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海淀分局备案编号《让战略落地：如何跨越战略与实施间的鸿沟》 美]林文德马赛斯【摘要 书评 试读】图书
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出版社: 机械工业出版社 (日)
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如今几乎所有企业都面临着战略方面的问题，一项针对全球500多位高管的调查显示，90%的受访者承认其所在企业错失了重要的市场机遇，约80%的受访者表示即使是企业内部对企业的整体战略也不甚了解。上述问题出在多数企业的管理方式上，许多企业在战略和实施之间存在着巨大的鸿沟，暴露了企业目标和实际能力之间的断层，而这种鸿沟其实可以避免。本书指出了当今成功企业如何通过五大行动弥补从战略到实施之间的鸿沟，为企业制定制胜战略、获得长期可持续成功提供了切实可行的路线图。
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战略与执行：可以避免的鸿沟
　　&& 电影《美国丽人》里描述了一种&过得不错，却比较迷茫&的中年危机。激情不再、谋生压力让中年人不堪重负，企业身处&中年&亦会感到如此。
　　让这些处于&中年&或者&盛年&的企业感到迷惘的，是它们几乎每一天都面临战略挑战，&价值创造&的途径并不清晰：根据普华永道思略特近年来对高管持续开展的一项全球调研显示，4400名受访者中，半数以上表示他们所在企业并不具备制胜战略，约三分之二的受访者表示所在企业的能力不能够支撑企业在市场中创造价值。在另一项针对全球500余位高管的调研中，九成受访者表示所在企业曾经错失过重大的市场机遇；而约有八成的受访者表示，即使是企业内部员工对整体战略也不甚了解。
　　战略并不是&数据幻想&和&时髦大词&的堆砌，到头来却被束之高阁，也不应成为中层管理者硬着头皮完成的&家庭作业&。在今年出版的《实效战略》（Strategy That Works）一书中，作者提出，许多企业在战略和实施之间存在着巨大的鸿沟，暴露了企业目标和实际能力之间的断层，而这种鸿沟其实可以避免。
　　有一些企业已经解决了这个问题，它们不仅能够自然而然地将战略和执行相结合，在企业创造和实现价值的路径上也做出了正确的选择&&哪怕这些选择与行业的传统观点背道而驰（见表1）。
　　为此，《中欧商业评论》专访了《实效战略》作者之一、普华永道思略特管理咨询公司能力驱动战略和发展业务主管合伙人林文德（Paul Leinwand）。他指出，传统的是导致战略到执行之间鸿沟的&罪魁祸首&，例如大部分企业都在专注成长、追求行业地位，但最终却为规模所累，不得不盯住各种市场机会，四面出击，寻求增长点，或者试图在各个方面都达到世界级水平，却最终没有一方面能够做到最好。
　　林文德认为，那些拼命追求增长的企业将增长视为最终结果而非战略手段。在调研了包括苹果、宜家、亚马逊、星巴克、海尔等全球14家企业之后，他发现这些成功公司更加忠于自己的企业形象，除此之外，它们还能够将战略融入日常工作，并且能够充分发挥企业的作用，消减不专注于能力成长的成本，并且具有服务与塑造未来的能力&&这五种行为，是被林文德称为&突破常规思维的五大行动&。
　　是战略与执行的&黏合剂&
　　《中欧商业评论》（以下简称CBR）：如果传统的管理模式会导致战略和执行之间存在鸿沟，为什么商学院依然在教这些&传统智慧&，而管理者们依然&乐此不疲&地使用它们？
　　林文德：我认为大部分的组织理解能力的价值，然而却不具备真正的企业能力。大部分的组织是非常职能化的，比如有市场部、销售部、供应链部门、研发部门等等，能力必须通过跨职能来实现。
　　比如，宜家的设计师知道，如果将一张桌子再加长5厘米、选择不同的木材和组装方式将对最终产品的定价产生多大的影响。相比之下，更多设计师不具备这种能力&&他们只需要设计出漂亮的椅子，再将产品模型拿给供应链部门计算成本，再由市场部门决定售价。宜家意识到，设计师不应对自己的设计太过兴奋，而是要在合理的成本范围内设计产品，让消费者能够买得起。这正符合了宜家的企业形象&&它承诺为所有人制造家具。为了实现这个承诺，宜家培养了强大的跨职能的企业能力，而相比之下，大多数的企业连去定义对自己重要的企业能力都十分困难。
