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《苗家的吊脚楼》文章主要写了什么的特点
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土家吊脚楼的演变及特点土家民居虽经过数千年的历史演变,但其风格仍有其独到之处：1.土家族习惯聚族而居.他们几户、十户或数十户聚居一村一寨,寨子层层叠叠,错落有序.以姓氏作寨名,如覃家沟、牟家院子、冉家坝、郜家山等.2．依山傍水,因地制宜.土家族民居最大的特征是“杆栏式”或“半杆栏式”建筑,这种结构和居住形式主要受山区独特的地理环境影响与资源的制约,不仅具有适应性,而且能就地取材,这在生产力十分低下的情况下,充分地体现了土家人的聪明才智.土家居住多为高山或二高山,地势凸凹不平,要想平整屋基,在过去的条件下,其工程之浩大是不可想象的.普通老百姓所居住的地方更是糟糕之极,由于当时是土地私有制社会,好田好地都归土司或有钱人家占有,一般百姓只能在高山上栖身.有首歌谣曰：“人坐湾湾,鬼坐凼凼,背时人坐在挺梁梁上”.当时的“背时人”就是土家平民.加之这里海拔较高,常年气温较低,空气湿润,因此,修房造屋只能依地势而定,屋后靠山,前低后高,所以厢房多成吊脚楼.楼外有阳台,以木制成各式各样的雕花栏杆.即使居地平坦,也多采用半杆栏式建筑,这种建筑具有防潮、通风、防蛇虫等优点.栏杆上便于晾晒衣服及其他农作物,楼下饲养牲畜既可防盗又可以作为野兽袭击时的“报警器”,人住在楼上如听到响动,可立即到吊脚楼上观看,若遇强者则避之,若遇弱者则驱之,人畜共存,相依为命.3．房屋布局十分合理.土家屋结构大体可以分为“一”字型、“7”字型、“撮箕口”、“四合院”等四种类型.无论哪种类型都注重正屋的风水和堂屋的造型.正屋设“吞口”（即在大门前留一步水）,吞口后是堂屋.堂屋的大门极为讲究,由六扇大小相同的门组成,又称“六合门”.如亡者有老人健在是不能从大门抬出的,只能走侧门.堂屋是迎宾客和办红白喜事用的地方.正壁上有神龛,供“天地君亲师”和祖先牌位.堂屋两侧为偏房（亦叫耳房,一般都铺木地板）,偏房又前后分隔为两个半间,分别置火铺、歇房、灶屋.火铺是烤火和做饭菜的地方,一般比地面高出两尺,其结构三分之一为土地面,三分之二为木地板,有的人家不修火铺,即在地面挖一深坑后用石条砌上,称之为火坑.火钳插在火坑的一边,是主人家姑娘、媳妇坐的地方,任何人不能在那里落坐.堂屋后面有的还接上拖延放置农具、堆放柴草或饲养牲畜.4.吊脚楼的形式多种多样.吊脚楼的形式大致可以分为以下5种：单吊式.这是最普遍的一种,又称为“一头吊”或“钥匙头”.它的特点是,正屋一边的厢房伸出悬空,下面用木柱支撑；双吊式.又称为“双头吊”.它是单吊式的发展,即在正房的两头皆有吊出的厢房.土家人建吊脚楼一般先建正屋,然后根据家庭经济条件和需要再建厢房.双吊式吊脚楼的建造较为普遍；四合水式.这种形式的吊脚楼又是在双吊式的基础上发展起来的,它的特点是,将正屋两头厢房吊脚楼部分的上部连成一体,形成一个四合院.两厢房的楼下即为大门,这种四合院进大门后,还必须上几步石阶才能进到正屋；二层吊式.这种形式是在单吊和双吊的基础上发展起来的,单吊双吊都适用.即在一般吊脚楼上再加一层；平地起吊式.这种形式的吊脚楼也是在单吊的基础上发展起来的.