上级领导之间有矛盾，该怎么办？
在职场，因为领导人之间的工作风格，利益冲突，权力斗争等各种原因，会不合。而作为下属，站在两个有矛盾的领导中间，很容易受到夹板气。所以如何的处理好这个职场的经典问题，权谋网从权术角度总结了三个原则：
不少没有城府的朋友，在职场，就会把一个领导对另一个领导的不满，都原话传递过去。不认为这是挑拨的行为，还自以为领导传递了信息。其实这行为非常的愚蠢。来说是非者便是是非人。你在两个人之间传递不良信息，让听的人，认为你是对方的枪，你这个举动是在震慑，会让听者很尴尬。
在领导身边，知道领导之间的矛盾，这个信息，自己知道就行了，因为职场的矛盾都是在水下的斗争，高手之间，都会选择第三方的人或是事情，来进行权力斗争，而如果作为职场小白，公开传播矛盾，就会把领导之间的矛盾摆上桌面，捅在明处。这会让领导都失去了回旋的余地。从而记恨你。
很多职场教练都认为作为下属，要保持中立，不参与领导人之间的斗争。其实这就是随波逐流的心态。没有立场的人，谁站上峰都不会给你什么好处。没风险就是最大的风险。在职场，一定要学会站队。如果你真的判断不出谁的实力更大，那就站你顶头上司的队，不然，他会每天让你都过的不舒服。
所以说，不增加矛盾的能量，不把矛盾公开化，不夹在矛盾中间，这就是作为一个下属，必须的遵守的，没有立场，不会站队的人，永远都不会有前途。原因只有一个，权力的心思是，斗争中，你不是我的人，那么打赢了，你也没资格分享胜利果实。
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作为部门主管的你如何处理员工之间的矛盾？
14:28:07 作者：孙先红 浏览次数：2702
作为部门主管，也许每天都要处理各种各样的矛盾。俗话说：“有人的地方就有矛盾！” 下属之间的矛盾是其难以避免的，当我们面对员工之间矛盾的时候，该如何着手处理才是明智的呢？矛盾一旦处理不得当，员工心理会不平衡，如何做到不偏不倚，公平公正公开？当部属之间出现严重矛盾时，会缠绕得部门主管焦头烂额，严重时还会把自己带进矛盾的旋涡之中。作为部门主管，首先是不要害怕矛盾，其次是正确认识和对待矛盾，再次才是如何处理好矛盾。如何面对下属间的矛盾？当然，现实中常常会有如下情况发生：尽管你精心安排，既做到了事前预防，又做到了事中控制，然而最终矛盾还是爆发了，搅得整个团队不得安宁，而且这种事情已经重复了好几次。此时作为主管的你也许会火冒三丈，气急败坏。对此，你可有三种做法：一是尽量调换其中一方的工作岗位，距离和空间拉得越大越好。二是没有条件调换其中一方的工作岗位，那么就请一方走人，或双方走人，最好是双方都走人，因为留下一方，只要有机会还会爆发类似的矛盾。三是由于各种原因，双方都走不了人，这种情况是普遍存在的，因为越是这样的人越无处可去。怎么办？惟一的办法是以毒攻毒，在不重要的事情上，故意安排他们之间合作，使其完全摩擦、彻底磨合、充分爆发，最后双方会自动平静下来，因为闹腾了许久一方或双方都感觉到没意思，自然也就平息了，也许双方可能成为打出来的朋友。这是一种不是办法的办法。无论如何，切记一条：这样的人不能娇惯，如果让他感觉到谁都惹不起他，整个组织就会有麻烦，矛盾的性质就变了。如何面对下属与其下属的矛盾？工作当中，领导经常也会遇见下属与其下属之间的矛盾，表现形式一是下属把矛盾提交上来让领导评断，另一种情况是下属的下属到领导那里反映情况，其实是告状。像这种情况一般都有特殊原因，面对此种情况，作为领导一般应分清矛盾的性质。只要是非原则上的矛盾，一般情况下应支持你直接下属的工作，因为你可能不完全了解你的下属整个部门的全部情况。一般不要鼓励下属的下属来告下属的状，对爱告状者一般情况下要持不欢迎态度，以此来支持下属的工作。