浅析企业降低成本途径_小宗师专辑：摘要：在市场激烈的现在，由卖方市场变为买方市场，各国各行业为了提高在国际国内市场的竞争力，都在努力降低成本。我国建立了成本计划、成本控制、成本计算、成本分析的成本管理体系，同时也有不少不足地方成本管理的理论研究滞后成本管理观念落、成本管理方法陈旧、企业内部成本管理主体的确立失误、不良利益动机驱动导致成本信息失真、分工过细导致人力资源浪费严重。美国提出不少新理论：全面质量管理、约束理论、作业成本管理、战略成本管理等。通过中美企业成本管理的对比，学习美国成本管理的成功之处，促进我国企业成本管理的改革。关键词：成本观念改革创新内部控制战略思想中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：08)12-071-03成本是一个永远年轻的话题，也是一个永远值得探索的秘密，各个国家、各个行业都结合自己的实际提出了不少理论、创造了不少方法、总结了不少经验。在实践操作上也确实起到了积极的作用，在资源极度紧张的今天降低成本其意义更加重大。一、我国成本管理取得成功之处1、成本计划方面，在实践中逐渐形成了一套比较完整的体系和编制方法。尤其是在编制成本计划阶段的项目测算法在今天仍然是比较科学的。这一方法将成本计划降低额分为递延降低额和计划年度节约额，前者是指在计划降低额中有一部分并非是计划年度采取了措施，而是由于上年末实际单位成本就比上年平均单位成本低而实现的降低额；后者是指企业以上年末单位成本为基础，依据计划年度内采取的成本降低措施。测算求得的预计节约额。这样可以清楚地看到成本计划降低额中哪些是在上年末已经实现的。哪些是计划年度通过职工努力才能实现的节约额，采取上下结合的方式，逐级进行综合平衡。2、成本控制方面(即成本日常管理)，针对不同的成本项目采取了各种控制方法。例如。材料控制实行限额发料制度，并通过分批核算法或定额核算法对原材料在生产使用中的数量差异进行控制；工资控制采用劳动定额、出勤率和非生产工时损失的控制，以及制定编制定员、落实工资基金指标的方法来进行；费用控制实行费用指标分解到责任单位，并通过费用限额对各责单位费用支出进行反映和控制。目测算法在今天仍然是比较科学的。3、成本计算方面，创造了定额比例法，简化了完工产品和在产品之间的成本分配问题：创造了平行结转分步法，克服了在采用逐步结转分步法时，下一步骤的产品成本只有在上一步骤的产品成本计算完毕后才能计算出来，而且本步聚的产品成本水平，还受到上一步骤成本水平影响的缺陷，既加速了成本计算。又便于对各步聚成本升降的分析和考核；推行了成本计算定额法，初步解决了成本的日常控制问题，并有利于产品成本的定期分析。做到了成本核算同成本控制、成本分析有机的结合。4、在成本分析方面，一是有些企业从开展一般的经济分析发展到联系企业生产特点的成本技术经济分析；二是从单纯的本期实际与计划、本期与上期相比，发展到同行业成本指标的对比分析；三是以企业为对象的成本分析发展到深入企业内部各核算单位的成本分析。并进一步扩大到部门的成本分析。二、我国成本管理不足之处1、成本管理的理论研究滞后。我国成本管理的理论研究与改革前相比有了长足的进步，但在成本管理研究方面的系统性差。传统成本管理方法的研究都是针对单个成本管理方法的，缺乏对方法之间联系的研究，不能形成系统的成本管理方法体系。实践中，成本管理方法的应用缺乏联系。引进新的成本管理方法常常会导致对原有方法很大程度的放弃，从而使成本管理缺乏连贯性，并加大了管理成本。传统成本研究局限于企业内部，缺乏战略管理的思维。只注意生产过程的成本管理，忽视供应过程的成本管理。只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。只注意产品成本本身水平高低，忽视成本效益水平的高低。只注意企业成本管理，忽视宏观成本管理。2、成本管理观念落后。我国企业普遍存在成本管理观念落后的现象，表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用成本效益原则，通过发生成本来实现更大的收益。这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。