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一个普通的产品经理
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东东推荐：在知乎上看到关于如何面试一个产品经理的问题，这对于面试官和面试者都是有很值得参考的地方，摘取其中一个精彩的回答，小伙伴们快来围观。
最近公司面试了很多产品经理，由于地缘关系，在西安本来从事产品经理这个职位的人就不多，虽然公司给出了很好的条件，面试的人很多，但并没有几个很优秀的。
突然间感觉不会面试产品经理了。
刚开始面试产品经理应聘者的时候，我会问他们一些问题，比PM所需的技能及关联技能、人机交互基础知识以及管理知识，同时通过沟通来了解他们的性格、态度以及是否具有强大的内部驱动力。
面了一大批人之后，发现能够具备技能和知识储备符合条件的就很少，能够发现具有内部驱动力和创新精神的更少。
很矛盾，是否要求太高了？
大家都是如何面试PM应聘者呢？
一般都是通过什么来判断这个人是否具有潜力呢？
来自YY语音产品经理 的回答
招聘的目的无非是招聘合适的人。
懂行的人都知道，产品经理这个岗位的水相当深，要招怎样的人，很大程度取决于你希望他做什么样的事情。题主没有细说招什么级别的，我就大致列举一下。
（以下分类只是个人经验，特别是时间点也是估算，天才和不适合PM的从业者不属于分析内）
初级产品经理/助理：
资历：经验0-1.5年
刚从业一年左右，成长速度一般，可以胜任执行和优化的工作，不奢求能带独立产品，但做单个模块，优化提升数据的活做的很溜，我认为就已经合格。
面试考核的重点：
执行力：初级产品经理最重要的就是执行力，因为大部分的情况下，产品的大方向不由他控制，只负责局部的数据，用户需求往往比较明显，所以对于需求的把握能力要求并不高，能深度的做好用户调研和反馈，快速的迭代并提升数据就可以了，而以上的这些，就要求应聘者有强大的内驱力，可以有力的推动项目内成员达成目标。
综合能力：以逻辑能力、沟通表达能力为主，逻辑能力是PM安家立命之本，对于初级产品经理来说，能不能理清楚功能模块和整个产品的关系非常重要，除此之外，功能的设计和迭代的节奏，也非常考验产品经理的逻辑能力，一个页面会遇到几种使用场景？不同场景之间的关系是什么？如何让一个页面同时满足多种入口和多种需求？没有优秀的逻辑，处理这些问题的时候，就会有纰漏。
交互设计：国内很多的一线互联网企业都有专业的交互设计师，相处过很多tx的PM，都会在入司后问到交互设计师在哪？但个人认为，PM应该兼顾交互设计师的工作，特别是初创型企业，大部分都没有专职的交互设计师。对于初级产品经理来说，可以把单个模块的交互做完整，输出整洁、清晰的产品需求交付物就算合格了，面试官可以让面试者带一些相关的设计产出，并当面提问，面试的效果就比较好。
有经验的产品经理：
资历：1.5-5年
至少完整的参与过一个产品的生命周期，可以带独立的产品，管理小的产品团队，负责单独的产品，可以制定产品中短期的打法并输出具体的实施方案，可以协调各方资源达成目标。
面试考核的重点：
需求把控能力：这个阶段的产品经理，往往是企业招聘回来之后负责新产品的，那么对于需求的把控能力就非常的重要，把控不单单是指理解，还要包括控制，好的产品是有节奏的，特别是涉及多个部门的资源和排期，很有一种带着镣铐跳舞的感觉。
如果是我面试这部分的产品经理，我会直接问他的产品经历，重点推敲几个核心逻辑
1、“为什么要做这个产品，需求是什么？”
2、“用户的核心场景是怎样的？”
3、“做起来之后，对业务线有什么价值？”
通过对产品经理的回答来给出分数，如果对方无法很清晰的回答这些问题，并且很难应对插入的疑问，那么就不能称之为优秀。
资源协调、项目推动能力：带独立的产品，和做模块是不一样的，做一个小模块，评审通过，点对点找开发沟通就可以了，但是独立的产品包含的是一整个打包的功能List，其中涉及的开发量也往往不是一个开发可以完成的，而前后端的对接，各种语言的通讯等细节都决定了排期和节奏，这些对于一个产品经理的资源协调能力要求很高，定什么里程碑，开发之间要什么时候对接，测试什么时候进行，版本回滚的机制和风险方案，这些都是考验一个产品经理资源协调，项目推动能力的地方。
建议让面试者举实例说明相关经验，一个有相关经验的产品经理必定在这些事情上吃过瘪，记忆深刻，如果可以在吃瘪之后总结出经验的，加分。