它的特征是建在平坝中,按地形本不需要吊脚,却偏偏将厢房抬起,用木柱支撑.支撑用木柱所落地面和正屋地面平齐,使厢房往往高于正屋.5.吊脚楼具有深刻的文化内涵.吊脚楼除了具有其本身的特点、形式外,还有其深刻的文化内涵,即空间宇宙观念.这在土家吊脚楼正梁中央普遍存在的那一神秘象征符号可见一斑.符号呈圆形,分内外两层,外圈为朱红或墨汁绘就,中心则用红色,如一“卵”形,整个符号形状十分古拙.符号一般请具有一定巫术的“掌墨师”或土家巫师用凿在黄色圆心处凿一圆洞,新楼主人则要跪下用衣服将木渣全部接着,最后再在梁木两端分别写上“乾”、“坤”二字.这种神秘古拙的符号乃是宇宙起源的象征符号,它包含着土家人对天地开辟、人类发祥的远古追忆.土家吊脚楼不仅是处于宇宙自然的环抱之中,同时,宇宙也处于吊脚楼的环抱之中.这种容纳宇宙的空间观念在土家族仪式歌中表现得十分明显：“上一步,望宝梁,一轮太阳在中央,一元行始呈祥瑞.上二步喜洋洋,乾坤二字在两旁,日月成双永世享……”这里的“乾坤”“日月”代表着宇宙.人们把它写在梁上,唱在口上,不仅是对天地日月的祭祀、祈福,写“乾坤”于梁上,而梁木又置于房屋中,房屋可以包含宇宙,容纳天地.随着时代的进步,社会的发展,生活质量的不断提高,人们对居住条件也越来越讲究.民居建筑逐渐向“时尚、美观、实用”的方向发展.时尚,就是追赶时代发展的潮流.目前,房屋结构及造型已趋向现代化,钢筋混凝土已逐渐取代了“石木瓦”结构,平房逐渐取代了飞檐翘角.美观,就是房屋内部结构已不再保留其历史的“火铺”、“神龛”了,取而代之的是现代装潢.实用,就是在讲究时尚、美观的同时更讲求实用性,以是否实用为最高准则.
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领导选人用人之道
第21节：睁一只眼闭一只眼　　对部下睁一只眼闭一只眼　　对部下要睁一只眼，闭一只眼，睁眼重视他的长处，闭眼忽略他的短处。　　管理者是管理人才的伯乐，正如美国著名经营专家卡特所说：“管理之本在于用人。”用人的策略，不在于如何减少别人的短处，而是如何发挥人的长处。　　谁想在一个组织中任用没有缺点的人，那么其结果最多只是一个平平庸庸的组织。想要找“各方面都好”的人，只有优点没有缺点的人(不管描述这种人时用什么词，“完人”也好，“成熟的个性”，也好，“调教极好的人”也好，“通才”也好)，结果只能找到平庸的人。强人总有较深的缺点，有高峰必有深谷。谁也不能在十项全能中都强，与人类现有的博大的知识、经验和能力相比，即便是最伟大的天才都不及格。其实世界上本没有“能人”这个概念，问题是“能”在哪方面。　　一位经理如果重视别人不能干什么，而不是重视别人能干什么，他就会以回避缺点来选用人，而不以发挥长处来选用人，那么他本人就是一个弱者。他可能看到了别人的长处却把它当成对自己的威胁。但是事实上从来没有哪位经理因为他的部下很有能力、很有效而遭殃。　　有效的管理者知道，他们的部下之所以拿薪水，是为行使职责，而不是为了投上级所好。他们知道，只要一位女演员能招来观众，至于她爱发多少脾气那都无关紧要。假如发脾气是这个女演员能使自己的表演达到至善至美的方法的话，那么剧团经理就是为受她的脾气而拿薪水的。　　有效的管理者从来不问：“他跟我合得来吗？”而问的是：“他能做什么？”所以在用人时，他们发现别人某一方面的杰出之处，而不看他是否具有人人都有的能力。　　