营运资金从的角度看是指与的净额。为可用来偿还支付义务的流动资产，减去支付义务的流动负债的差额。

　　如果流动资产等于流动负债，则占用在流动资产上的是由；如果流动资产大于流动负债，则与此相对应的“净流动资产”要以或的一定份额为其。会计上不强调流动资产与流动负债的关系，而只是用它们的差额来反映一个企业的。在这种情况下，不利于财务人员对营运资金的和；从财务角度看营运资金应该是与流动负债关系的总和，在这里“总和”不是数额的加总，而是关系的反映，这有利于财务人员意识到，对营运资金的管理要注意流动资产与流动负债这两个方面的问题。

　　是指可以在一年内的正常内变现或运用的，流动资产具有占用时间短、周转快、易变现等特点。企业拥有较多的流动资产，可在一定程度上降低。流动资产在上主要包括以下项目：、、、、、[[存货]和其它可以迅速变现的流动性资产]。

　　是指在一年内的正常营业周期内偿还的。流动负债又称，具有成本低、偿还期短的特点，必须认真进行管理，否则，将使企业承受较大的。主要包括以下：、、、、及未交利润等。

　　营运资金公式就是：

　　营运资金 ＝ 流动资产 － 流动负债

＝（-）-（总资产-所有者权益-长期负债）

＝（所有者权益+长期负债）- 非流动资产

　　营运资金可以用来衡量公司或企业的，其金额越大，代表该或企业对于支付义务的准备越充足，短期偿债能力越好。当营运资金出现负数，也就是一家企业的流动资产小于流动负债时，这家企业的营运可能随时因周转不灵而中断。

　　一家的营运资金到底多少才算足够，才称得上具备良好的偿债能力，是的关键。的数值若是换成比例或比值进行比较，可能会出现较具意义的结论。

　　为了有效地管理企业的营运资金，必须研究营运资金的特点，以便有针对性地进行管理。营运资金一般具有以下特点：

　　1 周转时间短。根据这一特点，说明营运资金可以通过短期方式加以解决。

　　2 非现金形态的营运资金如存货、、短期容易变现，这一点对企业应付临时性的资金需求有重要意义。

　　3 数量具有波动性。流动资产或流动负债容易受内外条件的影响，数量的波动往往很大。

　　4 来源具有多样性。营运资金的需求问题既可通过方式解决，也可通过方式解决。仅就有：银行短期借款、、、等多种方式。

　　营运资金管理是对企业流动资产及流动负债的管理。一个企业要维持正常的运转就必须要拥有适量的营运资金，因此，营运资金管理是的重要组成部分。据调查，公司财务经理有60%的时间都用于营运资金管理。要搞好营运资金管理，必须解决好流动资产和流动负债两个方面的问题，换句话说，就是下面两个问题：

　　第一，企业多少在流动资产上，即的管理。主要包括、和。

　　第二，企业应该怎样来进行流动资产的，即的管理。包括银行的和商业信用的管理。

　　可见，营运资金管理的核心内容就是对和的管理。 　　

　　加强营运资金管理就是加强对流动资产和流动负债的管理；就是加快现金、存货和应收账款的周转速度，尽量减少资金的过分占用，降低；就是利用，解决资金短期周转困难，同时在适当的时候向，利用，提高权益资本报酬率。

　　许多企业为了实现利润、销售更多，经常采用形式。片面追求，可能会忽视对应收账款的管理造成低下。例如对赊销的情况及信用状况缺乏控制，未能及时催收货款，容易出现货款被拖欠从而造成的高于实际资金的现象。对此，应加强对赊销和预购业务的，制定相应的应收账款、控制制度，加强对应收账款的管理，及时收回应收账款，减少风险，从而提高企业资金使用效率。

　　是当期和成本配比的结果。在任何收入水平下，企业都要做好对内部成本、费用的控制，并做好，加强管理力度，减少不必要的，这样才能够提高利润，增加。

　　应站在企业全局的角度，构建科学的预测体系，进行科学预算。预算包括、、、人工预算、费用预算等等，这些预算使企业能预测风险，及时得到的各种，及时采取措施，防范风险，提高效益。同时，这些可以协调企业各部门的工作，提高内部协作的效率，而且，销售部门在销售、等预算指导下，还可事先对有一定了解，把握市场变化，减少存货的。

　　明确内部管理很多企业认为催收货款是财务部门的事，与销售部门无关，其实这是一种错误的观点。事实上，应对催收应收账款负主要责任。如果销售人员在提供赊销商品时，还要承担收回应收账款的，那么，他就会谨慎对待每一项。

