员工招聘与培训复习资料
教材及参考书目教材：廖泉文.招聘与录用（第二版） ［M］.北京：中国人民大学出版社，2010. 石金涛.培训与开发（第二版） ［M］.北京：中国人民大学出版社，2009. 参考书目：陈丽琳. 员工招聘与配置［M］.吉林：东北师范大学出版社，2011. 杨倩. 员工招聘［M］.陕西：西安交通大学出版社，2006. 徐芳. 培训与开发的理论及技术［M］.上海：复旦大学出版社，2005.四、基本内容与学时安排周次 1 章节题目 第一章：招聘概述 内容 招聘的基本概念 招聘目的及意义 招聘与人力资源管理实践中其他工 作的关系 招聘的原则 招聘的程序 招聘程序的模式 不同国家的招聘模式 招聘的影响因素 外部因素 内部因素 个人因素 人力资源规划的含义 人力资源规划与组织目标、 组织招聘 人力资源规划流程 人力资源规划的原则 人力资源需求预测 人力资源需求预测的程序 人力资源需求预测方法 人力资源供给预测法 人力资源规划的落实 工作分析的含义 工作分析的实际 工作分析的流程 工作分析的信息收集方法 工作分析对于招聘工作的意义 招聘计划的内容构成 内部获取 外部获取 不同渠道的影响因素 员工筛选方案的设计 申请表和简历的筛选 简历、求职申请表（网申）的技巧 人员素质测评内涵 人员素质测评方法 人员素质测评的主要类型 人员素质测评的质量分析 人力资源管理中的应用I2第一章：招聘概述3第二章：招聘的基础工作4 5第二章：招聘的基础工作 第二章：招聘的基础工作6 7第三章：员工招募 第三章：员工招募8第四章：员工甄选9第四章：员工甄选无领导小组讨论 公文筐处理 公开演讲与案例分析 10 第四章：员工甄选 人格测验 诚信测验 面试 背景调查 员工录用的含义 决策时的三种模型 应聘通知 签订劳动合同（试用、正式） 岗前培训 招聘评估的内涵 有效招聘的评估指标 培训开发的内涵 现代培训开发特点、发展趋势 为核心竞争力的构建而进行的战略 性培训与开发 培训中的学习理论 体验式学习理论 学习效果的提高与学习迁移 员工培训开发的准备阶段 培训需求分析 培训需求分析的成果-培训计划 新员工导向培训 在职培训和脱产培训 管理开发培训 应用新兴技术进行培训 培训有效性评估的内涵 培训有效性评估的步骤 培训有效性评估模型 效果评价方法的设计11第五章：员工录用12 13第六章：招聘评估 第七章：员工培训与开发14第七章：员工培训与开发15第八章：培训需求分析16 17 18第九章：培训组织实施 第九章：培训组织实施 第十章：培训有效性评估II章节 目录第一章 招聘概述 .............................................................................................................................................................. 1 第一节 招聘的内涵....................................................................................................................................................... 1 第二节 招聘的原则和程序 ........................................................................................................................................... 3 第三节 招聘的影响因素............................................................................................................................................... 8 第二章 招聘的基础工作 ................................................................................................................................................ 17 第一节 人力资源规划................................................................................................................................................. 17 第二节 人力资源规划方法 ....................................................................................................................................... 22 第三节 人力资源规划的落实 ................................................................................................................................... 26 第四节 工作分析 ....................................................................................................................................................... 27 第三章 员工招募 ............................................................................................................................................................ 29 第一节 招聘计划制定................................................................................................................................................. 30 第二节 员工招募 ....................................................................................................................................................... 34 第四章 员工甄选 ............................................................................................................................................................ 49 第一节 初步筛选――筛选简历和求职申请表 ....................................................................................................... 49 第二节 人员素质测评................................................................................................................................................. 59 第五章 员工录用 ............................................................................................................................................................ 88 第六章 招聘评估 ............................................................................................................................................................ 91 第七章 员工培训与开发 .............................................................................................................................................. 96第一节 员工培训开发的概述 ..................................................................................................................................... 96 第二节 培训开发中的学习理论 ............................................................................................................................. 108 第八章 培训需求分析 ................................................................................................................................................ 123第九章 培训组织实施 .................................................................................................................................................. 134 第十章 培训有效性评估 .............................................................................................................................................. 