传统企业管理主要是通过两条途径降低产品成本，一是规模效益；二是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。但规模的大小受需求大小的制约，更何况现在的消费者的消费需求差异正在加大，同类产品的生产规模有缩小的趋势。企业成本简单的从核心企业转移到供应商或分销商，不能降低产品最终销售价格，甚至会造成成本的增加，减少从原材料到最终消费品的增值。尤其是在今天日趋公开的市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。3、成本管理方法陈旧。虽然我国一些企业进行了先进成本管理方法的试点，并取得了不错的成绩，但整体上讲，成本管理方法还是很陈旧，已不能适应经济环境的要求。当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式，因为购买者的偏好并非完全相同，随着生产的发展，购买者完全可以根据自己的需要要求厂方设计并生产自己最满意的商品，厂方也可以高效益保证购买者在短时间内取得理想的商品。在这种情况下，一条生产线上可能只有几台相同甚至是没有两台完全一样的产品。这样的生产方式将适用于分批法计算成本。我国现在只有5.70％的企业采用分批法计算成本，表明我国的生产组织还比较粗放，对消费个性的重视不够，相应带来成本核算方法选择上的简单化。标准成本、计划成本和目标成本是目前成本与成本管理中较为流行的现代成本管理方法。从被调查企业的情况看，51.40％的企业采用了目标成本法。38.90％的企业采用了计划成本法，18.10％的企业采用了标准成本法。但是，先进的作业成本法、成本企划法在企业未得到推广。4、企业内部成本管理主体的确立失误。长期以来。人们存在一种偏差：把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。职工认为干好干坏一个样，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理失去诺大的管理群体当然难以真正取得成效。5、不良利益动机驱动导致成本信息失真。在我国，有相当多的企业管理者因偷逃税款、粉饰业绩、谋取私利或小团体利益等不良利益动机的驱动，任意调整、编造成本资料，从而使成本信息失真现象日益严重，并造成以成本为基础的各种管理活动的效能降低甚至给企业造成损失。当然成本信息失真也可能由于成本信息与成本管理的相关性较差而引起，这也是成本管理系统所需要重视和解决的重要问题之一。6、分工过细，人力资源浪费严重。企业内部的分工越来越精细，这就要求企业进行高度的协作管理，由此导致企业管理的协调整成本过高；另外由于过细的分工导致企业管理复杂化，不利于企业管理效率的提高，从而为企业带来一定的低效率成本，并造成直接经济损失成人力资源的严重浪费，这也是企业管理费用增加的一个原因。由于分工层次及协作环节的增加。信息在企业中传递时间延长，不必要的停留环节增多，在一定程度上导致信息的损耗和失真。同时造成信息反馈难度的增加。这就可能使企业决策失误的可能性增加。导致企业管理的失误成本增加。三、美国成本管理的主要研究(一)基础成本管理1、全面质量管理(TOM)质量控制的努力既是深入探究资源消耗过程中经过的流程，理解该流程是有一系列可定义的、可重复的步骤组成的，实施该步骤意味着为取得特定结果而按预先设定的标准消耗资源。TQM的核心原则：(1)低成本高质量。(2)在整个组织中进行质量培训。(3)运用项目管理进行持续改进。(4)高层领导全面参与TQM活动。(5)运用帕累托原则进行质量控制。(6)一次性做好。(7)零缺陷。2、约束理论(TOC)由埃尔雷，戈德瑞特提出。其基础由以下几方面构成：(1)确定组织所受的约束条件。(2)充分利用受到严格限制的资源。(3)让其他一切活动都服从于步骤(2)。(4)努力改善组织的严格约束条件。(5)一个约束条件被打破，要重复上述过程，不要由于惰性形成一个新的约束条件。3、作业成本法(ABC)是指以作业为核算对象，通过成本动因来确认和计量作业量，进而以作业量为基础分配间接费用的成本计算方法。罗宾、库珀和卡普兰对作业成本法的发展起过重要作用。