知人所长和用人所长是合乎人的本性的。事实上，所谓“完人”或者所谓“成熟的个性”，隐含着对人的最特殊的才能的亵读。人的最特殊的才能是：把他所有资源都用于一项活动、一个专门领域、一项能达到的成就上的能力。换句话说，所谓“完人”或者“成熟的个性”的概念，亵读了人的卓越。因为人只能在某一领域内达到卓越，最多也只能在几个领域内达到卓越。　　当然，世上确有多才多艺的人，我们通常所说的“万能天才”指的就是这些人。但真正在多方面都有造诣的人还没有。即使是达·芬奇也只不过在绘画方面造诣较深，尽管他兴趣广泛；如果歌德的诗没有留传下来，那么他所有为人知道的工作也就是对光学和哲学有所涉猎，但恐怕不见得能在百科全书上见到他的大名了。伟人尚且如此，我们这些凡人就更不用说了。除非一个管理者能够发现别人的长处，并设法使其长处发挥作用，否则他就只有受到别人的弱点、短处的影响。用人只用别人的短处，只用别人的弱点，是对人才资源的浪费，是误用人才，说得严重是虐待人才。　　发现人的长处是为了要求成果，一个管理者不先问：“他能做什么？”那么就可以肯定，这位管理者的部下不会有真正的贡献。这等于他事先已经原谅了他的部下的无成果。这样的管理者成事不足，败事有余。真正“苛求”的经理——事实上懂得用人的经理都是苛求的经理，总是先发掘一个人最能做什么，再来“苛求”他做什么。　　老想克服人的缺点，组织的目标就要受挫。所谓组织，是一种工具，专门用来发挥人的长处，并中和人的短处，使其变成无害。能力很强的人不必参加组织，也不会想参加组织。他们自己单干会更好。我们绝大多数人，没有许多长处，不可能凭仅有的长处就能奏效，更何况我们还有许多缺点。研究人际关系学的专家有一句俗语：“你要雇佣一个人的‘手’，就是雇佣他‘整个的人’，因为他的人和手总是在一起的。同样，一个人不可能只有长处；短长总是和我们在一起。”　　但是我们可以这样筹划一个组织，使人的弱点只是个人的瑕疵，被排除在他的工作和成就之外；我们可以这样筹划一个组织，使人的长处能得到发挥。一位优秀的会计师，自行开业时可能会因为他不善于与人相处而受挫折；把他放在组织里，我们就可以使他发挥会计业务之长，并把他的不善于与人相处之短排除在他的工作之外。一个小企业家只精通财务但不懂生产和销售，也要遇到麻烦；而在一家略大一点的企业里，一位只有财务特长的人照样可以有很好的生产性。　　第22节：看人看优点　　看人看优点　　不管下属怎样冒犯自己，作为职场中人要知道得饶人处且饶人，凡事能够忍让一点，心胸豁达一点，有助于提高团队的凝聚力。　　以德报怨，化敌为友，这是对付那些想让你难堪的卑鄙人所采取的上策。也许这样并不能感化那些人回心转意，但是却可以使他们停止散布攻击你的言论。因为他们再想散布诬蔑、诽谤你的言论，一则众人也不会再相信；二则更显出你的为人高尚。　　蒋琬是诸葛亮钦定的继任者，诸葛亮死后刘禅任命蒋琬为丞相。当时强人过世，蜀国内部人心惶惶，当务之急是稳定民心，让人民重新树立自信心，这就要求接任者不但要有治国的方略，还要有令人佩服的人格。　　诸葛亮曾评价蒋琬：“以安定民众为根本，为政重实效，不作表面文章。”此时的蒋琬既不忧伤，也不喜悦，神志举止一如平常；国政事务，轻重缓急，有条不紊。他的沉稳影响到官吏，再到士兵、民众，从而稳定住了蜀国的局势。　　“宰相肚里能撑船”。作为宰辅，必须要能容人、容言、容事。