一般工业企业资金周转率达到多少比较合适？_百度知道您所在的位置：>>
让库存不再凌乱
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核心提示：丰田汽车公司创始人丰田喜一郎说：库存是万恶之首;零库存，没有资金和仓库占用，是库存管理的理想状态。然而，现实中由于受到诸多不确定因素的制约，企业的库存不可能绝对为零，它所代表的是企业降低库存的努力方向，是企业追求的一种境界。
　　丰田汽车公司创始人丰田喜一郎说：库存是万恶之首;零库存，没有资金和仓库占用，是库存管理的理想状态。然而，现实中由于受到诸多不确定因素的制约，企业的库存不可能绝对为零，它所代表的是企业降低库存的努力方向，是企业追求的一种境界。
　　在这方面，国内一些企业已经进行了精彩的探索：海信经过近几年的锤炼和创新，已经形成了自己独特的零库存管理模式;山西省烟草专卖局利用移动通信，随时获取销售业务环节中的信息，从而有的放矢地制定计划，把库存量降到最低;华泰实业有限公司引进“外脑”开展精益生产，使管理规范化、标准化的同时，也随之合理压缩了库存。它们的实践为更多的企业“逼近”零库存，提供了具体而切合实际的借鉴。
　　——编者
　　海信集团：小仓库激活资金流
　　早在1999年，海信的“零库存管理模式”就享誉中国的彩电业，经过近几年的锤炼，海信跳出传统“零库存”的概念，丰富了其内涵和外延，形成了自己独特的资金占用和周转管理体系。
　　2003年，海信上ERP项目的时候，与海信合作的是HP咨询。HP咨询项目顾问在对海信实际考察后，对其库存管理赞不绝口：“我有一个想不到——你们的仓库只有竞争对手的“四分之一”大，换句话说，你们竞争对手的仓库有你们的四个大。”
　　1999年，海信的“零库存管理模式”在汤业国执掌海信电器帅印的时候就享誉中国的彩电业，但当时仅仅是一种管理模式的探索。经过近几年的锤炼，海信进一步发展了“零库存管理模式”，丰富了其内涵和外延，跳出传统“零库存”的概念，形成了自己独特的资金占用和周转管理体系。2006年初，海信集团董事长周厚健在集团经济工作会议上明确表示“海信的资金周转和占用管理已经成为海信的核心竞争力之一”。
　　目标管理 责任捆绑
　　在海信的资金管理体系中，各子公司的总会计师对本公司的资金管理全权负责。各子公司资金占用的三大类储备资金占用、生产资金占用和产成品资金占用分别由采购副总经理、生产副总经理和销售副总经理担当，他们的薪资直接和指标的完成情况对应。在实际的管理过程中，采购部门、生产计划部门、销售部门是这些指标的中央管理部门，行使着副总经理赋予的权力。副总经理依托这些部门主持召开相关的会议，部署协调，保证指标的完成。
　　海信在2001年底开始推行的TPI(Total Productive
Innovation-全员生产力革新)，逐步为海信建立了详细的目标管理体系，这些总指标又被层层分解至末端。在分解指标的每一个层级，都有一系列管理人员与之相对应。“孙指标”的全部达成即促成“子指标”自然达成，而“子指标”的全部达成即促成“父指标”的自然达成。
　　为了目标评价的公开公平，海信的TPI管理人员将这些指标全部做成管理看板，将之悬挂在海信的TPI指标室里，每一个指标的变动趋势均在看板上呈现。每个指标担当者的姓名也被标明在管理看板的相应位置上。为了完成指标，担当者必须明确自己的管理措施，制成对策表，张贴在指标变动趋势图上。TPI管理人员会尤为关注没有完成的指标，特别“光顾”到指标担当的现场，检查和指标相对应的对策是否实施到位。
　　在每个月的中层干部讲评会前，由TPI主管提前制作指标完成情况点评课件。在会议上由总会计师对资金管理的情况进行点评，予以赏罚，并带领他们到TPI指标室亲自查看指标完成情况，感受经营压力。
