卢俊卿为什么说企业管理中薪酬激励作用至关重要？_百度知道
卢俊卿为什么说企业管理中薪酬激励作用至关重要？
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卢俊卿认为企业战略目标的实现需要依靠优秀员工和良好的业绩来支撑。无论企业处于什么样的发展阶段，人力资源管理的核心问题就是如何吸引人才和防止人才流失。而设计良好的薪酬体系能有效地解决吸引员工和防止员工流失现象。良好的薪酬体系会给企业带来诸多好处：一、提高员工的工作积极性、主动性；二、提高员工的忠诚度；三、留住人才；四、减少员工的流失率；五、提高管理效率；六、提高员工执行力；
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卢俊卿为什么说员工工作积极性高的企业都是以人为本？
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卢俊卿把“以钱为本”的企业家和“以人为本”的企业家的做了下比较，两者最大的区别在于对待员工的态度：在前者的眼里，员工只是逐利的工具；而在后者的眼里，员工是人，是企业财富的创造者，所以，企业的首要目标是为员工谋幸福。企业家让员工在工作的过程中拥有幸福感，感受快乐，获得成长，并看到未来方向。
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卢俊卿关注幸福企业是目标还是手段的论述
发布人：网络小编
　　卢俊卿关注幸福企业是目标还是手段的论述。随着中国经济进入小康时代和企业员工收入水平的快速提升，幸福企业与幸福员工成为大家极为关心的一个重要话题。本文试图回答两个比较根本的问题：如何看待幸福企业的实质和特点?对于幸福企业来讲，企业员工的幸福是终极目的本身，还是实现经营业绩的某种手段?
　　幸福是目的还是手段
　　很多事情在中国的流行都是一阵风。幸福企业是否也是一阵流行风?这些践行或者鼓吹幸福企业的企业家，到底是以员工幸福为手段去追求经济利益，还是以人为本，以企业员工的幸福本身为企业追求的目标?
　　实事求是地讲，真正把员工幸福作为企业目的本身是很难的，也许是不现实的。毕竟企业主要是作为经济实体而存在，自有其经济和竞争逻辑，其使命是为民众创造经济价值，包括客户价值和股东回报。企业员工，作为生产要素之一和经济活动的直接操作者，自然要受到上述逻辑的约束。无论其幸福与否，员工都注定是实现企业目标的手段。对于一般企业而言，员工幸福本身不是企业经营需要考量的主要因素。只要不虐待员工或者刻意使得他们不幸福，一个企业不去追求把自己建成抑或打扮成所谓的幸福企业，其实无可厚非。
　　韦尔奇在某次接受采访的时候，就赤裸裸地说道，工作和生活的平衡是员工自己应该把握的事情，而不是公司应该关心的事情，公司必须竭尽全力保证自己在市场上的竞争力。显然，韦尔奇的论断意味着，幸福与否是你自己的事儿，从公司角度看，唯一关心的是你是否能完成公司交给你的任务，是否胜任你的工作。否则，末位淘汰时你必须走人。通用电气给的激励很多，给管理者的空间很大，但压力更大。你是否从这种环境中感到幸福，在于你自己，而不在于企业。
　　但如果某些企业在完成经济使命的同时，也能非常完美地完成其社会使命，使得参与企业经营活动的人们具有较强的幸福感，那无疑是锦上添花。即使是为了更好地完成企业的经济使命而把员工幸福当作手段的企业，也是值得褒扬的。毕竟，他们确实比一般企业更加实质性地关注和提升员工的幸福。如果企业把这种社会使命本身作为企业明确追求的目标之一，那就更难能可贵。
　　在我们经常称道的典型幸福企业里，主要是以员工的幸福为改善企业经营业绩的手段，可能还谈不上以员工幸福本身为直接目的。比如，苏州固锝电子以孝道和家文化为基调的幸福企业构建，起初的一个重要动因是员工流失率高达20%。通过以孝道为主题的社区构建，包括义工制度的建立和推广，员工有了更强的参与感和归属感，也在一定程度上改善和加强了员工和家人的关系。幸福企业计划启动后，员工流失率一度降到3%左右。海底捞员工的自主决策权可以拉近他们与顾客的距离，更加贴心地为顾客服务，从而更好地为企业的盈利做贡献。
　　再看鼓励创新的谷歌，对员工慷慨提供难以想象的优厚待遇，可以称为全面幸福企业。纵然如此，谷歌官方也没有声称要把员工的幸福当作企业的主要目标。企业的核心目标是通过工程师的创新性工作去改变世界，去解决人类面临的众多难题。最大限度地帮助他们解决衣食住行的后顾之忧，正是为了使他们能够全身心地投入到工作中去，以企业为家，随时随地为企业做贡献。这一点上，谷歌对工程师的期望跟固锝对生产线员工的期望是类似的。
　　还有一些日本、瑞典以及其它欧美国家的家族企业，或者拥有类似家族企业文化的企业，它们力求使自己的员工感到幸福，从而更加有效地进行工作。同时，员工幸福本身也是企业目标之一，而不仅仅是利润至上。另外一些合伙人制的公司，比如咨询公司或者会计事务所，主要人员既是老板，又是雇员，可能倾向于平衡企业的短期利益和长期利益，同时关照企业的经济利益和合伙人群体的幸福感。
　　幸福企业不是乌托邦