总监/高级产品经理
资历：3-10年
这个时间跨度比较大，其实也是必然，因为随着机遇和个人能力的区别，工作3-5年之后就会产生一个明显的分水岭，同一代的人差距开始变大，我见过工作3年做出月营收过千万的产品经理，也见过工作5年以上做出来的App日活还是几百的产品负责人。当然不全然是实力，运气也是非常重要的原因。
面试考核的重点：
业务能力：高级产品经理很多时候并不是只负责一个产品了，经常是一揽子相关需求的打包业务，比如一个直播项目，分为Web、PC Client、App，一个总监或者高级产品经理，背的一般都是整个业务的KPI，下面一堆产品经理。更多的时候需要解决的已经不是单个产品的细节问题了，而是如何让业务满足公司的战略发展方向，在方向的基础上制定多线打法和策略，努力满足业务线的既定目标。
比如，假如你要打掉斗鱼直播，招聘一个高级产品经理或者总监就不是简简单单的问他产品怎么做了，要问的应该是一年的业务线规划。如果是我问，我会重点问以下的问题：
1、如果让你做总监，你怎么打斗鱼？列出主要打法。
2、这一套打法中最重要的核心点是什么？比如你是通过挖主播还是通过做节目，或是创新某一个新玩法来抢占市场。
3、直播这件事情未来做成了还可以怎么玩，战略级别的想法是什么？比如直播的下一步是什么？
（评论有朋友纠结于外跳的总监怎么说打法，什么都不知道。我这里提出的这个打法并不是具体到人头的工作，而是战术思维，比如你会把打的重心放在哪个部分，是内容还是产品功能，是做生态还是自己做节目，在这一目标下阶段性的里程碑是怎样的，整体来说不局限表达方式，但是一定要让对方知道你是了解这个行业的，知道直播应该怎么玩，让你做你会怎么快速占据市场。）
管理能力：相当重要，如果业务能力是高级产品经理或者总监指出方向的核心，那么管理能力就是确保执行的核心，可惜，管理能力很大程度看天赋和经验， 我见过很多的高级产品经理这个能力都相对匮乏，所管理下属自己都不服，项目内的人勾心斗角也未统一战线。
至于这部分的面试，相对比较难，只能是高层去明察秋毫了，因为管理的方法论一堆，说得好不一定能带的住，还是看整体的表现吧。
既往成绩：结果很重要，嘴皮子吹一地，如果最后没有拿得出手的成绩，那要成为高级别的产品经理就有点难度了，基本上从目前行业的规则来看，招聘高级产品经理/总监，月薪30K左右的高级人才都是要求做出过日活百万甚至千万产品的产品经理，而且还要综合整体的业务能力（在既有的大型产品上做些小修改可不算做成日活百万、千万产品，差得远，只能说参与），这一部分也应该是用人方重点查看的一个部分。
最后，招聘时，切勿过分迷信一线互联网公司的评级，基本上水分和PM这个岗位本身一样大，只要是人评的，就会有误差，你能说一个tx的P3一定会比同级别公司的P1好，但是，是不是比P2就好呢？不好说，特别是拉出去创业，连P4，P5都不一定成，而且如果是初创的小公司，贸然找一个一线互联网公司的高级别PM还容易水土不服。
本文由人人都是产品经理@麦东东整理自，转载请注明出处并保留本文链接
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2017年1月 Java大版内专家分月排行榜第三2016年12月 扩充话题大版内专家分月排行榜第三2016年10月 扩充话题大版内专家分月排行榜第三2016年6月 扩充话题大版内专家分月排行榜第三
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重新安装浏览器，或使用别的浏览器“产品经理”这个Title，离真正的「经理」级还差多远|界面新闻 · JMedia产品经理，互联网行业中本身就自带光环的岗位，在乔帮主与张小龙等大神的光芒的映射下，仿佛每一位&产品经理&，都有分分钟&改变世界&的魄力与勇气，指点江山、挥斥方遒，舍我其谁，风光无限。
但是，让很多互联网领域的专家越来越不安的一个事实是：随着国内互联网领域的高速发展&&尤其是在近几年，由于供需关系的不平衡，越来越多没有基础职业技能，没有行业认知的新人正在大量涌入互联网行业，担任所谓&产品经理&这样一个在互联网公司至关重要的岗位。
有一部分同学，满腔&改变世界&的热血与梦想，三句不离O2O、大数据、人工智能、风口；谈资本、讲概念，各种高大上；乔布斯、张小龙经典语录如数家珍，小马宋、李叫兽的文案方法每篇必读，口若悬河、滔滔不绝。但是到了需要去解决一个具体问题的时候&&怂了，不知所措。