当然，若下属的下属反映的确实是原则性的重大问题，也应引起重视，但要充分调查核实，不要轻易下结论，而且即便如此也不能鼓励下属告状。作为一个组织，应有正常的信息反馈机制和通道，不应当建立在员工告状的基础上。如果下级告上级形成风气，本身就不是一个健康的文化氛围。解决下属矛盾要害在哪儿？作为部门主管，要想解决好矛盾，需要把握三点：一是自己不偏不倚；二是要了解矛盾；三是不要套经验，要一事一断。主管在解决部属之间矛盾时，首先要秉公办事，不偏不倚，不能有私心。稍微有偏心、私心，下属肯定能感觉出来。即使不偏心，有时下属也会怀疑上司不公，更何况偏心呢？作为主管，只有公正，才能减少矛盾。除此之外，主管还要调查了解矛盾。处理好矛盾的前提是把握和了解矛盾，如果做不到把握和了解矛盾，凭自己的想当然，感情用事，最终的结果是害人害己。这一点是人们常犯的错误：遇到部属之间的矛盾，不做调查了解，凭自己的感觉和情感，就判断谁是谁非。要知道：自己认为的好员工也有犯错误的时候，表现一贯不好的员工也有在理的时候。所以解决部属矛盾要调查了解清楚部属之间矛盾产生的原因，矛盾发生的过程，矛盾发展的程度，矛盾波及的范围，矛盾的性质等等。只有在了解矛盾的面面后，解决问题才能把握全局，抓住关键，有的放矢。不然，要么解决得不彻底不到位，要么解决得根本不对，从而有可能导致其它更多的矛盾。解决矛盾要一事一断。根据矛盾产生的原因、过程、程度、范围、性质，以及对组织的影响程度等，主管再做出判断，哪些矛盾先解决，哪些矛盾后解决，哪些矛盾可以单刀直入去解决，哪些矛盾可以曲线解决，哪些矛盾可以让下属来解决，哪些矛盾暂时不解决，让其随时间的推移自行来解决，哪些矛盾可以借助外部的力量来解决。总之，解决矛盾要因时因地因人因事而异，要一事一断，千万不要套，套是很容易出错的。因为每个人都是有其鲜明个性的，而每个人又都是时刻变化的，部属之间的矛盾当然也是随时随地变化的。什么是解决矛盾的上策？部属之间发生了矛盾无论解决得如何好，都会在部属双方的心里烙下印记，这就像写错了字，再好的橡皮和再高明的涂改技术都会或多或少留下痕迹，不如最初不发生。因此，作为企业组织的主管，与其天天忙碌着解决部属之间的矛盾，提高解决矛盾的技巧，不如千方百计地提高防患于未然的本领，从根本上防止矛盾的发生。这让我想起了一则故事。有一次，魏文王问名医扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，谁的医术最高呢？”扁鹊答到：“我大哥最好，二哥次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去。我二哥治病，是治病于病情初起时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时，一般人都看到我在经脉上穿针放血、在皮肤上敷药等大手术，所以人们都认为我的医术最高明。”同样，对待部属之间的矛盾，从管理学控制论的角度看，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，做到防患于未然。现实中许多企业负责人因忙于各种事务，在对待部属之间矛盾时往往只是事后控制，如果是处理矛盾的艺术性不强，矛盾会越处理越多，越多越忙，越忙越乱，越乱越忙。结果是企业组织乱作一团，甚至根本无法正常运转。所以说，不让矛盾发生是“防火”工作，矛盾出来后解决矛盾是“救火”工作。如何避免下属矛盾爆发？作为企业组织负责人应对每一名部属的禀性、气度、特点、优缺点都了如指掌，在日常的经营管理工作中巧妙安排，尽量做到相互之间的互补和融合。如：两个人性格不和，应尽量减少两人工作的交叉重复；两个人工作习惯的悖逆，很容易产生矛盾，应尽量少安排两人共同做事；如果两个人心眼儿都很小，就应避免两人利益的捆绑或让两人来自行分割利益。