　　如果你不知道自己的企业形象，接下来无论做什么都会遭遇困难。这也是大多数企业遭遇的挑战&&它们并不清楚自己的优势是什么。在战略不能被落实至日常的情况下，组织内部的各项活动是疏散的，职能部门根据自己的观点展开运营，然而无论它们多么出色，都过于狭隘了。
　　总而言之，挑战有二。第一是组织的职能化，而职能化在打造伟大企业能力时并无帮助，第二是企业领导者并没有花费足够多的时间定义企业能力。最后，学术机构本身就是十分职能化的，大多数研究是专门针对特定问题的。如此一来，想要让人们退后一步，去审视这些&传统智慧&中存在什么问题，也是难上加难。
　　CBR：那么究竟是什么阻碍在战略和执行之间？
　　林文德：战略曾被称为&市场支持&，任务在于研究客户、预测市场等。战略的大部分重心都放在了外部，来确定企业应该如何在市场中定位。但是，如果你这样定义战略，那么你的重心将在于市场如何变化，机会何在，威胁是什么，竞争对手如何&&此外，企业在执行战略时会遇到更多问题。如果没有在战略制定时明晰如何执行，那么企业中每个人都会对执行的方法有自己的理解和定义&&而这就是战略执行失败的前兆。还有一种情况是，企业上下都认同一项战略，但市场上却早已有另一家公司拥有与之匹配的能力，并且已经先行一步执行同样的战略，那么你就是在打一场只会输不会赢的战役。因此，如果企业将战略定义为面向市场的活动，那注定在自掘&沟堑&。
　　对大多数企业而言，战略和执行之间缺乏关联。一个很好的例子是预算程序&&几乎所有公司都不会去问是不是每一笔预算是否有悖于公司战略，然而这又是再明显不过的问题。当战略在一边，执行在另外一边，少有公司会将两者联系在一起，或者它们并不擅长这样做。
　　简言之，一是大部分企业对战略的理解是&单向&的，是面向市场的；第二，是公司内部的各个流程本身就没有将战略和执行很好地结合在一起。去跨越两者之间的这道鸿沟，就需要从这两件事入手。
　　CBR：你所提到的企业能力，与战略以及执行是怎样的关系？&
　　林文德：需要澄清的是，企业能力的概念与普拉哈拉德（C. K. Prahalad）提出的&核心竞争力&类似，因此并不是一个全新的概念，而我们花费了大量时间来研究企业能力如何运用在企业的日常管理和运营中。
我认为，一方面，企业要有承诺，另一方面还要有实现承诺的能力。当谈论战略时，我们就必须想到执行的事情。战略是你要去往哪里，你的优势是什么；执行是你每天的所作所为；而企业能力就是&黏合剂&，将战略与执行联系在一起&&没有能力，战略就无法执行。
　　如何从战略跨越到执行
　　CBR：为何强调能力的重要性？竞争优势的理论已经过时了吗？
　　林文德：在许多快速增长的市场中，企业能够趁势而起，特别是那些有先发优势的企业，同时，这类市场中往往充斥着竞争。挑战在于，当这类市场的增长突然放缓甚至停滞了，在那个时间点，企业不能仅仅追求存活，还需要找到自身优势。
关于竞争优势的理论很多，有人说规模优势和成本优势，然而这个理论现如今已经在许多行业不再成立，因为许多业务已经可以倚靠外包完成；随着互联网的发展，渠道优势也不再明显；还有人说市场支配力，然而这在许多市场中已经产生了负面反应，比如政府对垄断的态度，或者是价值链上其他的利益相关方日益强大等等。所以这些所谓的竞争优势已经不再重要。
人们还会过度强调资产的重要性，仿佛这是获得竞争优势的重要方式，然而资产是靠企业能力获得的。对于能源公司而言，现如今最重要的不是拥有多少能源，而是有多大的发现能源的能力；品牌亦是一种资产，然而这种资产是需要能力去建立和维护的。因此在许多市场中，企业不仅仅需要存活下来，更重要的是找到自己的擅长之处。
　　CBR：在战略的制定阶段，如何做到让战略与企业能力和执行相匹配？
