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SF物流优化设计方案方案9
目录项目综述 ................................ .......... 1 第一章 SF 速运客户营销方案 ........................... 3 1.1 分析环境，把握机会 .............................. 3 1.2 找准你的大客户 ........
........................ . 5 1.2.1 SF 速运大客户细分............................................................. 6 1.2.2 SF 速运大客户选择............................................................. 6 1.3 吸引大客户 ................................ ..... 8 1.3.1 组织营销............................................................................. 8 1.3.2 管家式服务 ......................................................................... 8 1.3.3 增值服务............................................................................. 9 1.4 维护大客户 ................................ ..... 9 1.4.1 大客户流失原因分析 .......................................................... 9 1.4.2 防止大客户流失的对策 .................................................... 10 第二章 SF 速运运输网络资源优化方案 ................... 12 2.1 航空网络优化 ................................ .. 12 2.1.1 确定枢纽原则及依据 ........................................................ 13 2.1.2 节省成本的枢纽模型 ........................................................ 14 2.1.3 多属性决策方法确定枢纽................................................. 16 2.1.4 综合结论........................................................................... 17 2.1.5 Em-plant 仿真 ................................................................... 18 2.2 公路网络 ................................ ..... 192.2.1 粤闽干线调整 .................................................................... 19 2.2.2 福建省内支线集货模式 .................................................... 22 2.3 航空运输与公路运输的接驳 ........................ 24 2.4 网络异常快件的处理 ............................. 26 2.4.1 明确责任........................................................................... 26 2.4.2 设置检查点 ....................................................................... 27 2.4.3 应急响应处理流程 ............................................................ 29 第三章 SF 速运公司基层员工关系管理 ................... 30 3.1 管理职能再造 ................................ .. 32 3.2“家庭制”的点部管理模式......................... 33 3.3 SF 速运人力绩效考评策划方案...................... 34 3.3.1 目标设定............................................................................ 34 3.3.2 考核制度与程序................................................................. 34 3.3.3 结果反馈............................................................................ 37 3.4 离职率专项研究 ................................ 37 3.5 改善后的整体优势............................... 40 结束语................................ ........... 41项目综述SF 速运（集团）有限公司成立于 1993 年 3 月，是一家主要经营国际、国内 速递及报关、报检等业务的民营速递企业，为广大客户提供快速、准确、安全、 经济、优质的专业物流服务。 SF 速运以“成就客户，推动经济，发展民族速递业”为自己的使命，积极 探索客户需求，不断推出新的服务项目，为客户的产品提供快速、安全的流通渠 道。为给客户提供更优质的快递服务，SF 仍然不断投入巨资加强公司的基础建 设，提高设备和系统的科技含量，不断提升员工的业务技能、自身素质和服务意 识，立志以最全的网络、最快的速度、最优的服务塑造“SF”这一优秀的民族品 牌，成为“最值得信赖和尊重的速运公司” 。然而，在当今竞争激烈的快递环境 下，SF 速运如何打造核心竞争优势，为客户、企业及员工创造最大让渡价值成 为公司持续发展的关键问题。基本活动 辅助活动图 I 快递行业价值链解析图根据马凌教授在《物流管理》2010 年第 24 期发表的《快递企业价值链分析 及其应用》 快递行业的价值链包含基本活动和辅助活动， ， 具体活动如图 I 所示。 如果把快递行业整个快递公司的价值链比作人的身体，那么运输网络就是经络， 是人体气血运行的通道，配送中心则是人体穴位--经络通道的交叉点和转折点； 公司的客户是人体气血的基本源泉，经络分布在全身的上下，人体的正常活动都 是要靠这些经络来传输气血，一旦网络出现问题，那么身体将出现问题；而公司 员工就是加工这些气血的器官，若器官不健康，气血就无法正常生成，人体也就 无法正常运动。因此，在上述快递行业价值链解析图中，我们认为创造快递行业共 41 页 第 1 页价值链的核心环节是：企业的客户管理（公司价值的源泉） 、运输网络设计（公 司价值的中枢神经）以及企业的员工管理（公司价值的创造者） 。 为此，结合 SF 案例实际，总体项目将从以上三个方面展开，具体问题及解 决思路见表 I。对于客户管理，SF 速运核心目标市场定位为中高端市场，然而， SF 速运大客户服务方式单一、大客户界定不清晰以及当前大客户流失问题严重， 因此，处于中高端市场的大客户---公司最重要的利润源泉，我们需对其进行重 点分析。对于运输网络问题，目前 SF 速运面对的棘手问题是：航空运输成本过 高，公路运输调度不合理、以低成本高效率方式如何接驳多种运输方式都急待解 决。因此，我们将在不影响大的时效基础上，构建低成本运输网络，并明确航空 资源与其他资源的配套整合。在人力资源管理上，SF 速运主要面临着公司基层 人员流失率居高不下、基层员工利润分配不均，基层与中高层管理者沟通失调等 问题，同时对于快递服务业而言，基层员工是对接顾客的直接交易者，他们的服 务关系着创造价值的源泉问题， 基于此， 我们重点着眼于 SF 基层员工管理问题。 综上所述，如表 I，我们在此项目中是围绕 SF 速运有限公司价值链中核心 价值运作方面存在的问题，从战略思想到具体对策，理顺业务和管理流程，打造 SF 在现代激烈快递市场竞争中的核心竞争优势，从而帮助企业进一步降低物流 成本，提高服务效率和顾客服务水平，缔造企业持续发展的价值链。表 I SF 目前存在问题及其根源分析案例主要问题航空单向货量大，返航流向货机利 用率很低； 航空运输成本居高不下； 公路干线不合理，线覆盖面小； 车辆使用供不应求； 车辆装载不均衡； 航空与公路等资源未配套利用； 运输网络中异常快件处理不及时；解决思路采用模糊评价法和数学模型定性定量 相结合确定航空枢纽，并用 Em-plant 实现动态模拟； 车辆调度模型规划粤闽干线； 省内支线单循环派送模型，多循环运 输模型； 优化流程，实现合理驳接； 应急响应处理异常快件； 职能架构再造，明确人力管理、人力运输网络 （案例 2） （案例 5）基层员工管理 （案例 8）基层招聘、培训管理混乱； 基层利益分配不均衡； 基层员工流失率高； 基层和中层员工沟通不畅；运营、沟通及点部的各自职责； 对基层员工采用“家庭制”方式培训 绩效考核中，设置 360 度考核标准与 “利润分享法”考核； 建立完善的离职体系； 利用 SWOT 分析法明确 SF 的大客户 市场的机会和挑战； 从快递服务本质精确细分大客户市 场，确定谁是 SF 的大客户； 组织营销法等吸引大客户； 客户整合模式等维护大客户；大客户营销 （案例 9）大客户定位不清晰； 大客户流失情况严重； 单一的大客户服务管理；共 41 页 第 2 页第一章 SF 速运客户营销方案世界上最可爱的花只有两朵：一朵在采撷者的梦想里， 另外一朵则还未开放。抓住大客户，就是培育创造企业未来 持续价值的花朵。 ---高级咨询顾问 周文辉SF 速运目前针对大客户的策略主要采用单一化的大客户服务方式，集中在 VIP 客户服务上，并未针对大客户建立起全面的大客户营销、服务和管理体系， 从而，使得大客户定位不清晰、大客户的流失变动较严重，已经影响了 SF 速运 的持续发展的目标。 进行核心大客户的培养与维护，是维持 SF 速运持续发展的基石。