作业成本法从1988年产生至今。已在西方国家获得广泛应用，该方法主要从零存货、全面质量管理、成本动因、价值链以及多技能的工人等新思维、新观念出发，时作业管理从成本发生的根源上展开分析，建立最优的动态增值标准。从财务和经营两个方面对作业业绩进行评价，不断改进作业。(二)战术成本管理1、价值链成本效益分析法就是运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，确定各要素环节的成本效益，从而选择和改造具有竞争优势的资源，通过重构价值链获取相对成本优势，从而赢得竞争。2、BPR即Businessprocessreengineering，业务过程重构之意。源于1993年迈克尔，哈默《企业流程重构一管理革命的宣言》一书。BPR的基本思想是过程导向。即打破传统的思维方式，不再将精力集中在狭义的任务上。突破企业中部门间的界限，将分散的在各功能部门的任务整合成过程流。对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性再设计，从而使企业获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的改善。3、生命周期成本管理(LCCM)从产品的设计、测试、生产、销售、以及到最后管理层更新或者放弃这个主意整个过程进行成本控制。生命周期成本管理通过比较成本来评估收入创造、指导成本降低为任何涉及长期成本管理的战略意图创造出预兆的优势。(三)战略成本管理战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者西蒙提出，后来受到学界的广泛关注并对其进行了完善和发展，现在的战略成本管理包括从成本角度分析、选择和优化企业战略和对成本实施控制的战略两个层面的内容。战略成本管理存在一个目标体系：第一，降低成本；第二，以成本为杠杆。利用成本与相关因素之间的关系，配合企业尽可能增加利润；第三，通过获取成本优势帮助企业取得竞争优势。战略成本管理的基本思想包括成本的源流管理思想、与企业战略相匹配思想、成本管理方法措施的融入思想和培养职工的成本意识。战略成本管理的方法措施体系包括战略成本分析体系、成本管理的战略方法措施体系以及成本管理保障措施体系和绩效评价体系四、中美企业成本管理的对比从班组成本核算到邯钢成本一票否决，从成本细化到责任成本，到目前为止，我国成本管理无不局限于产品制造过程中。由于观念上的束缚，这些年来，成本管理对提高企业效益的作用甚微，甚至制约了企业技术进步，妨碍了企业发展。而美国恰恰相反，表现在以下几个方面。1、技术进步和管理创新是推动美国企业成本降低的主要驱动力，而中国国有企业缺乏技术进步和管理创新的机制。20世纪，美国在技术进步和管理创新等方面的成就是举世公认的。从爱迪生到比尔·盖茨，一个多世纪以来，美国涌现出一大批把发明和创新变成现实生产力，并为美国经济增长做出巨大贡献的创业家。技术发明和管理创新不但为美国盈得高额垄断利润，也使美国企业在市场竞争中不断保持成本竞争优势。这种精神是最值得我们思考和借鉴的。中国企业与美国企业相比较，最大的差距不在设备和技术或生产工艺的落后，不在冗员或债务的沉重，而在于管理思想的保守和技术更新的滞后。我国国有企业普遍比较重视模仿，忽视发明和创新，重视科研成果的研究，忽视生产力的转化，重视生产经营的组织，忽视个人创造性的发挥。其结果只能是在依赖现有生产力的基础上，从挖潜节约的角度去控制和降低成本。而一项新技术、新发明的运用所产生的成本竞争力远比我们通过内部挖潜带来的竞争优势大得多。2、美国企业注重战略成本管理和价值链分析，中国企业偏向单一成本控制。在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。因此，公司需要从单纯核算自身的经营成本，转向核算整个价值链的成本，与处于价值链上的其他厂商合作共同控制成本，寻求最大收益。美国企业在成本管理上，能够运用信息论和控制论方法，实行以价值链分析为主要内容的战略成本管理模式。所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来达到整个公司的战略目的，实现成本的最低化。