠道顾客的订单驱动的，所以渠道顾客都保有海尔产品的，这使对顾客的及时供货反应保持高的水平。因为是渠道顾客订单驱动的，海尔式物流在流动批量上虽然没有批量物流那么大，但是渠道顾客的订单规模比的订单要大得多，所以在批量成本上居于两者之间。由于采用了，式物流还是会产生高的第二类过剩成本，而其产出的产品都是渠道顾客订购的，所以第一类过剩成本很低。因为是来自渠道顾客的订单，采用批量生产，因此生产设备投资成本较低，在对顾客的订单处理能力方面虽然要比批量物流高，但比式物流却要低，所以海尔式物流的投资成本处于中间水平。因此海尔式物流在市场需求变化反应能力比较差，市场供货反应能力强，过剩成本1低，过剩成本2高，投资成本和批量成本居中。
四、丰田式物流也是由渠道顾客订单驱动的供应链物流模式。但由于的生产计划来自渠道顾客一个星期的订单，这为丰田式物流对市场需求变化做出及时的反应提供了有效的条件；而且丰田采取了均衡式生产，看板式，能够及时对市场的需求变化做出反应，调整生产计划，这为丰田式创造了很强的需求变化反应能力。而另外一点，丰田的渠道顾客总是能够维持一定量的丰田产品的，虽然在量上比不上批量物流和式物流模式，但其快速的物流反应，能够保证对的及时供应。丰田式物流通过渠道顾客订单驱动，采取均衡式生产方式，使两类过剩成本都降到了最低。但是为了实现这种模式，在中，无法充分利用生产能力；而追求准时化生产，使物流都在小批量的状态下运行，批量成本非常高。为了实现生产的柔性，及时掌握市场需求动态，提高对市场需求的反应能力，生产和信息设备的投资成本也相当的高。所以，丰田式物流的需求反应能力强，市场供货能力强，过剩成本低，投资成本和批量成本高。
供应链物流模式的匹配
从以上的分析可以看出，不同的生产企业模式具有不同的竞争优势特征。而每一种模式的成功，都是跟企业和产品的特征相匹配，以充分发挥其优势特征，避免其劣势特征。认为供应链模式应该匹配于以下的企业和产品的特征。
批量物流应该发挥其批量成本和投资成本低，供货需求反应能力强的优势，避免需求变化反应能力弱，过剩成本高的劣势。所以批量物流对于市场需求波动小，预测高，大，顾客希望能够即刻获得的产品比较合适。生产企业为了提高预测的准确性，可以同合作，从零售商那里获得的需求信息，而不是以客户的需求信息作为预测的依据。
式物流应该发挥其需求变化反应能力强的优势，避免市场供货需求反应能力弱的劣势。所以戴尔式物流对于市场的需求波动比较大，顾客低，并且顾客愿意延迟获得的产品比较适合。戴尔式物流需要企业能够对众多零散的最终顾客的购买信息进行及时准确处理的，所以对企业的信息系统要求很高。
式物流应该发挥供货需求反应能力强的优势，并且依托渠道顾客的订单来实现。所以海尔式物流对于大，顾客希望能够即刻获得的产品比较适合。海尔式物流模式的匹配范围比较广，如果生产企业能够跟渠道顾客进行合作，就能够使模式运作达到有效。
丰田式物流应该发挥需求变化反应能力、供货需求反应能力强及过剩成本低的优势。所以丰田式物流对于需求波动大，顾客希望能够即刻获得的产品比较适合。这种模式适合于分销，特别是采用分销的产品。丰田式物流对企业的运作系统和提出很高的要求。
供应链物流能力
等认为由物流要素能力以及物流运作能力构成。物流能力是物流主体以最大化和最小化为目的，围绕核心企业，从采购原材料到制成以及最终产品，最后由销售网络把产品送到用户手中这一供应链物流活动中顺利完成相应的能力，主要包括客观（设备和设施）能力和主观能力。
一个一般由、制造商以及组成，其一般有三种：线状模型、链状模型和。不同的模型，就有不同的结构与之相适应。供应链物流系统一般由、生产物流和组成。整个供应链的物流服务，可以是专业的提供，也可以由供应链合作伙伴中某个或某几个成员企业的物流部门提供。
供应链物流管理
，是指以供应链核心产品或者为中心的体系。前者主要是指以的制造、分销和原材料供应为体系而组织起来的的物流管理，例如汽车制造、分销和原材料的供应链的物流管理，就是以汽车产品为中心的物流管理体系。后者主要是指以核心物流业务为体系而组织起来的供应链的物流管理，例如第三方物流、或者配送、或者仓储、或者运输供应链的物流管理。这两类供应链的物流管理既有相同点，又有区别。
供应链物流管理的方法主要有：、供应商掌握库存（）、、连续补充货物（）、（）、准时化技术（）、快速响应系统（，Quick Response）、有效率的客户响应系统（，Efficient Consumer Response）。
清除历史记录关闭珠海珠澳跨境工业区中晖物流供应链服务有限公司
珠海珠澳跨境工业区中晖物流供应链服务有限公司