如果实在人手不够，不得不把容易产生矛盾的部属交叉安排或利益捆绑和分割时，既要事先预防，又要事中控制。事先预防就是事先做好思想工作，打预防针。做了事前预防后，也不要松懈，应心中有根弦，做到事中控制，发现有矛盾产生的倾向，应及时把矛盾消灭在产生的过程中。当然事中控制的做法有很多，一般的方法是私下做思想工作，如果涉及的人员较多，或带有普遍性，应利用适当的时机在公开场合有针对性地做思想教育工作，可以是讲故事，也可以是讲述道理。这样做，尽管没有点名，但听者心中是有数的，会及时刹车，避免矛盾的爆发。做到了事前控制和事中控制，没有矛盾，或很少矛盾，或矛盾很轻微，那么作为主管就可以集中精力和智慧率领团队实现组织的目标。
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关注微信公众号这是你作为领导者必须要具备的能力，你必须能将“小圈圈”们的思想倾向引到正确的方向上来，使之发挥正向的积极功能。
(3)积极组合的能力
一般说，人都是有排他性的，同样，“小圈圈”也不例外。
任何“小圈圈”的结合，在经过一段“蜜月期”后，必然衍生出不必要的排他性与敌对性--对抗其他“小圈圈”或个体(领导者)。此种负向特质的迸发，必将使原有的成长目的丧失意义，并破坏大团体和谐。
因此，领导者需敏锐注意到每个“小圈圈”负向症状的散发前兆，并在平素便能展开积极的组合。
总之，领导者要学会掌握上述几种能力，从而能在平时的活动中正确地对待各种“小圈圈”，有效地把其组合在整体利益之下，让每一个“小圈圈”都能自觉地以公司的整体利益为最高目标，而不仅仅拘泥于“小圈圈”中的是是非非。
2．不掺和是非
“掺和是非麻烦多”这句话对领导者来说是一个真理，虽然这听起来有点明哲保身的味道，但为了预防万一，免得使自己陷入是非漩涡中纠缠不清，领导者必须注意在解决矛盾时要置身事外。
例如，两个职员闹矛盾，其中一人向你诉苦，说对方凡事针对他，甚至攻击他。此时你要很有耐心地听他吐苦水，但最好只听不问，尤其是切莫查问事件的前因后果。因为你一旦成了知情者，就被认定是当然的“判官”了，这就大为不妙。也许对方只是找个“听众”说说，说出来他心里可能就畅快了，而一旦你掺和进去，就可能会使矛盾进一步扩大。
如果双方的争论是因为对公司不满来找你评理，你的立场就更困难，但是如果此时你保持缄默也很不礼貌。不妨这样告诉他：“公司的制度正在不断改进，这次你觉得不公平，或许是新政策的过渡期，你不妨开诚布公谈一下，犯不着坚持己见。”如此轻轻带过才是上策，既不犯众怒，又维护了公司的利益。
3．不“火上浇油”
当职员间产生矛盾冲突后，如何才能妥善处理是很能显示你的办事水平的。你如果能处理好，使他们“化干戈为玉帛”，共同进步，不仅能让上司赞美你办事得力，对你留下好印象，还能让下属们认为你是一个好上司，树立你的领导威信，结果皆大欢喜。但如果处理不好，使他们矛盾激化，那你可就是吃力不讨好，“猪八戒照镜子--里外不是人”。
所以，当职员间出现摩擦时，你首先要保持冷静，不要急躁，否则你的情绪对矛盾双方将无异于火上浇油。此时，你不妨来个冷处理，不紧不慢之中给人以此事不在话下之感，人们会更相信你能公正处理。假如你自己先“一跳三丈高”，处理起来显然不太合适，效果也不会很好。
你可以采取这样一种巧妙的做法，即“单独接见法”。单独接见时，请他心平气和地把事情的经过讲述一遍，你不要插话，也不要指责谁对谁错，也许他们双方所说会很有出入，且都有道理，但你也不要去证明他们谁说得对，你只着重在淡化矛盾上下功夫就可以了。
当你经过调查已对谁是谁非心中有数时，也不要公开说谁是谁非，以免进一步影响两人的感情和形象。假如你公开站在一方，显然这方觉得有了支持，气焰大涨，而另一方则会觉得你偏袒对方。