因此，SF 速运应从快递市场环境特征、 大客户特性和自身资源优劣势分析识别不同客户的 利润贡献度或终身价值，找到适合自己的大客户，并采取对应的大客户关系管理 和营销管理策略，为给 SF 速运带来较大业务量的关键性大客户提供待遇从优的 优质服务，采取大客户专业管理方案，优化企业组织体系和业务流程，提高这些 客户满意度和忠诚度，最终提升企业核心竞争力和盈利能力，实现 SF 速运与大 客户的双赢。 为全面全流程体现大客户关系的服务专业化管理， 我们尝试以大客户营销四 步曲来解决。1.1 分析环境，把握机会在如今复杂的市场上想获得先机，必须首先要全面分析市场环境，同时结合 自身的优劣势，把握适合自己发展的市场机会。 就环境而言，SF 速运面对着国际国内双重市场带来的机遇和挑战。 国际市场上，如表 1-1。四大国际快递巨头（DHL、FedEx、TNT、UPS）网络 覆盖面广、基本垄断了发达地区快递业务，我国的 EMS 在国际市场上也占有一席 之地，但 SF 仅限于新加坡和韩国两个地区。相比国际快递巨头而言，SF 在国际 快递业务的市场规模、网络服务能力、业务价格的竞争力都很薄弱；同时，国际 快递巨头主要采取差异化竞争方式， 在充分考虑快递服务特征的基础上对产品进 行分类，分为精品产品、标准产品和经济产品，并依据时限、资费及所寄物品特 点等因素对快递服务进一步分类， 特种服务更是根据客户的需求提供专业化的个 性服务。而 SF 速运的产品种类主要依据用户寄递物品的性质（即内容）简单划 分为文件类和货品类，产品设计不清晰，未能充分体现快递的时效性和服务性特 征，没有反映出快递服务的本质。共 41 页 第 3 页表 1-1 2008 年国际快递业务市场比较快递公司 EMS 类型 网络覆盖 （全球） 200 多个国 家和地区 215 个国家 和地区 224 个 城 网络覆盖 （中国） 2000 多 个 城市 市， 未来 4-5 年将新增 100 多个城 市 自有飞机 9 架飞机， 1 万余部车辆 650 多架， 全球运输车 辆 超 过 14 万辆 文件类、物 品类 7.0 250 多架自 有飞机，租 用飞机约 350 架 ， 14.9 万多部 车辆 文件类、 货 物类 80 亿人民 币 20 续 重 77.1 起 价 233 续 重 79.2 起 价 236 20 续 重 88.7 起 价 88.7 20 续 重 71.6 起 价 132 50 续 重 67 50 多 架 飞 机，1.9 万 部车辆 250 多架飞 机，1.8 万 多部车辆 11 架飞机 2400 部车 辆 120 个城市 500 个城市 约 50 多个 城市 近 250 个 大中城市 215 个国家 和地区 235 个国家 和地区 228 个国家 和地区 韩国与新 加坡 DHL FedEx TNT UPS SF 速运网络运递能力业务种类 年营业额 （亿美元） 业务增幅（%） 起价/续重精品产品、标准产品、经济产品、特殊服务品等 2003 年 2.5 亿欧元 280 90 3002 起 价 续 重 80.1 起 价 22120平均价格(kg)224图 1-1 目前我国快递市场分类及市场份额共 41 页 第 4 页就国内市场而言，快递行业中外资企业、国有企业及民营企业三分天下，竞 争激烈，见图 1-1。我国快递产业总体现状：一是市场容量大，增长速度快，年 复合增长率超过 25％；二是内资民营快递企业“小、弱、散、差”，“大而不强、 小而不精”，低端服务过剩，而性价比高的中高端服务却供不应求；三是国内同 城快递、异地快递市场集中度较低；四是国内快递同质化竞争激烈。从而导致我 国快递业务发展呈现异地快递业务高速增长，主导地位进一步强化；中西部地区 快递收入增幅超过东部地区；快递业务平均单价呈现下降趋势。 综合上述的环境和自身条件，建议 SF 速运的大客户营销重点定位于国内市 场，最后使用 SWOT 方法全面分析 SF 速运在大客户市场中的机会和挑战，具体 见表 1-2 所示。表 1-2 SF 速运在大客户上的 SWOT 分析 Strengths ? ? 优势 ? ? ? ? ? Weaknesses 劣势SF 速运常年积累起的行业口碑 专业、高效率的快递服务 国内首家建立航空快递的企业我国快递市场缺乏服务标准，导致 服务质量参差不齐，自律性不强 SF 速运的大客户管理高素质人才 的缺乏 管理水平不高、设施设备落后 SF 速运的资金量不足 SF 速运服务网点太少， 仅局限于沿 海发达地区Opportunities ?机会 ? ?Threats威胁国内市场容量大，增长速度快，尤 其是中西部地区经济的快速发展， 带动了新一轮快递业务外资快递企业的进入，使 SF 速运 的竞争更加激烈 国内同质化竞争激烈，因此我国大 部分快递公司的竞争方式采取低 价格竞争策略? ? ? ?外资快递企业为 SF 速运带来了先 进的技术和管理理念 我国快递市场还属于朝阳产业 国内中高端市场供不应求 电子商务市场的发展带动了 SF 速 运增长1.2 找准你的大客户好的客户营销策略开始是成功的一半， 通过对大客户划分标准与类型的系统 了解，可以使我们在今后的营销中做到有的放矢，达到事半功倍的效果。共 41 页 第 5 页1.2.1 SF 速运大客户细分根据快递业务服务对象需求的稳定性分为稳定型大客户和临时型大客户， 并 主要根据快递业务服务的本质：货品的价值、服务的时效性、物品安全性及价格 敏感性等进一步精确细分客户群体，具体见表 1-3。表 1-3 国内快递业务大客户细分表类型客户需求描述客户行业或产品主要竞争对手物品价值较高， 精密产品、奢侈 W-VS 型 物品安全性要求 宅急送、EMS 品 较高 稳定项目 型客户 （W 型） 货物时效性要求 医药、保健、食 W-TS 型 高，物品安全性 宅急送、EMS 品、重要文件 要求较高 W-T 型 服务主要对货物 时效性要求较高 季节性产品，如 服装等日用消费 宅急送、EMS 品客户对服务价格 中小各类网购商 申通、圆通、中 W-PT 型 最敏感，时效要 家 通、韵达、EMS 求也较高 临时项目 型客户 （L 型） 客户对物品安全 广告印刷、展销 天地华宇、宅急 L-TS 型 性、时效要求都 会 送 较高 L-P 型 客户对服务价格 最敏感 高校毕业生 天地华宇、EMS、 宅急送、中铁快 运 P-客户价格敏感性备注：V-物品价值 T-服务时效性 S-物品安全性1.2.2 SF 速运大客户选择大客户的选择，我们基于选择目标顾客的通用标准---3C 框架来分析确定。 3C 框架具体指的是：Customer(顾客的消费规模及增长趋势)、Competitor(竞争 者的竞争能力)和 Company(公司的自身能力)。根据 3C 标准我们建议以下几类是 SF 重点经营的大客户。 (1) 网购商家 据中国互联网络信息中心（CNNIC）公布的第二十四次《中国互联网络发展 状况统计报告》了解到 2009 年，网络购物用户规模 1.08 亿人，年增长 45.9%， 网络购物使用率继续上升，目前达到 28.1%。我国电子商务帝国的快速崛起，带 动了我国快递行业的发展，特别是民营快递企业。与此同时，在这个市场中竞共 41 页 第 6 页争也异常激烈。有关数据显示，在淘宝网每天卖家下单的 300 万单中，申通、 圆通、中通三家公司就占到 130 万件，而价格相对较高的 EMS 份额相对却非常 少。同时各民营快递企业都推出了相应的特色服务，北京宅急送快运股份有限 公司已经上线了商品代销平台“E 购宅急送” ，而 SF 速运则推出了购物网站“顺 丰 E 商圈” ，申通快递创办了“久久票务网” 。 事实上，网购物流的选定，60%-70%的业务量主要是依赖网购卖家提供的。 因此，面对快速发展电子商务领域，锁定网购商家为大客户，抢占网络物流市 场，已经成为民营快递业价值的关键增值点。 对于 SF 速运而言，安全和时效性一直在行业属于领先地位。因此，建议以 下网购商家视为 SF 速运的战略性大客户来营销，分别为：经营的商品价值较高 （如数码产品、高档化妆品等） 、或经营的商品关乎生命安全（如保健用品、食 品等） 、或经营业务量大的网购商家（如当当网、京东商城、卓越等） 。 (2)特殊要求的实体企业 网络市场虽然蓬勃发展，但实体企业依然是市场的主体。这类企业中，SF 速运重点关注的还是对时效要求或对安全性要求高、且业务量相对较大的企业， 这些企业具体从属行业如：数码、医药、保健、食品、服装、鞋业等。 (3)展销会 自从中国加入 WTO 以来，各种展销活动在中国市场中频频出现，展销活 动所需样品的规模化物流量也为物流企业提供了很好的商机。 如刚刚过去的 108 届广交会，展览总面积达到 113 万平方米，共有 23599 家境内外企业参展，这 些企业都将在展位展示相关产品。而为展会所准备的产品物流是否及时有效， 是否保证完好是他们关注的核心点。而与此同时，这个市场由于是临时性的， 竞争对手也未提供专业化的一体化物流服务方式，以满足顾客服务要求。 因此，建议 SF 速运将此类客户作为战略性大客户进行培养，以占据有利 先机。显然，在展销活动过程中，此类大客户若对于 SF 速运予以肯定，这些临 时性的大客户极有可能成为 SF 速运稳定性大客户的源泉。 (4)大学校园 每逢六月到七月，随着全国各高校毕业生离校热潮，校园这块市场蛋糕的 香味吸引了越来越多的物流企业，高校市场竞争渐趋激烈，物流量就 2007 年 27 万毕业生来看，若以平均每人行李 60 公斤计算，就有 1620 万公斤重量的行李 需要运输，以平均每公斤行李约需 2 元运费（按目前的快件价格）来计算，就 有 3240 万元人民币的收入。而我们有理由相信，未来几年中，毕业人数将还不 断增加，若按 30%的增长速度。这个不断增长的市场给提供门到门快运服务的 物流公司带来了巨大商机。从开始铁路运输部门垄断局面，到邮政、宅急送打 破铁路运输部门校园托运的垄断局面，再到其他一些民营物流企业进入，如德 邦物流，形成了群雄逐鹿的态势。然而 SF 速运却还未进入这个市场，我们分析 原因在于高校毕业生对于投运业务关注的核心点是价格问题，而 SF 速运的战略 优势在于时效性和安全性。共 41 页 第 7 页但源于高校毕业生群体的托运规模可观，而其他竞争者还未重点经营这个 市场，因此，建议 SF 速运建立高校毕业生的专项托运业务，将高校中即将毕业 的群体学生视为重要大客户来经营。1.3 吸引大客户在大客户营销过程中，更多的是靠强化自身企业对于客户的吸引力，满足客 户需求来促成项目的成功销售。基于此，我们提出以下思路及对策：1.3.1 组织营销大客户营销的复杂性，决定了采用“一对一营销”单一化的营销模式，营 销的难度很大，成功的概率也往往很小。因此，企业需要发挥群体组织资源共 同来营销大客户。组织营销是指发生在组织与组织之间的营销，其目的是在两 个或多个组织之间交换产品与服务。同时组织营销可以更好的实现互动效果， 且组织营销的营销目标明确且强烈，可以实现双方或多方的持续合作，为其提 供更优化、更高效的快递服务。可以说，组织营销不仅仅是企业间的快递产品 的营销与使用，更是企业间交流产品管理的模式和实现共同发展的探讨。 SF 速运实施组织营销的具体方法： SF 速运先前 获得和积累的大客户行 从 业资源，及营销 队伍的专业化技术能力与素质，运 用 SF 速运及员工个人层 面的 客户关系 进行组织 营销活动。 