财务共享中心在企业信息化中的作用是什么？

点击联系发帖人 时间：2022-05-05 02:08

财务共享中心的技术性是指什么

对于财务共享服务，中国的企业从广度和深度上都已呈现出代际的差异，先进和后进的差距体现在各个方面，而信息系统、业务流程、核心技术、组织架构的设计和优化，支撑了整个财务共享的战略、管理理念、经营模式等。

在财务共享中心建设系列第一篇中，已经提出了财务共享服务对信息化系统的5大基本要求：

在第二篇介绍了如何通过流程再造、组织重建保障财务共享中心的建设：

今天我们将继续从核心技术角度介绍财务共享中心IT建设。

企业财务共享服务平台是依托信息技术、云计算和大数据，以财务业务流程处理为基础构建的分布式管理模式和平台；

未来的财务共享平台一定是要融入业务过程，通过业务和数据的互联互通，去支持业务决策和业务运行，并及时发现企业可能存在的各种经营风险。

业务流程平台作为共享服务的一部分，与数据科学、机器学习、深度学习、认知分析、机器人流程自动化（RPA）等进行更深度的融合，这些技术手段将与业务相关环节联通连接，使其具有深度学习、自然语言处理、智能工作流等能力，帮助企业财务共享服务中心做到智能化自动独自拆解、分析与数字化处理，实现业务自动化和决策智慧化，支撑企业战略的制定以及驱动执行。

财务共享中心的建立及实施实质上是企业进行财务流程再造的过程，IT固化是成功的流程管理的重要手段，它让流程标准化、规范化、用统一的术语说清事情，规范运作，形成最佳实践，把过程的能力变成整个企业的能力。

要实现流程与IT的最佳融合，就必须认识到业务流程系统建设与其他业务系统建设的明显区别：

1、流程数量多，业务需求高，系统建设周期特别长；

2、流程平台是天生的共享服务中心型平台，属于基础设施型项目，难以推翻重来；

3、业务差异客观存在；

5、业务流程的需求迭代速度和业务差异化，必需以业务专家为主导；

6、涉及对接系统多，需要整合大量异构的系统、数据、组织与资源；

因此，在考虑平台架构的时候不能仅仅从横向的功能层面去看，而要从纵向的时间角度去考虑。在应对变化的规划时，不能简单的去用一两句大而化之的方案去解释，比如应对性能的增长，就是负载均衡；应对频繁的需求调整，就是增加人手，并行迭代等；应对业务差异，就是另开版本，独立维护。

但事实上，这些方法都只是扬汤止沸，不如釜底抽薪，应该思考如何引入更细致的方法去更精确的定位问题，花费尽可能小的代价和最小的风险去解决问题。

当前在选择平台或者软件系统时，往往会忽略架构的问题：

一、架构问题在开始并不明显，而要解决这些问题需要耗费巨大的时间和精力；

二、需要相当经验的架构师，才可能设计一个足够复杂的场景做验证方案；

为什么要用敏态IT的思路去架构业务流程平台？

2017年，Gartner提出了双模式IT理论，其中敏态IT强调速度和敏捷性，以快速部署应用促进业务快速发展、支持提高开发团队的开发效率、缩短开发周期、快速开发并及时采纳新技术。企业中处于市场快速变化，运营管理常态优化的业务，由敏态IT开发。

业务流程平台采用敏态架构，绝非为了迎合技术潮流，是因为BPM在企业IT架构中能够起到连接作用，满足企业业务管理方面客观存在的柔性需求，是企业敏态IT架构中不可或缺的重要组成部分。

而敏态IT架构的核心包括服务之间解耦与多态、共享与沉淀、性能的动态灵活扩展、规范化持续集成、多租户风险隔离、允许快速迭代与试错、大规模服务阵列管理等，BPM平台同样应该基于这样的架构理念去建设。