151III第一章 招聘概述第一节 招聘的内涵一、招聘的基本概念 （一）招募、聘用的合称，它包含了人才的吸引和选拔，是人才聘用或聘任的前提性工作环节。 1、国外的定义：R?韦恩?蒙迪 招聘是能及时地、足够多地吸引具备资格的人，并鼓励他们申请加 入到组织中来工作的过程。 西蒙?多伦认为 招聘是指组织依据一定的制度和法规，通过一系列活动和过程，从大量高素质人员 中挑选出最佳人选，以满足组织爱的需要；同时也满足申请者个人的需要，以增强他们留在组织中的可能 性。 詹姆斯?斯通纳认为 招聘是以人力资源计划为依据，建立充足的备选人才库，以在需要时可以从中 选拔合适的人才 过程 根据计划吸引、选拔、配置（人才的存储） 2、招聘就是指企业为了生存与发展的需要，根据人力资源规划和工作分析提出的人员需求数量与任 职资格的要求，通过需求信息的发布，有选择性地面向组织内外以最低的成本吸引、吸收、留住适合需要 的足量的合格人员和颇具潜力的人才，安排他们到企业所需岗位任职的过程，以及建立人才库来满足企业 未来需要的活动过程。 招聘是指招聘者根据企业总体发展战略规划化，通过各种媒体、渠道发布有关招聘信息，经过一定的 选拔程序和测试评价方法，把符合组织发展目标和文化价值观需要的，具有一定素质、能力和其他特殊性 潜质的潜在雇员（应聘者）吸引或招募到组织空缺职位上的持续不断的过程。 目的，主体，根据，任务，途径，结果 简单说 招聘就是在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并寻找合适的人员 来填补这些职位空缺的过程。 8R（恰当的时间、恰当的信息，恰当的范围（area） ，恰当的渠道（place） ，恰当的人选（people） ，恰 当的成本（cost） ，恰当的方法，恰当的配置（[,?l?'ke??n]） ） 3、准确理解招聘的含义，需要把握以下几点： （1）人力资源规划和工作分析是招聘的两项基本性的工作（？） （2）企业通过需求信息的发布吸引应聘者（吸引的人越多越好？） （3）需要运用科学的甄选手段从应聘者手中选拔适宜人员（手段有哪些？评价的只有应聘者的知识、 能力和个性？） （4）将录用的人员安排到合适的岗位上（适才适岗，任职资格与综合评价的结果的匹配，人力资源 配置的基本原则，谁参与和决定（直线部门）？） （5）建立人才库（人才储备） ps：系统的人员招聘一般有以下四种假设：每一种职位都是有明确的任职资格要求的（工作有差异） ； 每个人都有相对的能力特长和基础素质（个体有差异） ；职位的要求与人员的能力特征和基本素质是可以 匹配的（人岗匹配） ；人与职位之间的匹配可以产生较好的工作绩效以及其他的组织绩效（人岗匹配有结 果） 这种匹配有一层更深刻的含义，就是职位所要求的能力特征是随着时间的变化而变化的，而个体的素 质和能力也会发生变化，因此，在招聘中，还应当对职位要求和个体能力等进行具体的、准确的测量和基 于未来的判断，从社会学意义上讲，招聘实际上是雇主和雇员之间的互动过程。一方面，招聘可看做是组 织为了结识“合适”的人而进行的社会交往――求才行为，另一方面，招聘可看做是具有不同素质和能力 的人寻找“合适”的工作岗位而进行的社会交往――求职行为。双向选择，一般来讲，成功的组织容易吸 引优秀的人才。1求职 应聘者 （个人） 招聘者 （组织）求才 社会互动网络 （相互作用、相互选择）图 1-1 招聘过程的社会学分析 互动、匹配 （前瞻） 多样 多功能（宣传 预告 激励） 无边界 二、招聘目的及意义 （一）招聘的目的 根本目的 为企业寻找合适的员工，在恰当的时间以最小的代价招聘组织最需要的、合适的员工，并将其 安排在适合的岗位上使其发挥作用，这是任何组织员工招聘的根本目的 1、满足现实的需要 现实的空缺职位 eg.组织业务扩张突发的人员需求；新成立的公司或新设立的岗位；人员流动导致； 调整员工队伍结构导致?? 2、满足未来的需要 预先安排组织经营管理者的人力资源规划需要，尤其是那些关键职位或者劳动 力市场供不应求的职位，为引进稀缺人才资源做准备。 超前性的选择潜在的任职者，建立企业与潜在求职者之间的联系，建立人才库，尝试人才开发计划， 如美国花旗银行认为，只要是真正的人才，就用聘用人数超过实际需要的 1 倍也值得。 （二）招聘的意义 美国思科公司有句广告“我们永远在招人” 1、提高企业核心竞争力。 招聘的质量直接影响到人力资本的质量 教育培训，成为人力资本，经济增长的源泉和动力，归结为内在人力资本的积累和增长。组织人力资 本扩张如同资本扩张同样有内涵式和外延式两种扩张，所谓人力资本内涵式的扩张，是指“通过提高员工 素质增加人力资本的方法” ，即通过员工的培训和教育，直接提高人员的文化科学技术素质，达到人的能 力的提高，增加人力资本存量。而“人力资本外延式扩张” ，是指“通过增加员工的数量扩展人力资本的 方法” ，亦即通过人员招聘与选拔，实现组织人力资本存量的增加。由此可见，人员招聘是组织人力资本 外延式扩张的强有力的手段。 企业极力保持足够的（而不是过多的）人才库存以及适当的人才流动，以达到优化增量到其人力资本 的存量的调整和盘活的，保持人力资源和组织的生命与活力。 2、新的活力注入，增强企业的创新力 （新思维、新观念、新技术，新生力量） 3、减少离职，增强企业凝聚力（双向选择） 4、有利于人力资源的合理流动，提高人力资源潜能水平的发挥 5、扩大企业知名度。树立企业良好形象 三、招聘与人力资源管理实践中其他工作的关系 人力资源管理工作是以识人为基础、选人为先导、用人为核心、育人为动力、留人为目的”的。 招聘是人力资源开发和管理的基础 招聘工作的质量会直接影响到后续的工作。如何通过招聘行成一个比较优化的人力资源平台。 （一）科学的招聘工作是以人力资源规划和工作分析为前提和基础的。 （二）招聘工作需要其他人力资源管理实践的配合 1、人员本身需要培训，招聘到的人需要培训； 2、合适的员工有利于组织发展目标的达成和绩效的提高；否则，企业的业绩目标难以完成，23、减少重复性人员安排和安置所造成的成本损失 4、合适的员工充分发挥自己的才能和潜力，组织的教育培训及考评有了一个比较优化的人力资源管 理平台，薪酬吸引优秀人员 5、选择合适组织和岗位的而员工，促使员工能达到自己的职业生涯发展目标的同时实现组织和员工 的共同发展第二节 招聘的原则和程序一、招聘的原则 （一）合法性 （二）客观性、科学性 （三）长远性、连续性（着眼于战略和未来） （四） “三公” （竞争性、透明性（公开） 、公平、公正） （五）经济性、效益性 （六）能职匹配，注重潜能 二、招聘的程序（p8） 招聘是一个复杂、完整、连续的操作化过程，又是一项极具科学、艺术的工作，它大致分为招募、筛 选、录用、评估四个阶段。 招募是蓄水池（蓄水池做大） 、筛选是过滤、录用是装罐、评估 两个大前提：人力资源规划和工作分析 ?&案例&丰田公司全面招聘体系的六个环节 丰田公司著名的?看板生产系统? （看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息 流的传递。准时生产方式的看板旨在传达信息： ?何物，何时，生产多少数量，以何方式生产、搬运?） 。 和?全面质量管理? （是指在全面社会的推动下，企业中所有部门，所有组织，所有人员都以产品质量为 核心，把专业技术，管理技术，数理统计技术集合在一起，建立起一套科学严密高效的质量保证体系，控 制生产过程中影响质量的因素，以优质的工作最经济的办法提供满足用户需要的产品的全部活动。 ）体系 名扬天下，但是其行之有效的?全面招聘体系?鲜为人知，正如许多日本公司一样，丰田公司花费大量的 人力物力寻求企业需要的人才，用精挑细选来形容一点也不过分。 丰田公司全面招聘体系的目的就是招聘最优秀的有责任感的员工，为此公司做出了极大的努力。丰田 公司全面招聘体系大体上可以分成六大阶段，前五个阶段招聘大约要持续 5-6 天。 第一阶段，丰田公司通常会委托专业的职业招聘机构，进行初步的甄选。应聘人员一般会观看丰田公 司的工作环境和工作内容的录像资料，同时了解丰田公司的全面招聘体系，随后填写工作申请表。1 个小 时的录像可以使应聘人员对丰田公司的具体工作情况有个概括了解，初步感受工作岗位的要求，同时也是 应聘人员自我评估和选择的过程，许多应聘人员知难而退。专业招聘机构也会根据应聘人员的工作申请表 和具体的能力和经验做初步筛选。 第二阶段，评估员工的技术知识和工作潜能。通常会要求员工进行基本能力和职业态度心理测试，评 估员工解决问题的能力、学习能力和潜能以及职业兴趣爱好。如果是技术岗位工作的应聘人员，更加需要 进行 6 个小时的现场实际机器和工具操作测试。通过 1－2 阶段的应聘者的有关资料转人丰田公司。 第三阶段，丰田公司接手有关的招聘工作。本阶段主要是评价员工的人际关系能力和决策能力。应聘 人员在公司的评估中心参加一个 4 小时的小组讨论，讨论的过程由丰田公司的招聘专家即时观察评估，比 较典型的小组讨论可能是应聘人员组成一个小组，讨论未来几年汽车的主要特征是什么。实地问题的解决 可以考察应聘者的洞察力、灵活性和创造力。同样在第三阶段应聘者需要参加 5 个小时的实际汽车生产线 的模拟操作。在模拟过程中，应聘人员需要组成项目小组，负担起计划和管理的职能，比如如何生产一种 零配件，人员分工、材料采购、资金运用、计划管理、生产过程等一系列生产考虑因素的有效运用。 第四阶段， 应聘人员需要参加一个 1 小时的集体面试， 分别向丰田的招聘专家谈论自己取得过的成就， 这样可以使丰田的招聘专家更加全面地了解应聘人员的兴趣和爱好，他们以什么为荣，什么样的事业才能 使应聘员工兴奋，更好地做出工作岗位安排和职业生涯计划。在此阶段也可以进一步了解员工的小组互动3能力。 通过以上四个阶段，员工基本上被丰田公司录用。 第五阶段，对应聘人员进行一个 25 小时的全面身体检查。了解员工的身体一般状况和特别情况，如 酣酒、药物过敏等问题。 第六阶段，新员工需要接受 6 个月的工作表现和发展潜能评估，新员工会接受监控、观察、督导等方 面严密的关注和培训。步骤主要活动内容人力资源规划、招聘目标产生人员招聘的需求工作分析 招聘岗位、人数、时间、方式、 条件等的确定。成本预测 报告主管人力资源领导或董事会批准招聘计划的确定招 募招聘计划的审批 征求各方意见、发布信息 内部选聘信息的发布 外部选聘信息的发布 通过各种媒体及其他渠道发 布信息应聘者提出申请 资格审查、 发考试通知 考试 面试 体检、资料核实 甄选决策 初步安置 适应性培训 试用 正式录用 评估收集整理申请根据招聘条件甄选 用各种测评手段甄选 根据专家综合测试甄选 根据身体素质要求甄选 对合格者进行对比 确定具体的部门、岗位 熟悉企业文化、 政策规定、 业务流程等 听取各方面意见反馈 按能职匹配原则合理配Z 招聘活动效益及录用人员质量 评估 评估筛 选录 用图 1-2 人力资源招聘的程序 （1）4用人部门产生人员增补需求用人部门提交增补申请 不同意 人事部门审核同意上级主管批准组 织 的 人 力 资 源 规 划同意不同意进入招聘程序图 1-3 招聘工作流程图（1）招聘准备 内部和外 部 招聘评估与 总结 试用期考察发布招聘信息（内部和外部）筛选个人简历或者 求职申请表）笔试 面试适应性培训体检背景调查 图 1-4 招聘工作流程图（2）tips： 第一，人员招聘工作开始于组织中的职位空缺，由此而提出人员的增补需求。