你不妨这么说：“事情我已经清楚了，双方完全没有必要吵得这么凶，事情过去了就不要再提了，关键是你们要从大局出发，以后不计前嫌，精诚合作。”相信经过几天的冷静，双方都会有所收敛，你这么一说，双方有了台阶下，互相认个错，也就一了百了。
如果他们双方之间的矛盾是由于私事造成的，你不妨说：“我不想知道你们之间的那些事，但基于工作，我要求你们通力合作，不容许工作受私事的影响，希望你们清楚这一点。”
4．不影响工作
有人会说如果同事之间闹矛盾而不影响工作，那简直是“天方夜谭”。是的，如果两个职员之间彼此不喜欢对方，双方之间经常发生口角，又怎么会不影响工作呢？但是，你可以采取一定的办法把影响降到最低。
比如，你可以教育他们让其把注意力更多地放在工作上而不是放在彼此的关系上。如果他们仅仅是因为相互不喜欢而发生矛盾，没有必要大惊小怪，因为这不一定预示着工作效率的降低。只要他们能以工作为重，意识到有正事要做，就算他们不喜欢某位同事，也只是既成事实，而不会成为麻烦。
5．保护好自己
这并不是教你要自私自利，但是现代社会中人与人之间的关系的确是很难预测的，仅通过表面你又不能看出什么，所以你还是保护好自己，小心谨慎点儿，做个“有心计”的人比较好。比如，你手下两位一向要好的职员甲和乙，最近竟然分别在你眼前数落对方的不是，然而两人表面上依然友好。你生怕两面皆讲好话，会被他们认为是“两头蛇”。其实除了这点，你更该小心，因为另一个可能性是，甲乙是否在试探你？
你如果发现他们两人是别有用心地在试探你，那你可就要小心为妙了。跟他们说：“对不起，我的看法对你们并不重要呀！”他们必然无功而退。还有一种情况那就是当你的同事之间发生矛盾，他们自己又都不愿先拉下面子来，不方便主动向对方道歉而拉你做“和事佬”，你也要小心留意。当然，能用自己的力量使产生矛盾的双方能化敌为友，是一件好事，但做好事之余，请做些保护自己的工作，亦即给自己的行动定一个界线。
综上所述，在面对职员的矛盾时，你要做好这几方面的工作：第一，镇静面对。对他们之间发生矛盾既不可视而不见，也不可惊慌失措。第二，辩证分析。千万不要把自己对某个职员的私人恩怨牵扯进去，那样将不利于他们之间矛盾的解决。第三，合理制定出解决矛盾纠纷的方案，做好与双方职员的沟通工作，顺利解决双方的矛盾。那么你就能使他们双方摒弃前嫌，化干戈为玉帛，从而使你所领导的这个团队的工作质量和办事效率大大提高，使你个人在团队中的威望与日俱增。
□谨慎对待办公室里的谣言
1．如何辟谣
中国有句古话“人言可畏”。真是一点不假，从古至今多少英雄豪杰都是被区区谣言所害。谣言之所以会流传，不仅是因为有这么一批人以制造谣言为乐趣或以此来达到排除异己的目的，而且是和每个人的猎奇心理有关。并且谣言在某些情况下能迎合一些人潜意识里的不道德的那一部分暗示。比如近日某个明星一夜之间红得发紫，立刻一些关于她什么罢演啦、违约啦、甚至“花边新闻”之类的消息就特别走俏。制造这些新闻的人的用意姑且不提，单说那些逢人便讲，有机会就侃上两句的谣言传播者们，他们获取和散布谣言的心理无非是两个方面：一是新鲜、有趣且出人意料--符合猎奇心理；二是符合了不道德心理--哈，叫她红、叫她火，就等着她这一天呢。是不是有些可怕？不过客观的分析一下你自己的心态，似乎在潜意识里也有这个“魔鬼”吧！那么既然大家都会不自觉的有这种嫉妒心理，又为什么不承认或公开的表现出来呢，就因为我们的思想里还具有理性的一面，道德的一面，人性化的一面。它的存在使我们具有羞耻感。正像人类天生就会有嫉妒心理一样，在我们的思想深处，天使和魔鬼总在进行着永不停止的争斗。这种争斗往往会使我们在做事情时踌躇不定。一旦其中的一方在一瞬间处于上风，那么我们的肢体就会毫不犹豫的遵从于他的命令。所以谣言归根结底还是一个与道德有很大关系的问题。当我们每一个人的思想道德水平都达到了一定的高度，耳边的谣言自然就会少许多。