在营销过 程中针对 大客户客观 需求进行 弹性营销， 同时建立起全面的组织客户服务团队， 以更好的支持组织营销活动。 可采用诸如以直销为基本特征的俱乐部营销、会议营销、会展营销等。组织营 销最适合 SF 速运大客户的类型有：精密产品行业、奢侈品行业、医药保健品、 季节性产品等。建议 SF 速运在适当的时候组织专业的主题峰会，进行全行业的 快递服务组织营销。 例如：在义乌小商品市场或者广交会上组织营销会议，对小商品市场上的 客户进行针对化的服务措施，提供全程整体的快递，同时在会议上介绍 SF 速运 的新业务，让大客户对 SF 速运有更好的了解，并发展潜在大客户，这样有助于 经济有效的提高大客户的业务量。1.3.2 管家式服务SF 速运要秉承&顾客是主人，我们做管家&的服务理念，由保姆式服务转变 为管家式服务，践行&细心&、&尽心&、&、&贴心&、&安心&的服务承诺，以顾客为 本，开展全程化、人性化、差异化的服务。例如：对于展销会行业的大客户， 由于展销会的临时性、来回性，使得其对快件的安全性及往返方便性有较高的 要求。我们推出了从展前到展后全程一体化的快递服务，并严格要求展品快递 时的安全性，方便大客户的布展、参展活动。共 41 页 第 8 页1.3.3 增值服务在选择快递公司时，相同的条件下，哪家快递公司能提供增值服务，对大 客户的吸引力将会增强很多，增值服务主要包括优惠策略、个性化服务。针对 大客户，可以给予以下优惠策略： (1) 优先服务。 对高信誉和长期合作的大客户， 在付款方式上实行延后付款、 付款方式的选择各种优惠措施。在运量紧张的时候，对于大客户的快件实行优 先派工，优先处理的方式，做好“优先服务” 。 (2) 服务增值。应以大客户为导向，让其享受差异化的优质服务。具体措施 包括: 量身打造服务模式(如顾问服务、 驻扎服务)， 加强服务沟通平台(如网络、 电话)，开通大客户“绿色通道”(为大客户提供便利措施)，建设 SF 速运服务 文化(企业内部文化传播和对客户传播)，提供完善的服务解决方案等。例如： 为医药保健品行业的大客户提供“顾问式”快递，针对其产品的时效、安全性 要求较高，提供专业的快递知识反馈，以满足其要求。 (3) 特殊服务。根据某一大客户的行业特点或性质，按该其产品类型、服务 流程或其它需求而提供的特殊服务方式。例如：日用消费品的季节性大、服务 面广，可以提供分支机构集中付款的方式付款（如：月度结算或者季度结算） ； 针对服务集中的大客户专门设点，使服务达到真正的“门对门” ，同时指定时间 收派和赠送服务运量等个性化服务。 (4) 新服务产品。对于新的服务产品在网络上和沟通中，为大客户提供详细 的介绍，并提供免费体验资格，积极跟进体验的过程，发现存在的问题，更好 的解决新产品的缺陷。例如：各类中小网购商家。1.4 维护大客户1.4.1 大客户流失原因分析由于开发一位新客户的成本要远远大于维护一位老客户的成本，所以只有 维护好老客户才是 SF 速运持续发展的核心营运业务。针对案例分析大客户流失 的原因大致可以分为内在原因和外在原因两类，如图 1-2 所示。 其中 SF 速运大客户流失的最重要的原因包括以下两点： 第一，大客户反应的问题得不到妥善解决。主要表现为大客户投诉渠道不 畅和员工服务水平不高，即使反映了也得不到满意的解决措施。由于个别员工 的服务工作质量不行，导致发生了大客户投诉事件，而传递不满信息的渠道不 通畅，延误了进行补救的时机。更存在部分员工对大客户的投诉和不满总是从 护短的角度出发去解释、推托，并未真正的解决存在的问题，引起大客户更大 的不满，致使大客户愤然离去。 第二，竞争对手的激烈竞争，或推出比自己更好、更快的产品或服务，而 SF 速运对这些情况不了解、不重视或措施不及时、不得力，拱手让竞争对手把 大客户挖走。对手以更具优势的产品、更完善的服务、更优惠的销售政策等获共 41 页 第 9 页得大客户的青睐。正如菲利普?科特勒所说: “没有两分钱改变不了的忠诚”。 所以 SF 速运要时刻关心大客户，及时发现存在的问题，并尽快解决。同时 不断完善自身的服务，使大客户对 SF 速运的忠诚度逐步提高,防止大客户的流 失。SF 速运大客户流失的原因分析内在原因 外在原因? ? ? ? ?SF 大客户经理等重 点人员的调整 对大客户缺乏服务的 持久性 对大客户服务的水平 降低 没有针对大客户应急 情况的响应机制 缺乏与大客户的沟通?大客户自身市场地位 的改变?大客户自身的财务问 题? ? ?大客户的主观态度 其他快递企业的竞争 合作产品的更改问题图 1-2 SF 速运大客户流失原因分析1.4.2 防止大客户流失的对策(1) 大客户整合模式元器件厂家数码厂SF 速运 沟通平台OEM 企业网购商家原有快递路径 改变后的快递路径元器件图 1-3 数码电子厂的由单一快递变为“大快递模式”让大客户与企业的合作具有一定的特殊性，可以建立更加紧密的关系，具 体措施可以体现在模式创新性、价格特殊性、服务紧密性等方面。对于 SF,建议 利用客户整 合法 的模式，通过建 立同行业或者相关 行业的大客户价值 核心，共 41 页 第 10 页整合 SF 速运各环节 资源为客户之间建立起沟通的 平台。 速运不仅仅是做 SF 企业间的商品 快递，同时也做企业间的“信息 快递” ，从而 使 SF 速运最大化 接近大客户，掌握大客户需求，传递大客户间的需求，为大客户着想，定制出 适合大客户的优质快递服务，实现利益共享，优化资源的效果。例如，SF 速运 可以为数码产业链上的大客户提供信息沟通平台，如图 1-3 所示。 (2) 建立全方位沟通体系 大客户管理部门中的大客户营销人员、大客户主管及其经理要定期或不定 期地主动上门征求意见，尤其对关键客户必须设置服务专员，随时与大客户碰 面交流，发现大客户的潜在需求并及时解决。要加强与大客户间的感情交流， 进行问卷调查或者口头交流等。也要根据SF速运实际，定期组织企业高层领导 与大客户高层之间的座谈会，努力与大客户建立相互信任的朋友关系及互利双 赢的战略伙伴关系，这样有利于化解渠道冲突。例如：对于校园毕业生进行网 上问卷调查，查找在服务中的不足之处，以及校园毕业生的需求变化等。 (3) 建立销售激励体系。 SF 速运为大客户划分等级并进行分类管理，根据不同级别制定不同销售激 励政策，目的就是对 SF 速运贡献度高的大客户予以激励，包括物质激励(如资 金、实物等)和精神激励(荣誉证书、牌匾等) ，同时还可以组织各种联谊、回 馈活动以拉近与大客户之间的关系，继续巩固大客户的忠诚度。 (4) 大客户关怀 SF速运的大客户关怀要围绕大客户营销服务的所有环节，具体包括：一是 客户服务，如向大客户积极主动提供快递服务信息和服务建议等；二是产品服 务，向大客户提供适合其企业的快递服务，根据不同的商品分类处理等；三是 服务质量，在SF速运接触过程中让大客户的体验出不同服务价值，包括快递信 息的“主动传递”和“主动投诉”等。SF速运根据不同规模、贡献、层次、地 区等，采取不同的策略，从关怀频度、关怀内容、关怀手段、关怀形式上制定 不同的计划，落实关怀。 (5) 大客户快件危机的处理措施 主要是针对大客户出现的快件服务危机的处理做好预备方案。建立大客户 赔偿机制，由财务部门专款设立。当大客户出现快件危机情况后，在承诺的时 限内查明情况属实，立即启动赔偿程序，再进行内部理赔处理。通过该方案的 启动，切实提高了赔偿的处理时限，同时，配备专职大客户查询人员，对大客 户寄递的所有快件实行主动查询，有效稳定大客户，服务好大客户。共 41 页 第 11 页第二章 SF 速运运输网络资源优化方案每个行业都有本质问题，快递行业的本质就是运输 网络。 ――郎咸平网络作为快递企业的核心竞争力，最大限度的利用自己的网络、发挥核心竞 争力的作用，是任何快递公司的首要目标。SF 速运作为我国内地第二大快递公 司，已经初步建立符合自己的业务需求的快递网络。但是随着业务发展，SF 速 运运输网络已显露了自身的一些问题， 需不断地优化自己的网络， 解决这些问题， 使其跟上业务增长的步伐。 SF 速运运输网络目前存在的主要问题是： (1)单向的运量攀升，现有航空能力无法满足需求，但是返航利用率低下， 使 SF 速运速运陷入困境，无法再投入专机资源。 (2)SF 速运自营航空公司是一项风险不小的投资，购买飞机、机务维修、航 空燃料、飞行员工资、机场起降费等都是价格不菲的硬性成本。高成本是其一项 长期的挑战。 (3)运量攀升，公路干线运输能力无法满足。 (4)公路支线运输装载率不高。 针对以上四个主要问题，我们选取案例二、五作为优化对象，分别尝试从以 下方面解决。 (1)航空网络：航空具有巨大的时效优势，是 SF 速运发展的战略重心。我们 优化的重点是合理设计航空枢纽，来解决目前 SF 速运的困境，使其能持续地实 施航空战略。 (2)公路网络：公路运输是快递不可缺少的部分，是衔接头尾的主要方式。 我们通过改变公路运输方式、 利用集散中心和设计支线的循环派送模式来尝试解 决 SF 速运公路运输出现的问题。 (3)运输网络衔接：快递运输的高效准确离不开各个运输网络的密切配合， 因此我们设计了航空运输和公路运输的接驳流程， 从制度上保证各网络的无缝对 接。 (4)异常快件处理：为了预防和解决运输网络可能出现的各种问题，我们通 过风险控制的管理办法，来保证 SF 速运运输网络更加的安全通畅高效。2.1 航空网络优化航空网络中航空枢纽是位于中枢辐射航线网络的重要节点上、 具有较大本地 业务规模和较高中转比例与中转效率的机场。 在目前的业务量和成本出现矛盾的 情况下，建立航空枢纽就很必要，不仅能够提升货机的返航利用率、降低单位货 物成本，还能够产生辐射效应，提升枢纽服务区内部分货物的时效。因此，我们共 41 页 第 12 页在不影响时效基础上，核心点是确立低成本航空枢纽，并依靠其他枢纽确定依据 进一步明确合理性航空枢纽及枢纽服务的区域，最后进行动态模拟演示。2.1.1 确定枢纽原则及依据我们在确定枢纽时，首先考虑了三个原则性问题，再依托六个确定依据，最 后结合数学模型计算，来综合确定具体枢纽地点及个数。步骤如图 2-1。首先考虑了三个原则性问题 再依托六个确定依据最后结合数学及仿真模型计算验证图 2-1 确定枢纽步骤(1) 枢纽确定的原则：少数原则（考虑成本及高效性因素） 、最小必要数原 则（考虑营运量和未来发展因素）和再分原则（考虑承受量运力因素） 。 (2) 确定的具体依据：如图 2-2 所示。SF总体 战略 地理位 置 业务量 分布交通条 件运送成 本图 2-2确定的具体依据（A） 速运总体战略。 速运明确的战略定位是： SF SF 扎根中端， 发展中端产品， 逐步拓展中高端。SF 速运集团的核心产品定位为中高端，与目标市场和客户定 位相匹配。 SF 速运集团在目前基本覆盖全国的运营网络基础上，未来将在重点发展珠 三角、长三角和环渤海经济圈的速递业务的同时，根据战略需要和投资收益兼顾 的原则，逐步拓展和加深加密中西部的营业网点建设。在国内市场取得领先地位 的基础上，适度推进速递业务的国际化经营。近、中期，主要面向中国周边地区 和部分与中国经济贸易来往比较密切的发达国家， 力求首先在一些重点地区站稳 脚跟，取得一定的市场份额再逐步拓展。 （B）业务量分布。