　　建立客户信用档案企业应在中设置风险控制员，通过风险控制员对、的信用情况进行深入调查和建档，并进行设置，对处于不同等级的客户实行不同的，减少购货和赊销风险。员对客户可从以下方面进行信用等级评定：考察企业的；偿还账款的信用情况；有没拖欠税款而被罚款的记录；有没有拖欠供货企业货款的情况；其他企业的综合评价。风险管理员根据考察结果向总经理汇报情况，再由风险管理员、财务部门经理、销售部门经理、讨论后确定给予各供应商及客户的货款信用数量。如果提供超过核定的信用数量时，必须取得、员及总经理的特别批准。如果无法取得批准，销售人员只能降低信用规模或者放弃此项业务，这样就能控制中出现的大量现象，减少风险。

　　严格控制应规定应收账款的收款时间，并将这些信用条款写进合同，以合同形式约束对方。如果对方未能在规定时间内收回应收账款，企业可依据，对拖欠货款企业采取法律措施，以及时收回货款。

　　通过信用折扣鼓励欠款企业在规定时间内偿还账款很多企业之所以不能及时归还欠款是因为他们及时归还得不到什么好处，拖欠也不会有什么影响。这种状况导致企业应收账款回收效率低下。为了这种局面，企业可以采取相应的鼓励措施，对积极回款的企业给予一定的信用折扣。

　　实施审批制度对不同信用规模、信用对象实施不同的审批级别。一般可设置三级审批制度。由、和风险管理员、总经理。销售部门如采用赊销方式时，应先由财务部门根据带来的与产生的进行衡量，可行时再交总经理审核。这样可以提高决策的，降低的。

　　加强补救措施一旦发生货款拖欠现象，财务部门应要求销售人员加紧催收货款，同时风险管理员要降低该企业的；拖欠严重的，销售部门应责令销售人员与该企业取消购销业务。

　　建立企业主要包括存货、应收账款、、、等一系列的控制制度。对违反控制制度的，要给予相关责任人以惩罚。

　　严格控制开支，对各种开支采用对各种容易产生浪费的开支要采取严格的控制措施。例如，很多企业在中占据很大比例，导致部分招待费在计征时无法全额。对此，企业要求销售人员控制招待费支出，并由按月核定适当的招待费标准。

　　总之，营运资金管理在企业销售及采购业务中处于重要地位，对目标的实现会产生重大影响。营运资金管理应是对工作的控制而不是限制，它的宗旨是促进销售部门减少，提高利润水平。所以，企业领导人应重视企业的资金营运管理工作。

　　苏宁电器股份有限公司成立于1990年年末，自成立以来一直保持着快速稳健的发展势头。2000年苏宁在全国率先拓展，2002年1月建立四大作业终端体系“1+3模式”，即、、中心和，要求每进入一个，在筹备第一家店面时就必须同时建设物流、售后和客服中心。2004年7月，苏宁电器在成功上市，募集资金4亿元，总额达9 316万元。目前，苏宁电器已经成为集家电、、为一体的全国大型3C电器专业销售。与许多传统行业扩张“赚规模不赚利润”相比，作为中国家电连锁巨头之一，的扩张是“既赚规模又赚利润”的典型代表。本文将在分析苏宁电器营运资金管理绩效的基础上，阐释苏宁电器渠道建设对其营运资金管理绩效的影响，以期为其他企业的营运资金管理提供借鉴。

　　1、基于要素的营运资金管理绩效分析

　　利用传统的营运资金周转期指标考察苏宁电器的营运资金管理绩效，可以发现从2004～2009年，苏宁电器的营运资金周转期从-1天变到-56天，营运资金管理水平有很大提高。苏宁电器的营运资金周转绩效的提升并不是和应收账款周转加快的结果，2004～2009年，苏宁电器的存货周转期和都没有发生显著变化。其营运资金管理绩效的提升主要是应付账款周转期延长的结果。

　　但基于要素的营运资金周转期没有考虑、、、、、等其他营运资金项目，也没有将营运资金的各组成部分与其参与的具体周转过程相联系，缺乏与渠道管理等业务管理的联系，因此，上述分析难以清晰地揭示苏宁电器近年来渠道建设对营运资金管理绩效的影响。

　　2、基于渠道的营运资金管理绩效分析

　　运用基于的营运资金绩效评价体系计算苏宁电器2004～2009年采购渠道营运资金周转期、营销渠道营运资金周转期。

　　(1)采购渠道营运资金管理分析

　　苏宁电器采购渠道营运资金周转期2004年为-14天，2009年为-85天，呈现逐年下降的。2004～2009年苏宁电器在采购渠道营运资金中，和所占的比例最大，分别为70.6%，78.0%，82.8%，90.5%，90.8%，66.7%。2004～2009年苏宁电器、应付票据的规模一直居高不下，并且呈上升趋势，2009年应付账款较2008年上升51.1%，应付票据上升97.27%。这主要是因为近些年来我国家电行业供应链的重心开始由制造商向零售商转移，强势的正取得越来越多的话语权。