　　林文德：每家公司制定战略的方式各有不同，但大部分情况下，战略都是由一小组人制定的。有的企业在制定战略时会聚集各个部门的代表，找到需要的人物参与进来。在我的观察中，优秀的企业会在战略制定时让董事会参与进来。当我们谈到要遵循企业形象时，实际上我们在默认战略是对企业较为长期的部署。在企业CEO时常更换的情况下，董事会就需要对战略负起责任，确保能够看得长远，保持战略整体的一致性。
　　除此之外，企业的管理团队并没有花费足够时间去思考如何从战略跨越到执行。如果你去看这些企业领导的日程，很多情况下他们都在讨论数字&&业绩有没有达到期望，可以作出什么调整；或者是怎样对组织进行调整，员工的晋升、薪酬与奖励问题。在战略上花费的时间不够多，更不要提战略到执行之间如何实现。
　　而在我们调研的14家成功企业里，虽然管理方式各有差异，但是管理者和领导者会参与到能力的建设中来，而不是将之看作公司中其他人的工作。
　　CBR：你在书中多次提到&连贯性（Coherence）&的重要性，为什么？
　　林文德：说到忠于自己的企业形象，我倾向于将它比喻为&质量方程&&&一边是你的承诺，另一边是你的能力，而这两者又与你的产品或服务相互关联。而很多时候，企业会推出一些与自身能力和承诺完全无关的产品，这样便无法专注。&连贯性（Coherence）&意味着将这三点联系在一起。然而，一些企业会同时有几个战略齐头并进：有增长战略、投资战略、预算实施战略、人才战略、文化战略等等，每个战略都力求实现，但与其他战略脱了节。&&
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跨越鸿沟的五大应对之策
那些对社会政治问题于企业之重要性始终心存疑问的管理者在看过《麦肯锡季刊》对这一问题所做的引人注目的民意调查后，一定会疑云顿消。但是，我们很少看到企业在社会和政治舞台上协调一致地进行高层次的游说活动。管理者告诉我们，缺少此类活动的的原因有几方面：短期的财务压力、对社会及政治问题不够熟悉、以及认为这些工作是企业公关部门和法律部门内的专业人士的职责所在。我们认为，这种想法是危险的，而且存在方向性错误。企业的领导人必须参与到社会政治辩论中去，这不仅是因为他们的企业有太多可以分享的建议，还因为这种活动关乎他们的战略利益。难就难在为企业找到一种方法，将对社会政治问题的认识系统地融入到企业的核心战略决策过程之中。企业绝不能仅仅把社会和政治因素看作是风险而将其局限于损害控制的范畴，应该把它们也视为机遇。企业应该深入考察新出现的趋势，统一整个组织的响应步调，这样一来，随之采取的行动才能有条不紊，而非毫无章法。管理层的反应迟钝大公司必须转变它们在这方面的思维方式。当企业遇到负面的新闻报道和利益相关方所施加的压力时，往往感到措手不及。毕竟，它们为社会作了很大贡献，比如，提供优质或廉价的产品，解决大量人员的就业。然而，不断增加的社会期望意味着企业必须努力预测和理解这些期望，并将它们融入到企业战略之中。例如，在银行业，由于人们更高的期望，一些大型跨国银行就曾因向破坏环境的公司提供贷款而饱受指责。它们现在已经以不同方式做出保证，限制向可能会对环境造成不良影响的工业项目借贷和担保。这些保证大多是对雨林行动网(Rainlorest Action Network)组织的有关抗议活动的回应。企业往往陷于被动境地的原因是，因为CEO和其他企业高层人士觉得很难利用哈佛大学Joseph Nye所谓的“软实力”或是很难与非政府组织等以情绪化辩论见长的团体打交道。虽然大多数高层管理者都具备专业技能和精深的知识，但是，处理社会政治问题需要的是政治才能，以及与利益相关方搞好关系，逐渐培养“名誉性”的企业资产。令许多管理者恼火的是，施压团体的指控往往证据不足。而且，如果要估算大多数的社会政治趋势对于企业价值的影响，需要管理者们作出一些假设并做敏感度的测试，这些通常在MBA教科书上是不会学到的。如何掌控这些力量我们认为，采用专门的战略方法处理社会政治问题的理由有三。第一，这些力量可能从根本上改变一个行业的格局。例如，在制药行业，对行业产品的成本和安全性以及获取药品的便利性的社会关注已经在过去十年里使监管环境变得越发严格。CEO们应该参与社会辩论，这样才能为自己、员工和投资者制定一套稳定的企业规章制度。第二，社会问题处理不当给企业造成的短期财务影响和长期声誉影响可能是巨大的。