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由期望理论分析企业员工激励措施的制定
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如何运用激励理论提高旅游企业的员工积极性(1)
浅析四大激励理论在旅游企业管理中的运用我们国家的旅游业起步得很晚。具体点来说，它是在党的十一届三 中全会实行改革开放政策以后才正式开始的新兴产业。因为它还很年 轻，再加上过去国家实行的“闭关锁国”政策和国家财政困难，对旅游 业长期缺乏投资，所以即使我国旅游资源十分富饶，名山大川和历史文 化名城有很多，但我国的旅游业设施、管理等方面都还很落后。特别是 在人力资源管理方面，大多数旅游企业均面临着留不住人的状况，导致 离职率和人员流动率十分的高。我国的旅游企业与发达国家的相比，仍 有很大差距，远远不能适应国际竞争和国内经济发展的要求。 所以，我认为在这种国内外旅游业竞争加剧的情况下，我国的旅游 企业要想获得良好的、长期的生存和发展，就要不断的提高自己的竞争 力。为此，最大限度地激励全体员工，使员工最充分地发挥其技术和才 能，充分挖掘出员工的内在潜力，提高企业的竞争力。 可是，如今大多旅游企业管理者并没有重视到激励的作用，企业的 员工激励机制还十分不完善。我们经常都会听到旅游企业的员工抱怨： 他们的上司总是板着脸，只要干活一出错就被指责、被批评。在公司里 不管是大事还是小事都要请示。另外，大多企业的工作气氛也不好，办 公现场环境乱七八糟，周围净是聊天、打私人电话、吵架、不干活的， 团队成员还相互拆台、不负责任，整个公司的人际关系十分复杂等等。 所以，他们经常都会跳槽，甚至会选择其他的行业。 因而，接下来我将重点谈谈在旅游企业管理中该如何运用公平理 论、目标设置理论、强化理论和期望理论这四大激励理论，最大限度地1激发员工的工作积极性。 1、公平理论 公平理论是指一个人的报酬和投入之比和与之比较的另一个人的 报酬和投入之比应该是平衡的。 如果人们觉得他们所获得的报酬不适当 的时候，就有可能产生不满，进而降低产出的数量或质量，甚至有可能 离开这个组织。如果人们觉得报酬是公平的，他们可能继续在同样的产 出水平上工作。如果人们认为个人所获得的报酬比公平的报酬多，他们 可能工作得更加努力或者低估报酬。 由此可见，它研究的主要内容是职工报酬分配的合理性、公平性及 其对职工产生积极性的影响。而在旅游企业中，员工的公平感直接影响 到他们工作动机和行为。所以，我认为旅游企业的管理者要想最大限度 的激发职工的积极性，首先就要引导职工形成正确的公平感。 但从公平理论定义可知， 旅游企业的职工往往会把他们的报酬和投 入之比和他人的进行比较，这种比较是客观存在，是凭个人的主观感觉 的。所以，他们的公平感也是客观存在，受个人的主观思想控制的。因 此， 我认为管理者要多多给职工做思想工作， 使他们形成正确的公平感。 具体点来说，管理者可以利用自己较强的亲和力，多多与职工吃饭、喝 茶。在闲聊之际，给他们灌输正确的比较思路，让他们学会发现到他人 的长处， 认识到自己的短处。 特别是对一些刚招聘进来的高学历的职工， 他们往往会跟企业里的老员工进行比较，总会认为自己大学毕业，待遇 就应该比那些初中毕业的人高。这时他们选择的比较标准就是学历，可 却不知工作经历对于旅游行业来说是多么的重要。因而，管理者就应该2引导他们客观公正地选择比较基准，要尽可能发现自己的不足，看到自 己报酬的发展和提高，从而有效的避免他们产生不公平感。 另外， 旅游企业的管理者还要意识到职工的公平感不仅对职工自己 有直接影响，而且还将通过个人影响到整个企业的积极性。比如，前几 年闹得轰轰烈烈的富士康跳楼事件。有的人可能会问：为什么富士康的 员工会一个接着一个跳呢？其实这道理很简单， 就是职工个人的行为影 响到了整个组织。可惜，富士康并没有预料到一个人的行为会有这么大 的影响力，刚开始并没有多大的重视这个事件。结果可想而知，不仅公 司正常运作受到影响，损失惨重。更重要的是公司名誉大大受损，这间 接造成的财富损失该有多大。 所以，有了富士康跳楼案例的前车之鉴，旅游企业就更需要采取各 种有效手段，在企业中造成一种公平合理的气氛，使企业中的每一个职 工均产生一种主观上的公平感。具体来说，管理者可以正确引导职工言 论，减少因不正常的舆论传播而在员工之间产生各种不满的消极情绪。 我们都知道旅游企业中女职员居多， 而女职员聚在一起就是会比男职员 爱说，爱聊。各种不满的小事经过以讹传讹，就会变成大事了。一般不 出几天很快就会在公司里边掀起轩然大波。所以，管理者要及时将这些 消极言论遏杀在摇篮里。 其次，管理者要经常深入群众中，了解职工工作、生活中的实际困 难， 及时帮助解决。 特别要关心照顾弱势群体， 必要时可根据实际情况， 秘密地单独发奖或给予补助。可现在在我们国家，很多旅游企业的领导 者都是被冠以“铁公鸡”的称号，有些虽然经营的业务是奖励旅游的，3可一次也没有组织自己的公司员工进行奖励旅游。 而之前我去过一家旅 行社实习，他们的经理连多发的一支矿泉水也要收回。也许，短期之内 公司是可以减少支出，但这对公司的长期发展来讲，是及其不利的。公 司的员工都没有感觉到自己受到了公平的待遇， 又怎么会继续留在公司 工作呢？ 另外，旅游企业还可以采用保密工资的办法，使职工相互不了解彼 此的收支比率，以免职工互相比较而产生不公平感。 不过，整个旅游企业的积极性除了受职工个人的公平感影响之外， 还要受到管理者的管理行为的影响。所以，管理者的管理行为还必须遵 循公正原则。 如果管理者处事稍有不公， 职工必将选择受领导 “照顾者” 作比较基准，以致增大比较结果的反差而产生不公平心理。 因此，管理者不要因某职工是自己的亲戚，就马上让其从一个刚入 行的新手坐上经理，甚至更高的职位。这虽然可以保证自己的公司都是 自己人，便于自己财务方面的管理。但是这却会让职工觉得不公平，特 别是一些优秀的中高层老员工，面对这种现象，很容易心理不平衡，即 使其身在“曹营” ，心也会飞走。他们跳槽概率将会大大增加，这将会 对公司产生很大的不良影响。 所以，旅游企业的管理者要平等地对待每一位职工，公正地处理每 一件事情，避免因情感因素导致管理行为不公正。同时，也应注意，公 平是相对的，是相对于比较对象的一种平衡，而不是平均。在分配问题 上，管理者应坚持“效率优先，兼顾公平”的原则，允许一部分职工通 过自己的实力先得到优待，然后带动其他的员工一起努力，让其他员工4的待遇也可以得到不同程度的提高， 从而使公司的整体经营水平得到提 高。 另外，在如今这个人们对金钱还普遍重视的现实社会里，旅游企业 要想运用公平理论来激发员工的积极性。 最重要的还是要体现在旅游企 业的薪酬体系中做到内部公平、公正，并与外部市场薪酬水平相吻合， 否则员工极易产生不满的情绪。如果员工的这些不公平感不能及时解 决，将会直接影响员工工作积极性，出现消极怠工、甚至人才流失的现 象，从而影响到企业产品和服务的质量。 