还有一部分同学，只是单纯的被这个职位&相对高薪&的收入水平所吸引，趋之若鹜。
更关键的一点是：产品经理这个工作职能的性质决定了，很难通过具体的、可量化的指标去评判产品经理的素质与能力，产品经理的素质和能力，往往是在具体的工作当中才逐步体现出来的。
不是有那么一句话：
不懂开发？不懂设计？不懂交互？没关系，你还可以做产品经理啊。
虽然是一句调侃与自嘲，但是却从某种程度上，折射出市面上部分产品经理的能力水平令人堪忧的现状。
互联网行业内有一句人尽皆知的口号&&&人人都是产品经理&。那么真的是&人人都是产品经理&吗？
当然不是。
&人人都是产品经理&这句口号，可以作为行业外的人一种思考问题和解决问题的启发，也可以作为非产品经理岗位的人进入这个领域的一种鼓励与鞭策。但是，如果业内人士也觉得&人人皆可成为产品经理&，那就是一个美丽的意外了。
在我看来，非但不是&人人都是产品经理&，而是&只有极少数人才可以成为真正的产品经理&。
很多人在公司中挂一个&产品经理&title，在一家公司无所事事的混上几年、熬了几年资历，年纪也挺不小了，再给一个所谓&高级产品经理&的title，听起来是很厉害的。
但是，那也也仅仅是一个title而已，并不能说明任何问题&&别太当真，也别入戏太深，更别真觉得自己是产品&经理&了。
就好像在《士兵突击》中，袁朗把成才从老A淘汰的时候说一样：
不是你戴上了一块老A的牌子，你就真的是老A了。
你这个&产品经理&，离真正的&经理&，可能还有个四层楼那么远。
PS：这四项能力，是区分&产品专员&和&产品经理&的重要指标，并不是说产品经理只需要这四项能力。这个岗位需要的其他基础技能（比如需求分析），在这里将不再赘述。
无职务领导力
领导力区别于管理：
管理是一种主动自发的控制行为。管理需要被赋予职权，这是管理过程中保证计划与控制有效的不可或缺的补一份。
而领导力是一种感染力，具备领导力的人能把周围的人通过一件事或者一个共同的愿景目标团结在一起。
了解领导力和管理之间的区别之后，大家就能看出来：产品经理需要的能力更多的是&领导力&。
在实际的工作场景中，产品经理虽然往往担任&项目经理&的职务，但是并没有任何实际职权，团队成员的KPI依然在各个资源池的部门负责人手里。
在这种场景下，产品经理如何通过发挥个人魅力与个人感染力，把所有团队成员凝聚在一起，朝着一个共同的目标与愿景共同前行，就显得至关重要。
但是领导力对部分人来讲天生就不是一件容易的事。
有的人天生就适合当领导，当领导对他来说是一件很简单，很悠闲，很自在的事儿。
有的人当领导当得非常辛苦，上下受气，疲惫不堪，心力憔悴。
有的人个人能力很强，却并没有领导力，单独拿出来出类拔萃，可如果你让他当领导却是一塌糊涂。
有的人天生就受人爱戴、尊敬，天生就具有一种魅力，一种引力。不自觉的就让身边人愿意跟随他。跟他在一块儿总觉得很快乐，有归属，有安全感，愿意为他付出一切。
这就是有领导力和没有领导力的差别。
领导力是带领团队的力量，或者说是做好团队带头人的能力。
一方面，你需要了解每一个人，即知人。学会了知人你才会知道怎么用人。该把他放在什么样的位置上，放在什么样的位置上才能发挥出他最大的效益，让他发光发热。
另一方面，把每个人都放在了合适的位置上后，你还需要把他们协调起来、团结起来；让他们形成一个有机的整体，发挥出整体效应，团队效应，涌现效应。这种团队结构越合理，团结的越紧密，就越能发挥出这种整体效应。攻无不克，战无不胜，从而实现一个新的目标，达到一个新的境界。
既然领导力这么重要，那么我们如何获得领导力呢？
领导力的来源大体可以分为两部分：
有些人天生就适合当领导，天赋这部分确实是是羡慕不来的，跟性格、原生家庭的环境、成长经历、父母的工作与社会阶层、等等都有密不可分的联系。
如果没有很好的天赋，那么我们只能靠后天培养。
培养方式是什么呢？今天跟大家分享两点：
1. 提升自身核心竞争力：
打铁还需自身硬，首先自己要有超越平均水平线的能力与与素养，懂业务、懂产品、懂交互、懂用户、懂市场，起码要某一个或几个垂直领域有过人之处，才能得到别人发自内心的尊重。
否则，如果你什么都不如人家专业？人家凭什么听你的？你在团队当中的意义和价值是什么？
2. 高度自律：
无数事实表明，具有高领导力的个体都高度自律，并且自身要求比较严格，这种人往往会得到别人更多的尊重。