它把影响产品成本的每一个环节，从项目科研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析，使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期最大化。尽管我国国有企业一直在寻找一条有效的降低成本的途径，许多企业都提出全员、全方位和全过程的成本管理模式，而在成本管理的实际操作中，大部分企业往往把降低成本的着力点放在对生产成本的单一控制上。忽视了项目科研、工艺设计和产品设计对产品成本的影响，而实际上以上三阶段决定了产品成本的90％，足以决定企业命运。3、美国大型企业责任中心比较规范明确，我国企业关联交易价格人为调节成本情况严重。美国大型企业大都是跨行业、跨地区或跨国公司，其生产规模之庞大，分支机构之繁杂，管理层次之深入，非中国企业所能比。但在分权和集权、也就是各个责任中心的划分上，比中国企业要清晰得多。美国企业通常把责任中心划分为四个层次，即投资中心、销售中心、成本中心和利润中心，各责任中心的职责和权限由总部通过书面授权来确认，上不揽权，下不越权。各个平行的责任中心之间的经济往来则通过规范的关联交易价格自行调节和确认，从而使管理层次清晰，最大限度地发挥和调动各个责任中心的积极性。美国企业各责任中心采用的关联交易价格(或称转移价格)较少有上级干预的成分。据统计，在美国企业中，转移价格的37％采用市场价，46％采用成本价，另有13％采用成本加成价。规范的转移价格有利于真实反映各责任中心经营成果，激励各个责任中心的土气。目前，我国企业关联交易价格过多依赖母公司协调和行政干预，成为人为调整成本的工具。美国企业在责任中心的设置和运作方法值得我们借鉴。只有建立起清晰明确的责任中心，才能形成成本控制的内在动力。4、美国企业比较重视企业成本的内部控制，而中国企业比较偏重财务成果的事后审计。我国相当一部分国有企业内部控制制度很不完善，偏重于依赖财务审计揭示舞弊和违纪的薄弱环节。这种事后审计使企业成本管理中违纪违规屡禁不绝。美国大型企业在内部控制方面的发展趋势呈现以下几个特点：一是由会计专业的内部审计转向管理部门的过程控制；二是由过去单纯的内部审计转向与外部审计合作，走共同审计的路子；三是由单纯的查错防弊转向有系统和有组织地评估公司的风险管理、内部控制和监管程序是否有效，侧重对生产经营各个环节的风险评估和事先控制。内部控制的主要目标包括五个方面：第一，信息的可靠性和正确性；第二，作业是否符合公司规定及国家法规；第三，资产的保全；第四，资源的有效利用；第五，公司经营目标的保障措施。由于美国企业建立起一套较为完善的内部控制体系，较好地筑起了防止各个环节成本舞弊的屏障，从而有效地控制了成本上升。五、美国企业成本管理对我国的启示通过比较可以看出，我国企业成本管理与美国有较大差距，今后应着重在建立和完善成本控制内在机制和方法，树立大成本观念上下功夫。1、努力提高企业的创新精神，提高科研成果的转化率。过去我们较准不科学，有的甚至流于形式，成为变相发奖的一条渠道，影响了企业职工创新的积极性多强调企业的应变能力，但应变能力是适应而非创新。虽然我们有激励创新的政策如合理化建议奖、技术进步奖，但这些政策各个企业执行不一样，标。因此，一要大刀阔斧地改革科研管理体制，使科。研机构与企业、高等院校的联系更加紧密，并走向市场，形成科研经费的良性补偿和投入机制，加大对科研人员和科研成果的奖励力度，使科研成果尽快转化为生产力，这是科研成果转换的动因。二要围绕市场转变观念，缩短科技成果与市场的距离，这是科技成果转化的关键。这就要求在观念上实现转变：一是由以前的注重高投入转向注重科技投入产出比。增强成本和效益观念，面向市场需要选课题，多出成果；二是重视成果转化的推广延伸，把成果转化作为科研工作的重要部分；三要注意形成优势领域和拥有拳头技术，这是提高成果竞争力的重要因素；四要实行科工贸一体化、产学研设计共同合作。这是加快科技成果转化为现实生产力的必然选择。2、加强战略成本管理。目前我们的产品缺乏竞争优势，主要原因是生产规模木经济，生产建设投资高，产品能耗物耗高。这些因素基本都是在产品设计和工厂建设过程中忽视战略成本管理造成的，它们对成本影响深远，在生产经营过程中难以改变。