珠海珠澳跨境工业区中晖物流供应链服务有限公司（以下简称中晖）成立于2010年，是珠海跨境工业园区物流中心的入驻企业，建立了以物流、商流、资金流、信息流四流合一为载体，以生产型服务供应链、流通消费型服务供应链、产品整合虚拟生产供应链为核心的一站式区域整合供应链服务平台，专业承接非核心业务的外包，帮助企业提高供应链效益，推动企业供应链创新，构筑企业核心竞争力。中晖目前拥有珠海、中山、香港三个驻点，目前以珠海跨境工业园区和中山保税物流园区为依托，配备香港中转仓库，可为企业提供国外及国内货物-中心厂的供应链流通方式。中晖以致力于解决企业供应链管理问题的公司，聚集优秀的年轻人，恪守严格的道德准则，以高的专业水准和卓越的技术，为客户提供一流的服务，并不断提高公司在行业中的地位为远景目标。不断提升自身实力以成为泛珠三角优秀的供应链服务商！
相关产品联系方式公司地址：珠海 珠海珠澳跨境工业区珠海园区西环路1号大鹏仓储物流中心4楼401房固定电话：经理：张驰经理手机：电子邮件：zhzw01@sino-fast.com邮政编码：519000工商信息和基本资料法人名称：珠海珠澳跨境工业区中晖物流供应链服务有限公司主要经营产品：经营范围：货运代理、仓储服务（不含危险品仓储）；软件开发；社会经济信息咨询；商业批发零售（不含许可经营项目）。(依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动)〓营业执照号码：778发证机关：珠海市工商行政管理局核准日期：经营状态：存续成立时间：日职员人数：20人注册资本：50万 (万元)所属分类：所属城市：类型：有限责任公司(自然人投资或控股)人气值：1542次顺企编码：珠海珠澳跨境工业区中晖物流供应链服务有限公司的最新招聘月薪：元 工作性质：全职职位介绍：
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第三方物流两条路：核心服务或提供完备供应链
关键字：物流
　　为多个行业提供核心运输服务还是针对个别行业提供完备的供应链服务，这两条路可供中国物流选择
　　在美国，有些企业库存周期只有8天，而有些中国企业的库存周期长达51天，仅运输成本一项，占销售额的比例就高达20%-30%。从物流成本构成看，中国物流管理成本占总成本的14%，而美国只有3.8%。
　　中国制造业的成功，加之巨大的国内市场，使得中国经济如虎添翼，飞速发展。如果中国物流业能够提高效率，那么中国制造企业和销售环节会实现更快的增长。此外，随着国际制造企业步入国门，出口导向行业方兴未艾，中国市场更加需要具备专业知识的物流企业从事货物运输，以满足发达市场对物流速度的要求。这一要求带来了前所未有的重大机遇。在市场竞争的巨大压力下，物流服务的最终用户已经无法再忍受高成本、低水平服务的现状，很多企业都在积极寻求成本更低的物流形式，同时要求物流信息更透明，服务更可靠，运输速度更快捷。然而，对物流服务外包价值的怀疑，已经延缓了第三方物流市场的发展――目前，中国市场3000亿美元的物流总支出中，只有800亿美元是外包的。但这种情况可能会发生变化。物流企业只要能精准产品、使用户相信其所提供服务的价值，就可以赢得用户的信任。
　　中国物流业的问题与机会
　　在国内生产总值强劲增长的推动下，到2010年，中国物流业支出预计将以每年8.4%的速度增长，而同期美国的增长预计只有3.7%，日本只有1.6%。到2010年，中国的外包物流支出预计将占到物流总支出的13%，达到1800亿美元，成为继美日之后的第三大市场，并达到美国市场目前水平的一半。
　　在中国，物流服务终端用户深受物流水平低、运输能力不足和政策性限制之苦，物流支出在国内生产总值中的比重接近美国的2.5倍。原因是多方面的，首先在于运输效率不高，运费高昂:中国铁路运输存在瓶颈，迫使企业转向成本更高的公路运输;过路过桥费用高昂，占物流总成本的20%-30%，而欧盟这方面的成本只有2%-3%。
　　另一个问题是信息化水平低，缺乏必要的IT系统用以跟踪运输途中及库房内的库存。这导致用户不得不持有大量库存，将很多时间和资金用于跟踪货物和保证送货。尽管提高行业服务水平的需求十分迫切，但中国的物流企业并未能利用好这一机会。
　　内资物流企业一般具有成本竞争优势，有些企业还拥有很好的运输网络，但总体来说，这些企业仍缺乏复杂的行业知识、完备的信息技术平台和成熟的服务理念，因此无法满足客户日益苛刻的服务需求。外资物流企业一般具备专门的行业知识，却不具备物流网络，也不具有成本竞争力。