通常，人员增补需求与 组织的人力资源规划是直接相关的，通过对组织发展的人力资源规划，组织才能够准确把握有关组织对各 类人员的需求信息，确定人员招聘的种类（部门、职位）和数量等。并参考工作说明书（详细的任职资格 要求说明）制定招聘计划。 &案例&5米其林着眼于组织未来的发展 作为汽配商的米其林轮胎，2009 年由于受欧美主要汽车市场销量急剧下滑，主要的汽车厂商大幅削减 产能的影响，全球业绩出现下滑。但中国市场一枝独秀，米其林中国投资有限公司也实现了较好的业绩。 面对稀缺和关键人才的招聘，人力资源部门必须站得高，看得远。出现缺口再来应急，是一种低层次 的人才运作。重视人才的企业除了从内部选拔、培养人才外，还高度重视从外部提前引进战略性人才、管 理型人才，建立企业需要的人才库，为日后发展做准备。 米其林的招聘需求，不是业务部门来提有哪些岗位空缺，人力资源部门就立刻招聘相关人员。他们的 招聘分两个部分：一方面着眼于目前需求，满足目前公司运作需求需要补充哪些人员；另一方面着眼于未 来需求，招聘高潜力人才，对其进行 1-3 年的培训，让他们能够担当未来新业务的发展力量。 作为业务部门的战略合作伙伴，人力资源部会主动参与米其林未来三到五年的战略发展规划，了解公 司会投放哪些新产品、建立哪些办公室、生产哪些轮胎以及是否拓展新的工厂等，以此确定未来的企业发 展需要怎样的人才，从而提前启动相应的招聘和培训计划。 2009 年关键人才的到位就与 2007 年制定的人力资源三年计划相关的。 比如 2007 年米其林沈阳工厂卡 车轮胎三期扩产计划，需要的关键人才就成为重点招聘对象。 第二，招聘计划的审批须有人力资源部门和上级主管部门审核同意后，方可进入具体的招聘工作。 第三，由组织的人力资源部门实施人员招聘工作，人力资源部门根据招聘工作的具体要求作出相应的 实施计划，并将每一项工作逐步推行，直至人员招聘工作的完成。 进入实质性操作过程中后，一般而言，人员招聘可以走两条线路：一是组织内部人员调整，最大限度 地发挥组织现有的人力资源潜力，二是组织以为吸收组织所需要的人才。从控制人力成本费用和发挥组织 现有人员的工作积极性这两个角度考虑，组织内部的人员调整应先于组织外部的选拔，特别是对高级职位 或者重要职位的人员选聘工作更是如此，组织与外部求职者也需要一个相互确认、相互吸引的过程，组织 需要锁定自己的求职者并引起他们的注意，组织要刊登广告，发布招聘信息，选聘甄选人员。 2010 年 1 月江苏台开始播出的第一档婚恋真人秀节目--《非诚勿扰》 ，在同年 12 月江苏台嫁接了职场 真人秀的招聘节目《职来职往》 ，全国各大电视台纷纷推出职场真人秀节目，有天津的《非你莫属》 ，湖北 经视的《天生我才》 ，以及最早在中央二台推出的《绝对挑战》节目，无一例外都是企业在更大范围的网 罗人才，招兵买马的形式。 诸如此类电视节目的热播，也反映出各大企业面临招聘难题走出了一条新的路径，多了很多的渠道， 也反映了目前媒体的效应， 同时增强了电视台， 企业和个人的品牌推广， 在一定程度上是三赢局面的形成。 第四，由人事部门会同用人部门组织、实施人员甄选的考试与面试工作，在这一阶段，应根据具体的 职位要求对应聘人员进行知识、技能、能力考试和心理测验，从人员基本素质、心理特点、能力特长上对 应聘人员加以甄选。同时，求职者也通过企业代表，招聘广告上的信息，或其他渠道来评价企业，求职者 自己也可以评价自己是否符合岗位要求，经过考试和测验合格者进入面试阶段。 面试是人员选聘工作中最为重要的环节，绝大多数组织都是借助面试评价的手段来确定最后的人选。 这是因为，面试评价所提供的关于应聘人的信息更真实、客观。当然，这也要必须有效地运用有关面试评 价技术和技巧。 ?&案例& 微软公司选取聘人才的主要方式是面试，其主要目的在于抽象地判定一个人的智力水平，在对新雇员 的素质要求中，智商被放在首位，被测试人员的答案通常无关紧要，更重要的是看他分析解决的方法。 微软公司选聘人才的标准是看他的智商水平。 比尔〃盖茨认为：聪明就是能迅速地有创见性地理解并深入研究复杂的问题，具体体现在： 反映敏捷，能迅速接受新事物，可迅速进入一个新领域，提出问题一针见血，能及时掌握知识并博闻 强记，有创新精神和合作精神，能把人们通常认为互不相干的事物联系在一起并使问题得到解决。 微软公司选取聘人才的主要方式是面试，其主要目的在于抽象地判定一个人的智力水平，在对新雇员 的素质要求中，智商被放在首位，被测试人员的答案通常无关紧要，更重要的是看他分析解决的方法。 微软公司面试――推销式面试，一对一的考官轮流会见的方式，微软文化讲究公平对等，所以不让一 个考试者同时面对一大堆考官。在面试的过程中，并不是单向的问和答，应试者还有足够的时间向考官提6问，主考官分别是某个方面的专家，考题通常不是经过集体商量，但是有 4 个问题是考官们共同关心的问 题：是否足够聪明？是否有创新的激情？是否有团队精神？专业基础怎么样？ 微软认为，大学成绩并不是衡量一个人的重要的标准，一个人的大学考试成绩只要没有差到平均线以 下，就有资格走进微软进行面试，大学时分数第一，却通不过面试的大有人在。微软更愿意雇佣有潜质的 人，而不是有经验的人。 微软经典面试题：为何下水道的盖子是圆的？中国有多少辆汽车？将汽车钥匙插入车门，向哪个方向 旋转就可以打开车锁？如果要你去掉中国 34 个省（含自治区、直辖市和港澳地区以及台湾地区）中的任 何一个，你会去掉哪一个？多少加油站才能满足中国的所有汽车？（无标准答案） 第五，经过考试、测验和面试、体检、资料核实等程序之后，合格者成为组织的试用员工，在正式上 岗之前，有岗前知识、技能方面的培训，对试用期员工进行考核评价，考核评价合格者正式录用为企业员 工，并且双方要签订劳动合同或者其他形式的契约。 第六，对于整个招聘过程进行评估总结。包括招聘的成本，招聘的效率、效果、经验、教训等，以备 后查， 三、招聘程序的模式（三种） （一）综合式 （二）淘汰式 （三）混合式 四、不同国家的招聘模式 美国：选我所爱 法律 招聘人员专业化程度高 重才 重经验和技术 个人主义： 第一层是它的积极意义，指的是个人自我独立、自我奋斗、自己掌握自己命运的执著精神。这层意义 上的个人主义常与这样的美国人形象相联系：他是一个勇敢坚强的拓荒者，向荒野迁移，与蛮夷作伴，用 自己的智慧和力量独辟蹊径，铺设成功之路，他所做的一切充满着创业精神和独特活力。第二层是它的消 极意义，指的是个人为了追求自己的利益，Z他人利益和公共利益于不顾，疯狂索取，贪得无厌。这层意 义上的个人主义常与这样的美国人形象相联系： 他是一个自私自利的投机分子， 为了满足个人的种种欲望， 不择手段、不顾一切地从社会和大自然中攫取有用之物，对社会福利和自然环境冷谈麻木，漠不关心。可 以这么讲，个人主义的这两层意思是该词内涵所不可分割的一个整体，如同一枚硬币有其正反两面一样。 日本：从一而终 企业文化 德 对经验和技术重视 砌石墙 韩国：政企结合 企业文化 德 德国：严谨、能力至上 法律 德才兼备 培训 新加坡：各种方法吸引优秀人才 学历 法律 经验和技术的重视一般 培训 香港：认证、专业、快捷 学历 法律 经验和技术的要求重视一般 培训 讨论：日韩企业的招聘特色有何异同？ 中美、中日模式的异同？ 德国企业最近是职场就业的热门，有着 165 年历史的西门子（1847 年由维尔纳?冯?西门子建立（迄 今 165 年），更是吸引了许多准白领的眼光。西门子需要的是什么样的人才？对新人有怎样的考核方法？ ） 法则 1：关注直接信息 西门子公司的职位一旦呈现空白，会通过网络渠道，采用 e-cruiting（recruiting）这种便利快捷的情势 宣布，人事负责人和具体招聘岗位部门经理，从信息发布到面试人员筛选再到最后办理手续的整个招聘过 程中始终合作。 规律 2：面试注意“四眼” 西门子奇特的面试准则是“多眼制”。口试时岂但有人事主管、线上经理，同时还会有第三个面试官。 他可能是一位有经验的线上经理，或者是有教训的人事参谋。由于只是由一个人做决议，可能会受到个人 爱好因素影响，有很大的主观性，所以西门子采取的是至少四眼制。 人事部衡量的是 competence，social skill。部门重视的是相干业务常识和技巧。招聘重要职位，人事和部门负责人各执一词，难以到达共鸣时，7就会由第三个第四个有经验的人从更客观的角度来作出评判。 通常的岗位都是采用面试就可以断定录用人选。但对像 general，sales 特定的岗位，职位要求比较高的 可能会通过评估核心，做集体评估，有问卷问答，case study，情景面试各种方式及综合表示对他的个人能 力和素质做出断定。第三节 招聘的影响因素教材 P19 一、外部因素 （一）国家政策法规 界定 对象选择和限制条件（雇用、签订劳动合同、相关合同条款，提供安全健康卫生保障，终止/解 除、 ） 平等就业 对人力资源资源招聘起决定作用 鼓励吸引哪些人 &时事&国家扶持哪些行业产业 国家现阶段重点培育和发展节能环保、新一代信息技术、生物、高端装备制造、新能源、新材料、新 能源汽车等产业。 具体内容包括： 1、节能环保产业。重点开发推广高效节能技术装备及产品，实现重点领域关键技术突破，带动能效 整体水平的提高。加快资源循环利用关键共性技术研发和产业化示范，提高资源综合利用水平和再制造产 业化水平。示范推广先进环保技术装备及产品，提升污染防治水平。推进市场化节能环保服务体系建设。 加快建立以先进技术为支撑的废旧商品回收利用体系，积极推进煤炭清洁利用、海水综合利用。 2、新一代信息技术产业。加快建设宽带、泛在、融合、安全的信息网络基础设施，推动新一代移动 通信、下一代互联网核心设备和智能终端的研发及产业化，加快推进三网融合，促进物联网、云计算的研 发和示范应用。着力发展集成电路、新型显示、高端软件、高端服务器等核心基础产业。提升软件服务、 网络增值服务等信息服务能力，加快重要基础设施智能化改造。大力发展数字虚拟等技术，促进文化创意 产业发展。 3、生物产业。大力发展用于重大疾病防治的生物技术药物、新型疫苗和诊断试剂、化学药物、现代 中药等创新药物大品种，提升生物医药产业水平。加快先进医疗设备、医用材料等生物医学工程产品的研 发和产业化，促进规模化发展。着力培育生物育种产业，积极推广绿色农用生物产品，促进生物农业加快 发展。推进生物制造关键技术开发、示范与应用。加快海洋生物技术及产品的研发和产业化。 4、高端装备制造产业。重点发展以干支线飞机和通用飞机为主的航空装备，做大做强航空产业。积 极推进空间基础设施建设，促进卫星及其应用产业发展。依托客运专线和城市轨道交通等重点工程建设， 大力发展轨道交通装备。面向海洋资源开发，大力发展海洋工程装备。强化基础配套能力，积极发展以数 字化、柔性化及系统集成技术为核心的智能制造装备。 