看人看优点，求同存异，一切以大局为重，这方面蒋琬做得很出色。　　蒋琬上台后，许多人不服气。他身边的东曹椽杨戏性情简慢、沉默寡言，蒋琬和他讨论事务，他常常一声不吭。有人借机中伤杨戏：“他傲慢无礼，不把您放在眼里。”蒋琬深知计较一时一事，有可能演变成门派争斗，于国不利。于是他为杨戏辩解说：“人哪有一样的啊，杨戏只是说话比较慎重，再说他想赞同我，违背己意，想反驳我，倒显出我有错，所以他干脆不说话了。以后你们不许在背后议论别人是非。”　　杨戏确实人性不坏，史书说他傲慢疏懒，说话简要，发布公文指示政务都是这样，一个字也不多说。只是这个人不会搞人际关系，说话不好听，就像人们说的“狗嘴里吐不出象牙”。后来杨戏借着酒劲，多次对姜维冷嘲热讽，姜维可没有蒋琬的气度，很生气，找个借日，把杨戏贬为平民。　　有个人叫杨敏，任督农一职，他说：“蒋琬做事昏庸，比不上前任。”有好事者把此话告诉了蒋琬，蒋琬非但不怒，反而说：“我确实不如前任，心里时常愧疚。”好事者主张责问杨敏，为什么说蒋大人昏庸？蒋琬制止住，说：“既然不如前任，行事自然处置不当，这不就是昏庸嘛！还问什么？”　　后来杨敏因罪入狱，大家都以为蒋琬会借机报复，没想到蒋琬秉公处置，未判杨敏重罪。　　蒋琬知道，一个人对另一个人没有好感，甚至怀有敌意，那么动用什么方式都很难说服对方放弃自己的立场。　　有的人犯了错误，而对别人的指正，他极力为自己辩护，目的是显得自己比对方高明。对方自然是有备而来，唇枪舌剑，一来于事无补，不如多做些实事；二来身居高位者主动放弃错误，并不有损于威严，人非圣贤，谁能无过呢？　　作为上司，在下属面前显示自己的大度，尽可能原谅下属的过失，这也是一种笼络手段。对那些无关大局的事，不可同部下斤斤计较，能忍则忍，能让就让。对属下宽容大度，是制造向心效应的有效手段。　　蒋琬的处事气度，在诸葛亮去世后的一段时期，对于稳定民心作用很大。如果换了气量狭小的人，或者吹嘘自己比前任有本事，或者面对责难暴跳如雷，那蜀国内斗不断，早就灭亡了。　　美国前总统林肯就说过这个道理：　　“当一个人心中充满怨恨时，你不可能说服他依照你的想法行事，那些喜欢骂人的父母、爱挑剔的老板、喋喋不休的妻子……都该了解这个道理。你不能强迫别人同意你的意见，但却可以用引导的方式，温和而友善地使他们屈服。如果你想说服一个人，首先要让他认为你是他的至友，然后再逐渐达到说服的目的。”　　伊索寓言中有一个故事，说风和太阳比赛，看谁让穿大衣的老头儿脱下大衣。太阳躲进云层，风猛烈地吹，但是风越大，老头儿把大衣裹得越紧。　　风认输了。太阳出来了，冲老头儿微笑，老头很快脱下了大衣。此时太阳对风说：“善良和爱抚总要胜过仇恨和暴虐的。”　　如果我们要想让别人改变自己的观点，善良、友好的态度，比仇恨、愤怒的方式更为有效。　　古老的寓言依旧合乎现代的意义，太阳的温和使人们乐意脱去外衣，风的冷峻反而使人们更加裹衣取暖。相同的是，亲切、友善、赞美的态度，更能使人摒弃成见，抛下私我而面对理性，这是人性的自然流露。　　第23节：举贤避亲　　举贤应不应避亲　　中国有句古语“一人得道，鸡犬升天”。这句话暗含贬义，说的是一个人有了大的发展，他的亲戚朋友，可以跟着“沾光”，最起码也能混口饭吃。但自古以来，对这种行为的看法就没有一个统一意见。有的认为任人唯贤，举才要避亲，有的认为举贤不应该避亲。　　