从案例附表 5-1 数据中，可以看出目前 SF 速运的业务量主共 41 页 第 13 页要来自珠三角、长三角和北京地区。 （C）运送成本。决定运送成本的主要因素是运输距离和运量规模。 （D）交通条件。从现有运输条件看，中东部地区的运输条件和运输网络已经 能够完全满足 SF 速运的汽车运输要求。西部重要城市的交通条件也能满足 SF 速运的运输要求。 （E）地理位置。地理优势能够给快递行业带来很大的益处，不仅可以促进市 场开拓，缩短运输距离，还可以发挥规模效应，降低总体运行成本。2.1.2 节省成本的枢纽模型2.1.2.1 模型的假设（1）考虑到企业各部门管理上的差异、案例中所给原始数据的缺乏、不同 地区的消费水平不同等多方面的因素，在整个案例的处理过程中，各集散点的运 输费用是根据网上资料搜查出来的，可能会与实际数据存在偏差，进而影响最终 的选址结果，但不影响对解决问题方法的说明。 本章中的数据（主要是运费数据）来源包括： ◆ 电话询问 SF 速运工作人员； ◆ 网上调查数据； ◆ 根据当地的生活水平提出合理的数据推算。 （2）由于快递行业时效要求的特殊性，本模型只考虑一次中转，衡量的基 本指标是航空总运费（城市间单位公斤运费乘以城市间运量） ；据案例中在中转 站中转时间大致为 9 小时，17 个城市间飞行平均时间为 3 小时，则所需花费时 间最长为 15 小时能满足时效要求。 （3）本模型中只考虑了航空，有些短距离的运输也用航空运费表示，如上 海到北京（2-1）最少费用的路径为上海经杭州中转再到北京（2-11-1） ，而根据 物流运输一般经验，运输距离在 200 公里内采用公路运输，且运费较航空更低所 以此模型虽然只考虑了航空但不影响结果。2.1.2.2 模型的数学描述Min z= Min C_kj)k∈D ) 3.模型的结果 模型概述：i,j,k 都属于 D={1、2?17}； Cij ――货从 i 到 j 的单位成本； Cik + Ckj ――货从 i 经 k 到 j 的成本； Xij ――i 到 j 的运量。 代号 1―17 所代表的城市见附表 2-1 (1)根据 SF 速运提供的“SF 速运公司目前主要的航空运输业务量（日均：共 41 页 第 14 页17 i=1 17 j=1 Xij min（Cij , (Cik + Ckj )) Z= 17 17 Xij min（Cij , (Cik + i=1 j=1公斤）（附表 2-1）和网上查询的“各城市间单位公斤航空运费” ” （附表 2-2）可 以得出“全部直航各城市间的费用” （附表 2-3） 从附表 2-3 中可以中得出 ， 全部直航每天总运费为
元。 (2)通过运用 C++程序算出从 i 点（i=1 到 17）到 j 点（j=1 到 17）的单位 最小的运费如附表 4 所示，以最小费用线路为实际运输线路（见附表 2-5）可确 定出若干个枢纽点，再由运费表可求出优化后的每天运输总费用为
元，优化后数据如附表 2-6 所示。 (3)节省费用分析 节省费用排名前 3 的中转点为： 杭州、 福州、 西安， 分别占总节省费用 45.02%， 31.94%，9.02%，共占总节省费用的 85.98%。数据如表 2-1 及图 2-3 所示。每天 总节省费用为
元。表 2-1 各中转点每天所能节省的费用城市 上海 2 重庆 3 沈阳 4 武汉 5 西安 7 郑州 8 杭州 11 福州 12 长沙 13 深圳 14中转量货运量
2092中转费用 .5
9.4直达费用 24.2
603.5 21.4 12925.6节省的费用 5.7
8 63.6 .212000000 600000图 2-3 各城市作为中转点每天节省费用（元）从图 2-3 可看出，选择杭州、福州、西安作为枢纽可以节省较大的费用。 (4)节省航线分析 在上述模型中我们假设两个城市之间只有一条航线， 每个航线之间只有往返 两架飞机， 一架飞机能够装上从城市甲飞往城市乙的所有货物。 基于以上的假定，共 41 页 第 15 页我们优化出的模型比原来的模型节省了飞行航线，减少了飞机数量，提高了飞机 装载率，降低了运输成本。优化前模型中共有 252 条航线，优化后共有 205 条航 线，共能节省 47 条航线（具体节省哪些城市间的航线见附表 2-7） 。 例如，从上海飞往武汉的货物，在原模型中是上海直接利用航空运输到武汉 （2―5） ，而经过模型运算后的结果是上海飞往武汉的货物先运到杭州集货，经 过杭州集货之后运往武汉（2―11―5） 。原模型中上海与武汉之间有一架飞机， 现在经过优化后，上海与杭州之间有一架飞机，杭州与武汉之间有一架飞机，这 样一来原来上海与武汉之间的飞机就节省下来了。 上述模型只考虑了成本的节省、航线的减少，未考虑 SF 速运的实际战略需 求和城市的经济情况和地理位置。为了选出更加符合 SF 速运实际需求的枢纽， 我们通过多属性决策的方法进一步确定枢纽。2.1.3 多属性决策方法确定枢纽为了更加贴合 SF 速运的实际，在数学计算的方法下，我们又引入了多属性 决策方法，综合考虑决定枢纽的各项因素，使之选出更加符合 SF 速运实际的枢 纽。 利用多属性决策方法甄选枢纽城市时， 指标体系的合理构建和确定合适的属 性权重是关键。为了选出符合实际的枢纽，设计了包括4个方面、9个指标的枢纽 评价体系，权重的确定通过网络调查和案例得到，具体的评价指标和相应权重如 表2-2所示。为了表示属性决策的客观性，我们选取的指标都是客观可查的。表2-2 SF速运快递枢纽城市评价指标体系及权置 一级指标 权重 二级指标 现有业务量 SF 速运战略指标 0.4 业务增长率 节省费用 城市航运运营指标 起降航次 0.3 货邮吞吐量 城市 GDP 0.2 发展潜力 国内区位 0.1 国际区位 权重 0.4 0.4 0.2 0.6 0.4 0.6 0.4 0.6 0.4城市支撑指标城市区位指标其中：SF速运战略指标是指确定枢纽要考虑SF速运现有的业务量、业务增长 率（由于数据缺乏，我们用各城市的GDP增长率来反映SF速运的业务增长率。数 据见附表2-1及附件2-4）、建设枢纽需耗费的成本、所能节省的费用，要能反映 SF速运的业务发展重心； 航运运营指标是指城市中机场的货邮吞吐量和起降航次 （数据见附件2-3），反映机场运营能力；城市支撑指标是指要反映城市经济发共 41 页 第 16 页展现有程度和发展前景（数据见附件2-4）；城市区位可以反映城市地理位置的 重要性，国内区位用各城市到其余城市的距离之和来评价，而国际区位用国际航 班的通航城市和每周航班数来评价（数据见附件2-5）。 城市的分值最终用线性加权和法计算（计算过程见附件2-6），分值较高的 可被考虑选作枢纽，分值较低的在选枢纽时不予考虑。根据表2-2的指标及其权 重，利用多属性决策方法得到17个城市的分值如图2-3所示。各城市多属性决策得分值0.18 0.16 0.14 0.12 0.1 0.08 0.060.04 0.02 0图2-3 利用多属性决策方法得到的各城市的分值2.1.4 综合结论综上所述，根据枢纽确定原则和具体依据，由成本节约模型和多属性决策模 型得到的结果，我们选择图中分值最高的红线上方的四个城市--北京、上海、杭 州、深圳为一级枢纽。另外，考虑到东西部业务量不均衡，在可行的情况下，我 们又选择了成都和西安作为二级枢纽，负责中转西部货物，解决专机从西部返航 东部时装载率不高的问题。表 2-5 各个枢纽的服务区域的划分航空枢纽 北京 上海 杭州 深圳 西安 成都服务区域 华北、东北 上海、国际快件 华东、东南 华南、国际快件 西北 西南共 41 页 第 17 页乌鲁木齐 北京沈阳潍坊西安郑州 武汉无锡 上海成都重庆杭州长沙 云南遵义 云南怒江 深圳 香港福州图 2-4 各个枢纽的服务区域的划分SF 速运的航空网络主要应用在跨区运输上，根据决策最终得到的枢纽，我 们对各个枢纽的服务区域做了划分,对服务范围内的跨区货物， 由对应枢纽中转。 如表 2-5 及图 2-4 所示。2.1.5 Em-plant 仿真根据航空网络枢纽确定的结果，我们利用 Em-plant 仿真软件以杭州城市为 例进行动态模拟验证，其目的在于形象化地显示出模型中对于杭州作为中转点在 航空网络的优化作用。 优化前后仿真模型分别如图 2-5，图 2-6 所示。原先从上海、无锡、福州等 地发出的快件现在先到杭州航空枢纽点进行集货，等待与其他收集的快件进行集 合后再发往北京、重庆等地。优化前后发往各个城市的运量、运费以及总运费、 总运费见附表 2-8 和附表 2-9。 根据我们航空仿真模型的计算结果，杭州作为航空枢纽点节省了大量的费用， 运往其他城市的快件在杭州集货中转后平均每日可以节约 99905.8 元。因此，通 过仿真，我们不仅实现了可视化的动态模拟效果、同时验证说明了我们建议的枢 纽点的中转方式有利于减少航空路线，节约大量成本。共 41 页 第 18 页图 2-5 杭州优化前模型图 2-6 杭州优化后模型2.2 公路网络优化公路网络时， 我们选择了粤闽干线调整和福建地区公路二级网络的优化 作为例子来说明公路网络的优化方法。我们通过确定干线集散中心，并提出公路 运输车辆调度优化方案和设计支线的循环派送模式来尝试解决 SF 速运公路运输 出现的问题。2.2.1 粤闽干线调整2.2.1.1 干线现状粤闽地区归属于华南区和东南区，均为东部沿海经济发达区域， 其经济发展共 41 页 第 19 页速度远远高于其他区域，所以业务量的攀升十分迅速。 目前广东和福建之间还没有全货机运行， 互寄快件主要通过陆运干线和散航 两种运输方式， 网络其他区域有一大部分至福建的快件也是通过华南分拨区进行 中转，由陆运干线进入福建的三个中转场。粤闽干线主要包含深圳――泉州干线 （3 组对开） 、深圳――福州干线（1 组对开）及深圳――厦门干线（1 组对开） 共 5 组。即：华南-东南之间干线串接模式和华东-东南之间多点对开。2.2.1.2 干线调整方案由目前华南-东南之间干线串接模式和华东-东南之间多点对开逐渐转变为 以深圳、泉州作为华南和东南的干线集散中心： （1） 从深圳到福州的货先到泉州，再送达福州； （2） 从福州到深圳的货先到泉州，再送达深圳； （3） 从深圳到厦门的货，直接运送至厦门； （4） 从厦门到深圳的货，直接运送至深圳。 具体的调整结合车辆运输与配送优化方案设计来体现。2.2.1.3 车辆运输与派送优化方案设计思路随着粤闽两省之间件量的不断攀升，虽然 2007 年期间华南分拨区曾经通过 把原来的 4 部 7.3 吨车辆替换成 11.2 吨车辆以增加车载位，但现在已很难满足 目前业务发展的需求了。 要能够满足粤闽干线的运量，采取第一个途径，即增加车辆，增加班次，这 肯定需要比较大的投资， 不予考虑。 我们采取第二个途径： 优化目前的调度方式， 从合理调度，充分发挥内部资源的角度来解决这一问题。2.2.1.4 车辆调度模型（1）从深圳发往福州、泉州、厦门三地的货，其车辆调度模型如下： MinZ=2.68×C11.2×(720×X0+720×A1-720×X2+D1×X0)÷×C7.3×(650 ×X2+650×X4+D2×X2)÷1000+M S.T. X0+X1&=P1 X4+X2&=P2 X3 &=P3 A1-X1-X2-X3&=P4 X0,X1,X2,X3,X4&=0 其中： C11.2，C7.3 表示不同吨位数的车辆的运价，单位是：元/吨.