5、新能源产业。积极研发新一代核能技术和先进反应堆，发展核能产业。加快太阳能热利用技术推 广应用，开拓多元化的太阳能光伏光热发电市场。提高风电技术装备水平，有序推进风电规模化发展，加 快适应新能源发展的智能电网及运行体系建设。因地制宜开发利用生物质能。 6、新材料产业。大力发展稀土功能材料、高性能膜材料、特种玻璃、功能陶瓷、半导体照明材料等 新型功能材料。积极发展高品质特殊钢、新型合金材料、工程塑料等先进结构材料。提升碳纤维、芳纶、 超高分子量聚乙烯纤维等高性能纤维及其复合材料发展水平。 开展纳米、 超导、 智能等共性基础材料研究。 7、新能源汽车产业。着力突破动力电池、驱动电机和电子控制领域关键核心技术，推进插电式混合 动力汽车、纯电动汽车推广应用和产业化。同时，开展燃料电池汽车相关前沿技术研发，大力推进高能效、 低排放节能汽车发展 （二）社会经济制度和宏观形势 市场经济体制逐步完善，用人更加趋于合理、规范、科学、 宏观经济形式的好坏以及国家的调控8&时事&在全球经济低迷的当口，劳动力市场受到的影响首当其冲，最近几个月，美国失业率出现反弹 趋势，欧洲形势更是十分严峻。面对全球性的裁员浪潮，在本轮经济调整周期中，中国的职场人士将会更 加的备受煎熬。 就中国而言，经济放缓压缩了市场需求，劳动力成本上升推高了公司运营成本，两大因素自然挤压跨 国公司的利润空间，裁员势在必行。 2008 年金融危机以来， 月 22）摩托罗拉将在中国区裁员约 1000 人，主要集中在研发部门，约 700 （8 名研发人员可能失去工作。摩托罗拉中国公司给出的裁员理由与其总公司的口径一致，称是因为公司调整 策略，未来每年将只推出三四款手机，中国区将不再需要那么多研发、销售员工，摩托罗拉中国公司还透 露，不排除今后进一步裁员的可能。 经济低迷 英国大学裁员 6000 人（2009 年） 英国广播公司报道，受经济危机影响，英国高校普遍陷入资金短缺的困境，大学教师也面临着?下岗? 威胁。 英国大学和学员工会（UCU）警告说，全国各高校大约有 6000 多名教师?饭碗?不保，将受此影响的 学生数目也超过 10 万人。 该组织公布的最新统计数字显示，英国各大学共有 4593 个岗位可能被撤销，各学院则计划砍掉 1298 个岗位。其中伦敦各大学的裁员人数，占全国高校裁员总数的 1/3，大约有 40000 名学生的正常学习会受 到影响。 税收政策影响 国家经济政策的问题：企业和雇主担心高额税收的同时，由于对经济前景普遍的缺乏信心，企业在短 期内并没有扩大资本设备的打算，因此也减少了对人力资源的需求 工作和就业是即将到来的总统选举中最重要的国内话题。近年来，关于?该由谁来制造就业机会?一 直是美国公共讨论中一个热度不减的话题――是政府制造了就业机会，还是私营部门制造了就业机会？ 作为奥巴马在这次美国总统大选的对手，罗姆尼提出的观点是，政府所应该担当的角色，是创造一个 有利于私营部门创造更多就业机会的经济环境。 现任奥巴马政府认定，政府应该从财政预算中拨款来制造就业机会。从 2009 年夏季开始，奥巴马政 府已经投入数千亿财政拨款用于提振就业市场。 如果奥巴马政府的这种?政府制造就业?的政策和市场逻辑有效，失业率便不会长期居高不下。 ?现在的政策环境对制造就业非常无理，甚至对小型企业 (small business)充满敌意 (hostile)。 ? 政策让第三大族裔、占据人口比例达 6%的亚裔族群，日子非常不好过，因为亚裔居民中不少正是以经营小 企业为生，他们并不希望沉重的赋税和繁多的管制成为他们繁荣创业的负担。 亚裔美国人是美国小数族裔中拥有最大比例移民的一个民族，其中更有高达 65%的亚裔美国人是近期 移民。他们带着美国梦和希望来到美国，社会观普遍较保守，他们关心的可能只是生活过得舒适、子女接 受良好教育的保证，而高税收、繁复官僚公文和诸多管制，都限制了他们赚取更多财富、往社会更高阶层 流动的可能性。 （三）传统文化及风俗习惯 身份、地域差别待遇、官本位（官?来定位的，官大的社会价值高，官小的身价自然小，与官不相干 的职业则比照?官?来定位各自的价值。 ） （四）技术进步 质、量、结构（职位结构，行业，衰落兴起） ；提供工作的便利 （五）劳动力市场状况 &讨论&我国劳动力市场供求现状？ 1、劳动力市场供求关系的内涵 劳动力市场是市场体系的组成部分，是交换劳动力的场所，即具有劳动能力的劳动者与生产经营中使 用劳动力的经济主体之间进行交换的场所是通过市场配Z劳动力的经济关系的总和。劳动力市场交换关系 表现为劳动力和货币的交换。劳动力市场与产品市场很大的不同在于参与交易的对象是人的劳动，但是， 劳动是依附于人而存在的，因此，企业对劳动的需求只能是对劳动力本身和劳动生产率的需求。同样劳动9供给也在于劳动力所提供的劳动本身。由于劳动力供给与需求的相互作用，再加上中国劳动力市场制度的 不断完善，劳动力资源的配Z效率越来越高，劳动力市场供求关系本身表现出其特殊性。在目前劳动力供 求相互匹配的过程中，会因为劳动力总量与结构两个方面匹配不到位使得劳动力供求呈现着相应的特点。 2、劳动力市场供求关系变化的现状和特点 近年来中国劳动力市场供求态势发生了重要转变。一方面由于持续的经济增长产生了旺盛的劳动力需 求；另一方面人口转变对劳动力市场的影响开始显现。因此中国劳动力市场上劳动力无限供给的时代趋于 结束。 从劳动力市场的运行情况看，市场机制日益完善。劳动力市场环境有所改善，劳动力市场的一体化程 度也在逐步提高。但由于劳动力市场转折是长期趋势的开始，因此需要从劳动参与、人力资本积累和劳动 力市场发育等方面积极地应对劳动力市场出现的新变化。 劳动力供给的年龄相对高龄化。从总的水平上考察，在给定人口数量的情况下决定劳动力供给的主要 因素之一是总人口中劳动年龄人口所占的比重，而劳动年龄人口的比重又和以前的生育率水平变化有着直 接的联系。由 21 世纪上半叶人口年龄结构的变化和劳动力供给趋势变动可以得出这样的基本结论：劳动 力供给总量的边际递减现象已经发生，劳动力供给绝对数量的减少也将很快出现。迄今为止，15-64 岁劳 动年龄人口的总量以及占总人口的比重一直处于不断上升的趋势，成为劳动力市场供给不断增加的基本源 泉。这不仅形成了中国丰富的人力资源优势，也成为近 20 年来?人口红利?的主要来源和促进经济增长 的重要因素。然而根据最新的预测，中国人口高峰将在比预期早得多的时候，即大约 2030 年前后在 14.4 亿左右的水平上达到，劳动年龄人口从 2013 年左右开始上升趋势就十分平缓，2016 年达到最高峰后开始 绝对减少，而劳动年龄人口的增长率目前已经是逐年降低并且下降速度趋于加快。 从目前劳动力市场供给年龄结构来看， 45-59 岁和 60-64 岁相对高龄的劳动年龄人口在未来 20 年里将 迅速增加，45-59 岁劳动年龄人口由 2000 年的 19227 万增加到 2010 年 26151 万，再增加到峰值年 2025 年 的 32642 万人，其后缓慢减少；60-64 岁老年劳动年龄人口由 2000 年的 4136 万增加到 2010 年的 5693 万， 到 2030 年前后达到 11000 万以上。这期间相对高龄劳动力人口的年平均增长速度远大于这一时期人口和 劳动年龄人口的增长速度。 从 2007 年第四季度我国 94 个城市劳动力市场供求关系来看，16-24 岁求职人数较 2006 年有降低 2%， 25-34 岁求职人数则增加 2.9%，45 岁以上求职人数增加 0.9%，从中可以看出这种劳动力供给的年龄结构 变化趋势。 劳动力供给总量增幅趋缓。 与其他国家比较我国的劳动参与率较高特别是青年和妇女的参与率较高。但由于在校学生会有所增 加、 自动失业者的比例增加、 女性就业结构和比重趋向合理以及丧失劳动能力的伤残人口比重会有所下降。 我国的劳动参与率会在年龄构成上有所改善在总量水平上有所下降 劳动力供给总量过剩与有效供给不足。一方面劳动力供给总量过剩。随着国有经济进行战略性改组和 结构大调整经济增长方式的转变我国大量的劳动力被释放出来。据估计 2000 年底包括登记失业城镇新增 劳动力新下岗职工机构改革中分流农转非等几项指标在内的我国未处于就业状态的劳动力数量约为 2800 万-3000 万人。 此外农村约有 1.3 亿-1.5 亿剩余劳动力。 每年还有 900 万左右的新增劳动力加人劳动大军。 另一方面劳动力有效供给不足。中国经济面临的劳动力市场供过于求结构性失衡还表现在，低素质或未开 发的低质盘人力资源大为过剩，而经过科学开发具备现代文化素质和先进劳动技能的高质量人力资源又相 对缺乏。这反映在就业市场上就是存在大量低质量的劳动力剩余他们又无法填补许多要求较高技术和技能 的工作岗位。在市场经济条件下适度的失业人口的存在有利于激励人们努力工作努力学习提高其自身的文 化和技术素质提高工作效率。但是大量失业人口的存在不仅造成人力资源的巨大浪费影响国民经济的发展 而且也会造成失业者及其家庭的生活困难增加社会诸多不稳定因素。 劳动力市场发育状况直接影响到企业能否（容易）招聘到合适的人员； 影响到招聘的成本 （六）产品所在市场的条件 产品所在市场（无形和有形）份额、发展潜力 （是否夕阳产业） &案例&柯达正式申请破产保护 百年老店折戟数码时代101888 年，乔治〃伊斯曼使照相机走入寻常百姓家， ?柯达?也几乎成为摄影的代名词。此后的 100 年间， 柯达公司曾占据过全球 2/3 的摄影产业市场份额，拥有超过 14.5 万名员工。然而数码时代的转型失败， 使其市值在 15 年间从 300 亿美元蒸发至 1.75 亿，进入?破产倒计时? 。 2012 年 1 月 19 日，尽管历经挣扎，柯达还是走到了这一步――今日在纽约依据美国《破产法》第十 一章提出破产保护申请。这家创立于 1880 年的世界最大的影像产品及相关服务生产和供应商，在数码时 代的大潮中由于跟不上步伐，而不得不面对残酷的结局。 战略失误 胶片巨头被数码时代淘汰 作为曾经的摄影业巨头，柯达由于担心其胶卷销量受到影响，一直未敢大力发展数字业务，使其逐渐 被数字化潮流淘汰，自 1997 年起再也没有年度盈利。该公司去年曾警告称，除非以发行新债券或出售专 利的方式筹到 5 亿美元，否则很难熬过 2012 年。 然而，在数码大潮的冲击下，胶片时代的王者柯达已经走到了英雄末路。 ?柯达之所以面临现在的处 境，主要是由于其未在市场发展改变时做出积极有效的转变。 ?中投顾问高级研究员薛胜文在接受记者采 访时说。 公共设施，社会保障，地域风土人情 近日，由中华英才网主办的第十届中国最佳雇主榜单及调查报告正式发布。调查显，2012 年，在毕业 后一年内选择留在一线城市的大学生为 63%， 而上海对本地毕业生的吸引力大幅下降,可能是因为上海附近 竞争力水平较高的城市较多,包括杭州、苏州、南京、无锡和宁波等二线城市对人才的吸引力越来越高。 