因此，旅游企业的管理者在薪酬决策时应综合考虑岗位的相对价 值、薪资水平、个人绩效这三点，以它们作为制定工资制度的基础。还 要体现“多劳多得，质优多得，责重多得”的原则，坚持精神激励与物 质激励相结合的办法。具体来说，在物质报酬的分配上，应正确运用竞 争机制的激励作用，通过合理拉开分配差距体现公平；在精神上，要采 用关心、鼓励、表扬等方式，使职工体会自己受到了重视，体会到自我 实现的快乐，从而增加对公司的认同感和责任感。 总的来说，有效地把以上几点结合起来，旅游企业才能很好地营造 出一种公平的氛围，职工的不公平感才能更好的消除，积极性才能最大 限度的得到提高。2、目标设置理论 洛克的目标设定理论认为，目标本身就具有激励作用，目标能把人 的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行5为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。 这种使需要转化为动机， 再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标 激励。在旅游企业中，假如适当的设定目标并妥善地管理工作进展，目 标能够有效地激励员工， 提高工作表现假如适当的设定目标并妥善地管 理工作进展，目标能够有效地激励员工，提高工作表现。所以，旅游企 业的管理者应该要妥善运用目标设置激励理论， 来最大限度的激发员工 的积极性。 首先，旅游企业的管理者应帮助职工设立具体的、有相当难度的目 标化为他们自己的目标，变成他们行动的方向和动力。一方面，明确清 晰度是工作目标的一个重要的属性，体现在工作任务的内容和方向、最 后完成期限和应达到的绩效标准等方面。所以，要使目标能引导员工的 努力，它必须清晰而具体。而明确而具有挑战性的目标比模糊或总体性 的目标能导致更高的绩效水平。 可有些旅游公司的老总经常都是对员工 说：大伙儿好好干啊！加油啊......我认为这些管理者应该要用具体到 每小时、每天、每周的任务指标来代替“好好干”等这种泛泛而谈的空 口号。就如同我们读高中时，要写一篇语文作文，完成70%要比仅仅试 着做做要好得多。另一方面，难度适中是否适中关系到职工的目标是否 可以实现，又是否可以提高他们的积极性。因为相当容易的目标不足以 引起职工很大的兴趣和努力。 而适当困难程度的目标可以维持高的努力 和通过该目标成就产生满足感。不过，若是设立了超过职工个人所达到 的目标， 则会适得其反， 会通过产生失望和非效能感而降低动机。 因此， 旅游企业的管理者在帮员工制定目标时， 最好可以使制定的目标比员工6的现有表现高一些。这不但提供了挑战性，同时也使员工感到有达到目 标的可能。 其次，旅游企业的管理者应尽可能地使职工获得较高的目标认同。 首先， 管理者要使所有职工了解组织目标。 并在执行一些复杂的工作时， 应该让员工一起加入到制定目标的队伍中来。不过，在执行某些简单的 工作时，应该给员工指定目标。因为根据相关研究报告指出，在激励员 工士气方面， 给员工指定目标和与员工一起设定目标同样有效。 一方面， 管理者独自决定目标不但可以节省日引司，还可以避免不必要的争执； 另一方面，员上在参与设定目标的过程中，可以更加了解工作的内容与 方法，因而可以改善工作表现。所以，设定目标时应该由旅游企业的管 理者独自决定还是与员工一起商讨，并无定论。管理者要学会具体问题 具体分析。 另外，管理者要支持和鼓励职工认同目标，相信职工的能力及承担完成 目标的责任。而且要多多和员工沟通，询问他们在执行目标时遇到的具 体问题，然后尽可能的提供物质和精神上的帮助。 不过，光是沟通是远远不够的，旅游企业的管理者还有舍得花金钱 和精力在对目标的实现采取各种形式的激励和肯定这一方面， 以此来进 一步强化和调动职工完成目标的积极性。比如：在一段时间内，看到公 司的导游人员、 计调和票务等完成的销售额达到了预期目标或完工期限 提前了，又或为公司节约了成本等，管理者可以组织全体或优秀员工去 奖励旅游。让员工尝到实现目标的甜头，从而更加有动力继续完成接下 来的目标。另外，还可以在进行奖励旅游的过程中，和员工建立起更加7深厚的感情，增加员工之间的交流，让员工思想碰撞出火花。这些都有 利于企业将来工作的开展。当然，管理者还可以通过奖励员工一次出国 深造、参加专业培训和交流、适当的工资奖励或放个小长假等，都可以 在不同程度上激励员工的工作积极性。 最后也是最重要的一点， 就是管理者要加强和做好目标进程的反馈 工作。如果长期对员工目标实现的进展不闻不问，一方面员工认为管理 者已经忘记这一回事了， 又或是管理者根本就不重视的误解。 另一方面， 不利于管理者掌控整个企业的目标实现进展的局面。现在，我们国家很 多旅游公司的高层管理者整天顾着饭局，只在公司的大型会议上露露 脸，平时普通员工连影子都见不到。可一到公司业务出了问题时，要么 对员工痛批一顿，要么卷款而逃。哎！挥一挥衣袖，是不带走一片云彩， 但却留下一堆麻烦给员工们。 我想这也是为什么我们国家拥有这么多的 旅游资源，旅游行业却一直不能赶上国际发展潮流的一大原因。 所以，旅游企业的管理者要重视到信息反馈是管理中的重要环节。 一方面要不断完善公司的信息反馈渠道。比如：在公司高层管理者的办 公室门口设立信息反馈箱， 可允许员工在400字以内 （借鉴微博的形式） ， 把自己目标实现的具体情况，或执行过程中遇到的问题写到信纸上，投 递到反馈箱。并由专门人员整理，转给管理者阅览。让管理者了解职工 实行目标具体情况的同时，也可以及时的给员工提供帮助。另一方面， 管理者要学会合理的运用目标理论，通过设置、核查目标，使组织中各 级职工可以经常看到组织目标和个人目标， 并随目标的实现进程不断予 以反馈，实施反馈控制。更要让公司员工了解到组织目标的要求、工作8范围与组织的关系，让他们能做到彼此支持、协调、上下左右兼顾，以 此来更好的达到组织预定的目标。3、强化理论 强化理论是以斯金纳的“操作条件反射理论”为基础的，它着眼于 行为的结果。在形成操作条件反射的过程中，个体的行为是主动的，个 体为了获得各种奖励或回避不好的刺激，主动地选择自己的行为。无论 行为的结果是奖还是罚。 行为结果作为一个刺激物对个体都具有强化作 用。简言之就是用令入愉快的刺激去强化正当的行为（又称正强化） ， 用令入厌恶的刺激去纠正不正当的行为（又称负强化） 。 如果能恰当的运用强化理论， 则可以有效的达到控制和引导员工的 行为，还可以大幅度的提高他们对工作的热情。所以，旅游企业的管理 者要针对不同员工采用不同的强化方式，要“因人而异” 。因为员工的 年龄、性别、职业、学历、经历等不同，则他们的需要相应的就会很不 同，对其强化的方式也应不一样。比如：一些刚从大学毕业的导游，或 是一些家庭负担较重的员工，则一般都会比较重视物质奖励。管理者就 应该多在其工资上“做文章” 。在其工作绩效很好时，及时的给予加薪。 这对其将会有较大的冲击力，相应的工作积极性将会大幅度增加。而对 于一些老员工， 特别是带团经验丰富， 生活也过得去的入行较久的导游、 计调等员工，则可能更重视精神奖励。