　　依托从三星学习来的TPI，海信逐步建立了目标管理运作模式，将资金管理的责任层层捆绑到每一个担当者身上，保证了资金管理的有效性。
　　供应商参与库存管理
　　海信电器是海信集团旗下最大、历史最悠久的子公司，海信集团的前身。海信电器产品线较长，年产量近几年达到800万台以上。除了为海信黄岛信息产业园的海信电器的生产采购大量物资，海信电器还负责临沂海信、淄博海信绝大部分物资的采购，贵阳海信和辽宁海信关键物资的采购(显象管、集成电路等)，以及南非海信和匈牙利海信散件产品的采购。采购物资有成千上万种，这些都要求海信电器每年每月巨大的物资周转。在周转的过程中，某些环节稍有不慎，极可能形成储备资金的大量积压和物资的积淀。
　　海信电器搬迁到黄岛信息产业园后，集团领导多次光临仓库现场，督导物资管理。结合TPI的推行，采购中心明确了各种物资的每月资金占用额度，并由相应的采购经理担当。采购中心将这些指标制作管理看板，公开储备资金的管理，并且在每个月底讲评，使储备资金占用问题始终作为每个采购经理的管理主线。
　　针对下马物资的管理，海信在2001年就建立了《下马物资管理办法》。某些产品一旦市场表现不好，经公司领导审议决定下马，生产计划部就成为下马物资的主要控制部门。通常，生产计划部会及时统计仓库中的剩余物资和已经生产的半成品，安排其他生产计划将下马物资及时消耗掉，避免形成物资积淀。由于生产彩电多年，海信彩电每年有大量的服务类物料需求，如果在仓库中准备过多的物料以备服务的不时之需，将占用大量资金。为保证满足服务类物料，海信成立了服务备件管理小组，小组成员由开发人员、采购人员、生产计划人员等组成。服务需求到达后，经落实仓库中无此物料时，由开发人员论证是否可以用其他物料替代使用，甚至由采购人员去二手市场上采购比较陈老的物料;对于服务需要的部件，一般由生产计划部安排生产，保证满足客户要求。
　　2004年，海信借鉴其他公司的管理经验推行VMI，为其储备资金管理带来了新的曙光。所谓VMI(Vendor Managed
Inventory)，即供应商库存管理计划。就是海信供应商拥有和管理位于海信制造工厂内的仓库，从而能迅速地补充元器件，保证JIT交货。实施VMI，对供应商意味着可以随时掌握海信的需求信息，合理安排生产和供货;减少库存量，降低存货风险和存货管理费用，加快了资金周转;另外，在规定的条件下，自主安排供货批次和批量，降低了运营成本，特别是运输成本等等。
　　海信电器将所有物料分为三类。第一类是寄售类物料，这类物料存放在寄售库里，物料所有权归供应商所有，但必须按和海信签订的协议进行调配。这些物料必须是经过检验合格的，否则不准进入寄售库。供应商自备VMI仓库管理员，但是必须经海信培训并考评后方能上岗工作。根据海信的要求，供应商将货物从寄售库送至物料齐套区并经签收后，货物所有权由供应商转归海信。
　　第二类物料是自有物料。这类物料存放在自有库中，和我们传统上理解的库存管理是相同的。第三类物料是由客户直接送往生产线的物料，海信将其定义为“JIT物料”。这类物料普遍体积较大，如纸箱、泡沫等，由客户直接送往生产线，而不进入仓库。通常海信在每月生产作业计划确定后，将此计划由采购经理以电子邮件的形式发往供应商，供应商据此决定备料计划并及时安排生产，保证将备料连夜运输到海信的生产线。
　　通过VMI的推行，海信将大部分物料转化为寄售类物料，减少了巨量的流动资金。海信和竞争对手比起来，手中的流动资金更加“逍遥”。
　　消除浪费 缩短生产周期