同时，共享服务、统一元数据定义等其实也同时制定了业务的成长生态规则，更方便采用统一的数据模型进行分析，进而推动整个系统的优化。

因此可以总结出一个理想的业务流程平台设计的核心思路：

弹性性能、敏捷迭代、充分解耦、业务主导、复用与沉淀、试错与创新。

Nebulogy作为新一代BPM PaaS平台，是财务共享平台的最佳实践；

Nebulogy基于微服务及容器的技术架构，实现了BPM能力的服务化；同时通过集成DevOps工具套件，实现了流程应用开发及运维过程中的持续集成和发布，通过自动化有效提升了流程开发运维的效率，可快速应对企业发展过程中业务及管理、组织变更带来的流程变更需求；通过以微服务架构为基础的低代码开发平台，为业务人员提供IT自动化实现能力，从工具、组织层面推动企业流程实施向更高效的方向转变；

从工具层面，基于微服务架构的低代码开发平台，为业务实现提供基础业务功能的自动化实现能力，只需通过业务层面可视化开发界面的操作，即可实现业务功能服务的组合及自动化实现；IT核心团队对于基础功能进行服务化开发实现，并针对具体业务需求进行功能片段的实现，并在业务运营过程中对个性化功能进行沉淀，补充完善自动化功能服务能力。

从组织层面，平台为业务分析师/业务人员提供了IT能力开放平台以及业务沟通基础环境，业务人员可更直接的参与到流程项目实施过程中，在业务需求阶段、业务实现和交付阶段以平台为交互语言实现和IT团队更有效的沟通，保证需求定义及变更到开发实现的更有效衔接，保障最终交付质量。

基于K2 BPM+微服务+DevOps+容器技术的Nebulogy平台，是在BPM领域实现企业财务共享服务中心的平台基础，为企业流程梳理咨询（业务）、流程开发及运维（IT）、流程优化（业务/IT运营）提供从业务到IT的流程全生命周期管理，助力搭建企业财务共享平台，实现财务共享服务中心建设。