解决这个问题，首先是应对现有生产装置及制造程序进行分析，对确实没有效益的应坚决予以淘汰，对进行优化后有生存能力的应尽快进行改造和优化。在今后的决策中，应高度重视战略成本管理，把战略成本管理作为决策的必经程序，对无成本分析的方案不予批准立项。3、加强生产经营过程中价值链的管理。我们在成本管理时比较重视对成本费用发生的控制，而忽视价值链的管理，主要原因是成本费用发生较直观，而各制造程序、作业程序附加值大小和物流选择对价值变化影响只有通过计算、比较才能发现。事实上，成本费用的发生有很多不是我们能控制的，而制造程序、作业程序以及物流的选择则是我们可优化组合的，它们对成本的影响也是长期的。因此，企业应对其制造程序附加值大小进行计算分析，减少附加值小的或无附加值的程序，对物流的选择应通过价值链分析优化资源配置。4、加强信息化管理，提高信息反馈能力信息技术是对世纪企业成本竞争的一个重要法宝，谁在信息技术上独领风骚，谁就在成本竞争中胜人一筹，这已是不争的事实。5、强化企业内部控制，提高预防和监控能力。目前我国企业在内部控制上主要是事后审计，对企业效能审计、内部控制制度审计还做得不够，难以及时发现企业存在或可能出现的问题，这是企业效益难以把握，管理未见重大突破的重要原因之一。提高我国企业预防和监控能力是当务之急，我们应当借鉴美国大公司内部控制的成功经验，转移审计工作重点。加强审计力量，改变内部审计的工作方法，进一步促进企业降低成本和提高效益。六、小结成本控制首先是成本理念，其次是成本控制方法。再就是执行力度，最后就是改革创新。依次循环，周而复始。成本控制看起来复杂而又繁琐，但我们可以透过现象看本质，根据帕累托原则80％的问题是由20％的原因造成的，只要我们抓住这关键的20％，一切问题都会迎刃而解。(责　编　贾　伟)提醒您本文地址：相关文章主办：中共广州市委宣传部
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国有港口企业推进成本管理工作浅谈
日 09:16:18来源: 广州港集团新港港务分公司作者: 张 微
　　随着《港口法》的实施，原有各港务局按“政企分开”的要求陆续改制，港口企业按现代企业制度和市场经济法规组建港口企业集团。港口经营许可全面开放以及周边港口竞争力不断增强，使港口企业在发展中必须降低营运风险，营造价格优势和成本优势，为此，对成本管理进行改革和推进是港口企业做大做强的一项重要、迫切的基础工作，本文就港口企业推进成本管理工作谈点感受和想法。
　　一、 港口原有传统成本管理存在的不足
　　市场经济是以市场为导向的经济体系，是以市场调配为主的竞争经济。《港口法》的实施，使得港口业务经营向中外开放，港口集团公司全资子公司、中外合资公司、民营企业、上市公司、跨地区经营企业等等不同形式企业的出现，改变了原有的政企合一的港务局或单一股份的集团公司局面，新的资产关系使得港口企业原有的成本管理不适用于现代企业的发展，具体表现在：
　　1. 港口企业成本管理侧重于宏观需要，考虑社会效益过多，忽视企业内部再发展
　　成本管理的总体目标是为企业的整体经营目标服务，在计划经济体系下，港口企业只是交通运输这个大“工厂”里的一个车间，更多的是考虑社会效益，企业的发展主要依靠国家计划的安排，成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关条例的遵守和执行上，侧重于宏观需要，其管理的目标不是追求企业效益最大化；而在市场经济环境中，成本管理系统的总体目标主要依照竞争战略而定，在市场经济中具有价格优势、成本优势企业才能发展和壮大，因而成本管理在实现企业整体价值最大化的同时体现社会价值。
　　2. 成本管理观念落后，缺乏市场意识
　　部分港口企业还存有观念未转变的现象，工程投资决策较少考虑投资收益，较少的从投入与产出的效益角度看成本的效用，如对成本管理的范围局限于企业装卸作业过程，目的局限于降低成本，降低成本主要依靠节约方式，而不采用大装卸硬件的投入来实现更大的收益；成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区，事前管理薄弱，成本预测缺乏规范性、制度性和严肃性，造成事中、事后成本管理的盲目性和浪费；在成本的核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算。