公里； X0 , X1, X2,X3 ,X4 分别表示深圳到福州、泉州①、泉州②、泉州③（泉州 ①、泉州②、泉州③，表示装载于不同车辆上的货件） 、厦门的业务量；共 41 页 第 20 页??????(1) ??????(2) ??????(3) ??????(4) ??????(5)A1 表示深圳到泉州的总业务量； M 表示 SF 速运公司总中转费； D1 表示泉州到福州的干线运输的距离,取为 186 公里； D2 表示泉州到福州的干线运输的距离,取为 92 公里； P1 ,P2 ,P3, P4 分别表示吨位数为 11.2t, 7.3t, 11.2t, 11.2t 的车辆的实 际载货量的极限，具体数据依货物的体积质量比而有所不同，装车时先满足第一 辆车，依次往后； 依据贪婪算法思想，在对问题求解时，总是做出在当前看来是最好的选择。 因此，车辆调度及其所走路线建议如下： R1:配一辆吨位数为 11.2t 的车辆装载福州的货+少部分到泉州的货 （刚好 填充该车次剩余的空间，即使得该车满载） ，先到泉州卸下泉州的货，然后载着 剩余福州的货件运至福州。 装车过程中， 福州的货先装后卸， 泉州的货后装先卸； R2:配一辆吨位数为 7.3t 的车辆装载厦门的货+少部分到泉州的货（刚好填 充该车次剩余的空间，即使得该车满载） ，先到厦门卸下厦门的货，然后载着剩 余泉州的货到泉州。装车过程中，厦门的货后装先卸，泉州的货先装后卸； R3:配一辆吨位数为 11.2t 的车辆装载泉州的货； R4:配一辆吨位数为 11.2t 的车辆装载剩余到泉州的货。 (2)从福州、泉州、厦门三地发往深圳的货，其车辆调度模型如下： MinZ’=2.68×C11.2 ×(720×X5+720×A2-720×X7+D1 ×X5) ÷×C7.3 × (D2×X7+650×X7+650×X9)÷1000+M S.T. X5+X6&=Q1 X9+X7&=Q2 X8&=Q3 A2-X6-X7-X8&=Q4 X5,X6,X7,X8,X9&=0 ??????(6) ??????(7) ??????(8) ??????(9) ??????(10)其中： C11.2，C7.3 表示不同吨位数的车辆的运价，单位是：元/吨.公里； X5,X6,X7,X8,X9 分别表示福州、泉州①、泉州②、泉州③、厦门到深圳的业务 量； A2 表示深圳到泉州的总业务量； M 表示 SF 速运公司总中转费； Q1 ,Q2 ,Q3, Q4 分别表示吨位数为 11.2t, 7.3t，11.2t, 11.2t 的车辆的实 际载货量的极限，具体数据依货物的体积质量比而有所不同，装车时先满足第一 辆车，依次往后； 同样，依据贪婪算法思想，车辆调度及其所走路线建议如下： R1:在福州配一辆吨位数为 11.2t 的车辆，装载福州到深圳的货，到了泉州共 41 页 第 21 页中转场，装载部分泉州到深圳的货； R2:在泉州配一辆吨位数为 7.3t 的车辆，装载部分泉州到深圳的货，到了厦 门中转场，装载厦门到深圳的货； R3: 在 泉州 配 一辆 吨 位数 为 11.2t 的 车辆 装 载大 部分 泉 州到 深圳 的 货 R4:在泉州配一辆吨位数为 11.2t 的车辆装载剩余泉州到深圳的货 注：我们的模型有几个假设： (a)有两种单位运价，跟所选车辆的吨位数有关。具体运费计算：Y=单位运 价×总里程×所载货物的吨数。 (b)对于发至同一到达站的货物进行拼装运输。装卸工人作业时，按货物比 容合理搭配，轻、重货物搭配，尽量使载货车的装载率和货物总量相适 应或成比例。2.2.1.5 优化前后比较Z 和 Z′的和 Z 即为广东和福建之间互寄快件的总运费，算法如下： Z=2.68 × C11.2 × [720 × (A1+A2-X2-X7)+(720+D1) × (X0+X5)]+2.68 × C7.3 × [650 × (X4+ X9)+(650+D2)×(X2+X7)]+2M 本方案相比于公司原车辆调度方式， 增加了 2 辆吨位数 11.2t 的车辆的使用， 却节省了 4 辆吨位数为 7.3t 的车辆， 这种方式有利于节约成本， 具体见附件 2-7。 这与公司有关管理层的调整思路不谋而合,即：在不影响大时效的基础上，构建 低成本运营平台，满足东南地区与华南地区之间快件运输的运输要求，优化整合 现有资源，在满足产品时效要求的情况下，长远来看最大程度地降低运营成本。2.2.2 福建省内支线集货模式2.2.2.1 单循环派送模式二级中转站与三级中转站之间采用单循环派送模式。 三级中转站一般都均匀 地分布在二级中转站的周围，同时派往各三级中转站的货件量比较小，此时适合 采用单循环运输。 单循环运输是指将多个三级中转站的派送货件混载于同一辆车 上，然后依次运送到各个三级点，车辆经三级点走一个环线回到了出发点，实际 上是一个 TSP(Traveling salesman problem)模型，即旅行商模型。 福建省单循环模型，如图 2-7 所示。其中以这个模式所耗费的两个循环所耗 费的各自时间如表 2-6 和 2-7 所示。 通过表数据说明福州循环圈一个循环总消耗 时间约为 14 个小时，厦门循环圈总消耗时间约 5 个小时。因此，两个循环的总 消耗并不影响最终服务时效性问题，而这种模式有利于节约总人力和车辆成本。共 41 页 第 22 页一级中转站 二级中转站 三级中转站图 2-7福建省单循环示意图表 2-6 福州循环圈里程及运输时间 派送点 福州----宁德 宁德----南平 南平----三明 三明----莆田 莆田----福州 运输路线 罗长高速 福银高速 长深高速 福银高速 沈海高速 表 2-7 派送点 厦门----龙岩 龙岩---漳州 漳州-----厦门 运输里程/公里 113 公里 281 公里 83.4 公里， 328 公里 116 公里 运输时间/小时 1 小时 50 分 4 小时 48 分 1 小时 23 分 4 小时 38 分 1 小时 49 分厦门循环圈里程及运输时间 运输里程/公里 162 公里 107 公里 62.8 公里 运输时间/小时 2 小时 22 分钟 1 小时 42 分 1 小时 9 分运输路线 漳龙高速 漳龙高速 沈海高速但在实际问题中，可能出现以下情况：单循环消耗时间或等待时间过长，影 响到服务时效，或者业务范围较广、收货地点的分布比较离散且距离较远。此时 在该层级派送车辆的车型已经很小，车辆装载的货件数受到明显的限制。 对此我 们提出对所有的配送点进行分组，然后对每个组采用单循环运输。就是多循环运共 41 页 第 23 页输 VRP(Vehicle Routing Problem)派送模式。比如福建省的福州循环圈在某些 时候也可以考虑多循环模式。2.2.2.2 多循环运输模型多循环运输是指对配送点进行分组的方法。可以根据地理位置分组，也可以 根据各个配送点的货件数量分组。由于三级中心分布点广而多，因此，建议福建 省三级中转中心及下一层都采用多循环派送模式。 如福建省某三级中转中心―三明市采用多循环运输派送模型如图 2-8 所示 意这种模型可以帮助节约时间，同时可以减少回头空驶率为 100%的资源浪费。图 2-8福建省三明市多循环派送模型2.3 航空运输与公路运输的接驳&全货机：发货&发货计划当地分拨中心 当地分拨中心调度车辆货件按流 分拣货件异常情 况处理办法 单证货件装车 验收， 交接 装机运输安检不合格合格制单 入库机场 机场图 2-9 全货机发货过程的驳接共 41 页 第 24 页&全货机：接货&当地分拨中心 当地分拨中心接货计划 机场发出到货通知；同时根 据发货地的发货通知制定车辆调度 返回 分拨中心 发车机场 机场货机到达货件卸机运至仓库 存放货件交接 生成交接单装车 出库图 2-10 全货机接货过程的驳接航空件在航空站点与当地分拨中心之间的运输过程即为接驳。 航空货运分为 全货机与散航机运输两种， 接驳过程又分为发货 （从分拨中心集货发往航空站点） 与接货（从航空站点接收到达的货件返回当地分拨中心） 。全货机的发货、接货 流程分别如图 2-9 和图 2-10 所示。散航：发货发货计划当地分拨中心 当地分拨中心通知货代公司 告知货件数量， 便于预定仓位货件按流 向分拣车辆调度不合格或者 剩余货件异 常情况办法装车运输至仓库返车货代公司 货代公司制单过磅签字合格货件检查不合格机场 机场与航空公司接洽图 2-11 散航收货过程的驳接共 41 页 第 25 页散航：接货当地分拨中心 当地分拨中心车辆调度 收到货代公司的到货通知；根 据发货地的发货信息安排发车发车返回 分拨中心货代公司 货代公司双方交接出库装车货代与航空公 司交接质检、量检， 签字，制单机场 机场货机到达货件卸机运至仓库图 2-12 散航接货过程的驳接当货件数量达不到全货机的最低经济货运量时，采用散航运输。散航运输需 要航空货代公司的参与。 快递公司选择合适的航空货代公司并与之建立稳定的合 作关系，由其负责与机场的接洽活动，快递公司与航空货代公司的主要业务活动 则是货物的交接。 分拨中心按照发货计划准备发货时， 会提前联系航空货代公司， 告知货物的数量，以便航空货代公司预定舱位。散航模式的发货、接货流程如图 2-11 和图 2-12 所示。2.4 网络异常快件的处理异常快件与完美快件相反，是指某个物品属性或某些属性有缺陷，分析其成 因，或者因为 SF 速运某个环节错误，或者因为不可抗拒原因，无法正常送达客 户手中的快件。 全面质量管理中有一个 1-10-100 规律：越早发现问题，解决问题花费的时 间和成本就越低，将一个问题留下到下一环节解决，所花费的时间和精力，以及 发生的损失， 将按 1-10-100 的比例上升。 对于快递业来说， 始发地的完美操作， 是避免后续错误、降低错误造成的损失、降低解决问题成本的最重要环节。具体 的操作要点分述如下。2.4.1 明确责任基于质量管理规律，为了防止成本扩大，需要明确各方责任，对每个交接环 节，交接双方要对相关的货物、单证必须做检查核实工作，确定无误后，由货物共 41 页 第 26 页接收方在交接清单上签字后交于前者； 对于有问题的货物， 接收方有权拒绝接收， 否则就要承担相应责任。 在 SF 速运整体服务流程中，物品属性可能缺失的模块、属性内容、处理办 法以及具体的归属责任，具体见表 2-6。表 2-6 模块 项目 填写内容缺陷 属性缺陷 货物不合法 包装不善 货物丢失 操作错误 分拣错误 交通事故 天气恶劣 问题陈述及相应处理办法 处理办法 收件员再确定、填写 收件员退回 重新包装 沟通客户，协商赔偿 重设路径，时效评估 重设路径，时效评估 沟通客户，重设路径，时 效评估 沟通客户，重设路径，时 效评估 沟通客户，重设路径，时 效评估 责任描述 收件员扣减绩效分 收件员扣减绩效分 收件员扣减绩效分 收件员扣减绩效分 分拣员扣减绩效分 驾驶员扣减绩效分 驾驶员及时上传信息不可抗拒力影响地震、台风等驾驶员及时上传信息交通限制驾驶员及时上传信息2.4.2 设置检查点快件在操作过程中会出现一系列的事故， 导致快件无法准时的送到客户手中。 发现异常快件后，如何快速将它发出，关系着 SF 速运应付异常情况的速度和公 司信誉。