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关键词：系统软件企业管理智能 fssc
    A集团是国内一家大型城市基础设施建设运营集团，直接控股3家大型的产业集团公司，1家财务公司和近50家各级子公司，其中包括上市公司、合资公司、国有控股公司等多种类型，业务涵盖房地产、道路设施、环保产业、金融四大领域。
    A集团当年的发展战略为：道路设施业务板块现金流稳定充沛，但业务增长空间有限，战略定位为集团的基础业务;房地产业务由于受到行业宏观条款和货币紧缩政策影响，短期内资金、成本压力较大，集团的土地储备可以满足未来两年的开发需求，战略定位为中长期发展业务;环保类业务处于投资建设阶段，短期内效益无法体现，由于受到国家产业政策支持，集团将其定位于长期发展业务;财务公司的金融业务立足于服务集团内部，优化集团资金配置，同时开展部分金融产品投资业务。而财务共享服务中心是指将分散的、重复的财务基本业务，从企业集团成员单位抽离出来，集中到一个新的财务组织统一处理，这个新的财务组织即财务共享服务中心，通过互联网络为分布在不同地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，为企业创造价值。它作为一种较新的财务管理模式正在许多国内集团企业中兴起与推广。
　　一、建立财务共享服务的动因
　　1、支持企业集团的发展战略
　　公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过财务共享服务中心提供的服务完成。同时，使更多财务人员从会计核算中解脱出来，能够为公司业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持，促进核心业务发展。
　　在企业集团中，若没有一个统一的财务集中管理平台，各单位财务核算差异很难掌控，集团财务总部很难实时监控基层业务单位的财务状况和经营成果，信息往往滞后。财务共享服务中心可以对所有子公司采用相同的标准作业流程，拥有相关子公司的所有财务数据，实时数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据，为企业提高财务管控水平提供强有力的支持。
　　3、提高效率、降低成本
　　通过对基础性、事务性工作的集中处理，一个财务人员可以处理几个公司的相同岗位的业务，从而在业务量不变的同时减少了人员。使得原来成百上千人在不同的子公司完成的工作由一个财务共享服务中心完成，提高了财务核算的效率。降低了原分散在各单位工作量的处理费用，节约了人工成本。
　　二、财务共享服务的流程
　　企业集团建立财务共享服务中心的过程实质就是财务流程再造的过程。它是一种管理变革，通过信息技术手段，保证物流、信息流、资金流有机整合。财务共享服务中心实施最为普遍的业务流程包括应付账款、应收账款、总账管理、资产管理、成本管理、现金管理、费用报销等。财务共享服务中心最核心的管理就是对流程的管理。流程管理能够提升成本优势、提升应变能力、创造可持续发展能力。
　　三、建立财务共享中心的思路
　　建立财务共享中心，最主要考虑如下几点：
　　(一)财务共享服务中心选址
　　在建立财务共享服务中心的过程中，必须首先考虑选址的问题。
　　1、人的因素，包括人力成本，通过比较各地区员工薪资水平，以获取成本优势。人才素质，这是财务共享服务中心提供高质量服务的重要保障。
　　2、政策的因素，当地政府对建立财务共享服务中心的政策支持。
　　3、环境的因素，包括当地的基础设施，还有当地经营成本等。
　　(二)财务共享服务中心的组织架构
　　财务共享服务中心必须有相应的组织架构来保证业务的开展。
　　1、财务共享服务中心负责人：全面负责财务共享服务中心的各项工作，保障财务共享服务中心的安全和高效运转，确保向企业集团内部客户提供财务信息的及时性、准确性和完整性。
　　2、服务管理组：负责财务共享服务中心相关的业务流程的建立与持续优化、信息系统与会计核算实务操作的制度、规范等的建立和维护，负责对财务共享服务各核算组的具体核算业务的真实性、完整性、合规性、及时性进行内部稽查。
　　3、档案管理组：负责安排财务共享服务中心内外部的纸质单据的交接及除员工报销单据外的所有合规性审核工作，以及所有内外部电子文档、纸质文档的整理保管和归档工作。
　　4、应付组：负责供应商应付款结算业务的会计核算工作，同时负责供应商协议的审核管理，以及供应商对账工作。
　　5、应收组：负责客户应收款结算业务的会计核算工作，同时负责客户协议的审核管理，以及客户对账工作。
　　6、总账报表组：负责总账业务的会计核算工作，同时对外和对内出具财务会计报表和管理报表。
　　7、报销组：负责费用报销类业务的会计核算工作。
　　8、资产税务组：负责成本管理、资产管理和税务业务的核算工作。
　　建立一个完整的财务共享服务中心，需要编写财务共享服务中心负责人、服务管理、档案管理、应收、应付、总账报表、费用、资产税务等岗位职责说明书。明确各岗位职责和分工，提高相互之间的协作能力。
　　财务流程的梳理主要通过对现有流程进行整理和分析。在对流程现状研究后，设计未来财务共享服务中心的流程。对流程进行端到端的优化设计，需要设计出部门级(三级流程)的流程图。三级流程被定义为跨部门的、跨职能的流程。三级流程细化到部门的具体岗位，但不涉及岗位的具体作业。主流程包括：采购到应付流程图、销售到应收流程图、库存到成本流程图、总账报表流程图、纳税申报流程图、固定资产流程图、费用报销流程图。四级流程开始关注部门内部的再细化分工，或者说是为了完成上级流程目的，而需要操作更细化的作业标准(也叫SOP)。五、六级流程，我们通常定义为软件功能和单个操作动作的流程。
　　在设计财务共享服务中心流程时，通过对现有流程的梳理，结合企业会计准则、企业内部控制基本规范及应用指引等相关规定和集团管控一体化发展的要求，不断优化，达到财务共享服务标准流程的要求，最终使流程落地。
　　(四)信息系统支持
在整合信息化平台中，企业资源计划系统(ERP)、影像管理系统、网络报销系统、网上支付和银企直连等系统和技术是对财务共享服务中心最为重要的信息系统支持。ERP系统必须具备以下特点：支持端到端的业务流程;流程自动化，尽可能地消除手工作业;系统的部署能满足跨地域经营;支持自助门户和交互中心，能方便与客户、供应商、员工和合作伙伴进行业务协作。影像系统在财务共享服务应用中主要解决了票据实物流转的问题、原始凭证的调阅问题、离岸处理问题、业务处理的分工和效率问题。网络报销系统改变了传统纸质报销的低效率，大大降低财务基础工作量，为财务共享服务提升运作效率、降低成本带来了切实可行的工具。
友为集团化财务管理解决方案
1、财务信息化在管理层面的定位
        基于集团的发展战略和业务现状，管理层制定了以财务管理信息化为核心的IT系统规划，系统设计上以财务管理系统为核心，其他业务系统通过数据接口与财务系统进行对接。
        由于集团四大业务板块的产业特点差异很大，各板块企业的管理水平和信息化基础存在差距，无法通过一次实施完成统一、全面的信息化管理。管理层计划通过一次实施、二次开发、逐步升级的方式进行完善，注重人才的培养和实施人员的培训，在实施和开发过程中保持系统的扩展性。
2、财务信息化在执行层面的实施
        鉴于四大业务板块的资本密集型特点，在财务信息化的执行层面，将资金管理和财务报表管理作为数据信息化的重点，将投融资项目的流程管理作为流程信息化管理的重点，以此为基础构建财务信息化平台的管理框架，实现重点管理内容的决策信息化目标。
但是，在财务信息化实施过程中，也遇到了很多难题：
* 实施主体多，业务覆盖区域广，交易和结算方式复杂。
        * 集团公司中不同类型的企业信息管理的要求存在差异，尤其是资本市场监管部门对上市公司信息管理有严格的限制，因此财务信息化要兼顾中国证监会、国资委、财政部等监管部门的管理要求，为财务信息系统的设计带来了制度难题。
* 资金管理方面，各业务板块企业的资金规模、融资渠道以及对资金投向的政策限制存在很大差异。
        * 财务报表管理方面，不同行业、不通规模的企业财务报表的编制要求和数据量规模存在很大差异，执行的会计准则标准存在差异，统一数据报送时间、报送形式、报送质量的难度较大。
针对问题，寻找解决之路，A集团财务信息化实施团队制定了如下实施办法：
        考虑到信息的重要性差异、各地通信条件和相关的实施成本，A集团管理层最终选定了实时与定期集中管理相结合模式，如图1所示。实时集中管理模式是一种过程控制，财务及相关数据可以及时地传递到集团总部，有利于总部了解实际情况，便于集中控制、集中审核、集中管理。定期集中管理模式是一种结果控制，财务及相关数据每月汇总传递。
        集团公司设立集团总部服务器，下属产业集团、财务公司和部分核心企业(如上市公司)设立各自的独立服务器与总部服务器对接，搭建网络服务平台，为各子公司开通用户端口。拥有独立服务器的子公司每日下午五时定时将当日数据打包通过远程数据传递系统传递给集团总部服务器。总部以日为单位查询数据，汇总、合并和分析。