　　大量研究表明，国外零售商通行的是“”的，而国内大型家电专业零售商则采用“吃供应商”的盈利模式，对具有很强的制衡能力（童彦成，2007）。苏宁电器作为家电零售行业的巨头，其对的或控制力远远超过制造商，这一点为其奠定了在供应链链条上的核心、强势地位。不难看出，苏宁电器从2004～2009年对供应商的资金占用有增无减，但对供应商资金占用的形式却发生了变化，2004年、2005年苏宁电器占用供应商的主要来自于应付账款，占比分别达到56.3%和57.3%，而2006～2009年，苏宁占用供应商的资金则主要来自应付票据，占比分别为56.5

　　(2)营销渠道营运资金管理分析

　　苏宁电器2004～2009年营销渠道营运资金周转期从2004年的20天变为2009年的32天，其间的增减变动幅度不大，特别是2007年以来，基本处于稳定状态。

　　在营销渠道的营运资金构成中，成品存货占有较大比重，各年均在80%以上，其占的比重也较高。2004～2009年，苏宁电器成品存货占营业收入的比重分别为 8.40%、13.2%、13.0%、11.3%、9.80%、10.8%。大量的成品存货的存在导致苏宁电器2004～2009年营销渠道周转期一直居高不下，这在一定程度上体现出苏宁电器营销渠道的营运资金管理尚有较大的改进空间。

　　据调查，2005 年年底苏宁电器在杭州启用首座第二代物流基地，采用了现代化的设施设备及WMS 对进出货物进行自动管理，并且在2006年建立SAP/ERP 系统,以财务部门为中心，统一了内部信息平台。虽然苏宁电器2007年开始建设第三代，但针对的只是苏宁电器自身，并没有解决与之间的，缺乏和供应商的密切合作，导致上仍然存在、供应链效率低下等问题。而VMI模式将在一定程度上解决这一问题：供应商根据苏宁电器每日提供的资料和库存情况集中管理库存，替苏宁电器下订单或连续。通过苏宁电器发送的，供应商获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息相一致，这样就大大提高了供应商的水平，从而及时满足的, 降低牛鞭效应的影响和存货过期的风险，提高整个供应链的服务水平。

摘要：营运资金的管理对于一个企业管理来说，有着不可替代的作用。企业的好坏与营运资金管理好坏是息息相关的。本文将从营运资金的特点，营运资金的投资与融资，营运资金管理的原则以及中国现目前营运资金管理存在的问题并如何解决进行讲述。通过对营运资金管理的说明，得出企业应该如何在困难中将营运资金管理做好，加大资金的利用率，达到高利润、高发展、高稳定的目标。

关键词：营运资金；管理；融资；风险

一个企业的管理对象是流动资产和流动负债的管理就称为营运资金管理。做好营运资金的管理是企业能够正常运转的一个重要保障，同时也是企业管理的重点。对营运资金的管理是企业财务管理的重中之重。想要有效的管理企业的营运资金，那么研究营运资金的特点是必不可少的过程。在中国，自从改革开放以来，通过不断的吸收国外的先进管理经验的学习，使得我国企业的管理水平有了很大的进步。由于在过去一长段时间内，我国都是实行计划经济，以至于现在企业的经营管理比较随意，并且企业的营运资金管理与管理者的知识、思想和经验都有密切关系，结果就是我国的营运资金管理与国外存在很大差距。

营运资金的特点是来源面广泛，数量具有较大的波动性，周转的时间相对较短。在这样的特点下，营运资金想要得到解决，就要通过长、短期融资来做到。只有解决流动资产和流动负债的问题，企业在营运资金管理的问题才可以解决。也就是要让流动资产的投资和融资的问题得到解决。投资包括高流动性投资和低流动性投资。对于高流动性投资来说，低流动性投资带来的营运风险更高。什么样的投资方式和对于风险和利益的权衡其实是同一个问题。除了期限匹配融资之外，保守融资和激进融资也是融资的方式之一。在期限匹配融资中，长期融资除了可以融资永久性流动资产，还可以融资固定资产、长期负债和部分波动性流动资产；而波动性的流动资相对于长期融资来说，更适合短期融资方式。