　　3. 企业内部成本管理缺乏足够管理主体和约束激励机制 长期以来，尤其是计划经济时期，很多港口员工，包括部分生产业务管理者认为：只要将装卸效率提高，降低船舶停时就是很好的履行职责，而成本管理只是财务人员、劳资人员和高层领导的事情，成本、效益都应由企业领导和财务、劳资部门负责，而机械作业部、装卸作业部、生产调度部等只作为生产者，技术部、机械维修部等只是生产的保障者，导致了管成本的不懂技术、懂生产的不懂财务，生产和成本变成了无关的两方面工作。
　　另一方面，企业缺乏成本管理的内部约束制度，不严格执行成本管理制度，对成本管理较好、经济效益提高时缺乏对员工的激励机制，职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意过问，成本意识淡漠。而当市场行情开始变化震荡时，广大职工感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理缺少大多数的群体支持当然难以真正取得成效。
　　4. 计划经济阶段，注重吞吐量和效率，而忽视不同货物装卸成本与收益之比
　　计划经济阶段，国家下达的任务主要是吞吐量的生产指标，港口企业主要是围绕如何快卸、快装和快提来开展生产，不认真的分析不同货物所带来装卸成本的差异，价格不具有弹性，反而使得成本高、作业难度大的货源纷纷选择在国有港口企业装卸。港口经营市场开放后，其他进入港口行业的经营主体往往选择经营收益好的货源，使得国有港口企业装卸的货类单位成本高，效益低。
　　5. 分工过细，人力资源浪费严重，难于引进高素质人才
　　港口企业计划经济期间分工精细，其所需的高度协作管理往往导致协调整体成本过高；分工过细往往造成企业管理复杂化和协调效率的降低，并造成人员臃肿，人力资源严重浪费，同时难于引进高素质人才。分工层次及协作环节的增加，造成信息反馈难度的增加，造成决策迟缓或失误的可能性增加，导致企业管理的失误成本增加。
　　如上所述，国有港口企业传统的成本管理已不能满足港口行业市场竞争的需要，须逐步改革、完善现有的成本管理系统。
　　二、 改进港口企业成本管理的对策
　　1.树立成本管理系统观念，引进先进的成本管理方法和手段
　　在市场经济体系中，改变对成本管理片面的认识，将成本管理作为一项系统工程，积极吸收先进的成本管理方法和手段。
　　首先是强调整体与全局，分公司的利益要服从港口集团公司的整体利益，部门的利益要服从分公司的利益。对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究，防止分公司、子公司成员企业脱离集团公司的核心领导而完全依照自身偏好进行理财，以自身的财务目标最大化取代集团公司财务整体目标的最大化。
　　其次是成本管理不能只局限于装卸货物环节，包括设备设施的前期投入，后期的维修、保养，等等。按照成本全程管理的要求，作业成本、技术成本、人力资源成本、经营成本、资本成本、后勤成本等内容都应有精细的科学手段统筹安排。
　　2.增强成本观念，优化成本指标，行政领导负责，推进层级和全员管理与考核。
　　加强全员成本意识教育，提高广大职工，尤其是企业领导和技术人员对现代成本管理的认识，增强成本观念，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，努力营造成本管理良好氛围，港口企业通过多种宣传方式讲清国有港口企业在市场经济下生产经营形势和开展成本管理的重要性、紧迫性，使广大职工对企业所采取的措施给予理解和大力支持，将全员考核工作推行下去。
　　认真贯彻成本效益意识和实施低成本、高差异服务竞争战略，通过成本核算，确定考核指标，定期进行成本分析，优化和细化成本考核指标。 　　建立完善规章制度，明确成本管理职责，按责任相关原则分解考核指标，各级领导负责，制定制度，层层落实成本管理责任和工作措施，职能部门对异常指标进行深入调研分析，采取措施加以控制。
　　3.建立健全责任预算制度，实施全面预算和滚动预算