因为他们与公司的其他员工都很 熟了，而中国人最大的特点就是“爱面子” ，特别喜欢在熟人面前“有 面子” 。如果能给予让他们觉得“有面子”的强化方式，他们的积极性9将会得到很大的提高。对此，管理者就应该多多表扬他们，可以对他们 实行“敲锣”对策。即当他们业绩达到甚至超出目标时，可在全体员工 大会上表扬，或让他们敲锣，接受大家的欢呼和掌声。 不过，旅游企业的管理者还要遵循以正强化为主，负强化（尤其是 惩罚）慎用的原则。因为正强化员工可以提高员工的自信心，唤起员工 乐于工作的激情，可以使员工认识到自己的潜力，不断发展各种能力， 成为生活中的成功者。比如：以“冠名”来激励员工。具体来说，如果 公司里的一名导游自己设计了一条很好的，很新颖的旅游路线，给公司 带来了很多的客源。管理者可以让这位导游以自己的名字命名这个路 线。又或是公司里的某一位员工开发了一个旅游新项目，则管理者也可 以授权让其自主命名。从而，让这些为公司作出了重大贡献的优秀员工 在公司的知名度得到提高， 进而让他们的满足感和自豪感在一定程度上 得到提高。则他们的工作积极性和创新能力也会随之提高。 另外，管理者可以以“认同”方式激励员工。比如：有新员工加入 时，可以举办相应的欢迎仪式，可组织公司员工开欢迎会，聚餐，唱 K 等等。让新员工产生对公司的归属感，从而更有利于其适应新公司的新 环境，有利于其工作效率的提高。管理者还可以在平时的行为上，对尽 管是早十分钟上班这种小事，也可给予相应的表扬、肯定。这种肯定不 一定局限于金钱，也无需花太多的时间和精力。就如同老师对待学生一 样，一个赞许的目光，一个大拇指，......这些都能够成为对员工的鼓 舞和动力。 可是，对于负强化，管理者就需要慎重了。因为负强化应用得当会10促进业绩提升，应用不当则会带来一些消极影响，可能使人由于不愉快 的感受而出现悲观、 恐惧等心理反应， 甚至发生对抗性消极行为。 因此， 在运用负强化时，应尊重事实，讲究方式方法，处罚依据准确公正，这 样可尽量消除其副作用。4、期望理论 期望理论又称作“效价--手段--期望理论” ，是由著名心理学家和 行为科学家维克托? 弗鲁姆提出的。 期望理论认为要分析一个人的行为， 应该从这人所追求的目标价值与其实现的可能性来考虑。 对于旅游企业 的员工来说， 他们从事某一项工作的动机强度， 取决于目标价值 （效价） 的大小和预计达到该目标的可能性（期望值）的高低。 从另一个角度来讲，期望理论还可以用一个公式形象表达，即期望 公式：M = V * E 。其中 M 表示激励力，是指调动一个人的积极性，激 发人内部潜力的强度。V 表示效价，是指达到目标对于满足他个人需要 的价值。通常来说，效价越高，激励力量就越大。 E 是期望值，是指 人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计， 即对工作目标能够实 现概率的估计。目标价值大小直接反映人的需要动机强弱，期望概率反 映人实现需要和动机的信心强弱。 这个公式说明：假如旅游企业的员工把某种目标的价值看得很大， 估计能实现的概率也很高， 那么这个目标激发动机的力量越强烈。 所以， 旅游企业的管理者要想最大限度的激发员工的积极性， 则首先在帮助员 工设置目标时，应使他们的目标是“所愿” （效价）又是“所能” （期望）11的，即值得去做而又努力就有可能做到的适宜目标。 但是仅仅帮助他们制定适宜的目标是远远不够的。 因为期望理论属 于一种过程激励理论。所以，在旅游企业员工的目标实现过程中，它还 需要管理者适当控制期望概率和实际概率， 加强对员工的期望心理的疏 导。如果期望概率过大，则容易产生挫折；期望概率过小，又会减少激 励力量；实际概率应使大多数人受益，最好实际概率大于平均的个人期 望概率，并与效价相适应。 不过， 这期望概率和实际概率是可以通过企业采取各种方式和手段 来提高的，它们不是一层不变的。所以，旅游企业的管理者要想使员工 的期望概率和实际概率等到提高，使员工的积极性得到更大程度的激 发。还可以通过开通各种沟通渠道来完善沟通机制，让员工面临到困难 时，及时向管理者反馈。从而管理者可以有效的提供帮助。另外，企业 还可以组织各种培训来丰富员工的专业知识，提高员工的综合能力。比 如：定期开展邀请旅游业的知名人士来公司演讲、做培训、交流会；定 期带领公司的部分员工参观、考察各种旅游景点，让员工在考察中开发 出新的旅游产品； 可以启动部分企业资金， 派部分优秀员工去国外进修、 考察、交流等等，让他们的视野更宽广，自身竞争力得到有效提高。当 他们再次回到公司工作时， 其的期望概率和实际概率则可以在很大程度 上达到提高。总的来说，如果旅游企业的管理者可以恰当地运用以上这 些措施，则都可以很充分调动员工的积极性。 可是， 如今很多旅游企业的领导者在运用期望理论来激发员工的积 极性的时候，会陷入一个误区。认为工作报酬是员工心中的最大效价。12所以， 现在我们可以看到很多旅行社都是通过控制员工的工资的多少来 激励员工的。其实不然，不同的员工对工作的评价是不一样的。有的员 工注重金钱，有的员工注重能力的锻炼?? 因此，旅游企业的管理者还要重视目标效价与个人需要的联系，要 明白员工对某一成果的偏好程度，还要学会将满足员工的低层次需要 （如发奖金、提高福利待遇等）与满足员工的高层次需要（如加强工作 的挑战性、给予某些称号等）相结合。 总的来说，以上的四大激励理论不是孤立的运用的。要想最大限度 的激发员工的积极性，旅游企业的管理者就要从不同的角度，根据企业 发展的特点和需要，多渠道、多层次的建立和实施激励机制。而且如今 旅游企业发展得很快，当今的时代、环境、市场形式也在不断的变化。 所以，也同时导致激励机制不断的发生变化。所以，旅游企业的管理者 还要采取各种方法和手段了解员工需要的是什么， 分清哪些方面把激励 理论运用得合理，而哪些又是不合理的；要明白在什么情况下哪些激励 理论应该是主要，哪些是次要的等等。管理者都要时刻对激励机制进行 变通。 不过，需要注意的是，事物往往具有两面性。旅游企业的管理者在 利用以上四大激励理论来激励职工的同时，必须警惕过度激励。从经济 学的角度看，任何事物的利用都必然会出现收益递减现象，最终甚至出 现负收益。同样，激励不可能是万能的，收益递减现象必将出现。一个 人的承受能力是有限的。肩上的担子太重，人会被压垮。在不堪重负之 中，人会千方百计地撂下担子，另寻出路。精神上的负担亦如是，如果13勉强撑， 说不准哪天就进了精神病院。 因此， 对员工的激励也不能过度， 必须认真考虑到员工的承受能力。只有这样，企业才能有发展的后劲。14
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运用现代管理理论 挖掘人力资源潜能
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企业员工激励机制的理论分析