查明和记录错误的原因，并进行定期统计，分析结果，在常出现错误的 程序上改进，来减少错误件的产生。 检查点指的是一票快件在某个特定的时间下的状态信息。其作用有： （1）为 SF 速运快递内部监控快件流程、加速转运时间提供依据； （2）为客户提供有效、准确、及时的快件信息，以提高 SF 速运快递的服务 质量； （3） 当货物出现有可能影响服务承诺的异常情况， 便于预先采取补救行动。共 41 页 第 27 页我们建议： 设置的检查点分常规检查点和异常检查点， 具体如表 2-7、 2-8， 表 具体流程如图 2-12 所示。 在常规检查点处我们按收件、 发件和派件的过程设置了九个常规点这些经常 性的活动也是快件常常出错的地方。因此，我们在这九个点应认真检查，是 SF 速运可以降低失误率的地方。 而在非常规检查点， 我们考虑到一些列的外在因素， 包括客户方、货品本身和一些不可抗拒的外在因素而设置了十九个检查点。表 2-7 常规检查点分类列表常规检查点PUP SOP HIP SIP POD Pick up 取件 Station outbound package 站点出 站包裹 Hub inbound package 枢纽接收包 裹 Station inbound package 站点入 站包裹 Poof of delivery 交付验证 表 2-8 异常检查点分类列表 SRP DE HOP VAN Station receive package 站点接 收包裹 Data entry 数据输入 Hub outbound package 枢纽发出 包裹 Van loaded 货车装载异常检查点（delay 延迟、traffic 交通、station 站）DE X01 DE X03 DE X05 DE X07 DE X09 DE X11 DE X13 TR X15 TR X17 STAT19 漏派件 收件人要求改派其他地址 收件人拒绝签收 货件损坏、完成派送 其他站点做了错误的 pod 录入 客户要求延迟派件 短件签收 无法控制的延误 班车和其他运输工具的延误 留站过夜共 41 页 第 28 页DE X02 DE X04 DE X06 DE X08 DE X10 DE X12 TR X14 TR X16 TR X18已经搬家或地址错 货物退回发件人 派件时无人签收 货件损坏，不能完成派送 货物存放在错误的路线 客户导致延迟派送 货物转操作代理 航班延误 派送是客户拒绝付款检查点流程目的 始发 目的站 地集 地集 始发站 调 派送 取件 操作 散操 散操 操作 度 作 作PUPSRPDESOPHOPHIPHIPHOPVANSIPPODDEX图 2-12检查点流程2.4.3 应急响应处理流程异常建立异常快件应急响应机制是至关重要的。 应急响应机制确保异常快件 及时准确到达客户手中，挽救该快件的时效，以至于整体的快件时效不受影响或 者受到影响程度最小，并分析错误环节，改进以后工作。我们将应急响应处理设 为三个流程，包括快速响应、快速中转和快速派送。具体见图 2-13 ? 发现异常邮件，录入信息系统，并更正邮件信息，设定其为优 先处理邮件 快速响应 ? 通知收件人和发件人，评估客户风险损失，并确立赔偿措施快速中转 ? 将快件快速发出，路线上各个网点应优先处理? 当地网络点接收快件，快速录入系统，并立即派件 ? 通知收件人和发件人，赔偿处理快速派送图 2-13应急响应处理流程共 41 页 第 29 页第三章 SF 速运公司基层员工关系管理如果将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但 只要保留我的组织人员， 四年之后， 我仍将是一个钢铁大王。 ――安德鲁〃卡内基员工，特别是基层员工，是 SF 速运的重要资产。基层员工服务在一线，长 期与顾客接触，分布广泛，而且数量庞大，是 SF 速运联系顾客的核心媒介。他 们的言行举止代表着企业的形象，是宣传 SF 速运的重要“名片”。基层员工服 务质量直接影响顾客对 SF 服务的感知和体验。 案例中， 当前 SF 速运的基层员工 管理问题较为突出，主要表现在以下几个方面： （1）组织架构过于集中，公司内部沟通存在困难。 SF 速运公司目前是典型的金字塔式的营销管理架构（如图 3-1 所示）：总 裁--营销总监--大区经理--省级经理--片区经理---主管---基层业务。这种架构模式 有利有弊，虽然有利于中高层部门对于基层员工的管理，但也容易导致很多合理 建议无法得到决策层的响应， 同时公司的营销策略也很难贯彻到基层的营销人员 中，致使官僚作风滋生，将企业最终推向深渊。所以出现了案例中提到的基层员 工与管理层沟通不畅，基层员工难以接受上级决定等问题。经营本部区部一区部二区部三区部四分部一分部二分部三点 图 3-1部仓管员、收派员SF 速运金字塔营销管理架构（2）基层招聘培训存在问题，量大难以保证质量。 通常说，企业的发展分为创业期，成长期，成熟期，衰老期，每个阶段有其 不同的特点，从特点和现状来看，SF 速运公司目前正处于一个成长期向成熟期 过渡的阶段。成长期的企业特征为企业业务发展迅猛，需要及时补充大量员工。共 41 页 第 30 页从 SF 速运公司最近在一家大型人力资源网站上发布的针对广州市一个地区的招 聘信息（如图 3-2 所示）一组数据了解，仅广州一个市的招聘人数就达到了 1440 人。 全国范围而言， 2006 年有 28 个分部， 员工队伍有 18000 多人， 而到了 2010 年，数据已经变成了 40 余个分部，员工队伍 100000 多人，全国 2800 个基层网 点。如此量大的基层员工如何保证工作质量，如何进行系统化有效的培训，这些 问题都给 SF 速运带来了很大的挑战。图 3-2 某地区 SF 速运招聘基层员工信息图（3）基层人力投放，绩效存在问题，不能合理分配人员。考核标准单一 过分注重利益 忽视对员工素质 培养 未体现公司总体战略 未将员工区分开来 指标过分强调效益 硬性指标过多 指标设置不合理 有失客观真实 采用单一问卷， 没有针对性SF绩效考评 存在问题只有一套模式化的考评指标 忽视员工自身发展没有完善的计划和反馈体系将考评表作为奖惩员工工具人资计划制定缺乏可靠运行机制 上下级沟通不 畅绩效考评结果难以转化为管理结果计划不完善图 3-3 SF 速运绩效问题分析通过案例分析可得出，SF 速运在绩效考评存在主要问题有：基层与中高层 管理者对公司战略理解各不相同，且目标难以达成一致；绩效考评流程不完善， 缺乏前期计划与后续监督机制，缺乏一套完善的绩效评价体系等，如上图 3-3。 （4）员工流失率较高，基层团队不稳定。 由案例我们知道 SF 速运公司目前的离职率为 8%，而目前行业平均离职率 为 10%左右，SF 速运是一个专业化发展的企业，是以终端消费者为主要服务对 象的物流企业。这样的行业特殊性决定了它属于劳动密集型企业的特点，员工进共 41 页 第 31 页入门槛低、 人数多、 流动性大。 在这样的情况下， 员工管理是一项颇复杂的任务， 因为如果员工的流动性过高，将直接导致企业的成本增加，不利于参与激烈的市 场竞争，甚至出现员工离职时带走客户的货物的恶劣行为，不但增加了企业不必 要的赔偿成本，还破坏了企业形象。 为此，本项目针对 SF 速运案例中所反映的问题进行改善，以基层收派员为 研究对象，以人力资源管理职能再造为基础上，通过“家庭制”方法和“人力绩 效考核方案” ，分别解决内部沟通，员工招聘培训以及内部人力投放的问题。3.1 管理职能再造管理职能再造是对企业内部组织结构的一种再调整， 目的是为了在企业管理 活动中，区分工作职责。所有的管理活动都是在管理职能的构建下进行的。 由于公司规模的不断扩大，在不同地区匹配人力资源的压力也相对较大，急 需减轻地区人力资源部工作的压力，同时由于招聘培训等工作都落到地区，导致 在这两方面容易存在各个分区各自为营，浪费资源的情况。我们建议将传统的人 力资源部进行拆分，划分成人力资源“运营”部门和人力资源“管理”部门。管理职 能再造后的组织结构加强了公司内部沟通效率，是开展“家庭制”方法解决基层 招聘培训、 “人力绩效考核方案” 通过 解决基层人力投放， 绩效存在问题的基础， 新的职能架构如图 3-4 所示。人力资源 运营 本 部 区 部 分 管理专员 部 人力资源 管理 主要负责 招聘 培训 主要负责 福利 薪酬 劳资主要负责 点 部 分 图 3-4 SF 速运人力资源管理新架构图管理 举荐 评估各部门主要职责分别为： 部 (1)人力资源“运营”部门：主要负责福利、薪酬、劳资关系等具体工作，直接 与底层员工也就是投递仓管一层进行接触。 日常事务性工作， 可以借助例行程序、 制度、方法完成。 (2)人力资源“管理”部门：主要负责招聘、培训等工作，从事这些工作的专员共 41 页 第 32 页要向本部的副总裁和人力资源副总裁汇报， 并且要以顾问的身份参加营运部的会 议，为营运部制定专门的人力资源战略，并且从人力资源角度来帮助营运部实现 战略。 (3)人力资源部的管理专员：加强营运部门和人力资源部门的协调和沟通， 同时负责直接和本部进行联系和汇报工作。 (4)点部：主要负责整个基层员工管理。 如果说区部相当于 SF 速运公司的骨架的话，那么点部就是 SF 速运公司的 血和肉了，直接面对着消费者，是整个物流速递过程的开始结束的执行者，作为 一个速递服务公司， 最基层的点部运营管理的好坏直接关系到公司服务的质量和 声誉，因此加强点部管理水平迫在眉睫。3.2“家庭制”的点部管理模式针对当前存在的基层管理的问题，在底层点部推行“家庭制”的管理模式，这 个模式针对的是整个底层管理，由三个部分组成。 (1)首先，由点部经理担任一个点部的“家长” ，统一管理自己这个区域的底 层人员，在这个“家庭”里，采取同一体制，将整个区域的经济效益与个人的绩 效评估相挂钩，只有做到公开公平公正，才能促使员工在考虑自身问题的同时估 计集体利益，从而增强底层人员凝聚力。 (2)在底层工作人员的问题上，在采用原来传统的内外部招聘的同时，可以 考虑采用现在很流行的内部举荐制，由公司员工举荐自己身边的人来公司任职， 两者的效益在某种程度上相挂钩，两者相熟对于公司的管理有很大的益处，其次 因为有一定的组织关系在，离职所带来的问题也能得到一定程度上的解决。 (3)针对新老员工的问题，在家庭制中，老员工在完成自身任务的同时，给 予新员工基础的技能培训，而作为汇报，如果新员工的业绩好，老员工也能获得 提成，以促使老员工对于新员工的接纳和帮助，也在一定程度上减轻人力资源部 门的压力。 这种划分方式，可以让人力资源“运营”部门有效地处理大量日常事务，又可 以让人力资源“管理”部门为营运部提供有效的专业支持。 同时可以由中层人力资 源完成培训以及招聘资料整理， 再由总部结合各个区域员工的培训项目统一安排 统一规划。 专员的设置有利于及时将底层运作中存在的问题和人员招聘中存在的 问题向上层进行反馈，同理也更有利于将上层的高层的决策向下传递。 对于点部 而言有利于减轻点部人力招聘培训的压力， 同时在一定程度上保证了队伍的稳定 性，也通过合理的方式给予基层员工以激励，促使其更好的做好本职工作。而这 种公司架构的调整也是公司向成熟期发展过程中企业结构扁平化的一种方式。