二、内部因素 （一）职位的性质类型 招聘成本、方法、渠道、注意事项 （二）企业经营战略 P27 经营战略-数量；战略决策的类型和层次影响招聘的方法；企业文化影响企业招聘的标准 战略（公司&总体方向、活动范围&、业务&如何竞争&、职能&如何配合实现企业目标&） AB 角制度 就是在每个窗口、每个岗位，都设Z两名工作人员，其中工作人员Ａ（即Ａ角）为业务主 办人员，对工作负主要责任，工作人员Ｂ（即Ｂ角）为协办人员，对工作负次要责任。 两人在工作中互 为补充，Ａ角离岗前，要交代好工作，Ｂ角在其离岗期间代为行使岗位职责。Ａ角返岗后，Ｂ角把 有关 材料移交。遇有急事或重要工作时，ＡＢ角协同处理。 当Ａ角责任人离开工作岗位一天以上，会主动通 知Ｂ角接替，并当面交接工作，Ｂ角应熟悉Ａ角工作内容，在Ａ角离岗期间代为行使职责，待Ａ角返岗后 主动汇报工作，交回印章、文件及有关材料。 实施这一制度，有效避免了工作缺位和空岗现象，随时都 能办理相关业务，同时也为锻炼人才、培养业务?多面手? 、提高窗口办事效率带来积极影响。 （三）企业形象和自身条件 百胜获 2012“中华英才网”第十届最佳雇主奖 （四）企业用人政策 &案例&麦肯锡的用人观、 一般招聘，若 8 个考官都 OK，应聘者肯定录用。但麦肯锡不是这样：如 8 个考官都 OK，那应聘者则 不录用，他们认为此人必是普通人；若 8 考官 4 个很 OK，4 个很不 OK，此人极可能录用，有争议，是好事； 若 7 个反对但 1 个强烈支持，此人定被录取，此为拒绝平庸。人才啊！异类才能打破平庸改变世界，善于 迎合者为庸人。 麦肯锡将人分为四种：①工作能力强，工作热情高；②工作能力低，工作热情高；③工作能力强，工 作热情低；④工作能力低，工作热情低。 （五）招聘成本 三、个人因素 &提问&你的择业期望？你看重什么？ （一）应聘者的求职强度 个人背景；财务状况 &数据&11序号 1 2 2 4 5 5 7 8 8 8 11 11 11 11 15 15 15 15 15 20 20 20 20 20 20 20 27 27 27 27 27 27 27 27 27 对外汉语 包装工程 材料物理 冶金工程 药物制剂 物流工程 给水排水工程 德语 国际商务 工业工程本科专业名称每拿到一份工作邀请所需投出的求职份数 25 23 23 22 21 21 19 18 18 18 17 17 17 17 16 16 16 16 16 15 15 15 15 15 15 15 14 14 14 14 14 14 14 14 1412资源环境与城乡规划管理 行政管理 信息工程 地理信息系统 管理科学 光信息科学与技术 应用物理学 测控技术与仪器 微电子学 社会学 日语 药学 人力资源管理 信息管理与信息系统 水文与水资源工程 网络工程 统计学 政治学与行政学 物流管理 信息与计算科学 工业设计 广播电视编导 应用心理学 广告学 环境工程序号 27 27 27 27 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40本科专业名称 高分子材料与工程 食品质量与安全 应用化学 金属材料工程 电子商务 工商管理 广播电视新闻学 会计学 制药工程 生物工程 软件工程 通信工程 计算机科学与技术 建筑学 自动化 全国本科每拿到一份工作邀请所需投出的求职份数 14 14 14 14 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 12麦可思-中国 2009 届大学毕业生求职与工作能力调查，.cn 注 1：每拿到一份工作邀请所需投出的求职份数=从求职到现在或接受第一份工作时，总共申请工作的份数 /从求职到现在或接受第一份工作时，总共获得的工作邀请份数。 注 2：个别专业因为样本不足，而没有包括在内。 越是层次高的大学毕业生，求职的花费和强度就越高，这可能是由于所求职位的地域分布广、层次高 竞争激烈。而高职高专毕业生是当地就业多，就业定向性强，所以求职强度低 （二）职业锚 所谓职业锚，又称职业系留点。锚，是使船只停泊定位用的铁制器具。职业锚，实际就是人们选择和 发展自己的职业时所围绕的中心，是指当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中 的那种至关重要的东西或价值观。 它是人们内心深层次价值观、能力和动力的整合体，它体现了“真实的自我” 。 1、技术职能型： 实践技术才能 领域内的挑战 专业技能提升 同行认可接纳 专家成就快乐 2、自主独立型 追求自主独立 不愿受人约束 崇尚自我标准 3、创造/创业型 创造自己产品 急于证明产品 拥有造就快乐 追求公众认可 围绕兴趣转移 4、安全稳定型 追求安全稳定 外部激励有效 5、管理型 管理影响他人 提升管理职位 做出关键决策 职权衡量成败 6、服务/奉献型 利他主义倾向 关注工作价值 职业体现个人价值观137、挑战型 工作提供挑战 征服事物或人 挑战强度逐增 8、生活型 职业生活整合 需要弹性灵活 组织尊重个人家庭需要 ?技术M职能型（Technical Functional competence） ：技术/职能型的人，追求在技术/职能领域的 成长和技能的不断提高，以及应用这种技术/职能的机会。他们对自己的认可来自他们的专业水平，他们 喜欢面对来自专业领域的挑战。他们一般不喜欢从事一般的管理工作，因为这将意味着他们放弃在技术/ 职能领域的成就。 ?自主M独立型（Autonomy Independence） ：自主/独立型的人希望随心所欲安排自己的工作方式、工 作习惯和生活方式。追求能施展个人能力的工作环境，最大限度地摆脱组织的限制和制约。他们意愿放弃 提升或工作扩展机会，也不愿意放弃自由与独立。 ①最大限度地摆脱组织约束，追求能施展个人职业能力的工作环境。以自主、独立为锚位的人认为， 组织生活太限制人，是非理性的，甚至侵犯个人私生活。他们追求自由自在、不受约束或少受约束的工作 生活环境。 ②自主型职业锚与其他职业锚有交叉。如自主职业锚同时是技术职能能力锚，或者同时是安全型职业 锚。另有情况是，追求自主型职业锚的人，将其追求的职业也看作是一种向较高层面的管理职位的过渡。 尽管追求的职业锚有交叉，但是，自主的需要较其他方面的需要（如技术职能能力展示、安全稳定或管理 需要、创造的需要）更强烈。自主之所以成为锚，是因为选择职业时决不放弃它，而且是自主为第一需要。 ③以自主型职业为锚的人在工作中显得很愉快，享有自身的自由，有职业认同感，把工作成果与自己 的努力相连结。自主型的人有与创造型的人共同享有的认知。创造型的人，例如企业家一旦成功，便也享 有了自主权和自由。然而二者又不相同，企业家全力以赴要追求和建立某种东西，而追求自主的人主要要 求随心所欲，有自己的生活方式和工作习惯。 您喜欢专业领域内职责描述清晰、时间明确的工作。对您而言，承包式或项目式工作，全职、兼职或 是临时性的工作都是可以接受的。另外您倾向于为?有明确工作目标，却不限制工作完成方式的组织?效 力。您能接受组织强加的工作目标，但希望按照自己喜欢的方式完成工作。 酬福利：您喜欢基于工作绩效的工资、奖金，希望能当即付清； 工作晋升：您希望基于自己以往的成就获得晋升，希望从新的岗位上获取更多的独立和自主权。如果 新的职位赋予了您更高的头衔和更多责任，却剥夺了您自由工作的空间，您会感到难以接受； 最佳认可方式：您最喜欢直接的表扬或认可，勋章、奖品、证书等奖励方式比晋升、获得头衔甚至是 金钱更具吸引力。对您而言，如果能在工作上获取更大的自主空间，这将是最有效的激励方式。 ?创造型（Entrepreneurial Creativity） ：创业型的人希望使用自己能力去创建属于自己的公司或创 建完全属于自己的产品(或服务)，而且愿意去冒风险，并克服面临的障碍。他们想向世界证明公司是他们 靠自己的努力创建的。他们可能正在别人的公司工作，但同时他们在学习并评估将来的机会。一旦他们感 觉时机到了，他们便会自己走出去创建自己的事业。 不要将其安排离总部太远而又放权过大的营销管理类岗位，否则就有可能为公司培养出来最知心的竞 争对手了！ ?安全M稳定型（Security Stability） ：安全/稳定型的人追求工作中的安全与稳定感。他们可以预 测将来的成功从而感到放松。他们关心财务安全，例如：退休金和退休计划。稳定感包括诚言、忠诚、以 及完成老板交待的工作。尽管有时他们可以达到一个高的职位，但他们并不关心具体的职位和具体的工作 内容。 ?管理型（General Managerial Competence） ：管理型的人追求并致力于工作晋升，倾心于全面管理， 独自负责一个部分，可以跨部门整合其它人的努力成果，他们想去承担整个部分的责任，并将公司的成功 与否看成自己的工作。具体的技术/功能工作仅仅被看作是通向更高、更全面管理层的必经之路。 ①工作类型：管理型职业锚的人希望学习如何行使多项职责；如何综合利用来自多种渠道的信息；如 何管理人数不断增加的员工队伍；以及如何运用人际交流技巧。 ②薪酬福利：管理型职业锚的人认为薪酬是由所处职位所决定的，因此，他在管理职位上的追求，也14代表了他对于高薪酬福利的期望。 ③工作晋升：管理型职业锚的人拥护组织传统的职业发展道路，追求并致力于工作晋升，倾心于全面 管理，独立负责一个部分，可以跨部门整合其他人的努力成果。他们想去承担整体的责任，并将公司的成 功与否看成自己的工作。具体的技术/职能工作仅仅被看作是通向更高、更全面管理层的必经之路。 ④最佳认可方式：管理型职业锚的人希望获得更高的薪水以及职位的晋升来得到认可，如果让他们去 管理大项目，或者邀请出席重要会议，或者派他们去参加某些研讨会，使他们得以提升自身管理技能，也 是不错的认可方式。 ?服务型（ServiceDedication to a Cause） ：服务型的人指那些一直追求他们认可的核心价值，例如： 帮助他人，改善人们的安全，通过新的产品消除疾病。他们一直追寻这种机会，即使这意味着即使变换公 司，他们也不会接受不允许他们实现这种价值的工作变换或工作提升。 ?挑战型（Pure Challenge） ：挑战型的人喜欢解决看上去无法解决的问题，战胜强硬的对手，克服无 法克服的困难障碍等。对他们而言，参加工作或职业的原因是工作允许他们去战胜各种不可能。新奇、变 化和困难是他们的终极目标。如果事情非常容易，它马上变得非常令人厌烦。 对他们而言， 参加工作或职业的原因是工作允许他们去战胜各种不可能。 他们需要新奇、 变化和困难， 如果工作非常容易，他马上就会厌倦这份工作。eg.特种兵、高级管理顾问 ?生活型（Lifestyle） ：生活型的人是喜欢允许他们平衡并结合个人的需要、家庭的需要和职业的需 要的工作环境。他们希望将生活的各个主要方面整合为一个整体。正因为如此，他们需要一个能够提供足 够的弹性让他们实现这一目标的职业环境。 甚至可以牺牲他们职业的一些方面， 如： 提升带来的职业转换， 他们将成功定义得比职业成功更广泛。 他们认为自己在如何去生活， 在那里居住， 以及如何处理家庭事情， 及在组织中的发展道路是与众不同的。 （三）应聘者的动机与偏好 职业倾向 实际型（R） A 物 传统型（C） 资料 企业型（E） 社会型（S） 研究型 （I） 观念 艺术型（A）人相近类型 相斥类型 中型关系类型 图 个性关系的类型 约翰?