　　海信电器搬至黄岛信息产业园之初，如果继续沿用以前的管理运作方式，将很难从巨量生产资金占用的泥沼中走出来。以前，海信的生产计划部门一般只制定整机生产计划，不制定前工序(基板生产)的生产计划。其对基板厂的要求是基板必须在整机计划之前生产完毕。于是基板厂建立了自己的生产计划管理体系，在获得整机生产计划后安排基板的生产。由于基板生产线和整机生产线不连贯，所以机插线的后面节余了一个批次的基板，手插线的后面节余了一个批次基板。基板厂有时为了基板生产不间断，偶尔也会出现提前一两天生产完毕。基板厂机插车间的每个机器前都有大量已经生产完毕的基板。
　　连接基板厂和整机厂的是大型吊挂线，所有生产完毕的基板都通过吊挂线吊挂至整机生产车间的生产线旁。吊挂线运输的过程相当漫长，实际上，从基板厂吊挂至整机厂的时间还不如直接采用人工周转车运输的时间短。这些无形间都延长了产品的生产周期，增加了资金占用，而不利于生产资金的周转。
　　2003年，爱波瑞管理咨询公司开始帮助海信推行“精益生产”。爱波瑞的咨询顾问很快发现海信计划体系存在的致命缺陷，和吊挂线运输的巨大浪费。在顾问的建议下，海信重新进行生产力布局，将机插车间的铆钉机、跨线机等按生产工艺流程布局，机器间只留下很少的空间，以便控制好库存，在推行精益生产的过程中明确规定了“标准库存”。海信亦利用整机装配线之间的空隙，将手插线移至整机生产线，这样，手插线生产完毕后的基板就可以直接送入整机装配线，彻底消灭了原来手插线之后的库存，降低了大量生产资金的占用。
　　在开展精益生产的过程中，爱波瑞亦为海信建立了拉体系生产运作系统。看板是拉体系的载体，记录着整机生产产品的品种、时间、物料名称、数量。整机装配生产线在产品生产前将需要的部件写入生产看板，并且将生产看板送至上工序，上工序按照看板的要求生产“恰当数量的恰当产品，并且按照恰当的时间交付产品”;对从仓库直接送整机装配生产线的物料，整机装配生产线将本工序需要的元器件写入引取看板，并将引取看板送至采购中心仓库配货，和整机装配线完成交接。通过拉体系，海信大幅降低了工序间的库存，生产资金周转速度加快。
　　海信彩电在生产过程中，经常由于技术、物料等问题导致部分机器发生故障，不能及时入库，而在生产车间的地面存放。这些故障产品可能事隔数日才被修复，除了使生产车间现场显得十分凌乱之外，也容易因标识不明造成质量事故，更重要的是占用一定的生产资金。针对这种情况，海信在生产车间入口设立了“生产异常看板”，生产线体的班长将具体异常情况写入看板，责任部门立即协调解决，保证了这些机器在很短的时间内被修复，并检验合格入库。
　　避免积淀 形成合理库存
　　为了有效控制成品资金，早在1995年，海信就建立了日销量统计体系。通过这个体系，海信对于每个仓库有多少种型号的机器，每个型号的机器数量是多少，分公司仓库里有多少台，以及分公司下辖的网点有多少台机器，都有准确的统计数据。各地的分公司每天必须上报销售数据，根据这些销售数据就可以准确得出库存是多少。每天不管多么晚，海信市场部门的信息统计员都会将这些数据统计出来，上报销售公司总经理，便于总经理决策。
　　曾经在海信的内部刊物《海信时代》上，周厚健针对某个分公司仓库的抽查，十分严肃地强调了成品资金周转问题，指出此分公司由于不重视资金周转问题，将上年的产品积压到今年销售，给企业造成了巨大跌价损失。为了加强销售环节的各项工作的落实，海信对分公司总经理设置了极为苛刻的考核指标，这些指标不仅包括销售量、销售收入这些常规指标，还包括包括资金周转率、回款率、存货量等“健康指标”。其中，资金周转率是海信给各分公司总经理的第一个健康砝码。
　　海信向科龙的拷贝