　　完全以员工幸福为目标，不以之为手段去实现任何其它目标，这种理想状态，基本上是不可能出现的。也许在某些情况下，企业的终极决策者并不把员工看作是手段，并且视员工利益为企业的主要目标。但这种乌托邦的状态往往只是昙花一现。没有足够的手段做保障，企业的经营绩效甚至生存本身都难以保证，也就没有实力去以人为本，满足员工幸福之目的。
　　比如，在1980年代的美国冰激凌企业Ben&Jerry's以社会责任著称，不仅关照社会上的弱势群体、关注巴西雨林的保护以及担当一系列的其它社会责任，而且奉企业员工为至宝，关怀他们的幸福，使其利益最大化。公司推行5比1的薪酬制度&&最高工资享有者的工资总额不得高于最低工资的5倍。这种近乎平均主义的做法，从主观上讲真的是没有把员工当作手段。然而，这种幸福企业的乌托邦好景不长。大多数员工确实很幸福，但被两位大股东创始人聘来掌舵的CEO们(换了若干次)并没有多少幸福感，他们的待遇远远低于同类企业的掌门人。最终，该企业因经营不善而被联合利华收购。
　　适合成为幸福企业吗
　　幸福企业通常会出现在某种特定的任务情境中：要么工作性质和条件十分优越，大家都感觉良好;要么在工作环境相对恶劣的情境下，只要企业提供比同行更好的待遇和关心，员工就会感激不尽。反倒是在大多数正常的任务环境下，员工往往感受不到特别幸福，当然也不会感到特别不幸福。对于情境优良的企业如世界一流的咨询公司的合伙人，住则五星级酒店，行则头等舱，每天跟各类CEO和权贵政要打交道，世界在脚下，命运在手中，做自己喜欢干而且有能力干的事情，那种自豪感和自我实现感自当是一种幸福。其它的不如意都不过是幸福主旋律下偶尔的变奏。这主要是由高端行业造就的幸福企业。
　　再看超市收银员或者服务员，每天面对无休止的客流，简单机械地重复低级劳动，他们往往没有能力和机会去选择工作环境和任务更加令人愉悦的工种，不得不长期停留在相对艰苦的工作环境中。如果没有来自企业各方面的格外关照，比如文体和社交活动、工作培训、先进员工集体旅游和度假等，这个群体是很难感受到幸福的。只要企业在员工待遇和生活关照上明显优于同类企业的同级员工，那这个企业就非常可能成为所谓的幸福企业。某个行业平均的幸福感越差，关照员工幸福的举措就越是显得难能可贵和令人赞赏。
　　其它相对普通工作环境下的企业，要想刻意让员工感到幸福，追求突出的&幸福企业&形象，其实是非常困难的，也许是不必要的。处在一个相对广阔的空间，大家往往既不特别富裕，也不至于拮据难捱，比上不足，比下有余，工资随行就市，人员进出随意。在这种情况下，除非企业待遇极差，领导极端不靠谱，大家不会感到多么不幸福。如果企业刻意要鼓励员工，由于实力有限，基本上没可能有惊人之举。想让这些有其它工作选择的群体骤然感到无比的幸福，或者比对手企业幸福得多，其可能性也是相当微小的。所以，并不是所有的企业都适合去做幸福企业。
　　如何当个幸福企业
　　幸福企业的第一个前提条件，应该是任务环境相对单一，以及由此带来的企业文化同质化和价值观念的相对统一。否则，任务环境复杂多变，价值观念复杂多变，这种企业(比如大型非相关性多元化企业)一般很难践行幸福企业的做法。不同文化背景的人对幸福概念和感觉本身就可能有完全相反的看法。你以为幸福，别人以为犯傻。
　　德胜洋楼、胖东来百货、固锝电子、海底捞火锅，这些被称为幸福企业典范的企业，要么是餐饮企业，要么是生产流水线上的工人，都是任务环境单一，工作性质简单的企业。这些企业的管理流程相对标准化，没有不同业务和技术间相互协调的复杂流程，没有不同文化和规范之间不可避免的冲突，通过提高员工的参与度和自主性来调动积极性，显得相对可行，配以相应的控制手段和激励机制，可以较好地提升员工的生产力或者客户服务质量。由于员工的个人背景通常极为相似，其价值观念也比较容易受企业制度和宣传的影响，因此可以有效地进行同质化的培训和理念灌输，增进其归属感和认同感，从而增加其幸福感。
　　其实，不仅是低端的重复劳动，就连许多高端的创造性劳动，从管理和企业文化的角度来看，也可能是非常简单和同质化的。比如，谷歌那样鼓励个体创造性的企业，其核心价值仍然是同质单一的，就是工程师主导一切。这就容易通过持续沟通在价值观上达成和谐统一，在招人的时候，注重招募那些认同这种价值观的人，他们的幸福感往往有惊人的相似之处。
　　其二，虽然幸福是一种主观感觉，但必然有具体的相关指标可以推测。比如，企业员工在非工作时间的交往频率和力度，员工的离职率及与行业均值的比较。如果一个企业的员工幸福感很强，那么它的员工离职率应该不会很高。但最直接的指标，通常是员工的薪酬和综合福利待遇。这里，我们倾向于相信这样一个推论：幸福企业的绩效至少应该不低于行业平均水准&&如果员工幸福不能提振企业的业绩，企业老板不会也没有资源长期关注员工幸福。
　　幸福企业之所以能够脱颖而出，要么是其员工有较高的生产力和贡献，要么是它业绩好到可以奢侈地通过各种格外关照让员工感到更幸福。这种幸福，注定会体现在员工的薪酬和福利待遇上，而不可能是长期被动地接受某种纯粹的忽悠。您访问的页面不见了！天九幸福集团关注企业管理中的合纵连横方法。只靠领导来管理是多数企业的管理现状。但领导管理往往比较粗放，不够细致。如何调动大家的积极性，减少对领导的依赖，让人们互相管理，少靠行政命令，多靠流程推动，这是合纵连横方法要解决的核心问题。...
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