        统一各子公司的产品、客户、供应商的编码，制定统一的产品、客户、供应商档案，制定统一的编码规范，将增加新的编码的权力统一收归总部财务部;统一核算方式，提高数据的准确性和可比性;统一的报表格式，为财务数据的汇总、合并和分析提供条件。
        依托财务信息化的实施，梳理和修订资金管理制度、项目投资管理制度、关联交易管理制度、全面预算管理制度，销售开单管理制度、采购管理制度等一系列的管理制度。
        聘请管理咨询公司对集团主要业务板块的管理流程和业务流程进行梳理，以各业务板块核心企业的管理体系为样本，借鉴行业内领先企业的管理模式，规范、统一集团的流程管理体系。
        在核心业务流程(如项目投资、资产收购和处置、资金拆借、材料采购、产品销售、购建固定资产、关联交易等)中设置财务控制程序和数据采集接口，将财务管理和风险控制渗透至每个核心业务的流程环节。
        将权限划分为集团总部、核心企业、其他企业三个主要层次，集团总部拥有对财务信息和业务信息的参数设置、录入、查询和修改权限，核心企业拥有对所辖产业集团范围内财务信息的录入、查询和修改权限，拥有对所辖产业集团范围内业务信息的参数设置、录入、查询和修改权限，其他企业只拥有各自企业范围内财务数据、业务数据的录入、查询和修改权限。各类数据一经上级公司确认便不得修改，如需修改则需由上级公司授权。上市公司数据的报送时间和报送内容可按监管部门的信息披露要求单独执行。
3、财务信息化在操作层面的推进
        在A集团内，由于各公司和各职能部门的需求和专业性差异，对信息化的理解也不尽相同。一些业务部门的员工将信息化简单地理解为工作量的减轻，同时也缺乏软件的实际应用知识。解决该问题的主要途径就是通过各种培训活动加深操作人员对系统功能和管理目标的理解，同时通过分析操作人员的反馈信息对系统进行修正和优化。A集团把“软件实施公司在国内大中城市都有服务网点”作为招标必要条件，方便各子公司在软件实施前对相关人员进行培训，并把培训考试成绩写入员工KPI。此外，软件公司还为A集团培训了几名系统开发人员，为系统功能的扩展奠定了技术基础。
        财务信息化对A集团的管理思想、管理方式、管理手段都带来了新的变革。但是对于多数国内集团企业而言，虽然管理层面已经意识到了财务信息化的重要性，但是执行层面几乎还处于数据信息化的阶段，流程信息化和决策信息化的实施效果尚不理想，另外操作层面的专业人才也较为稀缺。