共 41 页 第 33 页3.3 SF 速运人力绩效考评策划方案SF 速运绩效评价缺乏完整的体系，没有将考核与企业整体目标结合起来， 考核方法单一，缺乏对结果的分析和反馈实施环节。对此，我们在对现有问题分 析的基础上提出了一套改善体系，进一步完善了考核方案。从目标设定、考核制 度、结果反馈三个方面进行分析设计。如图 3-5 所示。SF 公司 SF 公司 绩效考 评体系 绩效考评体系 系目标设定考核制度与 程序结果反馈考核主体与对象考核方法考核表设计图 3-5 公司绩效考核框架3.3.1 目标设定通过绩效考评使企业和基层员工发现当前存在问题并加以改善， 促进企业长 远发展，提高员工满意度。3.3.2 考核制度与程序(1)考核主体与对象在绩效考评中，主要由运营部门负责考核事宜，是考核的主体。运营部门根 据公司及部门战略确定考核目标，选择考核人员，制定考核流程及奖惩规则。运 营部门要与管理部门分析考评结果，管理部门及时调整培训方案。 由于绩效考评是一项技术性很强的工作， 因此在考评前还应加强对考评者培 训，使考评者掌握考评方法及原则。一切准备就绪后就要制定具体考评方法了。 最后根据考评结果对员工面谈、激励、再培训等以促进员工想组织目标靠近，提 升员工的工作能力。 考评对象虽然是员工个人， 但是我们将员工绩效与“家庭制”团队整体绩效 结合起来，员工的表现将影响家庭奖惩，促使员工将个人与团队紧密结合起来。(2)考评方法共 41 页 第 34 页我们设计了一套将员工考核与部门考评相结合的方案――360 度考评法，针 对基层员工特点设置了相应的指标，同时就部门考核提出了“利润分享法”，就 员工与部门考评结合起来。 首先是针对员工的 “360 度绩效考评法” 该方法侧重对基层员工工作态度、 。 进取心等价值观的考评，打破了传统的以效益为中心的考评法，目的在于通过考 评加强员工培养自己的交际、沟通能力，提升工作态度，全面提升员工的综合素 质（见附表 3-1） 。具体考评比重设置为： 运营主管评价：由于营运部主管更熟悉基层员工的工作，能全面了解工作性 质，主管可以将员工的工作与部门或整个组织的目标联系起来，有利于整体目标 的实现，因此考评也以上级考评为主，比重为 50%。考评指标主要是员工完成预 期目标的程度；是否可以向公司反映基层市场信息，这虽然不是基层员工主要工 作任务，但可作为员工未来发展潜力的参考； 同事评价：同事共同处事，能更了解员工的工作态度和工作能力，主考考评 基层员工与他人沟通和合作的能力。比重不宜过大，防止结党营私，定为 10%。 客户评价：由于 SF 速运从事快递服务业，一线工作人员的工作主要是与顾客打 交道。所以了解客户作为唯一与员工工作时接触的群体，就成了重要的考度者； 客户主要针对员工的收派件情况及解决问题的质量进行打分， 但考虑到客户 无法全面了解员工的工作状态，因此比重定为 30%； 自我评价：主要考评员工的进取精神，责任心及是否遵守公司章程等。通过 员工的自我分析，提高员工的自我意识，有助于员工主动改善工作态度，激发工 作热情，但易受个人主观因素影响，评分比重占 10%；10%上级评价 同事评价 客户评价 自我评价30% 10%50%图 3-6 360 度绩效评分比重设置 我们设置考评比重是为了从上级、 客户、 同事和自我四个角度全面考核员工， 通过设置权重，希望对员工的工作态度、技能和态度做出客观评价。在原有绩效 表里（见附表 3-2） ，只有自我评价和上级评价的分数评估，考核角度单一，硬 性指标过多。 所以我们希望这套改善后的 360 度考核法能更好地发现员工自身问 题并加以解决。当然，在一套考核方法中，重要的还是实施过程，我们将考核规 则设置如下：在考核期内，每次交易完成后由客户在线支付时填写本次客服回访 单，实行月评。公司内实行匿名电子评价，主管员工及统一在当月最后一天上网 填写考评表，由营运部汇总形成最终考核结果；将 360 度考评得分结合奖惩得分共 41 页 第 35 页汇总形成员工最终本月得分；将考评结果分为 A、B、C 三级，A 级在 80 分以上， B 级在 60-80 分，C 级在 60 分以下；在一个季度中获两次或以上 A 级以上的员工 给予“月度优秀员工”称号在公司网站上公示，同时奖励现金；一年内获得四次 或以上“月度优秀员工”的可免费参加一次公司旅游，同时工资提升一档（月薪 加 100 元） ；对于“家庭”内全部员工本月全为 A 的，要给予“家长”100 元的 奖励并予以公布；对于连续两个月考评结果为 C 级的，应由营运主管面谈，解决 问题；根据考评结果对员工进行岗位调换。当然，这只是我们就案例中的信息进 行的调整，存在一定的缺陷，实际解决方案要根据具体情况来定。 对员工的考评应是全方面的， 上述 360 度考评法只是针对考评者工作态度等 方面，是考评的基本内容，但为了激励基层员工，还应设置具体的考核指标以约 束和规范员工行为。 （见附 3-3） 而针对部门考核，我们提出了“利润分享法” 。见下流程图：对部门进行评价对部门内各项工 作进行评价， 分配权重部门利润分配努力提高业绩， 增加部门奖金额与同事合作， 提高部门效益与其他部门合作图 3-7 “利润分享法”流程 在原有绩效考评中，只是对员工个人的考评，在这样的情况下，员工很容易 为了个人发展采取不正当手段，为了部门及团队的长远发展，我们提出了这套针 对部门的“利润分享法” ，以期提高团队凝聚力。具体考评规则如下：部门考核 采取月评方式， 与员工个人绩效考评同时进行， 成绩采取“月月累加， 年底汇总” 方式，公司根据各部门职能等分配权重，在年末根据本部门得分与权重计算出部 门应得利润，所以员工要想增加自己的奖金应：努力提高自己的绩效，增加部门 奖金额；与部门同事合作；与其他部门合作。 （见附表 3-4） 根据考评结果，达到优秀（如 80 分以上）的部门可实物及“优秀团队”奖 金，让员工享受公司发展成果的同时激发工作热情。避免因奖金设置过少而导致共 41 页 第 36 页的方案失效。3.3.3 结果反馈作为考评最后一个环节，对绩效结果的评定及分析是非常重要的。因为绩效 考评是人事变动的主要依据；是制定后续考评计划的依据。要通过绩效考评发现 管理中存在的问题加以改善，以达到企业的经营目标，提高员工对企业和工作的 满意度。反馈流程为：运营部在月初公布考 评结果，要做好与员 工的沟通工作 员工若对结果持有 异议可在两天之内 向运营部反映运营部应根据反映 的员工情况调整培 训计划由“家长”着 重培训员工 的不足之处运 营 部 与 管理 部 要 就 考评结果及时沟通，对 于难以无法解决问题， 管理部要上报 根据考评结果对 员工奖惩，并与成 绩较低者面谈管理部与 “家长” 及时沟通，及时 修改评价方案参照考评规则资料归档图 3-8 部门考核流程 该绩效考评的最终目的是促进员工和企业的共同发展， 通过设置针对基层员 工的考评问卷，将上级、同事、客户与员工自己的考评意见融合，从各个角度， 全方位地考量员工的绩效工作，改善了原有考评指标针对性不强，目标不明确的 缺陷。同时将个人考核与部门考核相结合，可以有力地促进团队建设。3.4 离职率专项研究SF 速运基层员工离职问题严重，离职率越高，越容易出现服务瓶颈，对 SF共 41 页 第 37 页运营造成的影响最大， 主要表现为运营成本的大量增加和服务效率和服务水平的 降低。离职问题应该提高到企业战略上来考虑。因此建议设立临时专项小组予以 解决，组长由总部人力资源中、高层干部任用，组员来自各个分区的各个层次人 员。解决思路分为三步： 第一步：了解离职原因 了解原因是解决问题的第一步。当公司的员工离职率偏高时，公司首先要做 的是，系统性收集相关资料，了解公司留不住员工的主因。公司可以收集资料的 方式，包括员工离职访谈、对离职或现有员工进行问卷调查等。公司一般需要收 集的资料有四种：离职的是哪一种员工，以及他们离职的原因（ 《离职原因表》 在第二步介绍） ；公司与员工去留相关的政策；业界员工的平均离职情况；留在 公司的员工，他们待在公司的原因。以上是公司应由专人去负责。 通过案例我们不难发现公司已经着手对于离职员工的离职原因进行资料收 集，希望能够改进缺点。我们从以下两点进行调查。 一，对已交申请未批的员工进行了解，在允许的情况下挽留员工。二，在员 工办理离职手续后，由人力资源管理部专人对他们进行离职原因调查，请他们填 写《离职原因表》 。这对公司以后的经营管理可以提供更好的建议。 第二步：解读资料界定问题 人力资源部定期对离职信息记录进行统计， 分析员工流失的关键要素以及员 工留下的宝贵建议。导致员工离职的原因很多，分析起来比较复杂，人力资源人 员可以借鉴著名人力资源咨询公司翰威特 （Hewitt） 的调查结果体现在 7 个方面： ■ 领导层：员工与领导层之间的互相信任程度； ■ 工作任务：员工工作/任务的影响，工作的挑战性及对工作的兴趣； ■ 人际关系：与上司、同事、客户及下属等多维度人际关系的处理； ■ 文化与目的：员工是否具有目的感以及强烈的组织价值； ■ 生活质量：实际工作环境，工作与家庭生活之间的平衡； ■ 成长机会：获得晋升、成长、训练和学习的机会； ■ 全面薪酬：工资与经济性报酬、福利。 因此，我们从这七个方面设计《离职原因表》 。表设计的原则是简单，有针 对性并且容易统计。表 3-1 离职原因表 A 领导层 工作任务 人际关系 文化与目的 生活质量 成长机会 全面薪酬 评分标准：评分等级 A-E A 到 E 表示相关性依次降低共 41 页 第 38 页BCDE根据离职原因， 对七项指标进行 A―E五个等级选择打√， 例如领导层指标， A 级表示员工与领导层间信任度最好， 级最差。 E 这样统计性越好， 操作性越好。 第三步：针对问题找出办法 首先将降低员工流失率问题纳入到公司战略发展上来， 将一个地区的人员流 失率的多少计入对该地区管理人员的绩效评估中去。 例如：建立标准：以季度为单位，每个季度的员工平均流失率控制在 7%及 以下。此举有利某地区在某月员工流失率超标时，有时间采取改善措施。同时设 立责任人负责制。总部为一个独立单位，第一责任人为人事行政部经理，第二责 任人为各部门经理。每个片区为一个独立单位，第一责任人为片区经理，第二责 任人为片区人事行政部经理，第三责任人为点部主管。 对于总部与片区皆独立承 担 7%的员工流失率责任，各责任单位应在每月对本单位的员工流失率进行检讨 与控制， 每季度的考核由总部人事行政部统一执行并将结果与处理措施在全公司 范围内公布。 其次，在全公司范围内开展满意度调查。 哈佛大学的一项调查研究表明：员工满意度每提高 3 个百分点，顾客满意度 就提高 5 个百分点。“客户”是企业的外部客户、“员工”是企业的内部客户，管理 人员的客户就是员工。那么企业如何关爱员工？其实也就是让员工满意，这包括 了对工作本身、工作回报、工作背景、工作群体、企业经营和管理的满意。 通过满意度的调查去评估企业政策对于员工的影响： 员工满意度调查能够有 效地用来评价组织政策和规划中的各种变化，通过变化前后的对比，公司管理层 可以了解到公司决策和变化对员工满意度的影响。 促进公司与员工之间的沟通和 交流。由于保证了员工自主权，那么员工就会畅所欲言地反映平时管理层听不到 声音，这样就起到了信息向上和向下沟通的催化剂和安全渠道。