孟山都(Monsanto)就是一个例子，欧盟的反转基因生物体(GMO)运动使它损失了可观的市场价值。再以埃克森一美孚为例，在埃克森一瓦尔迪兹号(Exxon Valdez)石油泄漏事故中它为清理污染花费了20亿美元，在法庭诉讼中又付出了50亿美元。第三，社会和政治力量的变化可能会促成新产品或新市场策略的诞生。丰田公司混合动力汽车Prius的成功就可归功于人们对环保产品的兴趣的增加。联合利华在发展中国家推出创新产品，如印度的wheel牌洗衣粉，也是对当地低收入消费者未被满足的市场需求的回应。在操作层面，企业可以采取一系列措施，使其对社会政治问题的应对手法更具战略性。企业可以开发预测未来风险与机遇的“雷达”系统，掌握各种应对方法，参与社会辩论，确保企业整体能够步调一致、高效地处理问题。策略一：开发可靠的“雷达”系统社会政治问题和法规变化有时似乎是突如其来的。但是全食超市(WholeFoods Market)等精明的新企业的成功经验证明，企业确实可以发现新趋势——山雨欲来风满楼，变化的前兆是很多的。当然，并非所有问题的发展都会使社会契约发生变化。但无论如何，如果企业能及早了解到非政府组织和利益相关者所关心的问题，就可以在争论的矛头指向自身之前参与到辩论中来并对辩论的走势施加影响，或者至少做好应对可能会遭受冲击的准备。如果企业最终不得不与利益相关方公开争斗，将大大损害品牌或挫伤员工的士气；与其被迫卷入全面战争，不如主动进行小规模的战略性出击。事实上，我们的调查表明，管理者们已经意识到自己需要大大提高预测社会压力的能力。以我们的观点来看，他们应该使用系统性的方法，包括值得信赖的经济分析和情景规划技术，来评估社会政治趋势的战略性影响。如果企业曾经关注过媒体上有关肥胖症的辩论，就会知道到有关这些问题的报告在上世纪90年代中期出现得越来越频繁。地方性的探测系统也是至关重要的。大型的西方非政府组织具备发动全球运动的影响力，而且常常与媒体联手，在它们的推动下，通常只是局部的小问题的问题会变成大问题。导火索常常是在一些国家可以接受但在另一些国家不被认同的做法，例如，低于西方标准的工作条件或付给当地政府官员的“好处费”。如果活跃分子特别渲染这些做法并向全球民众宣扬，企业的声誉就可能会大受打击。而且即使是在道德准则已在企业上下颁布并得以贯彻的情况下，这种损害也是不可避免的。大多数企业都是在直接利益相关方开始改变行为时，才意识到风险，而这已经为时过晚。因此，企业的社会政治雷达系统必须要能探测到不同利益相关者的动态，这一点非常重要。在为自己的社会政治战略选择最佳合作伙伴之前，企业必须对各种团体的影响力、关注的问题和活跃程度有所了解，这是关键的第一步。企业应该综合这些信息，确定哪些方面的危险最大，利益相关方可能采取的行动会带来怎样的经济影响——尤其是在同时面临多种问题时。要评估哪些方面面临危险，企业必须考察整个价值链，例如，原材料采购以及产品生产和销售的方式。企业应该设想未来可能出现的状况，要考虑到竞争对手的反应、消费模式的变化以及法律诉讼和监管的可能。例如，在消费者层面，教育性的活动和媒体上的文章也有可能会促使人们选择更加健康的食品。策略二：采取战略行动掌握了更有力的处理社会问题的方法后，企业不仅可以通过预测新法规来降低声誉受损的风险，还可以通过充分利用社会和政治的变化来创造价值。事实上，企业应该根据“雷达”跟踪活动所探测到的机遇采取战略行动。丰田的Prius就是一个例子：这种汽车的初期成功使该公司在利用混合动力技术创造效益方面赢得先机。尽管关于这种技术的环保有效性尚无定论，但它帮助丰田表明了其关注环保的态度，从而使该公司的声誉大增。通用电气的“绿色创想”计划则加强了公司对无污染产品和减少污染物质排放的承诺，这是以社会及政治趋势为指南来预测未来产品及服务的一种相对低成本、低风险的方法。一般来说，如果环境的不确定性较大，战略选择就比较多；如果不确定性较小，选择的范围也就比较窄。为了应对正在出现的社会政治问题，我们认为，企业应该先进行大量的小规模投资，当社会及政治问题更多地成为企业与社会的明确契约时再做精选。鉴于社会经济趋势发展的不可预知性，采用多种计划组合的战略较为适宜。