企业能否成功地建立和实施机制，激活人力资源，使员工的边际努力最大化，成为企业可持续发展和赢得竞争的关键。然而摆在我们面前的现实是:我国的民营企业员工队伍极不稳定，员工流动频繁，组织的稳定性受到影响，创新能力越来越弱，可持续性发展面临挑战。其员工流动性大，原因是多方面的，但核心问题还是建设的滞后。因此当企业发展扩大时，需要对其激励机制进行合理的设计和调整。
本文利用激励的基本原理，重点分析了我国民营企业讯达公司激励机制建设的现状，提出了建立激励机制的必要性，以及建立企业激励机制的原则和步骤，并探索了一套较为系统和贴近讯达特点的激励机制内容和对策，以期对其建立激励机制、改善人力资源管理工作以及提升企业绩效有所帮助，对中国其他中小型企业的激励机制的设计也有较强的借鉴作用。
1激励及激励机制的基本理论分析
1.1激励的基本理论分析
激励理论是关于激励的基本规律、原理、机制及方法的概括和总结，是激励在管理活动中赖以发挥功能的理论基础。自二十世纪初以来，管理学家、心理学家和社会学家从不同的角度研究了怎样激励人的问题，并提出了许多激励理论。对这些理论可以从不同的角度归纳和分类。比较流行的分类方法是按其所研究的激励侧面的不同及其与行为关系的不同，将上述理论分为内容型激励理论、过程型激励理论和行为改造型激励理论。下面总结归纳一下主要激励理论的观点。
1.1.1容型激励理论
内容型激励理论解决的是用什么来激励员工的问题。也就是说，员工的需求层次如何发展、管理者应从哪里入手才能起到对员工激励作用的问题的。内容型激励理论的代表人物有马斯洛、赫兹伯格、麦克利兰及阿德弗等。
(1)马斯洛需要层次理论
马斯洛的需要层次理论认为，人类基本需要的五个层次，即生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要。马斯洛认为这五种需要就像阶梯一样，从低到高，如果低一层次的需要得到了满足，那么就会向高一层次的需要发展。不同人的需要是不一样的，在进行激励时应有所区别，而不能用千篇一律的激励方法对待所有的人，并且要注意到每个人的不同需要采取有针对性的激励方法，从而尽可能地激发所有人的最大力量;同一个人在不同的时期有不同的需要，这告诉我们在进行激励时就不能用一成不变的激励方法去激励人，而应根据激励对象不同时期的需要采取灵活多样的激励形式来满足人变化的需要。
(2)阿德弗的ERG理论
克莱顿·阿德弗提出的ERG理论认为，一是人的核心需要是生存需要(E)，是维持人的生命生存的需要，相当于马斯洛的生理需要和安全需要;关联需要(R)，是个体对社交、人际关系和谐及相互尊重的需要，相当于马斯洛的社交需要和自尊需要的外在因素(指对于名誉、地位、认可、重视和赞赏等方面的需要);成长需要(G)，是个人要求得到提高和发展，取得自尊、自信、自主及充分发挥自己能力的需要，相当于马斯洛的自尊需要的内在因素(指对于自尊、成就、自主、独立等方面的需要)和自我实现需要;二是多种需要作为激励因素可以同时存在，并同时起作用;三是较低层次需要的满足会带来较高层次需要的愿望。但人的需求中同时包含了“挫折一倒退”维度，即如果高层次需要不能得到满足，那么低层次需要的愿望会更强烈，或者说挫折可以使高层次需要倒退到低层次需要。
(3)麦克利兰的需求层次论
麦克利兰提出的需求层次理论将人的社会性需要归纳为三个层次:成就需要、权力需要、亲和需要。高成就需要的人能够为解决问题承担责任;希望及时获得对自己绩效的反馈便于判断是否需要改进;具有适度的冒险性，中等难度的任务对他们具有挑战性。
(4)激励一保健理论
赫茨伯格的双因素理论认为企业员工不满意与满意由两类不同性质的因素影响，提出“激励一保健”理论。激励因素和保健因素在激励行为中起着截然不同的作用，消除了工作中的不满意因素不一定会让工作令人满意。缺少了保健因素，员工就会感到不满意;激励因素能够使员工感到满意，能够对员工产生强大而持久的激励作用。在激励工作中，要调动员工的工作积极性和工作热情、激发其潜能，既要注意保健因素，努力使员工不产生不满情绪，更要注意发挥激励因素的激励作用并要尽可能地促使保健因素转化为激励因素。
(5)X理论和Y理论
道格拉斯.麦戈雷格提出了两种截然相反的观点，认为人的本性是消极的X理论以及人的本性是积极的Y理论。麦格雷格得出结论，一个管理者关于人性的观点是建立在一系列特定的假设基础上的，他倾向于根据这些假设塑造自己对下属的行为。麦格雷格本人认为，Y理论比X理论更有效，所以他提出一些激励员工的方法，如参与决策、提供有责任感的且富有挑战性的工作、建立融洽的群体关系等。
综合以上理论，我们知道不同人的需要是不一样的，具体的需要层次结构也是多样的，会随着所处的社会环境、文化背景、教育背景、知识结构、家庭背景、人生阶段的不同(或变化)而变化的，在进行激励时应有所区别，而不能用千篇一律的激励方法对待所有的人，并且要注意到每个人的不同需要采取有针对性的激励方法，从而尽可能地激发所有人的最大力量;同一个人在不同的时期有不同的需要，这告诉我们在进行激励时就不能用一成不变的激励方法去激励人，而应根据激励对象不同时期的需要采取灵活多样的激励形式来满足人变化的需要。
1.1.2过程型激励理论
过程型激励理论则着重回答的是怎样把人的动机激活，并如何使被激活的动机能够不断地持续下去。过程型的激励理论主要是期望理论、公平理论、目标理论和综合激励理论。
(l)期望理论
弗罗姆的期望理论认为，人的期望是激励人达成目标的动力。人能够从事某项工作并达成目标，是因为这些工作会帮助达成自己的目标，满足自己某方面的需要，而某一活动对某人的激励力量取决于人所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率，也就是说如果一个人认为尝试或努力能够带来成功，那么他就更有可能在特定的工作中付出较多的努力;如果良好的绩效带来组织奖励的可能性越大，则员工愿意付出的努力就越多;如果某种奖励对于某一个体具有很高的价值，且这个个体也非常想得到这种奖励，那么，个体努力程度就会越大，如果奖励并不是个体所想要的，则他将不大可能尽力而为。在对员工进行激励时，应考虑三个主要因素:即价值(即员工对于奖励价值的评估)、绩效获奖估计(即高工作绩效受奖的可能性)和期望(员工认为自己不断努力就能获得良好的工作绩效的信心)，从而有针对性进行激励工作充分发挥员工的各种积极性。
(2)公平理论
亚当斯的公平理论认为当个体做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。一种比较为横向比较，即全体在将自己获得的“报偿”与自己的“投入”的比值与组织内其他人作比较，只有相等时，他才认为公平。另一种比较是个体把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较，只有相等时他才认为公平。
(3)目标设置理论
爱德温·洛克的目标设置理论提出，指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉。目标告诉员工需要做什么，以及需要作出多大努力，明确的目标能提高绩效，一旦接受了困难的目标，会比容易的目标带来更高的绩效，目标的具体性本身就是一种内部激励因素;有反馈比无反馈能够带来更高的工作绩效。