霍普金斯大学的心理学教授和职业指导专家霍兰德（Holland）于 1959 年提出了具有广泛影响 的职业性向理论，即“人职匹配理论” （人格类型――职业类型匹配理论） ，对此进行了阐述。 霍兰德职业倾向理论认为，每个人的性格和天赋决定了其职业性向，职业性向（包括价值观、动机和 需要等）是决定一个人选择何种职业的重要因素，同一类型的劳动者与同一类型的职业互相结合，便达到 适应状态，这样劳动者找到了适宜的工作，其才能与积极性才得以发挥，该理论主要用于招聘，人们在选 择工作时，通过做职业性向测试来帮助了解自己适合什么类型的工作。 根据职业本身的内容（工作中一般涉及人――people，物――thing，资料――data，观念――idea 等因 素）和它对劳动者素质的要求 主要与物打交道的实际型（R） ；既要与物又要与观念打交道研究型（I） ；既要与人又要与观念打交道15的艺术型（A） ；主要与人打交道的社会型（S） ；既要与人又要与资料打交道企业型（E） ；既要与物又要与 资料打交道常规型（C） 。 同一类型的劳动者与职业互相结合，其结果是相互适应，某一类型的劳动者从事与此类型低度相关的 职业，结果是互相排斥。可见，个体在择业时往往倾向于选择与自己的个性特点匹配度高的职位，这样有 利于发挥其潜能，提高职业成功概率。 表 霍兰德六种个性、环境和职业类型特点及匹配 类型 实际型（物） Realistic 个性特点 具备机械操作能力， 适合 与机器、 工具和动植物等 具体事物打交道。//非社 交的、物质的，实际的、 安定的，缺乏洞察力的。 感情不丰富的， 不善于人 交往的 具备从事观察、 评价和推 理等方面活动的能力， 研 究科学性 职业特点 需要进行明确的、 具体的 按照一定程序要求的技 术性，技能性工作 熟练的手工和技术工作， 用手工工具或机器进行 工作 通过观察、 科学分析而进 行的系统的创造性活动， 一般研究对象侧重于自 然科学方面， 而不是社会 科学方面 通过非系统化的， 自由活 动进行艺术表现， 但精细 的操作能力较差 从事艺术创作 适合的职业 飞机检修工、动物饲养 员、无线电工、汽车驾驶 员、电工、钳工、木工、 测绘员、工程师、机械操 作工等研究型（物和观念） Investigative物理、 化学、 数学、 生物、 经济学等方面的专家或 助手，飞机驾驶员、计算 机操作人员等 作家、演员、导演、乐队 指挥、 商品设计师、 记者、 画家、雕刻家、诗人、文 学艺术方面的评论员艺术型（观念和人） Artistic具有艺术型、 独创性的表 达和知觉能力， 不喜欢硬 性任务，情绪性强//想象 力丰富的，理想的，知觉 的，冲动的，独创的，但 是无秩序的，感情丰富， 缺乏事务性办事能力等 特征 喜欢与人打交道， 人道主 义，同情心强 喜欢与人打交道的活动 以说服、管理、监督和领 导等能力来获得法律、 政 治、社会与经济利益// 支配的、 乐观的、 冒险的、 冲动的，自我显示的，自 信的，精力旺盛的，好发 表意见和见解的， 但有时 是不易被人支配的， 喜欢 管理和控制别人的等特 注意细节、讲究精确，具 备记录和归档能力// 自我抑制的，顺从的，防 卫的，缺乏想象力的，持 续稳定的，实际的，有秩 序的， 回避创造性活动等16社会型 Social从事更多时间与人打交 道的说服、 教育和培训等 工作 从事需要胆略、冒险、且 承担责任的活动， 主要指 管理、决策方面的工作 说服、指派他人去工作社会科学、历史、体育等 方面的教师、 教育行政人 员，社会群体团体工作 者，咨询者、思想工作者 各级管理者、政治家、推 销员、批发商、调度员、 广播员角色等企业型 Enterprising常规型 Conventional严格按照固定的程序和 规则、方法进行重复性、 习惯性的活动， 如各种办 公室事务性工作会计员、 统计员、 出纳员、 办公室职员、税务员、秘 书、保管员、打字员、法 庭速记员等特征 不同的偏好，同样的个人财富、同样的工资水平，有的人选择闲暇时间多，有的人更偏重劳动环境的 选择。 受教育程度（越高，择业期望） 所学专业 家庭背景 工作经验 职业概率=职业需求量×竞争能力×竞争系数（同一职业的劳动者的数量） &案例&?余杭有机玻璃厂招人策略 现代人力资源部门越来越关注企业的未来，以求为企业的发展提供战略性支持，这种战略性支持主 要体现在人力资源规划方面， 对组织招聘来说， 人力资源规划规定了招聘和挑选人才的目的、 要求及原则， 企业的招聘工作正是基于人力资源规划的框架而开展的，人力资源规划是招聘的基础，招聘是人力资源规 划相关流程的具体运用。 工作分析专注于收集、分析、整合工作的相关信息，其结果是为组织招聘提供具体要求，合理平等 的招聘必须以健全的、综合的职位分析为基础，进而建立正确的招聘和选拔标准，倘若对工作没有系统的 调查，在招聘中，就有可能提出与工作相左的标准，因此，人力资源规划和工作分析是招聘的基础。第二章 招聘的基础工作第一节 人力资源规划作为招聘的基础工作，人力资源规划主要解决人力资源部门应该在什么时间、为哪些部门招聘多少具 备什么素质的员工等问题，从而提高招聘工作的计划性和有效性，满足组织发展对人力资源的需求。 如果组织需要进行招聘选拔，就必须先进行人力资源规划，因为它使组织及时准确的掌握哪些位置需 要补充人员，补充多少，所需员工能否从组织内部得到满足，假如得不到满足，是否需要从组织外部进行 招聘。所以人力资源的规划必须在招聘员工之前就制定好，这样才能避免盲目性，招聘的人员与实际的需 要有差距等问题。由此可见，人力资源规划是组织进行员工招聘的基础。 一、人力资源规划的含义 （一）狭义人力资源规划 指为实施企业的发展规划（战略） ，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运 用科学的方法，对企业人力资源的需要和供给进行预测（满足未来的组织任务和环境对组织的要求） ，制 定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合现配置，有效激励员 工的过程。 狭义的人力资源规划，是指组织从自身的发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测组织未来发 展对人力资源的需求，以及为满足这种需求提供人力资源的活动过程。 （二）广义的人力资源规划 是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划（即具体的实施计划）的统一。 分为组织的人力资源目标规划、组织变革与组织发展规划、人力资源管理制度变革与调整规划、人力 资源开发规划、人力资源供给与需求平衡计划、劳动生产率发展计划、人事调配晋升计划、员工绩效考评 与职业生涯规划、员工薪酬福利保险与激励计划、定编定岗定员与劳动定额计划等。 二、人力资源规划与组织目标、组织招聘 （一）人力资源规划与组织目标的基本关系: 人力资源规划是组织中的重要工作，要围绕着组织目标运行。组织目标可以分为长期目标、中期目标 和短期目标。 1、长期目标可以看作是组织的战略目标，时间在 3―5 年以至更长； 2、中期目标可以看作是组织的战役目标，时间大约在 1―3 年；173、而短期目标则可以看作是组织的战术目标，其时间一般是 1 年以及本年度之内。 4、人力资源规划也可以分为长期规划、中期规划和短期规划。就有着不同的任务和不同的工作思路。 根据组织工作任务和时间要求，确定人力资源规划的内容和方法。 从期限上看，人力资源规划可区分为： 1、长期规划（5 年以上） 2、中期规划（1～5 年） 3、短期规划（1 年及以内） （二）人力资源规划追求的组织目标发展需要人员的数量、质量、层次及结构 确保组织在适当的时间获得满足业务――数量、素质、结构 1、人力资源数量分析：检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源 配置。在人力资源配置标准的方法运用上，通常有以下几种： （1）动作时间研究。动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、 延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。 （PE 负 责） （2）业务审查。业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种： ①最佳判断法。该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各工作性质所需 的工作时间，再判断出人力标准量。 ②经验法。该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录，来研究分析每一部门的工作 负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。 （3）工作抽样。工作抽样又称工作抽查，是一种统计推论的方法。它是根据统计学的原理，以随机 抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定 人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。 （4）相关与回归分析法。相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计算的，用于分 析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。 2、人员类别的分析：通过对企业人员类别分析，可实现一个机构业务的重心所在。它包括以下两种 方面的分析： （1）工作功能分析。一个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、 生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。有了这项人力结构分析 的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素，这些因素可能包括以下几个方面：企业处在何种产品或市 场中，企业运用何种技能与工作方法，劳力市场的供应状况如何等。 （2）工作性质分析。按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员。 （直 接人员和间接人员通常在制造性企业的分析得多，通常直接人员是指生产一线人员，包含班组长等，间接 人员通常是指办公室人员、保安等后勤（生产辅助）人员，在一般的制造性企业里有比率，如果间接人员 占直接人员的比率过大，证明公司间接人员过多，这时候就的结果直接运用在公司人力资源方面的评价方 面了）这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。