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上世纪80年代，随着集团企业管理的变革，财务共享服务中心应运而生。而经济全球化和信息技术的迅猛发展，使财务共享服务这一概念逐渐落地生根。

当前，随着移动互联网、云计算、大数据、智能化等信息技术的日新月异，传统的建立财务共享服务中心的理念与方法已经“过时”，难以满足新时期企业财务转型、管理变革的新需求。

元年研究院认为，传统的财务共享中心在目标定位、平台搭建、功能设计、数据利用、平台扩展等五大方面亟待与时俱进。

目标定位：实现价值最大化

从目标定位看，构建财务共享中心的目的不仅仅是降本增效，还应当包括支持业务扩展、实现高效管控、提供支持决策、实现价值最大化等四个目标，其中前三者是手段和措施，实现价值最大化是最终目标。

建立财务共享中心最初的动机就是降低成本、提高效率，带来规模效益。在共享模式下，集团企业将会计核算、费用报销、资金支付等易于流程化和标准化的财务工作集中到统一的信息化平台集中处理，通过规模化运作提供高质量、低成本、标准化的会计服务。

然而，局部最优不等于整体最优。如果仅仅认为财务共享的价值就是降本增效，无异于管中窥豹。受困于传统财务共享的定位不够高或定位存在偏差，完全没有站在管理者的角度去立项，致使第一批共享服务的先行者们发现，曾经的目标定位与现行的管理需求渐行渐远。

事实上，随着共享模式的日渐成熟，企业发现，运用财务共享服务能让他们在控制风险和提高决策效率等方面获得更大的价值。一个成功的共享服务中心，应该是一个完整的集核算、管控和决策支持于一体的平台，建立共享中心的真正目的是提供业务支持，为决策提供数据和信息支持，最终助力企业实现价值最大化。

系统定位：平台化模块化

传统的财务共享中心是根据特定行业、特定企业的特定需求进行的定制化开发，不具有适用性。而且，随着企业管理需求的增加，每次优化都需要打补丁。定制化产品应用的局限性，致使共享服务中心难以大范围、低成本地推广。