　　也是在2005年，海信接管科龙后，海信“零库存管理模式”的创立者——汤业国率领一班海信管理人员抵达科龙，随即展开了一系列的连环拳，其最下力气的就是“加速资金周转”。他们为科龙集团的管理者开办加速资金周转培训班，总裁汤业国亲自授课。他对资金周转的形象比喻现在已深入科龙的管理团队的内心——“资金流就像一条河流，如果河底平坦，很少的水就可以流动起来，反之很可能有水也动不起来，科龙要加速资金周转就是要填平原来河床上那一个个巨大的坑，让资金流得快些、再快些。”加速资金周转是对科龙传统管理层触动最大的改革。
　　海信将“资金周转和占用管理体系”锤炼成自己的核心竞争力，大约用了10年的时间。海信短期内将这种核心竞争力炼成科龙电器的核心竞争力，肯定是不现实的，但在重视资金周转和占用的高层管理人员带领下，科龙如在两三年内在此方面小有收获，或许就是成功的复制了。
　　作者单位 青岛华安盛道管理咨询有限公司
　　山西省烟草专卖局：移动通信为库存管理导航
　　移动设备把传统计算机技术无能为力的移动业务环节的信息链接起来，让营销工作的分散状况和企业内部的管理流程有机结合，使企业及时、准确地了解客户对产品的需求，从而有的放矢地制定销售计划，把库存量降到最低。
　　文/周 涵 王念伟
　　目前，我国许多优秀企业在经营管理中已经应用了很多先进的技术软件，如客户关系管理(CRM)、企业资源计划(ERP)、物流管理(Logistic)等。但任何一项技术都不可能包打天下，需要与其它技术结合，从而形成一套完整的企业管理信息系统，而移动通信技术就是今后企业管理系统中重要的组成部分。山西省烟草专卖局(公司)开展“按客户订单组织货源”的试点工作，积极尝试新技术，利用移动通信，将这一战略思想转化成了具体的工作流程，其中的重大收获之一就是库存量合理地降低了。
　　即时抓住销售中的信息
　　“按客户订单组织货源”，是指烟草商业企业按照零售客户的月度预测来组织卷烟货源。其实质是通过订单的形式来反映市场需求，自下而上地引导卷烟工商企业遵循市场规律，按照市场需求进行生产和经营活动，实现以订单为中心的运营模式，最终目的是以销定产，达到企业利润最大化，企业库存最小化。
　　山西省烟草专卖局(公司)下辖11个市地局(公司)，2006年全省行业共有正式职工近6000人，固定资产84025万元，卷烟年销量达100万箱。在这样一个庞大的烟草系统中，广大客户经理们身处市场营销第一线，承担着卷烟销售指导、征询订单、客户拜访、市场调研、客户关系管理和客户服务等多项工作。每个客户经理要服务一、二百个烟草零售户，在一个月内要拜访客户三次以上，平时还要接受培训。他们的时间很紧张，其中手工采集订单占用了大量时间。虽然公司的ERP管理系统已经较为完善，但由于客户经理们的工作具有分散性和移动性，只能通过纸制表格、电话、传真等方式从零售户那里得到订单数据，所有数据还要手工录入到ERP系统中，但是这种手工录入就要2~3天时间。手工采集订单的方式带来一系列的负面后果：订单数据不准确;工作效率低下;工作强度大;由于时间紧迫，客户经理只能通过电话与客户沟通，完全背离了面对面沟通客户的初衷;而手工采集订单使订单信息的反馈速度很不理想，影响了生产安排，从而也难以把握合理的库存。简言之，企业的信息链在采集环节是断裂的。这是局域网络不能解决的，只有利用移动通信技术。
　　针对烟草行业的预测订单环节，山西省烟草专卖公司大胆创新，采用了用于手机的订单采集软件，让客户经理通过手机终端访问相关服务器软件，与现有的专销信息系统平台进行交流，可以更方便地填写、发送卷烟订单并了解卷烟信息。移动设备连接了移动业务环节的信息，让营销工作的分散状况和企业内部的管理流程有机结合，使烟草公司可以及时、准确地了解烟草零售户对于产品的需求，从而有的放矢地制定销售计划，把库存量降到最低。