想象一下：
产品经理A生活散漫无序，想什么时候睡就什么时候睡，想什么时候起就什么时候起，想什么时候吃饭就什么时候吃饭，想吃多少就吃多少（部分同学看到这种生活方式，是不是很羡慕。。。）。
产品经理B每天早晨六点半起床，七点吃早餐，七点半跑步半小时，八点看20分钟书，九点半开始一整天工作，晚上十点看书一小时，十一点准时睡觉，长期保持这种生活方式，雷打不动。
这两位同事，你觉得哪位更值得被尊重，更愿意与之一起共事？
相信答案是显而易见的。
提到了领导力，就顺便提一句另外一个跟领导力息息相关的个人能力&&气场。
气场这东西很奇怪，是难以言喻的一种气质，摸不到，但是却能实实在在看的到。我们在形容一个初次见面的人，觉得他看起来好像跟厉害的样子，但是又说不出哪里厉害，通常会用&有气场&这个词去形容。
在产品经理岗位的招聘过程中，很多互联网公司的HR都逐步提高了&气场&这个因素在整体评分中所占的比重，可见&气场&对于产品经理岗位的重要性。一个有气场的产品经理，也往往比一个没有气场的产品经理，更接近&经理&级别。
对产品的责任心
这一条看看起来好像很简单，其实不然，&有责任心&跟&有责任心&，是两码事。
举几个栗子：
研发同学A和研发同学B有小矛盾，你是站在一旁看热闹，还是主动帮助解决矛盾化解矛盾以保证项目进度？
运营同事在为了某个紧急活动向你提出的一个不切实际的临时功能需求时，你是说一句&没法做&然后转身离开，还是仔细帮助运营同学分析活动目的然后根据活动目的然后帮助运营同学给出一个更加切实可行的活动方案？
研发同学在半夜加班加点通宵上线的时候，你是陪在研发同学身边协助共同发现问题&解决问题，还是在陪男（女）朋友看电影？
诚然，你不是马大姐，同事之间的琐碎矛盾被不用你去帮忙化解；你是产品岗，也本不用去帮其他部门去想解决方案；你跟公司签署的劳动合同，劳动法也保护你不用接受公司的强制加班。
但是，一个优秀的产品经理，是要对任何与产品相关的事务负责的，即使这个部分本身不在职责范围内。
在团队当中，任何人都可以说这不在我职责范围之内，只有产品经理不行。
正是在这一次次不同的选择之间，导致了人生轨迹一点小小的偏移，等这一次次微小的偏移累积到足以引起质变的程度的时候，一个产品专员和一个产品经理，一个走向平凡，一个走向伟大。
&不择手段&的勇气和魄力
可能部分同学看到这个&不择手段&的时候，会有一种错愕的感觉：不择手段？这个词怎么看也不像是一个褒义词啊。
这里我解释一下，这个&不择手段&的意思是：对于项目过程中任何阻碍产品正常上线的事情都应该由产品经理解决，在不违反法律和道德的前提下，解决问题的方式是可以&不择手段&的。
举个栗子：
某位研发同学不是特别好沟通，或者对于项目有个人情绪，为了保证项目进度，产品经理需要搞定这位研发同学，方法不限。请人家吃饭也好，挖掘共同兴趣爱好也好，套近乎也好，&威逼利诱&也好。总而言之，只要能让该研发同学心甘情愿的百分百投入到项目中去，只要不违反道德和法律，皆无不可。
再举个栗子：
某项目领导不支持，我们就用我们最有力的论点证明我们的项目是正确的。说服领导，没日没夜的说服，厕所里堵住领导说服他，电梯里堵住领导说服他，满地打滚，以头抢地，把刀架在自己脖子上说服他。总而言之，只要能让领导心支持我们的项目，只要不违反道德和法律，皆无不可。
科幻小说《三体》中维德的一句名言，也是我个人非常喜欢的一句话：
前进！前进！！不择手段的前进！！！
就是这个意思。
在项目上线的路上，人挡杀人，佛挡杀佛。
对产品和项目的操控力
之前见过一句形容产品经理职责的话，叫做：产品经理最重要的能力，就是让正确的事情相继发生。
深以为然。
在项目进展过程中，产品经理需要在心里对整个项目有一个立体的流程网络结构，最大程度保证项目能够按照正常的节奏推进：
流程与流程之间流转节点在哪里，注意事项是什么，哪个节点容易出问题？
出现问题之后的解决方式是什么，容易出现问题的节点要不要提前设置风险预案，在有严重风险的节点要不要提前设置一个托底方案？
优秀的产品经理应该是在问题发生之前就把问题规避掉。
产品经理，从来就是一个门槛极高的岗位，人人都是产品经理，只是一个美好的愿望。
自问一下：你的这个&产品经理&，离真正的&经理&级还差多远？
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