培养员工对企业 的认同感、归属感，不断增强员工对企业的向心力、凝聚力。由于员工满意度调 查活动使员工在民主管理的基础上树立以企业为中心的群体意识， 从而潜意识地 对组织集体产生强大的向心力。 最后我们需要建立一个完善的离职体系。 在离职问题上，著名咨询公司麦肯锡在这个问题上领先于全球其他企业，在 麦肯锡公司，会把离职员工的个人基本情况保留，同时将新的联系方式以及职业 变动全部输入到“前雇员关系数据库”，建立一个被称为“麦肯锡校友录”的花名册， 员工离职被称为“毕业”。麦肯锡始终与这些不乏 CEO、投资专家、学者、政府 官员在内的“毕业生”保持着良好的关系，因为麦肯锡明白，这些身处各个领域的 精英随时会为企业带来商机。 所以建议在 SF 速运公司的人力资源部设立“旧雇员关系主管”，专门负责保 持与前雇员的联系和交流工作。通过交流与沟通，这些离职员工不仅可以为 SF 速运继续传递市场信息、提供合作机会，同时也可以结合现供职岗位的实际工作 经验和感受，对原公司的内部管理和运作方式提出宝贵的改进意见。 第四步：目标控制和建立不断完善的机制共 41 页 第 39 页通过执行前三步的计划，我们需要评价这些降低离职率的方法。因此我们需 要建立离职率控制计划和目标， 即确定下一个离职率考核时间段内的目标离职率 为多少。离职率和上一时期比是增加了还是降低了。通过对离职率的中期控制和 后期控制（即在考核中期和末期对离职率进行考核） ，来逐步调整和改善降低离 职率的方法，从而达到离职率的计划目标。最后，重复以上这四个步骤，来建立 一个不断完善的离职率考核和改善系统机制， 形成一种不断优化的良性循环过程。3.5 改善后的整体优势360度考评法 人力资源管理部门的职 能再造基层员工奖惩法员工级绩效管理级底层点部推行“家庭制 ”利润分享法建立完善的离职体系图 3-9 改善整体方案对于人力资源考评层面， 将人资划分为管理与运营两个分部门可以减轻工作 量，有利于工作细化，同时促进了部门内部的沟通，另外推行家庭制主要针对目 前招聘与培训中的基层管理问题，对于员工考评而言，将个人与部门考评结合起 来，激励员工在团队中的工作热情，加强凝聚力建设,而对于 SF 速运目前离职率 高的问题，我们建立了一套完善的离职系统，帮助企业分析离职原因，找出解决 对策。共 41 页 第 40 页结束语在当今市场环境尤其是处于金融危机中的速运企业， 必须将生存和发展战略 立足于企业长远发展，正所谓站得高方能看得远，看得远方能走得远！因此 SF 速运应当以价值链战略思想为中心，培育企业持续发展的核心竞争力。 SF 现在的经营规模、 网络覆盖和市场份额仅次于中国邮政集团公司 （EMS） ， 位居国内快递行业第二，在国内速递市场中有一定地位。同时，当前快速发展的 经济增长给 SF 速运带来了很好的机遇；而另一方面，国际国内快递企业的蓬勃 发展、以及 SF 速运自身能力的限制也给 SF 带来巨大的挑战。为此，本设计方 案围绕 SF 速运面对的外部挑战和企业自身问题，以价值链运作为核心，抓住速 递行业价值链关键环节：客户管理、运输网路和人力资源管理，着重提出 SF 速 运大客户营销思路和策略、运输网络优化方案以及基层人员管理改善方案，以期 为 SF 速运明确方向、更好的整合资源、塑造核心竞争力，从而更好得为顾客、 员工以及企业自身带来更大的价值。 对于未来，在当今自然资源逐渐枯竭、生存环境日益恶化的今天，碳税即将 实施，SF 速运又将何去何从呢？作为一家大型速运企业，SF 应从自身做起，努 力改善经营中资源浪费的状况。目前 SF 速运公司耗碳量大的主要是运输货物与 纸张消耗。在上述方案中我们通过运输网络的优化，合并了运输航线，改善了运 输工具，在提高运输效率的同时减少了碳排量；对于纸张消耗，我们建议 SF 速 运使用再生纸， 通过实施电子货运系统减少纸张使用量。 应抓住 SF “低碳经济” 的契机，在国家政策扶持下，通过与科研机构等部门合作，努力开发新技术、新 方法减少资源浪费和环境污染，尽可能减少煤炭石油等高碳能量消耗， 为自身也 为社会的可持续发展贡献一己之力。 由于目前限于小组成员知识结构的缺陷、案例中数据收集不全，使得我们在 设计方案时出现很多目前难以解决的问题。比如航空枢纽模型有不足之处，快件 异常处理方法尚有欠缺；当公司运营达到一定规模时， “家庭制”的培训模式就 可能成为企业发展的瓶颈；随着 SF 速运的发展，对于大客户的鉴定与评价也随 之变化，目前我们作出评价指标，只是针对 SF 速运当前的状况进行改进。而在 实际操作过程中可能会碰到其他问题， 因此我们目前无法全面考虑的， 还望指正。 经过几十天的奋战，小组成员反复修改，终于完成了方案设计。但由于时间 和实践经验有限，我们的作品还有很多待完善的地方，后期方案设计我们将在实 战性和可操作性方面做进一步的完善，以期对 SF 速运的发展有所裨益。共 41 页 第 41 页附录附件 2-1 各城市做枢纽可节省成本模型计算 C++源程序#include&iostream.h& double a[100][1001]; int l=0; void cinw(int m,int n); void cmpt(int m,int n); void main() { int M; cout&&&请输入：&&& cin&&M; cinw(M,M); cmpt(M,M); } void cinw(int m,int n) { for(int i=0;i&m;i++) { cout&&&请输入 i=&&&i&&& 行时： &; for(int j=0;j&n;j++) { cin&&a[i][j]; } cout&& } }void cmpt(int m,int n) { for(int i=0;i&m;i++) { cout&&&i=&&&i&&&时 最 小值为： &; for(int j=0;j&n;j++) { min=a[i][l]+a[l][j]; temp=a[i][l+1]+a[l+1][j]; for(;l&m;l++) { if(temp&min) { min= } temp=a[i][l]+a[l][j]; } cout&&min&&& &; l=0; } cout&& }}附件 2-2SF 速运快递枢纽城市评价指标体系 一级指标 顺丰战略 二级指标 现有业务量 业务增长率 节省费用 起降航次 货物吞吐量 城市 GDP 发展潜力 国内区位 国际区位 数据来源 案例提供 引用 GDP 增长率 见“表 2-1” 见“附件 2-3 城市航 运运营指标” 见“附件 2-4 城市支 撑指标” 见“附件 2-5 国内及 国际区位数据”城市航运运营指标 城市支撑指标 城市区位指标附件 2-3城市航运运营指标附件 2-4城市支撑指标附件 2-5国内及国际区位数据附件 2-6权重计算过程及各城市最终得到分值见下面“附件 2-6-1” “附件 、 2-6-2” “附件 2-6-3” 、附件 2-6-1 二级权重计算结果附件 2-6-2 一级权重计算结果附件 2-6-3 各城市最后得分附表 2-1 SF 公司目前主要的航空运输业务量（日均：公斤）北京1上海2
59 815 9 0 0 799
519 520 0 140 290 4 693 144
84 20830沈阳4 8 0 464 604 382 465 32 84 858 339 146 54613武汉5 4 600 0 662 266 536 6 54 215 160 122 31181成都6
445 45 46 210 40 243 43825西安7 8 425 407 474 0 310 3 855 171
208 22496郑州8 3 513 565 462 316 0 8 3 115 25 75 27159无锡9
81 952 6 0 0 686
90山东潍坊 杭州10
273 7 396 641 88 09
78 0 598 16 714 2 0 0
9 104112福州12
657 989 654 338 719 0
478 0 8 16359长沙13 5 364 0 557 159 248 4 2 140 33 64 22526深圳14
183493贵州遵义 云南怒江 乌鲁木齐15
735 375 157 133 204 852
204 246 214 94 128 52 11
456 565 467 271 6 0 52 3 0 23896 总计 60
北京 上海 重庆 沈阳 武汉 成都 西安 郑州 无锡 山东潍坊 杭州 福州 长沙 深圳 贵州遵义 云南怒江 乌鲁木齐1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 总计0 90 60
138 5 152372附表 2-2 各城市间单位公斤航空运费北京1上海2 2 0 2.3 2.5 2.6 2.5 2.1 2.1 1 2.6 1 2.1 2.1 3 5.5 4 2.2重庆3 4.5 5.3 0 3.9 2.7 1 1 3.3 4.8 4 2.7 3.4 2.8 3.5 4.5 2.6 2.4沈阳4 3 5.0 6 0 5 6 5 2.6 4.7 3 2.5 5 4.4 6 6.8 5.5 4.5武汉5 3.5 3.3 1.8 3.8 0 2 1 1 4 4 1.6 3.4 1.1 3.6 5.8 4.2 2.8成都6 3.6 4 1.6 3.9 2.6 0 1 2.5 4.9 3.5 3 3.9 3.8 3.8 4.5 2.8 2.8西安7 2.5 3.0 2.5 3.4 2 2.4 0 1 3.2 3.1 1.6 3.6 3.1 3.5 4.4 3.4 2.8郑州8 2.5 3.0 3.3 2.6 1.2 3.3 1 0 3.9 2 1.9 3.3 2.3 3 6.3 4.8 2.8无锡9 3.1 1 4 3.5 2.6 2.7 3 3 0 2.6 1 3 3 3 4.5 5 2.5山东潍坊 杭州10 2.1 2.8 2.2 3 3 2.9 2.4 2 4 0 2.6 3.8 4 3.5 7.5 4.8 3 11 3.6 1 2.4 2.9 2.3 2.5 2.5 1.8 1 2.9 0 1.3 2.7 3.5 4.6 3 2.5福州12 4.2 2.2 3.4 3.5 2.5 3.9 3.5 2.7 3 3.8 1.3 0 2.6 1.3 4.2 3.9 5长沙13 4.1 2.8 1.8 3.6 1.1 2.2 1.2 2.3 3.9 3.3 1.6 3.4 0 1.3 5.1 3.1 3.5深圳14 2.8 3.2 2.3 4.2 2.5 2.5 3.1 2.8 3.2 3.8 1.8 1.1 2.4 0 5 2.8 3.5贵州遵义 云南怒江 乌鲁木齐15 5.3 5.0 2 5.4 4 3.1 2.1 4 5 5.6 4 3.8 3 2.2 0 3.8 4.2 16 5.5 4.5 3.2 5.4 4.5 3.2 3.5 5 5.4 5 3.5 4 3.4 4 3.8 0 4.5 17 6.9 7.5 7 6.4 7.3 7 6 6.5 8.7 6.8 7 9 8 6 8.8 8.3 0北京 上海 重庆 沈阳 武汉 成都 西安 郑州 无锡 山东潍}