　　用手机采集订单
　　移动通信技术是依附于计算机技术的，因此要和目前的计算机系统结合起来，才能构成一个完整的信息链。它是由计算机数据处理中心(内置数据库的主机系统)、GPRS、WAP接口服务器和智能手机(安装订单采集软件)组成的，融合了GPRS移动技术、客户关系管理(CRM)技术、互联网等先进技术。系统可以将远程的用户数据(例如：订货信息、销售数据等)传送到计算机数据处理中心，同时也可以通过该系统实时下载数据处理中心所储存的客户数据及所需资料，可以实现7×24小时全天候的实时数据交互和处理。现在各企业的ERP系统虽然是不同厂家开发的，但用于数据采集的数据库是基本相同的，因此在取得数据接口和了解相关事项的基础上就可以开发基于移动设备的采集软件。该软件系统主要由5个子系统组成：
　　订单预测系统：通过客户经理与零售户的充分沟通，利用手机中的订单系统生成订货预测单，通过GPRS系统传输到计算机数据处理中心，数据中心把所有零售户订货预测单的数据统计分析后，生成公司下月的订货预测数量报表，由公司与生产企业进行充分协调后，签署下月供货合同。公司根据供货合同及与零售户的交互沟通，对订货预测单进行合理调整，最终生成零售户的订货单。
　　销售基础数据采集系统：客户经理或零售户利用手机中的销售基础数据采集系统，可以实时报送销售情况，通过GPRS系统，将数据传输到计算机数据处理中心，数据处理中心可以实时自动生成烟草公司销售统计报告。这样有利于烟草公司及时了解到零售网点的销售情况和库存信息，为营销数据分析和零售补货决策，提供有效的数据支持。同时烟草公司可以通过数据的统计分析，对所在辖区卷烟销售的品种结构、季节影响、零售户分布的合理性等做到心中有数。
　　零售户基础数据及资料管理系统：客户经理或零售户利用手机中的数据下载系统，随时可以通过GPRS从计算机数据处理中心查询并下载所需的历史数据;下载订单预测数据与历史销售数据分析比较报告。客户经理可以随时下载零售户的各种资料，帮助零售户尽量准确、及时的做出订单预测。
　　社会库存预估系统：计算机数据处理中心针对订单预测系统和销售基础数据采集系统的数据，进行统计分析后预估出社会库存存量。客户经理或零售户利用手机中的库存预估查询系统，随时进行查询下载，为准确进行订单预测打好基础。
　　市场监控系统：企业营销的最后环节是物流，传统管理方式是使用手工纸制表格，一旦送货人出库后途中发生变化，则很难跟踪和调整。企业在送货过程中，利用移动设备的无线网络、全球定位技术和后台服务器结合，就可随时留下信息痕迹，使物流过程达到全天候全方位管理。先进的二维码技术与物流配送系统相结合，还可以实现防伪、打假的功能。
　　专卖管理员在下户稽查时通过手机客户验证系统，检验零售户的合法性。同时可调出此零售户的相应信息，通过检查销售发票、库存情况，可知道该零售户是否有违规行为。输入本次稽查的数据时，手机中的应用系统就可自动进行稽查;同时可把稽查数据通过移动通信系统传输到计算机数据处理中心。稽查人员可以对每条烟进行抽查，利用手机上的照相功能，对每条烟上的二维条码(由烟草公司打印)进行拍照，通过手机中的二维条码解码软件处理，马上可以获得系统对该烟的鉴别信息，同时稽查信息被传送到计算机数据处理中心。
　　让效果说话
　　用于烟草订单采集的“手机订单采集软件”，成了山西烟草客户经理们投入到“按客户订单组织货源”工作中的利刃。他们在月初从ERP系统下载初始数据到手机里，所需的信息可信手拈来，采集所有订单后一次上传，既快捷又准确。大同烟草公司应用此系统后,客户经理的工作效率明显提高,原来每天只能访问20～25个客户,