规避风险是对营运资金进行有效管理的目的之一。很多企业为了单纯追求业绩量，达到预期利润和销售量，会采取赊销的方式，这样的销售方式可能会出现一些不良状况，比如：货款不能及时收回，合作商拖欠货款，账面利润比实际资金高等。想要避免这些状况，对应收账款和预付货款制定一个严格的制度，加强对账款的管理是十分有必要的，这样不仅能够及时的收回账款，减少风险，还可以提高企业的资金使用率，第二要增加价值，想要增加价值，企业要做到严格对成本进行预算，控制支出，让企业价值得到提升，资金营运效率进一步上升。第三要提高效率，提高效率要对市场进行充分调查，把握市场变化，减少存货，降低市场风险，从而提高资金的营运效率。最后一步就是要对营运资金管理制度进行完善。完整的审批制度可以降低企业风险，建立应急措施，在企业出现意外情况时能够及时应对；建立严格开支制度，企业的每一项收支都应该严格把控，让资金能够发挥出它的最大作用，创造出最大的效益。对资金进行有效管理，每一方面都要仔细，公司内部分工合作，资金运营得当，让资金在企业的运转下创造出更高的价值。一个企业营运资金的管理水平直接反应了企业的管理水平，对企业的盈利能力和企业竞争力具有重要的影响。一个企业经营失败以及陷入财务危机的首要表现往往是营运资金管理的失败。如果一个公司的营运资金出现问题，那么公司的运营将会跟不上步伐，对公司的运转造成不利影响。但是，要确保企业的营运资金管理良好，管理方法是一方面，另一方面，营运资金管理的原则也必须遵守。

每一个行业都有自己要遵循的原则，营运资金管理也不能走出这个枷锁。第一个：对生产经营状况进行认真分析，从企业具体情况出发，以此来确定营运资金的需要数量。每个企业由于的自己的发展方向，发展阶段以及企业定位等的需求不同，每个企业对营运资金数量的需求也不同，企业要根据自身的发展及经营状况，选择合适自己企业的营运资金数量。如果营运资金数量过多，会导致企业的开支浪费，资金得不到最大化利用，创造价值低，企业盈利低；而如果营运资金数量过低，又会导致企业资金周转困难，影响企业发展。第二：要将满足生产需要作为前提，再考虑节约资金。企业的生产经营必定需要一定量的资金，但是节约使用资金，降低企业资金成本，扩大利润，提高资金利用率，创造更高的利润空间是需要在保证企业正常生产经营的条件下进行的。第三：必须加速营运资金的运转，使资金利用率得到提高。企业的营运资金只有用在恰当的地方才能创造价值，资金要进行周转才能为企业不断的创造利润，让钱生钱是最快的盈利方式。企业要将空余的资金有效利用，不断为企业创造价值。第四：流动资产和流动负债的关系处于平衡状态能够让企业有足够的短期偿债能力。企业往往会有一些负债，而一个企业的健康运转必须保持流动资产与流动负债的正常比例，在企业的流动负债突然出现变化的时候，要有足够的流动资产能够应对，不至于企业在出现问题的时候没有足够的偿还能力，从而导致企业运转困难，甚至破产。

4我国营运资金管理存在的问题

在我国，营运资金管理同样也存在问题，首当其冲的就是周转资金严重不足，融资困难。目前，我国的地方各级政府及银行虽然已经加大了对中小企业的支持，但是仍在存在许多缺陷。各金融机构对于中小企业大金融产品并不全面，不能满足企业资金需要，政府的支持力度并不足以满足企业在市场中的竞争，企业难以融资到足够资金，因此对营运资金的管理同样也成为关键问题，融资仍然是我国多数企业最凸显的问题。其次，不严格管控现金，资金不被利用或资金不够支持企业发展也成为企业的燃眉之急。企业的财务管理人员对企业现金的管理不够严格，出现资金闲置或不足的问题，对企业的发展造成严重影响，资金得不到利用或利用率过低，企业发展受限。再次，现金流的管理不被重视，营运资金出现巨大波动。目前我国企业对现金流的管理不重视，现金是企业最直观的资金，对现金管理的疏忽导致营运资金波动起伏大，不利于企业稳定发展。

对于上述问题，企业要寻找稳定长期的融资渠道，为企业的发展提供充足的资金流，还要加强对现金的管理，将闲散的资金运用起来，进行有利投资。为了企业的发展不受限制，就必须管理现金以防出现现金不足的问题。企业对于营运资金的管理，首先，要弄清楚营运资金的特点，把握住投资与融资的方向，控制资金的使用与闲置，牢牢遵循营运资金管理的原则。最大程度的将营运资金利用，达到高利润，高发展、高稳定的目标。

[1]郭海芳.如何加强企业营运资金管理[J].财务与会计,2008.

[2]程博.营运资金管理研究评述[J].湖南大学学报,2009.

[3]凤凰网.股票价格与大西洋风暴与业务部合作进行资金管理.

作者:陈湘 单位:东北石油大学