在中国最出色的房地产企业万科，自初创时开始，就形成了一个不成文的规矩：“亲属不共事、举贤要避亲”。中国传统强调“举贤要内不避亲、外不避仇”，但在实际情况中往往只是“不避亲”，并在举荐后，形成“亲上加亲”的裙带关系。虽然，在亲属里可能也不乏人才，但难以两全时，万科做出了利于平等竞争的选择，看重因此而建立的更加单纯的人际关系。现代企业制度建立，有些企业已经开始限制夫妻同在一个单位工作。如深圳华为，不提倡夫妻同在公司工作，尚未入职的禁止聘用；已经在公司工作的，一般会有一人离职。　　万科的执行是非常坚决的。企业要求员工入职时要如实申报在公司内是否有亲朋好友，如有，必须声明。万科下属公司曾有一个职员申报时说在万科没有亲朋好友，但后来公司发现，其兄长是万科一家分公司的部门经理，发现后立即辞退。　　这条制度来源于一个故事。作为万科的创始人，王石首先不用自己的亲戚、朋友、同学。在1989年那个特殊时期，王石离开公司去外地学习一年。回来后发现，他的一位表妹在公司上班。虽说这位表妹本科毕业于吉林大学国际金融专业，是公司需要的人才，但王石硬是以铁石心肠劝说表妹离开了万科。王石说服她的道理很简单：如果你有本事，去哪里都能施展；如果你没本事，凭什么在我这儿混？表妹走了，后来在其他公司取得了很好的发展。王石的率先垂范和严格的规范制度，保证了万科人际关系的简单澄明。　　现在的中国私企或者说民营企业已经越来越多，经济实力也越来越大，而在这些企业里使用自己亲属的现象都比较普遍。其实在自己的企业中使用亲属本来是无可厚非的，因为亲属就是自己人。中国有句老话：“打架亲兄弟，上阵父子兵！”与许多民营企业的老板一样，重庆力帆集团的董事长尹明善是家族企业的维护者：“任人唯亲是为了稳定，任人唯贤是为了发展。为了企业的发展，力帆必须由我本人或我的家人来管理。”　　其实，如果能真正做到举贤不避亲，那也还好说，关键就怕有些人虽是“亲”却不是“贤”。企业中如果用的都是这样的人，那危害可就大了。其他员工在与这些员工共事时，往往会有很多的顾虑，既担心自己的贡献得不到认可，同时害怕得罪这些员工而导致上司的批评等，这会严重打击其他员工的积极性。这给企业带来的后果，在短期内或许不是很明显，但是从长期来看是不利于企业发展的。　　更重要的是，由于是“亲”，当违反了企业的规章制度的时候，往往碍于情面，惩罚起来变得非常困难，并可能导致制度的失效和管理的混乱。公司的管理掺进很多非经济的因素，最终将不能正常运转。　　如果存在以上情况，那就是典型的家族式企业了。家族化经营带有一定的封闭性，家族观念根深蒂固，使得引入优秀人才比较困难。而企业又要发展壮大，急需人才加盟，此时只有从家族内部挖掘，结果家族中一些资质平平、能力一般的人进入高层。尽管这些人不比其他员工的贡献大，甚至还要小，他也会因自己的特殊关系而争权夺利、不干实事、颐指气使、自封“元老”、养尊处优并要获得超额利益，这对执行企业的管理与激励机制打击很大，会严重影响到非家族成员的工作积极性，进而影响到企业的进一步发展壮大。　　虽然“举贤避亲”可能会让你错过一些人才，但权衡利弊，在现代商业环境中，企业若真想做大做强，领导者就一定要“避亲”。　　当然，在每一个原则问题上，中国都有例外，都有自己的“国情”。有时候，灵活处理也是必要的。方太集团在这方面就比较灵活，他们最彻底地执行两个原则：①口袋理论。只有自己与儿子的口袋是同一个口袋。