策略三：参与社会辩论CEO们还应做好准备，在可能长期改变行业格局和经营规则的社会经济辩论中起主导作用。商业从本质上来说涉及一系列复杂并且不断演化的社会平衡与取舍。在能源产业，低价、能源安全和环保的目标永远是难以调和的。制药行业的药品价格可承受性、产品安全和创新也是如此。企业领导需要向公众更多地宣传这些不可避免的平衡与取合。英国石油(BP)公司CEO约翰·布朗在1997年就全球气候变化发表极具创新意义的演讲，承诺BP将积极关注并参与解决全球气候变暖问题，值得注意的是，这是一家跨国公司第一次在这个话题上与日渐形成的公众意见趋于一致。为了减少所有参与者(包括投资者)面临的不确定性，企业要有关于行业未来发展的稳定的指导方针。对于在行业采用通用标准前发生的技术变化也是如此。行业领导者们处于强势地位，能够确保就社会政治问题的平衡与取合的讨论是有理有据的。如果没有这样的讨论，社会契约就始终是不可预测的，投资者可能会蒙受损失，社会利益也会因为迟迟找不到合适的解决方案而受损。与所有战略性转变一样，变革社会契约的要求也会带来一定的风险。但如果公众一旦认为某企业应为引发某个社会政治问题而负责，企业就应该义无反顾地进行变革，尤其是对有能力改变市场的行业领先者而言。在有些情况下，变革可能产生明显的战略优势：例如在经过“血腥钻石”运动后，德比尔斯钻石公司帮助建立起了全球性的认证体系，使它能够在无战争地区开采的钻石上获取高额利润。很少有公司因过早参与社会政治辩论而承担风险，更主要的危险反而是由于没有及早介入。策略四：沟通与合作很多社会政治问题相当棘手，凭一家公司甚至一个行业的一己之力是无法解决的。大多数成功的企业都视野开阔，摆脱竞争思维的束缚，寻求既能打消社会顾虑又能为行业创造价值的协作新路。困难之处在于了解何时应独来独往，何时应与人合作。在具有不同文化的不同企业之间合作不但费时，而且进展缓慢。耐克和其他品牌商家花了七年时间才建立起旨在加强供应链中劳工权利保障的公平劳工协会。行业协会往往缺乏解决行业中各种问题的能力，也没有能力争取到足够的支持。可口可乐和百事可乐已经从对12岁以下儿童采取同样的营销方式中尝到了甜头：两家公司都制定了明确的政策，不向这一群体推销它们的核心产品——碳酸软饮料。对其他形式的合作来说，合作的引力在于可能的收入增长和成本分摊。有一条原则是：如果企业认为自己可以获得先发优势(就像BP那样，承认全球变暖的危害)，或者企业自身就是别--人的目标，再或者如果集体行动太困难或成本太高，企业就应该考虑单独作出反应。如果利益相关方认为所有企业都负有同样的责任，或者法规监管的是整个行业，再或者如果单独行动明显不划算，则企业间的协作就是诱人的选择。策略五：更应强调协调我们的调查表明，大多数企业管理者都希望CEO带头负责企业的社会政治工作。但更重要的是，企业不仅要将这些问题纳入战略决策过程，还要将其融入企业的方方面面。分散无序的方法往往造成各行其是——CEO只管讲大道理，公司里的其他人却不能把这些良好的意图转化为实际行动。例如，如果一家企业的外宣战略是强调要寻找更环保的产品和工艺，而同时公司的政府关系及监管机构关系部门却在争取放宽对二氧化碳排放量的限制，这家企业应该不会取得太大进展。如果没有CEO的以身作则，企业的文化和价值观将不会带有对社会政治问题的敏感性。企业不同部门之间也将很难实现组织性协作，因为CEO扮演的是一个关键角色，他将通常各自为政的部门(如公关、法律、监管和市场营销)组织协调起来。当BP的约翰·布朗和通用电气的杰夫·伊梅尔特这些CEO显示了个人的决心后，利益相关方的反应是非常积极的。社会政治趋势对企业的战略自由度将有越来越大的影响，企业绝不能忽视由这些趋势引发的高涨的期望，以及围绕这些期望活动的利益相关方的能力和影响。对于利益相关方而言，企业已经在许多方面成为社会变革的推动者，必须更为深刻地了解自己对社会的影响。如果企业按照我们所介绍的方法采取行动，积极地理解和处理社会问题，将会受益无穷。这样做的企业将能更好地塑造社会契约，从社会政治问题带来的机遇和风险中找到创造价值的方法。
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