1.1.3行为改造型激励理论
（1）强化理论
斯金纳的强化理论认为人的行为是由外界环境决定的，外界的强化因素可以塑造行为。人们的行为是对其以往所带来的后果进行学习的结果，如果一个人因为他的某种行为而受到了奖励(正强化)，那么他很可能重复这一行为;如果没有人认可这一行为，那么这种行为便不太可能再发生，当人们因为某种行为而的招致负面后果(负强化或惩罚)时，他们通常会立刻停止这种行为。管理中要注意对符合组织目标的行为进行正强化并对那些不符合的行为进行负强化，以正确引导员工的行为。
（2）挫折理论
美国心理学家道蓝德等提出的挫折理论认为，人的行为在动机支配下导向一定目标，当行为受阻、目标未达、动机不能实现时，便产生心理挫折。一般而言，一个人在挫折面前会自觉不自觉地采取一种防卫性的对抗行为，以适应行为受挫后的新情况，重新获得和谐和均衡。
（3）归因理论
美国心理学家海德提出的归因理论认为，一个人的行为必有原因，或决定于外部环境，或决定于主观条件。前者称为外部原因，又可称为情境归隐，后者称为内部原因，又可称为个人倾向归因。并提出了归因的“共变原则”:如果在许多情况下，一个原因总是与一个结果相联系，而且没有这个原因是该结果不发生，则可将该结果归因于这个原因。
1.1.4综合激励理论
综合激励理论主要是波特一劳勒激励过程理论，它是在弗鲁姆的期望理论的基础上提出来的，爱德华·劳勒和莱曼·波特在1968年提出了综合激励模型的激励理论。该理论认为:“激励”导致一个人是否努力及其努力的程度;工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度;奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励;奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。如果他认为公平，感到满意，导致进一步的努力。要形成激励/努力一绩效一奖励一满足，并从满足回馈努力这样的循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行为的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望着多种综合性因素。它综合考察了努力、绩效、能力、环境、认识、奖酬和满意等变量以及它们之间的关系，明确指出激励、绩效和满意都是独立的变量。满足取决于绩效，甚至绩效取决于满足。
上述这些理论从不同的角度、不同的侧面出发研究了激励问题。事实上，不存在一种理论可以解释全部的、复杂的激励问题。随着对激励问题的深入研究，可以发现这些激励理论并不矛盾，它们之间更多的是具有互补性，对它们进行综合性的研究和运用，才能更好地发挥激励理论在实际工作中的指导作用。
1.2激励机制及其作用
激励机制，是指组织系统中，激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系的总和。也就是系统激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。激励机制所包含的内容极其广泛，对企业而言，既有外部激励机制，又有内部激励机制。外部激励机制是指消费者、政府、社区公众等对企业的激励。内部激励机制是指对企业成员包括经营者和职工的激励。对一个企业来说，科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用。
1、吸引优秀人才到企业来
在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、各种丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。比如美国国际商用机器公司江就制定有许多颇具吸引力的激励措施:提供养老金、集体人寿保险和优厚的医疗待遇:给员工兴办了每年只需交几美元会费就能享受带家属去疗养的乡村俱乐部:为那些愿意重返学校提高知识和技能水平的员工交学费;公司开办各种培训班，让员工到那里学习各种知识。
2、开发员工的潜在能力，促进在职员工充分地发挥其才能
管理学家们的研究表明，员工的工作绩效是员工能力和受激励程度的函数，即绩效=(能力*激励)。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。
3、留住优秀人才
美国的《幸福》杂志每年都要组织专家评选本国的“500家大公司”，过去的评价指标主要是那些表明公司经营成果的财务指标。最近十年来，则非常重视企业活力中的“软”指标，包括:领导班子的素质，产品和服务的质量，吸引、培养和留住优秀人才的能力等。这样就把能否吸引、培养和留住优秀人才的能力放在与财务指标同样重要的位置，并且人刁’资源管理方面的指标逐渐被认为是终极指标。评价指标的变化，从侧面说明了激励在企业管理中的重要性。
4、创造良好的竞争环境
科学的激励制度包含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良胜的竞争环境，进而形成良胜的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会受到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。
2迅达集团员工激励管理工作现状分析
2.1迅达集团基本情况及激励现状
迅达集团是一家集科研、生产和国内销售于一体的高科技民营企业，主要经营范围以家厨系列产品的开发、生产、国内外销售和新能源系列产品研发、销售为主导，兼营汽车贸易、服务业、房地产开发等，产品包括各种气源为燃料的燃气灶具、燃气热水器，家用电器如吸油烟机、消毒碗柜、浴霸、电磁炉，以及整体橱柜、器皿等系列产品。近年来，迅达集团除了已成熟研发城市燃气灶生产外，还将自身战略目标定位于可再生新能源产品的开发和生产，实现控制国内农村沼气能源产品市场占有率、销售额第一的业绩，在此基础上，迅达集团又发展了生物质能源、太阳能等可再生能源应用产品，并将逐步推进沼气发电、生物质能源发电、生活垃圾发电的本地城市可再生能源应用领域。迅达新能源在全国沼气建设中贡献斐然，是全国最大的沼气灶具及配套产品专业制造商。
目前集团总部设立在湘潭，在全国各地拥有全资子公司8家，建立有迅达湖南科技园、湖北工业园、湖北可再生能源产业园三大产业园区，总占地总面积720亩，总产值超过8亿元，年销售额近10亿元，年出口创汇达1亿元，员工2000多人，年生产能力达800万台以上。
迅达集团目前的激励模式是以物质激励为主，其他激励方式为辅。现阶段，公司对员工的物质激励主要体现在以下几个方面:
(1)颁发奖金。奖金是针对某一得奖励的事情给予的奖赏。但是，奖金的激励效果不具有长期性、稳定性。迅达公司主要是针对绩效考核成绩优异的部门和个人进行奖励。