再拣起我们的主题--办公室里的谣言。可以这么说，办公室里的谣言是办公室内绝大多数矛盾冲突产生的根源，尤其对于你这个主管来说，它是不折不扣的“祸根”。一般来说，大家都不愿“〖FJF〗NE941〖FJJ〗这洼浑水”，而往往对谣言抱听之任之的态度。其实不然，要知道谣言是无孔不入的，也许随着时间的推移谣言会不攻自破，真相大白，人们也许会渐渐淡忘掉曾经发生过的许多不愉快，但是谣言所经之处毕竟对组织和人群造成了极大的伤害，尤其是对当事人的精神摧残更是不可估量。它会在办公室本来和谐而紧张的工作气氛中掺入一些很不协调的东西，使员工工作热情大减，同时感到危机四伏。
你一手建立起来的高效能干的组织就要被一些虚无缥缈的谣言破坏掉了，此时你必须站出来辟谣。
应该说辟谣并不是一件容易办到的事情，既治标又治本才是有效的解决之道。所以你要做的就是：
(1)彻底了解谣言本身。谣言本身就是若隐若现、若有若无的东西，全面地了解它就需要你的细心和耐心，一旦你完全做到了这一步往往会为你以下的进程提供一个很好的依据。
(2)寻找谣言的漏洞。这一点很重要，也是彻底驳倒谣言的关键所在。与此同时搜集有关的证据，包括人证和物证，为彻底辟谣做一些必要的物质上的准备。这也是使别人相信你的基础。
(3)顺藤摸瓜，找出谣言的制造者。弄清楚对方做这种游戏的真正目的。如果罪魁祸首已经在案，如何处理就是一个很棘手的问题。一般来说找他来谈一谈是必要的，言辞暂且不要过于激烈，强调问题时对事不对人，关键问题点到为止。与其发生正面冲突是不冷静的，而且会有负面影响。如果对方是个一贯的消息制造者，那么你最好的办法是以法律手段作为谈判的后盾，而且你要以公司代表而不是个人身份同他谈话，避免和他结下私人恩怨。
(4)攻破谣言。一切准备工作都已做好，你对胜利已是胸有成竹，至于是把羊煮着吃还是烧着吃看情况而定。你可以将证据私下传播，也可以召开大会公开辟谣。你是哪一种风格的主管，请自己选吧！
2．如何杜绝谣言
公开辟谣是攻破谣言的好方法，但是如果能在谣言产生之前就消除这种隐患岂不是上上之选？所以日常工作的时候预防谣言产生是很有必要的：
(1)创建良好的工作环境。这其中既包括工作中人与人之间的协调关系，又包括各种各样的竞争关系。训练你的员工学会与人相处，以宽容理性的态度对待别人，同时让他们知道彼此之间渗透的关系--团队纽带会在一定程度上影响到他们潜意识中的道德观，减少谣言产生的可能性。同时在激励员工的同时不忘引导良性竞争，避免过度竞争，可以减少工作中的矛盾冲突。
(2)减少谣言可能出现的机率。这就需要你制定一些具体的措施，有时候甚至还需要一些不通情理的条文。比如“不要在办公室内议论别人的私事”，“工资和奖金的保密条例”，“不插手或打听不是自己份内的工作”等等。其中有一些可能会令你的新员工感觉很不自然，但慢慢的他就会懂得一点小小的不方便实际上保护了所有的员工--包括他自己不受谣言的干扰。
另外，办公室里还经常流传一些“非刻意编造”的谣言。这些谣言的产生完全是偶然的，可能是办公室里的一员随口说了一句什么，而另一位不知情者断章取义，再一传又传，最后与说话人的本意完全相反或偏离。而且有资料证明在很多情况下，这些谣言的最初制造者不是别人正是你这位主管大人。你一定很惊奇，但请仔细想想：身为办公室里的领袖，你的哪一句话不是令员工们回味许久，深入分析；而你是不是又是个很开通的领导，常常和员工们聊天或是开一些玩笑而“口风不严”呢？对了，这就是问题的关键，正是因为你这种特殊的身份，才让你糊里糊涂的变成了谣言的制造者。当然，你也不必为此而大伤脑筋，甚至守口如瓶了。良好的主管形象你当然不能抛弃，只要在日常与员工们的交往中注意以下几个问题就可以了：