目前可以访问30～50个客户。由于移动设备具有移动性、方便性、操作简单等特点，各销售点可以通过无限网络登陆用于手机访问的WAP网站，定时上报一定周期的销售数据至厂家服务器，服务器把收集的数据汇总并自动形成表格，使厂家及时掌握销售及市场情况，从而将库存合理地降低。这种业务通过计算机很难实现，因为各销售点拥有手机虽然很普遍，而都拥有电脑及网络是不现实的。
　　临汾烟草公司有位客户经理说：“没用手机采集时，为了按时提交数据，我经常要动员全家人用几台电脑录入数据，把全家人都连累了……用手机采集订单解决了我最急切的需求。”而企业的库存管理人员也说：“以前等定单数据真是望眼欲穿，库存工作总是处于待命状态，现在数据反馈很及时，我们工作的主动性也提高了。”
　　与此同时，烟草企业的销售成本大大降低了：通过对零售网点供货的准确预测,库存降低了;面对面沟通增多了，电话费降低了;准确率和效率提高了;企业对市场的反应能力增强了，生产安排更具即时性和柔性化。
　　移动通信技术具有巨大的发展空间，电脑、电视、拍录像、无线网络、全球定位等技术都要集成到移动设备，其存储量惊人。另外，3G无线数据网络速度会和有线电脑网络一样快，其费用也会更便宜。移动通信技术具有目前计算机无法比拟的优势，应用到企业管理也就成为必然。
　　作者单位 北京青铜软件技术有限公司
　　华泰实业：精益为库存精打细算
　　精益生产在全方位地改善企业薄弱的管理基础的同时，使管理规范化、标准化，并走向精益化，库存也随之大幅度降低。
　　文/陈进华
　　2006年4月，地处东北的华泰实业有限公司(简称华泰实业)的老板找到立正管理咨询公司，他开门见山，非常想做精益生产咨询项目，因为他所经营的企业目前遇到了前所未有的窘境：资金周转非常困难、人员效率低、生产成本居高不下。他迫切地想知道病因在哪里。
　　次日，立正公司派我去华泰实业进行实地调研。
　　华泰实业是一家私营企业，主要从事塑料袋的生产和加工，目前产品90%以上出口日本。从最初的十几个人发展到现在的1000多人，营业额从原来的一百多万增加到近1个亿的成绩，他们只用了短短的5年时间。5年的发展过程中，这家公司在生产管理方面一直面临着各种问题，但鉴于经营策略正确及政府扶持政策的优势，前几年一直都有盈利。然而从去年开始，随着行业竞争日趋激烈，公司越来越难以赢利了。
　　华泰实业的老板文总直言不讳：
　　“我最想解决的是资金问题，也是成本问题，现在我的流动资金严重不足。”
　　“为什么呢?”我反问道。
　　“由于出货总是不及时，经常发生等货现象。”
　　“是因为生产不过来吗?”
　　“不是，仓库到处都是成品、半成品、原料以及不合格品。”
　　“目前有多少库存金额?”
　　“成品大约有600万，原材料有400多万。”
　　“半成品呢?”
　　“有很多，但是没有统计过。”
　　“哦!我们有没有专门的生产计划及调度人员?”
　　“有，而且是从知名国有企业挖过来的，从事计划与调度工作已有10多年的工作经验了。”
　　“管理人员的能力怎么样?”
　　“哎!已经换过好几个生产副总，现在的杨副总是从一家国有企业的老厂长下岗后聘过来的。”
　　很多企业的老板都存在共同的问题：企业遇到什么难题或困境，首先想到的是部门领导人能力有问题，换掉再找一个能人就完事了;其实不然，很多企业的问题是由于缺乏系统、科学的管理方法，因而空降过来的管理者也难以发挥应有的作用。
　　通过现场调研诊断发现，华泰实业主要存在如下几个问题：
　　成品、半成品、原料堆积如山
　　当我在现场中走过时，印象最深的就是此路不通——全被成品、半成品、原料或其它物品堵住了。试想，比菜市场还拥挤的现场生产效率还会高吗?生产周期还会短吗?还会不频繁发生异常问题?这种状况下，不出现无法交货的现象才怪!