也就是说，除了亲生儿子外(只适用一个儿子，不适用多个儿子)别的任何亲戚都不能进入这个企业。要么，就单独给他另外一个企业，让他自己去折腾去。②家族制而非家族化。允许家族的人进入自己的企业，但不是家族的每个人都可以进入自己的企业，符合口袋理论的才可以进入。这就严格控制了裙带关系的产生。　　有好多企业，都是从夫妻店、兄弟店发展起来的，夫妻倒还好说，大不了让妻子退居二线。但兄弟却不好办，大家都要干事业，即使想分开发展，由于产权的模糊，也很难分开。事业要发展下去，兄弟还要做下去，领导者们只能灵活掌握了。　　第24节：不戴有色眼镜看员工　　不要戴着有色眼镜看员工　　第十六届美国总统亚伯拉罕·林肯出身于一个鞋匠家庭，而当时的美国社会非常看重门第。　　林肯竞选总统前夕，在参议院演讲时，遭到一个参议员的羞辱。这位参议员说：“林肯先生，在你开始演讲之前，我希望你记住，你是一个鞋匠的儿子。”　　那位参议员的目的就是要打击林肯的自尊心，好让他退出竞选。　　此刻，人们都沉默了，静静地看着林肯，听他会说些什么话来反击那位议员。　　“我非常感谢你使我想起我的父亲，”林肯说，“他已经去世了。但我一定会记住你的忠告，我知道我做总统无法像我父亲做鞋匠那样做得那么好。”　　众人不约而同地为林肯鼓起了掌。　　林肯转过头，对那个傲慢的参议员说：　　“据我所知，我的父亲以前也为你的家人做过鞋子，如果你的鞋子不合脚，我可以帮你改正它。虽然我不是伟大的鞋匠，但我从小就跟父亲学到了做鞋子的技术。”　　接着，林肯又对所有的议员说：　　“对参议院的任何人都一样，如果你们穿的那双鞋是我父亲做的，而它们需要修理或改善，我一定尽可能帮忙。但是，有一件事是肯定的，我无法像他那么伟大，他的手艺是无人能及的。”　　说到这里，林肯流下了眼泪，所有的嘲笑都化为真诚的掌声。　　后来，林肯如愿以偿，当上了美国总统。作为一个出身卑微的人，林肯没有任何贵族社会的硬件，他惟一可以倚仗的只是自已出类拔萃的、扭转不利局面的才华。正是关键时刻的一次心灵燃烧使他赢得了别人的尊重，包括那位傲慢的参议员，成就了他生命的辉煌。　　在你的下属当中，会有少数人出身“高贵”，他们或有亲朋好友手握大权，或家庭背景显赫。同样，也会有些人出身寒门，是凭着自己的执著和才干一步步地走到今天。作为管理者，你是不是戴着有色眼镜看这些人呢？　　如果你对待前一种人，客客气气、态度温和，甚至他们工作中犯了错误，也要想尽办法说服自己网开一面，宽恕他们；而对待另一种人，从来没正眼瞧过人家，只要犯了错误，哪怕是一些微不足道的失误，也要严加斥责，大抖领导的威风。　　这样做的结果只能是造成团队内部的分裂。因为你不尊敬别人，也别想得到别人的尊重。同时，因为你截然不同的态度使一种人难免傲气十足，另一种人心怀不满，如此下去，要不了多久，你的团队恐怕就该分崩离析了，或者你走人为先。　　人生而平等，无高低贵贱之分，在全国著名的弘扬集团，每个员工都享有平等的生存权、发展权、发言权、选举权与被选举权和规定的其他权利以及股东同股同权。　　弘扬员工不因财富多而高贵，也不因职务高而高贵，更不因资格老和岗位“优越”而高贵。中高层员工、老员工没有特殊化的权利，只有更多提供服务的责任，只有完全洁身自爱和更多以身作则的义务。要求新员工做到的，老员工首先要做到，要求普通员工做到的，中高层员工必须首先做到。创业时总经理带进来的员工，也没有特殊的资本与权利。　　