(1)查清各个消息的来源，即使你已明令禁止了许多可能导致谣言的行为，但是办公室里的谣言仍可能是屡禁不止的，这是意料之中的事情。不过换个角度想想这也是你了解更多消息的来源，尤其是当你十分想知道员工们对于公司的了解情况和员工们的共同志趣所在的时候。仔细地搜集各个方面的传言，综合到一起，去粗取精，去伪存真，一定会令人受益匪浅。但当你用这一方法搜集信息的时候，弄清每条消息的来源，确定它们的真实性是很有必要的。
(2)在与员工们的交谈中，只公布你确定的信息。往往人们在讲述一些事实的时候会或多或少加入一些个人的想像和推测，甚至是毫无根据的评论，于是另一些谣言又随风而起。身为主管不要随意在客观事实之后加上个人的意见和想像，这往往会令员工们信以为真。真实性、客观性应是主管向员工们传达信息的主要原则，不要对他们进行无意识的误导。
(3)清晰的表达。在陈述事实的过程中不要出现似是而非的语句，这又会给你的员工们一个丰富的想像空间。可以说语言表达能力是领袖们渴求的一种能力，语言既生动又富于说服力且准确，不是每一位主管都能够轻易做到的。但是出于对公司负责，对员工负责的态度，主管们最好宁可抛弃“生动”和“说服力”而去追求准确无误的语言表达风格。
在实际生活中有关谣言的问题是主管们常常头痛的不大不小的“坏”事，惟有谨慎对待，冷静对付，公平客观地处理，才能体现出主管的不俗之才。
□处理员工间的性问题
请注意观察你的下属之间是否有时开一些涉及到性的玩笑。有一些女性对此会表示不悦，但总感到不好意思去制止。有一些女性看起来似乎并不反感，但更多是内心不悦却装作无所谓。这是因为她们不愿意被当作过于拘谨和不合群的人。而且，一些男士也对谈论性的话题感到窘迫不安，但他遇到这种情况通常是保持缄默。这时，主管人员便有责任来制止这种行为。同时你还要意识到现在有很多有关同性性骚扰的报告产生，对此领导也要予以重视。
对于大多数公司而言，防止性骚扰产生的最佳办法是形成完善的书面条例，严厉禁止上司利用职务和权力之便对下属进行性骚扰，同时也禁止下属之间的不正当的性方面的侵扰。但在我国这方面的书面条例还没有。
法律上关于性骚扰的范围是比较宽泛的。如果有一名女性下属遇到性骚扰，成为别人口头上、玩笑中的贬损对象，并且这一问题被提交到主管人员的桌面上，这时，如果主管人员未能很好地解决这一问题，便会造成对性骚扰行为的宽恕甚至是纵容。
如果一名下属遇到了类似的骚扰，并且把这种情况反映到她的上司那里。上司如果对此不予理睬，那么他/她就对此承担着与骚扰者等同的责任。除非这名下属在反映这种情况之前已经把这件事诉诸法律，使上司来不及弄清事情的真相。
但无论如何，绝大多数这类问题应当提交上一级处理，因为如果上司对这种问题处理得当便能够避免法律上的纠纷。下面是上级主管在解决性骚扰问题时必须遵循的一系列原则：
1．弄清你所在的公司关于性骚扰的有关规定。如果一个公司要避免卷入法律纠纷，那么其人事部门必须制定有相应的规章制度。
2．把握好你自己在实施这一规定中的作用。如果你的公司从未对主管就如何处理性骚扰问题进行过专门培训，你最好向有关部门提出咨询或询问你公司的人事部门，就这类问题订阅最新的管理资讯
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当前话题每周一问：主管与下属处理问题有意见冲突，该怎么办？
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中，如果你是，与上司在处理方面有意见该怎么办？是力争还是服从？如果你是领导，你的下属认为你处理问题的方法不对，你该怎么办？是坚持己见还是接受建议？什么样的沟通方式最显情商？