　　经过统计发现所有的库存金额已经是当月销售额的好几倍，而资金周转率大约在2.7个月转一次,每年才周转4次，这正是企业流动资金不足的症结所在。
　　生产计划精度差、形同虚设
　　从库存金额如此之大出发，发现华泰实业的生产计划存在严重问题：只是做了车间的周次大计划，而且是凭经验做出来的，完全起不到计划的作用，更不用谈准确性，有时还起到反作用——误导生产，即紧急的没生产，不急的倒“优先生产”。领导一看紧急订单没有完成，下发紧急生产通知，开通绿色通道——赶工，这样必然会导致大量的WIP(在制品)及FG(成品)。紧急订单多了，互相插挤，更加混乱。
　　布局不合理、物流不畅通
　　不管是整体布局、局部布局还是作业台布局，都存在各种各样的问题，这些必然会在劳动密集型企业里形成繁荣的“市集”现象，可是最终结果只有一个：吃力不讨好，白干!原因在于做了太多的无用功，比如：搬运、倒箱、整理等无价值的浪费作业。
　　基础管理薄弱
　　由于没有系统地整顿过基础管理，华泰实业的基础管理一向比较薄弱。品质管理及分析的相关数据较少;作业标准化不彻底、不完善;没有有效、准确的标准作业时间;现场无一目了然的目视化管理;没有在制品定额标准及各类产品的生产周期时间。这些都是导致库存量增多、品质不稳定、作业效率不高的原因。
　　针对以上四大类问题，结合华泰实业最高领导人的决心、意识以及全体员工学习能力、执行力强的特点，我建议在华泰实业开展精益生产，并提出以下实施要点：
　　举办精益生产培训班
　　请专业的顾问来企业授课和带队实习，这批核心的骨干力量对精益生产的全面工作(培训员工、实施改善)的开展将发挥重要的作用。
　　周密策划、全面展开精益生产
　　对整个精益生产工作的全面展开进行详细的策划。从外部顾问支援到公司层面推行，从公司推行到部门主导，从部门主导到班组自主管理，从班组自主管理到融入员工的日常工作，这一系列过程非常重要。
　　重新设计生产布局
　　根据企业生产工艺特性、产品结构以及“一个流”的柔性生产方式，重新设计生产布局，包括整体布局、局部区域及作业台的设计等，理顺企业生产骨架(框架)，彻底消除先天性缺陷。
　　改善基础管理的薄弱环节
　　通过改善基础管理的薄弱环节，从而填充并完善企业生产体格的肉体部分。比如：按目视化管理要求改进并完善作业标准化;采用MOD法(模特法)来制定各类产品的标准时间以及相应的生产周期时间;按“一个流”的生产方式，逐步完善并降低各工段间、工序间的在制品。
　　制定合理的生产计划
　　根据科学、精确的标准时间来制定生产计划，使企业的生产有条不紊的进行，彻底改变目前的生产计划体系及制定方法。在日生产计划中，体现出每个机台或作业线的投入时间及数量、完成时间及数量、WIP定额量、转出时间等(图1)。
　　关键指标挂钩考核
　　把库存周转率、生产效率、产品合格率、交货期遵守率等作为管理指标，与各级人员的绩效考核挂钩。
　　改善提案制度
　　采用行之有效的改善提案制度，为员工提供展示才华与智慧的舞台，调动全员的主观能动性，充分挖掘企业的内在宝藏。形象地说，就是设法使企业花小钱赚大钱。
　　文总完全采纳了以上建议，并计划先用6个月的时间来降低库存金额，然后再用6个月的时间来提升生产管理，最终达成精益生产的目标。
　　经过半年的努力，华泰实业取得了巨大成就，库存金额、生产效率发生了翻天覆地的变化。从图2可知，华泰实业的在库金额从当年4月份的1950万元降到年底12月份的370万元，库存金额降低达81%，周转率由原来2.7月/次，加速至0.41月/次。
　　更可喜的是员工的积极性活跃起来了。每位员工最关心的不再是个人利益而是集体利益。另外，以前企业最怕的就是客户来参观，觉得“家丑不可外扬”;现在已经是今非昔比，企业现场井井有条、一目了然。
　　在一次亲切交谈中，我了解到了文总心情的变化及感言：“以前我总是担心客户投诉(最主要的是交期问题)以及资金周转问题，所以只要有空，不管休息日还是深夜，都要到生产现场看一看、走一走，心里才踏实。做精益生产就是好!可以真正解决企业的实际问题。现在我已经很少打理生产上的事情了，腾出的时间，我主要放在企业的战略经营方面以及打高尔夫球了，呵呵。”规范化、标准化、精益化，华泰实业一步步走来，走出了企业发展过程中难免经历的窘境。
不是产品去满足用户的需求，而是用户要去满足产品的需求。这样的怪事在中国软件行业早已司空见惯。
犹如旧中国工业荒原上萌动的第一枝新芽，在随后极短的时间里，在它的周围，一个又一个春天的音符在迅速地跳...
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