元年研究院认为，财务共享服务中心是一个可独立运行并不断优化发展的平台支持系统。相比较定制化产品的适用局限性，共享服务平台化产品是一套综合的工具，它形成了完整、开放、模块化的解决方案，旨在能随需应变开发软件和基于软件的服务，从而能够灵活创新和迅速响应市场变化。换句话说，平台化产品的适用型强、架构易拓展，能满足不同行业、不同企业、不同模块的不断变革的需求，每家企业只需要简单地改变配置或稍作调整，就能轻松满足各个企业的应用需求。

数据定位：集团级数据平台

传统财务共享中心集中的数据基础是对外披露的、以单体企业核算为主的“局部”数据。这些数据的局限性表现在以下几方面：只注重核算、忽视了分析；只有法人口径的数据，没有管理口径的数据；只有核算数据，没有业务数据；空有数据，但很难提炼出对管理决策有价值的成果。

通过大量的调查研究，元年研究院归纳出传统财务共享中心数据应用的几种现状：一种是构建了数据中心，但只是做了简单的数据收集，忽视了管理报告的应用；另一种是没有构建数据中心，数据没有收集进来，或者收集的数据不全、质量不好，更谈不上出具管理报告。

事实上，数据是企业的一座“沉睡的金矿”。舍恩伯格在《大数据时代》一书中指出，数据已经成为一种商业资本，一项重要的经济投入，可以创造新的经济利益。一切为集团管控、战略决策提供依据的数据，都可以从共享服务中心的大数据里挖掘出来。

未来的财务共享服务中心，其核心在于构建以数据共享为核心的财务共享中心，使其成为集团级数据中心，集成核算数据、预算数据、资金数据、资产数据、成本数据、外部标杆数据等与高层管理和决策相关的信息，成为公司未来决策的最重要的数据支持平台。

功能设计：纳入报表合并

传统的共享服务平台在功能设计方面忽视了一个问题——大集团报表合并的需求，对集团企业合并报表的迫切性也理解得不够。

当前，企业集团化进程越来越快，各个利益相关者对财务信息需求日益增强，如何通过合并财务报表综合反映企业集团整体财务状况、经营成果及现金流量状况成为集团企业亟待解决的问题之一。

报表合并工作是一个程序化、标准化且相对规范化的工作，其中，集团合并抵消、关联交易对账、多准则转换、外币折算等工作量大且繁杂，但相对规范化标准化，非常适合拿出来“共享”。

然而，现有的共享服务平台并没有把报表合并纳入进来，原因在于传统共享服务的功能薄弱，难以实现报表合并。功能设计上的缺陷导致传统共享服务平台面临挑战。

平台定位：开放的信息化平台

传统的共享服务中心一般认为将上一套系统等同于实现财务共享。事实上，财务共享服务中心本质上是一个信息化的平台，需要随着内外部环境的不断变化而不断拓展。

对内，财务共享服务中心不断地扩大业务领域，从费用审核，到子公司账表业务，再到管理数据，完成了从财务会计领域向管理会计领域的延伸。对外，共享平台需要与税务、网银等外部系统对接。譬如，当前电子票据、营改增等新形势对共享提出的新挑战，财务共享中心要及时进行平台化拓展，迅速应对环境的变化。

值得注意的是，随着云计算、大数据逐渐成为主流趋势，基于SaaS模式的共享必须考虑与云计算、大数据的结合。譬如，元年科技搭建了一个基于云平台的财务共享服务中心，实现了与云快报、大数据平台的无缝对接。云快报采用大数据、云计算和移动互联网时代的用户交互等技术，是当下最简单易用、安全可靠的“报销管理和费用控制”平台之一。

总之，财务共享中服务心建设是个系统工程，不可能一蹴而就，其实施的过程也是一个不断完善、逐步改进并提高的过程，若要充分发挥出财务共享服务中心的作用，就应当将其当作一种长效机制来建立。

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