ceconline 世界经理人 编辑于
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用户评论：
发布时间： 16:10:21&68楼
回复主题：每周一问：主管与下属处理问题有意见冲突，该怎么办？
一般情况下，做事是按照利动原则进行，合于利而动，不合于利而止。 1、作为下属：如果上司是开明的，您可以在细细说明自己的处理具体方法以及达到的目标，也可做说说方法的优劣？看上司意见，如果不同意，您就服从上司，这种服从是美德，对自己也好！如果上司固执并胸怀不够大，您时而单独争论一下，对方坚持就得服从执行。作为下属请记住！一般上司在潜意识中都会认为自己比下属高人一等，不是很喜欢接受下属建议！不管是否开明，提冲突的建议多了，总会对自己不利，提建议要注意对象、场合以及说法方式 2、作为上司：首先要把下属的话听进去，分析其目的以及解决方法的有效性与自己对比，实在无法确定，还可征求其他人意见，不管结果如何？您都要说，&谢谢您的建议，我会认真考虑&！上司一定要营造很好的氛围！要有宽广的胸怀，胸怀有多大，事业就有多大！
TSDH007 编辑于
发布时间： 23:55:03&67楼
回复主题：每周一问：主管与下属处理问题有意见冲突，该怎么办？
不管是作为领导还是下属，当对处理问题出现分歧时，个人认为，需先求同再解异，最后在异中通过和谐的沟通取同
发布时间： 23:51:32&66楼
回复主题：每周一问：主管与下属处理问题有意见冲突，该怎么办？
学习周总理与***的处理方式即可解决啦！
发布时间： 13:47:26&65楼
回复主题：每周一问：主管与下属处理问题有意见冲突，该怎么办？
看上司是怎么样个人了。
如果是善于采纳或者聆听意见的领导。
当我有想法的时候都会和他去沟通。然后看看怎么处理
当然有时候也会有意见不合而有冲突
当时，为公司的事情吵架，在公司很正常，证明员工还是在为公**虑的
不吵才担心。
把职业当做事业的处处都为公司着想，即时有点观点是错误的
把职业当做一份工作的，什么都不想，做自己的，其他的关不着，下班打卡回家
发布时间： 23:36:38&64楼
回复主题：每周一问：主管与下属处理问题有意见冲突，该怎么办？
作为下属：没有解决方案的话，不争，保留问题继续观察，服从执行，及时反馈。
作为领导：
1、如果下属提出问题必须有配套的解决问题办法，如果没有，鼓励表扬其精神，但不予采纳，但需表明会去思考他的出发点。
2、如果下属只提出问题，无法提出解决方案，那么需要让他强制执行，但可留余地，即向他表示如果执行中有他所说的情况出现，会第一时间调整方案。
3、如果下属有完整的解决方案，那么需要全方位思考
发布时间： 12:39:08&63楼
回复主题：每周一问：主管与下属处理问题有意见冲突，该怎么办？
看你的上司的风格而异。
对下属强调执行文化的领导，明确执行。执行后快速反馈进度及存在的问题，协助上司进行判断与修正。
对沟通型的领导，站在下属的立场为领导分析问题，无法解决后先执行。否则你就不是称职的下属。
沟通从心开始。
发布时间： 14:53:17&62楼
回复主题：每周一问：主管与下属处理问题有意见冲突，该怎么办？
应该分析一下冲突的焦点是什么！拿出解决方案！
发布时间： 14:00:32&61楼
回复主题：每周一问：主管与下属处理问题有意见冲突，该怎么办？
三句话搞定：第一，我不是为了我个人利益，而是站在公司现在利益、长远利益角度上考虑的；第二，我会把给我的观点给你阐述清楚，如果你还是检查原来的，作为下属，我会立刻去执行，不过，请授予我适当修改并回报的权利。这是优秀职业经理人的权利和义务第三，按照我说的执行，即或是错了，我愿意承担错误的后果。自己认为老板的决策有问题，若是不尽量争取，而只管执行，这是称职的职业经理人，但一定不是优秀的职业经理人。只能说是合格的。