弘扬创造平等的发展平台，让每位员工都有脱颖而出的机会。惟才是举，因客户满意而奖，只有为客户、为公司、为社会创造更多价值的员工才能受到更多的尊重，才能得到更多的回报，才能得到更多的升迁机会。杜绝以上司的个人偏好为升迁尺度，杜绝小集团。　　如果每一名管理者均能把员工当成真正意义上的人，在人格上平等的人，管理中的许多问题就会很好解决。是人，就必须尊重他的人格，就应该和员工平等的交谈，并通过姿势、眼神、语调、用词来体现对他的尊重。在日常工作中，管理者必须对员工给予必要的肯定和鼓励，以激励员工快乐地工作，更加全面地成长，以适应你追我赶的竞争形势。要通过鼓励和引导，使员工能一分为二地看待问题，做到胜不骄，败不馁，遇事不患得患失，做到达观开朗，要通过鼓励和引导，使员工用合理的方法排泄消极情绪，保持快乐心情，使员工具有不畏困难、坚强、自信、果敢、豁达的性格，这样就使员工具备了走向成功的品质。　　第25节：因事设职　　因人设事还是因事设职　　领导者在搭班子组建领导团队时，到底是应该因人设事，还是应该因事设职呢？这在很大程度上决定了组织机构的运作效率，对组织的发展影响很大。　　原联想集团总裁柳传志认为：在这个问题上，人绝对是第一位的，也就是因人设事。他做过一个形象的比喻：合适的人是阿拉伯数字中有效数值的1，后面带一个0是10，带两个0是100，三个0是1 000，没有合适的人作为1，再多的0也没有用。柳传志认为，联想集团目前的领导者，杨元庆和郭为都是这样的人。有多少人做多少事，2005年以前，联想要再推出四五个有规范、有影响的系列产品，人到了就能推，所以联想现在在有计划地培养人才。　　西晋的哲学家傅玄在其著作《傅子·安民》篇中说：“量时而置官，则吏省而民供。吏省则精，精得当才而不遗力。”意指：要根据现实情况设置职位，这样官员就会减少，百姓容易供养得起。而官员减少则会精干，官员精干才会使他们的才能与职务相称，并得到充分发挥。傅玄是主张“因事设职”的。　　柳传志用“因人设事”取得巨大成绩；傅玄主张“因事设职”，其言立意深远，分析透彻。到底哪种做法更好一些呢？　　“因人设事”的不足是如果组织机构设计不当，将会导致机构臃肿，人浮于事，管理成本高而工作效率却很低。好处是提前储备了人力资源。“因人设事”的组织就好像一个胖子，平时吃得比较多，干起活来有力气。但是不能太胖，太胖就动不了了。因此，选择这种方式的领导者，要时刻注意组织机构是否臃肿该“减肥”了。　　“因事设职”的不足是现做事现招人，略显仓促，由于人员配置磨合期短，不容易把事情做好。好处是可节省大量开支。但是从管理理论上讲，“因事设职”是比较规范的做法。这样的组织机构就好像一个正常偏瘦的人，可能由于平时吃得太少，需要干重活时没有力气。现补充营养有点儿来不及。选择这种方式的领导者，要密切注意组织机构是否应该注入新的动力了。　　在一般情况下，组织初创之际的领导者在组建领导团队时可以首选“因人设事”这种方式，以便快速实现组织的良性发展。　　在组织进入成熟发展时期，领导者在领导团队建设过程中应该从“因人设事”逐渐过渡到“因事设职”，而避免组织得“肥胖症”。　　如果组织机构在发展过程中已经臃肿不堪，领导者在领导团队的变革中，就必须选用“因事设职”这一模式。　　就像汉朝张赛所说的：“用人之标准，当办事之范围，有官而无事者存其官，而不必置其人；有事而人多者减其人，以适当于事。”