(2)提供福利。福利对员工有着深远的影响，它为员工提供了一定的生活保障，并可解决他们的后顾之忧。公司为员工提供了“五险”和住房公积金。
(3)其他物质奖赏。除了货币性的工资和奖金外，常用的还有住房、轿车、带薪休假等可为人们提供其他物质激励的激励手段。
这些方式经常带有物质激励与精神激励相结合的特征。除此之外，在这方面迅达公司采用的激励手段有:公费旅游、发放奖品。现阶段，迅达公司对员工的其他激励主要体现在以下几个方面:
(l)目标激励。目标激励是通过树立工作目标来调动人们的积极性。迅达公司在管理过程中，为每一个员工设定了工作目标，并且责任到人。
(2)榜样激励。也叫做典型激励。为了达到在不同专业树立榜样的目的，迅达公司针对不同的群体和个人设立了许多项目的奖励，例如:“先进集体奖”、“先进工作者”、“通报表扬个人”、“贡献奖”、“服务奖”等。
(3)考核激励。这种做法主要是为了给干部职工造成一种压力，克服干好干坏一个样的状态，从而促使振奋精神、积极进取。在这方面公司制定了一些考核措施:《以月为单位考核实施管理办法》、《高管层和综合管理部门考核及奖励办法》等，并建立了《考核登记表》对考核的情况进行了跟踪和记录。
(4)机会激励。机会激励是指员工由于获得了上一级职务、职称、职级和接受教育与培训的机会而受到的激励。在一定程度上，这激励表明了企业对员工能力与工作绩效的肯定。迅达公司在每一年度会为全体员工制定培训计划，并且制定实施的办法和措施。
2.2迅达集团员工激励所取得的成就
通过迅达集团员工激励的现状分析可以看出近些年来，迅达集团在激励方面取得了一定成果。
1、初步建立了较为公平、有效的激励制度，且“激励”与“约束”并重。(l)公司以现代企业制度的标准和要求，结合局、公司的实际，制定了规范、科学的考核办法。(2)在分配制度上，初步打破了“吃大锅饭”和平均主义的思想，实行了一系列的奖励办法，提高了员工工作的积极性。(3)建立了约束、监督机制，使各项工作规范化，明确职责，责任到人，提高了工作的效率。
2、注重了精神激励，初步实现了物质激励与精神激励相结合.迅达公司这种技术密集型企业，大多是知识型员工，与一般工人相比，荣誉感、成就感、个人的发展空间和机会等对他们来说更为重要。近些年来，我国的许多企业的精神激励常常流于形式，致使精神激励未达到应有的作用。然而，迅达公司注意到了员工在这些方面的需求，采用了目标激励、榜样激励、机会激励、考核激励等方法对员工进行激励，提高了员工的满意度，取得了一定的激励效果。
3、创建了适合企业特点的企业文化。企业文化的塑造己经成为现代化企业激励的重要手段。实践表明，有着良好文化的企业，人才的流失是明显低于那些不重视企业文化塑造的企业的。当企业的文化和员工的价值观一致时，当企业文化充分体现到对员工的尊重时，员工会与企业融为一体。员工会为自己的企业感到骄傲，愿意为企业奉献自己的智慧。迅达公司的管理者们重视企业文化的建设，近两年来制定了许多的企业标语、行为规范以及监督机制，对企业的发展起到了重要的推动作用。
2.3迅达集团的激励存在的问题
尽管迅达集团在员工激励方面做了不少工作，且取得了不小的成绩，但还存在些问题影响了激励效果的提高。这些问题主要体现在以下几点：
（1）未能采用权变原则，长期以来所使用的激励措施仍比较传统和简单，创新法不够。众多的激励手段，如岗位轮换、工作丰富化、赋予相应的权力、带薪休假、各种赞赏与表扬等方法未能采纳。
（2）组织尚未能针对不同的人群、不同的岗位，设计出不同的激励方案，“一刀切”的激励状况在一定程度上影响了激励的效果。根据激励理论，人的需要是多种多样的，不同的人具有不同的需要，即使同一个人在不同年龄阶段、地点、时期和工作条件下的需要也是不一样的，采用同样的激励手段不可能满足所有的需要。
（3）未建立起完善的绩效考核制度，考核的办法较为简单，对考核的管理还不规范，而且分配制度未能与绩效考核完全挂钩。
（4）没有建立有效的晋升与淘汰制度，员工的攀升渠道单一，缺乏真正的危机感，挫伤了部分员工工作的积极性。
(5)激励过程中缺乏沟通。企业往往重视命令的传达，而不注重反馈的过程。缺乏必要的沟通，员工就处于一个封闭的环境中，不会有高积极性。员工都希望能得到公司的赏识，但领导只有在自己出错的时候才会注意他们的存在。
(6)团队目标激励不够深入。不少员工不了解企业的未来发展方向。组织未能激励员工把个人目标融入和升华为集体的目标。
2.3迅达集团对员工激励不足的原因分析
迅达集团员工激励现状与问题在我国企业管理中有一定代表性。从本质上讲，造成上述状况的根本原因在于:组织长期以来受事业单位平均主义的影响，管理的理念和方法相对滞后，在近期激励工作中没能很好地把握激励的三要素:即激励对象、激励因素和激励方法。综合起来，影响迅达集团激励的原因以下几点：
(1)未能采用权变原则
目前无论在理论界还是在实践中往往采用以物质激励为主，其他激励方式为辅，迅达集团也不例外。每一个组织应该根据本地区的经济状况及组织本身的具体情况发展，选择合适的激励模式。迅达集团目前处于发展的重要时期，影响组织生存发展的因素越来越多，关注员工的社会属性，深入研究员工的各种需求，重视他们的自我实现，通过肯定他们的工作成果，尊重他们的人格，关注他们的工作合作关系与人际关系来达到激励的效果势在必行。
（2）对传统文化影响注重不够
任何国家或地区组织的员工激励模式无不受本地区传统文化的巨大影响。因为传统文化直接决定着一个地区的人们的价值观，从而也就决定着人们的精神需要。所以，同样激励员工的方法，对美国员工很有效，但在中国，可能不但没有使员工产生动力，反而使之产生了不满或消极情绪。这就是价值取向不同所造成的。当然，随着全球经济一体化不断发展，伴随着文化交融也逐渐深入。像美、日随着经济交往的不断深化，他们在文化上也进一步融合适应，在管理模式上也相互学习，取长补短。但我们应该注意到，由于传统文化的影响，他们依然以自己的激励模式为主，以他人的为补充。因此，在学习西方发达国家的激励理论与方法时，有必要重视我国传统文化造就人们价值观的特殊性，这样一方面可以使员工激励更有效，另一方面也可避免因为文化冲突引起的在先进激励方法上的“消化不良”。
（3）对个体因素差异影响注重不够
个体因素是指在一个企业内部员工之间的个体差异，而这种差异决定了不同员工需要结构的不同，进而使得企业采取多种的激励模式。TCL集团董事长李东生曾说过，他对中、高层管理者经常灌输本企业的价值观，通过统一价值观而增强企业凝聚力和战斗力;而对车间生产员工，他更强调物质奖励和规章制度，因为他们对企业价值观并不是过分关心。但包括迅达在内许多企业管理者却并不能像他这样根据个体因素差异而采用相应的激励手段。个体因素主要包括收入水平、受教育程度、年龄、性格等。
3迅达集团激励机制构建
3.1构建激励机制的原则
建立合理激励机制的标准，必须是有利于工作绩效与工作报酬挂钩，调动员工的工作积极性，有效地开发利用人的潜能，有利于创造一个高质量的工作环境，有利于选材、用才、育才、留才。要达到这样的目标，迅达集团在建立激励机制时要考虑以下几大原则:
l、以人为本的原则
员工是企业最宝贵的资源.为此，不论对组织还是对人，有利于人力资源开发和管理的激励机制必须体现以人为本的原则，把尊重人、理解人、关心人、调动人的积极性放在首位。机制的设计不是束缚手脚禁锢思想，没有生机和活力，而必须是承认并满足人的需要，尊重并容纳人的个性，重视并实现人的价值，开发并利用人的潜能，统一并引导人的思想，把握并规范人的行为，奖励并奖赏人的创造，营造并改善人的环境。
2、公平原则
企业在选拔、评定职称和任用的过程中，在实施奖励的过程中，要做到公开、公平、公正，不凭主官意志、主观偏见、个人好恶判断一个人的工作表现、得失成败，而是“凭政绩论英雄，靠能力坐位置”，建立一套科学公正的制度化、规范化的测评标准，切实做到人尽其才。
3、灵活性与稳定性统一的原则
一个激励机制的确定是有一个过程的，因此其发挥作用也应有一段时间，如果激励措施内容、方法变动频繁，则被激励人难以适应，激励效果反而不好。因此，激励机制应有一定的稳定性，同时也应考虑到环境的不断变化，因此必须要求有灵活性，以适应激励机制环境的变化。
4、可操作性原则
建立激励机制的目的就是要让其发挥作用，如果脱离实际情况，激励机制就无法操作，也无法运行，成了一个无用的摆设，起不到任何作用。因此，迅达公司建立激励机制必须具有可操作性，只有这样激励机制才能起到其应有的作用。
5、物质激励与精神激励相结合的原则
物质激励和精神激励对于员工积极性的发挥都有不可替代的促进作用，企业人力资源管理中的激励方式应该是物质激励与精神激励相结合。鉴于物质需要是人类最基础的需要，层次也较低，物质激励的作用是表面的，激励深度有限，因此随着生产力水平和人员素质的提高，应该把重心转移到以满足较高层次需要即社交、自尊、自我实现需要的精神激励上去。换句话说，物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到精神激励。
3.2激励机制设计步骤
第一步:选择适合的激励理论
根据政府和行业的法律法规，迅达集团所从事的产业的产业特征，公司所处的市场情况等企业的外部环境条件和企业组织、团队和个人三个层次的具体情况，选择适合本企业的激励理论。
第二步:激励因素的选择
对迅达公司从组织、团队和个人三个方面进行详细的调查，并结合对公司员工激励因素问卷调查的方法确定各个因素的重要程度，以及不同部门、不同年龄、不同性别的员工对激励的不同要求。
第三步:对各因素的资源配置的设计
结合迅达公司现有的人力、物力和财力等资源状况，为重要的激励因素设计实施方案。例如，如果员工看重自我的开发，则可以通过培训、职业生涯规划、境外教育等手段来进行激励;如果管理人员注重权力动机的满足，则企业可以选派能力优秀的管理人员任分厂的领导。
第四步:各设计方案的汇总、整合
将所有的激励方案汇总，制定一个整体的实施方案。从公司整体、部门和个人三个层次来考虑方案的可行性和效率。
第五步:实施激励和监控
按照制定的激励措施具体实施激励。根据部分强化理论，为了更有效的强化员工的行为，可以采取间隔强化的激励方式，即不是每一次员工出现企业期望的行为就立即给予强化，而是间隔一定期限对员工的行为进行强化。这样员工为了探索怎样的行为能够得到强化，会更多的表现出企业期望的行为。例如月薪、年薪和季度奖金，并不是员工某一天工作出色，就立刻给予奖励，而是一个月都表现出色，才给予奖励。徽励措施的实施需要一贯性和连续性。激励的效果往往不是立刻能够见效，所以激励措施豁要一段时间的持续性。实施方案时需要进行动态的监控，以确保方案得到完全落实，而且能够及时的发现问题并加以解决。
第六步:效果评估
激励措施实施一段时间后，需要对激励实施的效果进行评估.首先需要评估员工工作努力程度是否有较大的提高，可以通过绩效考核部分员工工作态度的考察来检测员工工作努力程度的变化，例如考察员工是否比以前更主动的寻找信息来解决工作中的问题，是否工作更为主动、积极等方面。当然，激励措施的效果最终要落实在工作业绩的提高上，通过对工作业绩的考察可以很直观的掌握激励措施的效果。但需要注意的是，工作业绩受到员工工作能力和客观条件的制约，工作努力程度提高，并不一定导致工作业绩上升，所以激励还需要和员工的培训以及提供良好的工作条件相结合。不能简单的认为如果员工业绩没有明显变化，激励措施就没有效果。
第七步:反馈和调整
员工的激励措施不是一成不变的。企业的内外部环境会不断变化，激励方案在实施过程中也会遇到各种问题，所以需要根据员工工作态度考核和业绩考核的结果，结合对员工的调查，以及企业内外部环境的变化决定是否对现有激励措施进行改进，需要对哪些方面进行改进以及如何改进.
3.3迅达集团激励机制的内容
传统的人才激励方式是根据绩效付薪，根据成就晋级以及“按要素分配”等体现出来的。但是，在当今人力资本成为主要经济要素的知识经济时代，传统的员工激励方才式具有明显的局限性。为此，许多企业为适应知识经济条件下人力资本竞争的需要，纷纷调整自己的员工激励模式，纵观国内外高科技企业员工激励的发展趋向以及迅达公司情况提出了下面三种激励方式：
(一)人本激励
人本激励是指建立在人的社会层面的一系列激励方式的选择，是“以人为本”的管理思想的具体体现，包括以下内容:
1.创业激励。创业激励的主要表现是让迅达集团给有特殊才能的员工提供创业基地和创业基金，营造创业环境，增强迅达集团的科研能力，迅达与员工共担风险，共同创业和共同发展。美国的硅谷为什么能吸引世界各地的精英人才，就在于硅谷对员工的创业激励。在硅谷流传着这样一句话:“如果你是一个想开办新企业的创业者，正在寻求支持，那么，就赶快开车到砂山路3000号去吧，那里有8000万到1亿美元的风险资本投资在等待你呢。”迅达一直致力于引进海外员工回国创业，用创业激励可能是一个较好的人才管理办法。
2.情感激励。情感激励的突出表现是让迅达集团注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感抚慰。对员工的情感激励在日本颇受重视。索尼公司董事长盛田昭夫自豪地说，一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家族式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感。企业对员工的情感激励，必须是建立在对员工的尊重和信任基础之上，只有建立在尊重基础上的情感激励才有效果，才能为员工所接受。企业与员工结成的不仅是利益共同体，还是情感共同体，员工生活与工作在这个充满温暖的大家庭中，其创业的激情就会充分发挥。
3.制度激励。现代员工看重物质利益，但也十分看重员工发挥作用的制度体制。日本企业在激励员工方面就非常重视制度激励，如实行终身雇佣制。我国的国有大中型企业、高科技创业公司等，也可以学习终身雇佣制，用制度保障员工的安全和归属，激励员工去为企业的发展而不断创新和奋斗。此外，迅达还可以实行年功序列制，从制度上保证员工年龄愈大，工龄愈长，熟悉程序愈高，工资也愈高。如果员工经常跳槽，一切就会从零开始。有了以上的制度保证，迅达的员工就不会轻意跳槽，这对稳定员工队伍，缓解劳资矛盾，加大员工投资，增加员工对企业的向心力等都会起到重要的作用。