发布时间： 10:07:09&60楼
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作为下属：将自己的想法和建议，向领导表述清楚，会后现沟通，如果领导综合评估后依然按他的处理方法进行，服从管理、全力执行；
作为领导：听取下属的意见同时结合自己对问题的理解，选取目前最为合适的处理方式。并实时听取下属在工作过程中的意见反馈，指导下属与自己目标一致，会起到事半功倍的效果，沟通曲径处，也许就是柳暗花明又一春。
发布时间： 09:59:17&59楼
回复主题：回复主题：每周一问：主管与下属处理问题有意见冲突，该怎么办？
1.作为下属，与上司意见冲突，以服从为主，事后沟通，不当面顶撞，会柳暗花明又一春。沟通最好境界。
2.作为领导，下属认为你处理问题的方法不对，观点不一样、角度不一样，当然方式方法就不一样，指导下属和自己目标一致。
发布时间： 09:50:51&58楼
回复主题：每周一问：主管与下属处理问题有意见冲突，该怎么办？
管理中有自己的平衡点，与上级沟通，有好的想法、意见可以提出，尽量目标一致。
上向沟通：给予高层管理者提供反馈或建议。
下向沟通：提供指导、控制，对业绩进行反馈，解释政策和程序。
平行沟通：与完成工作有关的交流
发布时间： 08:10:17&57楼
回复主题：每周一问：主管与下属处理问题有意见冲突，该怎么办？
下属对上司有不同意见下属可以积极提出，但不纠缠，上司对下属有意见上司可以多听听，多逐磨。
发布时间： 21:27:40&56楼
回复主题：每周一问：主管与下属处理问题有意见冲突，该怎么办？
主管与部属处理问题有意见冲突是在所难免的
首先应弄清楚意见冲突的焦点是在哪里？合理的保留意见，作为属下无需据理力争，把问题的关键要害说明，自由领导定夺便是。作为主管，应冷静分析不可凭自己的经验之谈或他人的片面之言做出决定，实在无法拿定合适的注意当向上一级请示，以免误事
发布时间： 09:26:42&55楼
回复主题：每周一问：主管与下属处理问题有意见冲突，该怎么办？
如果我是下属，我会应该先和主管好好谈一下，结果不管对错，我都在当着大家和主管道歉，这是规矩。
如果我是主管，我会先找下属谈一下，而且主动给对方台阶下，主管的原则是团结大家，而不是让大家感到人人自危。
发布时间： 13:58:01&54楼
回复主题：每周一问：主管与下属处理问题有意见冲突，该怎么办？
作为下属，在处理问题上报领导时要做到：
1、阐明问题给公司、团队所造成或可能造成的后果；
2、解决此问题，自己及与他人沟通所想到的几种解决方案供领导参考；
3、自己倾向于哪种解决方案，并说明理由。
在此基础上出现与领导冲突的可能性就是，领导又提出新的解决方案，且与自己提得某方案略有或有很大冲突，“如问题点只影响到部门利益”，在此可以私下礼貌性地提出自己所看到的问题点，供领导参考定夺即可离开；“如问题点关乎公司重大利益”，在直属领导一意孤行，不听劝告的前提下，建议越级反映此事。
作为领导，在接到下属上报的问题解决方案时：
1、询问清楚下属所报解决方案的出发点和充分的理由；
2、对关键点、模糊点重复确认，达成一致；
3、如有不同观点，可以对差异点提出自己的担忧和想法。
如在确认下属解决方案不合理，并在沟通后无法达成共识的前提下，礼貌性地告诉下属，尊重其大部分解决方案，对差异点按照领导的决策执行，自身也会把执行解决方案备份上报老总审阅，因为毕竟作为领导，要对该方案负主要责任。
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