　　预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。而建立健全责任预算制度，并将港口企业的一切活动纳入严格的预算控制体系，对保障港口集团公司总体战略与政策的贯彻实施，提高决策管理的科学性与高效率性都具有重大的战略意义。其主要作用是通过责权利相结合，使全体员工，尤其是预算管理的责任人以提高企业经济效益为己任，切实加强领导，明确责任，落实措施，积极、主动地为完成企业经营目标而工作。
　　原港务局的预算管理主要是对收入、成本费用及利润的预算，而全面预算体系主要包括业务预算、财务预算和资本预算，是发达国家成功企业多年积累的经验之一，随着港口集团企业的组建，其对港口企业建立现代企业制度，提高管理水平，增强竞争力具有十分重要的意义。全面预算管理与控制与港口企业内部管理组织结构和运营机制相对接，根据具体选择相对分权的预算管理模式、集权管理模式或集权和分权预算管理相结合的模式。
　　全面预算管理编制程序宜采取自上而下、自下而上、上下结合的主与性编制方法，港口集团公司总部依据整体发展战略结构以及阶段性目标，提出拟决策的总体预算框架，各下属单位根据一级管理一级的原则制订本单位的预算方案，呈报上级预算委员会审查，再反馈回各部门征求意见。预算人员依据市场发展趋势以及人力资源、生产资源、财务资源、管理资源、技术信息资源等各项经济资源有效支持能力，对拟决策方案进行全方位的分析、分解、论证与上下反馈、沟通、协调，经过多次反复，形成最终预算。
　　预算一经确定，在企业内部即具有一定的约束效力，港口企业的执行机构按照预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，并建立每周资金沟通会、每月预算执行情况分析会等例会制度。这些例会应密切关注年度预算的可执行状况，如果发现因客观环境变化或主观工作努力等因素影响，年度总体预算安排已经明显与年度经营总体预测水平出现较大偏差时，应按照此时的年度经营总体预测调整本年度剩余月度及季度的滚动预算安排。如果相关因素影响符合港口企业整体预算调整的要件构成时，需要对港口企业本年度总体预算进行调整， 港口集团公司总部应每季度根据所属各单位上报的经营预算，评估企业年度总体经营情况，如果在监控过程中，发现有明显证据表明港口企业年度总体经营情况或有关单位年度总体经营情况将会发生重大变化时，应提出企业整体或相关单位年度预算调整方案，上报并在有关决策机构批准后，调整企业或相关单位年度预算。
　　4.落实单船、单货类装卸成本核算，寻求投入与产出的最大效益化。
　　首先是做好各货类、船舶装卸成本调研分析测算，列出高效益货源、保本货源和亏本货源，分析各货源人工成本、能源成本等比重。为港口业务经营和加强成本管理提供准确数据。
　　在经营方面，推行板块化管理，适应市场变化和提升决策效率，降低决策成本，通过股份制、上市等多种方式降低资金成本；在商务方面，转变价格完全执行费率的做法，采取竞争价格策略，通过价格杠杆调剂到港货源，优先选择高效益货源，避免亏本货源到港，降低无效成本。 　　
　　在生产管理方面，科学、合理配置生产资源，对下属单位进行专业化重组，对装卸工艺优化或流程再造，降低装卸作业的无用功；比较设备维修与新投入的综合成本，降低技术成本；评价硬件投入与产出的效益，降低单位成本。
　　在技术改造及新工程方面，严格执行招投标和比价制度，落实物资采购、报废等管理制度。
　　5. 整合工作流程，减少不必要的分工
　　港口企业中原有部分工作职能不属于现代企业职能，原有的工作流程也有部分不适合新环境，企业必须对此进行认真地研究分析，清楚自身的竞争优势，确定企业的核心任务，撤销与此不相关的环节，减少不必要的层级，引进复合性高级人才，充分利用社会专业分工，对非核心业务通过外委等方式降低成本，充分发挥计算机、自动化等技术在港口企业成本管理中的作用，以求降低人工成本。 　　成本管理模式不是一成不变的，就算是世界级的“通用”、“丰田”等企业，其成本管理模式都是随着企业规模和社会环境的变化而不断变化，因而我们应该动态和全过程地去看待成本管理模式，不断创新，使之符合企业发展的要求，为实现国际一流港口企业的目标提供坚实的基础。&&
(编辑： 两会秘书处 )}