有效的 HRM 在日常的管理工作中必须知道直 接与间接人员的比例，并做成分析报表向上级报告，如若两者比例不协调，则往往会出现人浮于事或者队 伍臃肿失控，要么部分人不作为等问题。最近的研究发现，一些组织中的间接人员往往不合理的膨胀，该 类人数的增加与组织业务量增长并无联系，这种现象被称为“帕金森定律” 。 3、工作人员的素质 人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。人员素质分析中受教育与培 训只是代表人员能力的一部分，一个企业及组织中，不难发现一部分人员的能力不足，而另外一部分人员 则能力有余，未能充分利用，即能力及素质与工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种： （1）变更职务的工作内容。减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的职务人员来承接。 （2）改变及强化现职人员。运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力。 （3）更动现职人员的职位。如果上述两种方法仍无法达到期望时，表示现职人员不能胜任此职位， 因此应予以调动。184、年龄结构分析 分析员工的年龄结构，在总的方面可按年龄段进行，统计全公司人员的年龄分配情况，进而求出全公 司的平均年龄。了解年龄结构，旨在了解下列情况。 （1）组织人员是否年轻化还是日趋老化。 （2）组织人员吸收新知识、新技术的能力。 （3）组织人员工作的体能负荷。 （4）工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。 （5）以上四项反应情况，均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。企业的员工理想的年龄分配， 应呈三角形金字塔为宜。顶端代表 50 岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表 35-50 岁的中龄员工；而 底部位人数最多，代表 20-35 岁的低龄员工。 5、职位结构分析 根据管理幅度原理， 主管职位与非主管职位应有适当的比例。 分析人力结构中主管职位与非主管职位， 可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。如果一个组织中，主管职位太多，可能表示下 列不当的结果： （1）组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄，而且部门与层次太多。 （2）显示工作程序繁杂，增加沟通协调的次数，浪费很多的时间，并容易导致误会和曲解。 （3）由于本位主义，造成相互牵制，势必降低工作效率。 （4）出现官僚作风，形成官样文章。 制定人力资源规划确保组织实现目标： 1、取得并保持本组织所需要的、具有一定数量和质量的人力资源； 2、预测和分析本组织中存在着的人力资源过剩和潜在过剩问题； 3、预测和分析本组织中存在着的人力资源不足问题； 4、充分利用本组织现有的人力资源； 5、在保证组织目标实现的前提下，满足员工个人的利益和需求； 6、促进本组织人力资源素质的提高，以增强组织对未来环境变动的适应能力（开发） ； 7、减少本组织对外部人力资源供给的依赖性。 重要性（作用） ：前瞻性规划，了解各类人才的余缺和需求――迅速把握人力资源的动态适应；保障 企业发展所需的人力资源；配置的平衡（岗位余缺、人员忙闲不均） ，提高人员使用率，改善人力分配上 的低效状态，适时进行合理的调配；促进人力资源开发，制定和执行过程中引导科学、合理地开发；提高 提供就业和晋升机会；企业竞争力（未来的人才储备，人力资源使用的前瞻性） ；贯彻企业战略目标 （三）人力资源规划对于组织招聘的意义 对组织招聘来说，人力资源规划规定了招聘和挑选人才的目的、要求及原则，企业的招聘工作正是基 于人力资源规划的框架而开展的。人力资源规划中必须解决相关招聘的问题，即岗位出现空缺是否招聘、 何时招聘、需要什么样的员工、从何处来等，因此人力资源规划是企业实施招聘的前提条件，招聘是人力 资源规划的一个具体运用，即招聘计划，其内容包括：招聘的人数、种类和层次；招聘的时间和地点；确 定招聘的方式；组建招聘小组；指定招聘负责人；招聘程序；招聘的财务预算等。 三、人力资源规划流程 人力资源规划是在一定的环境因素下，预测人才需求量和拥有量的过程，研究制定弥补两者差额的政 策和实施各种措施的过程。 人力资源规划过程的起点是组织的战略规划。是高层管理者用于确定企业总的目的和目标及其实现途 径的过程。人力资源规划应该与企业战略相联系。制定出组识的战略规划后，将战略规划转化成具体的定 量和定性的人力资源需求。 人力资源需求预测就是根据能力水平和岗位要求确定所需员工的数量和类型。这些预测将反映各种因 素为预测供给，既注意内部资源（现有员工） ，注意外部资源（人力资源市场） 。 在分析人员需求和供给之后，就可以确定其基本状况是人力资源过剩，还是人力资源短缺。采取相应 措施。19组织发展和外部人力资源市场的变化很快，人力资源规划过程必须是连续的。各种条件的改变可能会 影响到整个企业，需要通过预测对原规划加以修正。 1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息：战略决策信息、经营环境信息、现 有人力资源状况信息。 2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备 精确而翔实的资料。 3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科 学预测方法对未来的人力资源供求进行预测。 （其准确度直接决定了规划的效果和成败，是整个人员规划 中最困难、最重要的工作环节） 4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或 求大于供的政策措施， （人力资源供求平衡时人员规划活动的落脚点和归宿） 5、人员规划的评价与修正。 ◆人力资源规划的环境因素 （1）宏观经济环境剧烈改变。如经济体制的变化，区域性的金融危机，政局的动荡等会影响组织人 力资源规划。(不知道别人就不知道自己应干什么) （2）政策法规的变更。如户籍管理政策的变更，社会保障法规的变更，环境保护法规的变更等都会 引起人员流动及供求的变化，进而影响人力资源规划。 （3）技术创新及技术升级换代。市场竞争推动技术进步、技术创新及升级换代经常在不同行业中出 现，不同技术需要不同类型、不同专业人力资源。 （4）组织管理人员的更迭。当组织高层管理人员发生重大变化时，组织的战略目标及人事政策都会 随之而变，进而影响到组织的人力资源规划。 （5）组织的经营状况。组织的效率也是影响其人力资源规划的重要因素，当组织经营不善、效率低 下或组织处于快速扩张时，人力资源规划会随之改变。201、企业战略决策 产品组合/市场组合 竞争重点/市场范围2、企业经营环境 文化教育/法律/政治/人员 交流/人才竞争/择业期望3、企业现有人力资源 各类人员数量/质量/结构 /人员流动率/能力开发需求分析供给分析组织外部、内部因素 人力资源因素内部供给 人力资源信息库分析 人力资源流动 晋升/离休/退休/辞职 调动/解聘/休假/培训外部供给需求预测人口政策及现状 劳动力市场发育程度 就业偏好/户籍制度人力资源需求的数量/ 质量/层次结构内部供给预测外部供给预测人力资源供给的数量/质量/层次结构人员规划的制定与实施人员规划的控制与评估 图 2-1 人员规划程序图 四、人力资源规划的原则 （一）目标性原则 人力资源规划的制定和实施要与组织的发展目标相统一。人力资源规划的应用范围很广，既可以运用 于整个组织， 也可局限于某一部门或某个集体。 不管哪种规划都必须与组织的整体发展目的和目标相统一， 才能确保组织各项资源的协调，使人力资源的规划具有准确性和有效性。 （二）动态性原则 世界是变化的，未来充满许多不确定的因素，充分考虑环境的变化、积极主动适应环境的变化。内部 和外部不确定因素。组织内部的变化，发展目标的更替、组织结构的变化和组织雇员的更换；组织外部的 变化，涉及市场的变化、政府政策的变化、人力资源供求格局变化和竞争对手的变化等。 为更好地适应这些变化，人力资源规划，应当对可能出现的情况做出预测和应对，才能够发挥好人力 资源的价值和效用。 （三）兼顾性原则 兼顾性原则，指尽量达到组织和员工双方的共同发展。这是人力资源开发与管理的基本理念。进行人 力资源规划，不仅为组织服务，而且能促进员工的发展。 在知识经济时代，人力资源素质的提高，员工重视自身的发展前途，组织的发展离不开员工的贡献， 两者是相互依托、相互促进的。在人力资源规划中，使组织和员工的利益都得到保证，达到组织和员工共21同发展的结果。第二节人力资源规划方法一、人力资源需求预测法（估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心 和前提） （一）需求预测的程序 预测阶段： 1、根据工作岗位分析分析的结果确定职务编制和人员配置。 2、进行人力资源盘点。 3、将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果。 4、对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计。 （为未来的人员流失状况） 5、根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量， 得出统计结果。 （为未来的人力资源需求量） 6、将现实人力资源需求量，未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业 整体的人力资源需求预测。 编制人员需求计划： 计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期未员工总数+计划期内自然减员员工总数 定量： （一）统计法。 统计法是通过对过去某一时期的数据资料进行统计分析， 寻找、 确定与组织人力资源需求相关的因素， 确定二者的关系，建立起数学公式或模型，对组织未来的人力资源需求进行规划预测方法。 1、比率分析法（人员比率法&转换比率法） 通过计算某组织活动因素和该组织所需人力资源数量之间的比率来确定未来人力资源需求的数量与 类型的方法。如，教育部的师生比、销售数量和销售人员数量比、单位食堂炊事人员与就餐人员比等。 大 企业有着严格的劳动定员管理标准，这些标准可以用于比率分析法。 （1）转换比率法 企业人力资源需求实际上是揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量， 人力资源预测中的转换比 率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，适合于短期需求预测的方法。 