　　在满足客户需求方面下力气投资的物流提供商，是可以挖掘到丰厚的赢利机会的，但它们必须现在就迅速行动，在还能获得先发优势的情况下及早出手。
　　此外，目前尚有一个重大机遇:很多国际制造业企业正在着手在华建立供应链，物流提供商可以帮助这些制造企业设计供应链，从而与之建立紧密的关系。例如，汽车制造企业目前就在大力扩大产能，以应对可能出现的强劲需求。这些企业需要得到相关专业能力，以设计其国内及国际供应链。一家大型汽车制造商指出，它一直在寻找高质量的物流服务提供商，要求后者不仅能准时提供可靠的取送服务，还要具备深入的汽车行业知识，有能力帮助企业设计供应链，以降低成本。可见只要业务模式对头，物流企业就能够抓住这样的机会。
　　两条通向成功的道路
　　对中国的物流企业来说，有两个成功的业务模式可供选择:为多个行业提供核心运输服务或者针对个别行业提供完备的供应链服务。
　　在发达市场中，核心运输服务可能已经成为普遍化技能，利润率比较低，但在中国却可能利润可观。在中国，既具备广泛和深入的物流网络、服务水平又能达到发达国家水平的物流企业，实在是少之又少。市场是巨大的――目前，中国国内各行业的物流总支出已达到3000亿美元，其中一半是花在运输上。为了能在竞争中胜出，物流提供商必须能提供足够吸引人的价值，其必须具备的能力包括:能对最终用户从单个(或多个)仓库取货(或送货)路线进行重新设计，有能力实现满载率最大化;能控制全国性的运输网络，深入覆盖所有主要城市;能提供定制化的服务，包括跟踪信息服务，有能力保证在途货物信息透明化。此外，要获得成功，还需要物流企业具备相应的组织和流程灵活性，能够灵活处理比如迟到订单等问题，在订货量出现重大变化时也能够灵活加以调整和应对等。
　　目前，中国没有一家物流提供商能让人信服地提供上述全部服务，国内许多地方性物流企业只有本地网络――至多是地区性网络，同时缺乏相应的专业经验，无法满足客户更苛刻的要求。相反，外资企业则一般不具备在中国的运输网络或运输资产，而且由于外资物流企业的成本结构无法与国内竞争，因此它们大多选择不专注于这项业务。国外与国内物流提供商可以通过并购整合现有的运输提供商，利用现有资产和提高经营水平提高服务质量，从而抓住这一机遇。国外物流企业在走上这条道路时，必须特别注意保留关键管理人员和业务人员，以使收购后的过渡能够顺利完成，巩固与客户的关系。
　　第二种业务模式，即提供复杂完备的具体行业供应链服务，其吸引力可能很大，因为目前很少有哪家企业能够做得很好。最突出的是汽车及电子行业，因为这两个行业客户的需求十分复杂，而且合同金额都较大，但目前服务水平不到位。化工、零售和快速消费品行业也很有吸引力，但化工制品物流服务更具普遍性技能的性质，而零售与快速消费品行业的合同金额都相对较小，配送更为复杂。
　　为了能在竞争中胜出，物流提供商必须具备以下条件:
　　◆ 深入了解所选行业的专业知识，能按客户的特殊需求提供定制服务。
　　◆ 拥有行业专业化IT产品/解决，能够方便地实现与客户IT系统的整合，如预配置应用、信息接口以及库存管理等标准化的业务处理流程。
　　◆ 具备运输网络，有能力进行线路规划，具有货代能力。
　　中国市场中具备全部上述能力的企业十分鲜见。国内物流企业一般缺乏深入的专业知识，而国外物流企业通常不具备中国国内运输网络。国外物流企业应积极考虑收购国内企业或与其合资，特别是那些愿意与跨国公司共同开发市场的企业。
　　目前，国外物流企业还有另一种选择:收购中国企业的整个物流部门。这些企业一般亟待优化自己的物流运作，但又没有这方面的技能。同时它们也不愿意使用第三方物流提供商，因为它们已经有了相关资产，不能将其闲置。国外物流服务提供商可以采用企业的现有资产，优化物流运作，提高该企业价值号召力。这种方法有两个好处:能够使物流提供商收购所需的运输和/或仓储资产(有时还能以低价收购)，而这些资产可用于优化对其他客户的服务，特别是同一行业的其他客户。
　　无论选择哪种模式，在中国市场中一定要拥有一些核心资产。很多国外企业错误地将几乎所有运输服务外包给当地企业――这上策，因为很难使服务水平保持一致，也难以赢得客户的信任。要完全掌控运输服务是绝对重要的，同时这也是最终用户最为关注的方面。建立这些能力对物流企业大有作用。中国市场还处于物流发展的起步阶段，选对业务模式，并很好执行所选模式，将为物流企业带来可观利润。
　　(作者舒天博是麦肯锡北京分公司董事，郭盛是麦肯锡北京分公司副董事，欧阳杞浚是麦肯锡香港分公司项目经理)&&阅读关于
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