4.岗位激励。现代企业发展模式要求企业建立企业岗位激励机制，它是现代企业制度的一部分。包含两个方面的内涵:(1)“以人为本”，优化岗位配置机制。企业应设置专门机构(如人力资源部)，行使员工培训、引进和岗位协调权。(2)按照岗位实绩建立年度业绩考核制度。只要考核制度安排得当，那么，该考核体系无论对业绩考核为“优”，还是仅为“合格”的员工都是一种良好的心理激励，能促人奋进，并对本职工作产生心理依赖，也就可以解决员工合理配置岗位和激发创新潜能等问题。
(二)资本激励
资本激励是指建立在人的要素层面上的一系列激励方式的选择，是“人力资本”和“人才是最活跃的生产要素”思想在激励机制中的具体体现，包括的内容主要是:
1.物质激励。早期管理者认为，一般员工有一种不喜欢工作的本性，只要有可能，他就会逃避工作。基于这一观点，企业所采取的是严格的管理制度。20世纪初，一种新的理论风行起来。这种理论认为，企业家的目的是获得最大的利润，而工人的目的是获得最大限度的工资收入，因此，工人积极性背后有一经济动机，如果能给予工人一定量的工资激励，会引导工人努力工作，服从指挥，接受管理，结果是工人得到实惠即工资增加，而企业主增加了收入，方便了管理。这一观点所强调的是一种引导，同时，也不再将工人与管理者摆在完全对立的位置上了。这也是当今中国使用最广的激励形式，迅达集团也应不例外。
2.价格激励。“人才价格”狭义上是指“与为企业创利所付出的成本相应的货币和物资收益”其实施的关键是建立科学的分配体系。对于已经完成改制的迅达集团，可先由董事会根据企业效益的高低及发展的后劲来确定员工工资、奖金支用总额或股权配给总量，再以能力、实绩、效益决定个人工资、奖金水平、股权或其他福利，只要这种分配制度对人才工作和创新起到激励效用就符合现代企业制度的安排。在我国，薪水一般就是工资单上的工资额。目前有这么几个参考标准:(l)国家“定价”，即国家对机关公务员、事业单位职工规定的工资标准;(2)工资指导价位和最低工资标准，由国家和地方劳动部门公布的劳动力市场工资指导价位是求职者确定自身价位的重要“参考系数”，主要按人才学历高低确定工资额;有关调查机构发布的市场价位;(3)由于这些机构所调查的对象和数据大多取自于市场，所以统计结果基本上是“行情价”;(4)其他招聘单位在人才市场公布的职位薪水标准，这个价格因不同经济性质、不同行业、企业的不同规模而异。这几个参考标准可供迅达确定员工工资标准。
(三)知本激励
知本激励是指建立在人的资源层面上的一系列激励方式的选择，是以知识为本位，促进智力资源开发和增值的激励手段，包括以下几种主要形式:
1.培训激励。培训激励的突出特点是让迅达通过对员工提供培训的机会和条件，提高员工素质，激发员工的更高的创造力。例如拥有10万名员工的丰田公司，其快速发展与高素质、稳定的员工队伍和完善的员工培训密不可分。加入丰田公司的新员工要经历9个月的培训，管理和技术人员每3至5年要培训一次。在中国的多数外资企业实行“每年送10%至15%关键岗位专业技术员工或管理员工出国考察、进修、短期培训”的制度吸引和激励员工。近年来国内少数知名的大企业也实行了类似的培训制度以激励员工，但普遍不规范，还未形成制度化、公开化。因此迅达对对员工的管理应加强培训激励的内容。
2.职业激励。职业激励的基本作法是让迅达的领导者指导员工进行个人职业生涯设计，然后公司提供一定条件，如对员工的技术攻关项目等给予资助，与员工共同努力以促进其职业生涯发展计划的实现。如朗讯科技公司为员工制定“职业阶梯”，详细规划出“一个大学生从进公司成为一名普通员工起，一级一级向上晋升发展中所有可供选择的职位对能力的要求和岗位职责、任务目标”，使人才感到个人职业发展前景明朗，从而不至于轻易跳槽。国内的长虹集团、海尔集团等培养了一大批在国内有名的经理级员工，其成功的方法并不主要是高薪和待遇，而是职业激励的成功。迅达创新人力资源开发是一项长期艰巨的任务。既要着眼未来，有远大的战略目标，又要立足当前。合理发挥员工激励机制，从员工状况实际出发，一步一个脚印地扎实推进，抓好企业的，企业才会在市场经济大潮中立于不败之地。
4迅达集团激励机制运行对策
4．1科学考评，建立有效考核体系
一个完整的激励机制除了激励内容和形式之外，还必须有相应的支持系统，这样才能保证激励措施在企业中很好的发挥激励作用。激励方案的成功实施，最重要的保障和支撑来源于绩效考核的执行到位，因此，建立与之配套的绩效考核系统就显得非常重要。绩效考评系统是人力资源管理系统中各环节的重要依据，对激励措施的实施有很大的促进作用，通过整合期望理论和强化理论的研究结果，我们可得出如下结论：只有当组织的成员对自己未来的努力结果可以预期且其个人的努力得到及时、合理的回报时，此时的激励效果为最佳。因此，企业应当建立一套科学、完善的员工业绩考评体系。首先，对各岗位进行深入细致的工作分析，明确工作职责、工作关系、工作条件、所需要的知识和技能，并以此为依据制定科学的考评标准和关键业绩指标(KPI)评价体系；其次，进一步规范考评程序，对考评员进行培训，持证上岗，确保考评过程的公开、公平、公正；第三，引进新的测评工具，采用多种行之有效的考评方式，对员工进行全面考评，规定各种考评的权重，采用量化指标定量评分，得出考评成绩；第四，将员工业绩考评结果与激励结果紧密挂钩、严格兑现，确保激励机制的良胜循环。这就要求必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，就是要做好企业内部的岗位评价，针对岗位本身，从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估。当前常用的绩效考评的典型方法有：关键业绩指标体系法、目标管理法、平衡记分卡法、经济增加值法。
4.2及时反馈，不断修正
“不变是暂时的，变化是永恒的”，因此要使迅达电子有限公司的员工激励机制能够不断适应企业的发展变化，永葆激励的活力，就必须构建有效的员工激励的反馈调整机制，只有这样，才能确保激励机制的创新和与时俱进，才能保证在不断纠偏与修正的基础上，确保激励的长期性和有效性。在机制具体运行中，要始终清醒认识到企业的每一个发展阶段的每一个环节，特别是员工在企业改革发展壮大中地位作用的细微变化，根据员工激励中反馈出来的各种信息，有针对性地实施修正、调整，不适应企业发展的激励政策、激励手段要及时取消，新出现的对员工工作积极性有很大激励作用的激励方法和手段要及时完善进去，这样通过多年的积累、继承、汲取和扬弃，最终会形成一种自我更新、自我完善、自我发展的优秀的员工激励的反馈调整机制，在这个良好机制的动态监控下，新的有潜力的可持续发展的员工激励新机制将会永葆青春，将会为迅达电子有限实现经济效益和社会效益的双赢保驾护航，发挥不可替代的极大作用。
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