假定是劳动生产率是不变的，如果考率到变化，那么预测也要有相应的而变化（P42） 计划期末需要的员工数量=目前的业务量+计划期业务的增长量/目前人均业务量× （1+生产率的增长） eg.2006 年电冰箱 10000 台，基层工人 200 人，2007 年计划增产 5000 台，生产率增长率 0.2，假设基 层人员不流失，2007 年需招聘多少人？ 这种方法的缺陷在于只预测了总量，没有说明其中不同类别员工的需求差异，而且在进行估计时需要 对计划期的业务增长量，目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计。 有经验的领导者，会储存该方面判断标准信息。当组织的工作任务与条件有所改变、需要对人员数量 进行增减或者对员工进行再配置时，这些标准就会在领导者的脑海里出现，他们把类似环境下类似组织的 一些数据拿来作为参考，对本人力资源需求量做出修正。能够就此提出比较准确的估测值。 （2）人员比率法 采用人员比率法时，首先应计算出历史上关键业务指标（例如，技术人员与管理人员）的比例，然后 根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量，这种方法假设，过去的人员数量与配置是完全合理的，而 且生产率不变，所以有较大的局限性。 eg.某企业计划扩大生产，在过去十年中，机床操作人员、机床维修人员、基层管理人员的比例一直 是 60:10:7 该企业明年计划补充新机床操作人员 600 人， 假设该企业生产效率和组织结构不变， 明年企业将有 30 名机床维修人员离职，10 名基层管理人员获得晋升，8 名离职，那么明年该企业所需的机床维修人员和基 层管理人员多少？（假设是均由外部补充） 2、劳动生产率分析法 P46 定员定额分析法？22通过分析和预测劳动生产率，进而根据目标生产服务量（劳动负荷、劳动时间消耗）预测人力资源需 求量的方法。因此，这种方法的关键部分是如何预测劳动生产率。如果劳动生产率的增长比较稳定，那么 预测就比较方便，其效果也较好。这种方法适用于短期预测。 纺织工人每小时可同时看管 10 台机器， 300 台机器，需要多少人来看管 3、回归分析法 回归分析法是通过绘制散点图以寻找、确定某事物（自变量）与另一事物（因变量）之间的相关系， 来预测组织未来对人力资源需求数量的方法。如果两者是相关的，组织能预测出其业务活动量，就能预测 出自身的人员需求量。自变量只有一个时，为一元回归；自变量有多个时，称多元回归。 单变量： （1）单变量趋势外推法（产量和需求量）P89 （2）趋势分析法（时间序列法）只考虑时间变量 P90 根据过去人力资源需求趋势来预测未来需求情况的方法。作为人力资源预测的工具，趋势分析法是很 有价值的，一个组织的人力资源使用水平很少只由过去的状况决定，其他因素(例如销售额、生产率变化 等)也会影响到组织未来的人力资源需求。该方法得出的结果，可以作为一种趋势来参考，而不能认为是 完全准确而机械地加以应用。 y=a+b?t 只考虑时间变量，其预测的准确性，可靠性，与历史和现在的资料时间长短，以及外推时间的长短密 切相关。 （3）指数平滑模型Yt??1 ? (? )Yt ? (1 ? ? )Yt?式中，Yt??1 为现期递推 1 年的预测人员需求数量；Yt 为现期实际人员数量；Yt? 为现期预测的人员需求 数量；t 为现期时间标号； ? 为经理或试算权数。 显然，这种模型不适用于产品产量将发生急剧变化的场合。 多变量： ni （根据人员需求量和决定人员需求量的多个变量之间的定量关系） ：如：y=a+Σ bi?xi 经济计量模型 （考虑多种因素，而且考虑各种因素之间的交互作用）普通的多元线性回归 y=f（x1?x2?x3，??，xi，??，xn）定性： （二）推断法（经验预测法）P30 推断法是通过专家和管理人员运用自身知识、经验直觉，结合现有的情报和资料，对未来的人力资源 需求数量做出推测、判断的方法。 1、自上而下法：依赖组织的高层领导者做出判断，这就要求领导者应该对组织的发展方向、各方面 的情况、发展目标和运行情况有明确和清醒的认识。提出公司总体的用人目标和建议，然后由各部门自行 确定用人计划。 2、自下而上法：它是依赖各部门和各层次的直线经理，靠其经验和判断对未来人力资源需求做出预 测。这种方法用于简单的预测，只需清楚地了解当前的具体需要项目，不必反映未来的和整个组织全局的 目标。 向自己的上级主管提出用人要求和建议。 上述“自上而下法”和“自下而上法”两种方法，往往被同时使用，以提高预测的精确度。 适用于小规模短期预测。简单易行、成本低。 定性： （三）德尔菲法（专家评估法 P40） 是依靠管理者主观判断的预测方法。 “德尔菲” 是古希腊神话中可预知未来的阿波罗神殿的所在地名。 美国兰德公司在 20 世纪 40 年代以“德尔菲”为代号，研究如何更为可靠地搜集专家意见，德尔菲调查法 因而得名。 德尔菲法的具体做法：专家背靠背，分别提出各自的预测；调查组织者综合专家们的上述意见，再次23提供给专家，如此反复，直到形成可行的、一致的预测结果。 主体（目标和要求） 、相关资料、选择专家?列出预测问题，专家回答（背靠背）?修改（留删） ，反 馈?专家意见?3-5 轮之后?形成一致（或比较集中的）意见，获得预测结果 注意：1、选择恰当的专家是第一要素 2、选择恰当的资料 资料信息（调查表）的全面性、格式的易操作性、问题无歧义 3、选择恰当的主持人（尤其是第二至三轮） 在人力资源需求预测方面，德尔菲法具有方便、可信和能够在缺少资料、其他方法难于完成的情况下 成功进行预测。适合人力资源的长期趋势预测。 二、人力资源供给预测法 （一）人力资源供给预测的步骤： 1、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。 2、分析企业的职务调整政策和历年的员工调整数据，统计出员工调整的比例。 3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。 4、将上述的所有数据进行汇总，得出企业内部的人力资源供给量的预测。 5、分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和国家政策性因素） ，并依据分析结果 得出企业外部人力资源供给预测。 6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。 （二）内部人力资源供给预测（供给预测优先考虑内部供给） （P63） 1、组织内部人力资源的供给预测，对未来本组织管理人员和技术人员可接续部分计算。 预测期组织人力资源内部供给是现有各类岗位的人力资源数量减去晋升、 调动、 流出、 退休后的数量， 加上由本组织内部变更(下级晋升和平级调动)而来人员。 考虑的因素：自然流失（伤残、退休、死亡） 、内部流动（晋升、降职、平调等） 、跳槽（辞职、解聘） 等 2、人力资源内部供给预测的过程 （1）确定人员预测的范围； （2）估算各岗位预测期的实际存留人数； （3）评价和确定每一关键职位的接替人选； （4）确定专业发展需要，并将员工个人目标与组织目标相结合； （5）挖掘现有人力资源的潜力。 对本组织的人力资源向外流动、尤其是人才流动，分析流动及损耗的原因，采取有针对性的政策措施 给予一定的解决。 人力资源流动的原因可以分为外界的吸力和内部的推力，主要有组织用人状况、工资竞争力、个人发 展机会、组织文化、管理制度、人际关系、工作氛围原因。 3、内部人力资源供给预测的方法（P64） （1）人力资源信息库（记录每个员工技能和表现的功能模拟信息库） ①技能清单 ②管理才能清单 （2）管理人员接替模型（对管理人员供给预测既简单又有效的方法） 管理人员接替模型计算方法 一、弄清填表的几个步骤： 本年现有人数-本年年未人数-定员标准-流出人员-退休人员-后备人才-内部升任-提升受阻-增补计划-外 部招聘（最终的目的就是要算出增补计划和外招人数。） 二、弄清几个要点： 一）需要确定的人数： 定员标准= 是已知条件（不用算） 内部升任（预测）=是要确定的数（根据实际情况确定，人数自定，但要小于后备人才数。不用算）24内部升任是指下层提升上来的人数。不能混。 预测年流出人数=是已知条件（根据实际情况确定） 预测年退休人数=是已知条件（根据实际情况确定） 二）不需要算的人数，从图上可以看出来的： 本年现有人数=左上边三角形内人数 后备人才=上年提升受阻人数（预测年可提升的人数） 三）需要算的数字： 1。本年年末人数=本年现有人数＋本年新增人数（外招人数+提升上来人数）-本年减少人数（流出人数退休人员-已提升走的人数）红字很重要。想清楚了就很简单 2。提升受阻=后备人才-上层内部升任数（本层提升上去的人数） 3。增补计划=定员标准人数－上年末人数＋预测年减少人数（流出人数-退休人员-已提升走的人数）=外 招人数+内部升任人数 4。外招人数=增补计划-内部升任 三、按上面几个步骤计算填表 序 号 管理 人员 2006 年 现 有 人 数 4 年 末 人 数 5 定员 标准 流出 人员 2007 年预测 退休 人员 接替方式 后备 人才 提升 受阻增补 计划外部 招聘内部 升任1高层管 理 中层管 理 直接主 管 一般管 理600+1―――12191620-1-2+843173472935-10+14 +2323167 2374135118130-2-281―合计205168191-4-44635203115注：栏中后备人才之本层级待提升者人数 如题，定员标准、流出和退休人员已知。 解析： 1） 从 06 年现有人数从图上（暂没粘贴）可以得知：由高到低为 4、19、47、135 人；不用算。 2）算出 06 年的年末人数: 本年年末人数=本年现有人数＋本年新增人数（外招人数+提升上来人数）-本年减少人数（流出人数-退休 人员-已提升走的人数） 从图上（暂没粘贴）可看出，现有人数，外招人数，升任（提升上来人数），流出，退休人数，及提升走 人数。这些都是已知的。 06 年的年末人数： 高层：4+4-（1+2）=5 人；按序：现有人数 4，外招无，升任（提升上来人数）4，流出 1，退休 2，提升 走人数无。 中层：19+5-（2+2+4）=16 人；现有人数 19，外招无，升任（提升上来人数）5，流出 2，退休 2，提升走 人数 4。25直接：47+10+7-（15+15+5）=29 人；现有人数 47，外招 10，升任 7，流出 15，退休 15，提升走人数 5。 一般：135+20-（14+16+7）=118 人；现有人数 135，外招 20，升任无，流出 14，退休 16，提升走人数 7。 3）后备人才（从没粘贴出的图上可看出。就是 06 年提升受阻人数，照图填出既可） 后备人才=上年提升受阻人数（预测年可提升的人数） 后备人才： 高层：无，中层 4 人，直接：23 人，一般：8 人 4）根据实际情况确定内部升任： 内部升任： 高层：1 人，中层：7 人，直接：7 人，一般：无（这些人数要少于后备人才） 也可填：高层}