他在告诉我们，使用官员的数量标准应该根据所办事情的需要和大小而定，有官位而没有事情要做的，就应该保留官位而不必去任命人；有事情做而干的人太多时，应该精简人员，以适合工作需要为标准。　　领导者在实际工作中，需要根据组织发展的实际情况，灵活运用“因人设事”和“因事设职”这两种方式，建立精干高效的领导团队和组织结构，从而不断增强组织的创新能力，使自己领导的组织在激烈的社会竞争环境中求得生存和发展。　　第26节：经验真的重要吗　　经验真的重要吗　　现在，很多领导者在用人时都非常注重“经验”，很多公司的招聘广告中也都会附上一句：“具备本行业工作经验”。的确，丰富的经验，可以省去培养新人的时间和财力，缩短员工适应工作的时间。但是，有利就有弊。经验也会成为扼杀创新能力的杀伤武器。　　一个富有经验的员工，也许不需要很长的时间来适应，就能进入工作的正轨，但是经验也往往会使他思想僵化，缺乏创新能力。而且，这种经验人才，很可能已经打上上一个公司的烙印，很难再溶入到新公司的氛围中去。　　在美国选举总统时，很多选民都认为有担任过参议员或州长经验的人，更能胜任总统这一职务。然而，事实却证明，经验对实际性的工作并无多大帮助。很多毫无“经验”的总统都取得了非凡的成就，比如林肯和杜鲁门，他们在担任总统之前，都没有做领袖的经验，但他们后来都成为了美国人民拥戴的伟大领袖；而许多有丰富“经验”的总统却败得很惨，比如胡佛和皮尔斯在担任总统之前，就有非常丰富的领导经验，但他们没能成为成功的总统。　　对于企业用人来讲，也是同样的道理，经验并不能代表一切，经验也不是能力的代名词。经验，只能用时间的长短来衡量，而时间并不能代表质量。一个有20年工作经验的，与一个只有2年工作经验的相比，并不代表前者的处理问题的能力是后者的10倍，很可能他的20年只是把第一年重复了20次。因此，试图将经验与能力联系起来的想法，是大错特错的。　　松下幸之助当初提拔山下俊彦时，山下俊彦只是一个普通的雇员，没有一点领导经验。但松下却坚持让只有39岁，毫无“资格”的山下担任分公司部长，而后又历任要职，成了公司的董事。到了1927年，他又从名列第25位的董事，超越前面所有“老资格”董事，直接升任总经理。面对其他董事和员工“他没有任何担当要职的经验”的质疑，松下却固执地认为，山下有出众的才能，而且有锐意创新的精神，是整个公司的最优秀的“将才”。　　山下俊彦在担任总经理期间，也非常重视有才能的“少壮派”，当然，这些“少壮派”也都是缺乏经验的新人。他破格提拔了22名非常优秀的年轻董事，使得松下公司的领导层，在短短的几年里就得到了空前的加强，公司的经营模式也从保守型转为积极进攻型。到1983年，松下公司的利润总额就比1977年增加了一倍。　　第27节：学历与能力并重　　学历与能力并重　　时下社会中有这样一种不正常的现象，许多用人单位的领导者在招聘人才的时候动不动就非名牌大学毕业生不用。其实，学历并不是衡量一个人是否真正有才能的惟一标准。作领导的，千万不要被学历遮住了选拔人才的视野。　　索尼公司的创始人盛田昭夫是一位世界闻名的企业家，他曾经写过一本总结自己领导经验的书：《让学历见鬼去吧》。他在这本世界畅销书中这样说道：“我想把索尼公司所有的人事档案烧毁，以便在公司里杜绝在学历上的任何歧视。”不久之后，他就真的将这句话付诸实施了，此举使一大批人才脱颖而出。　　索尼公司有这样的宗旨：信奉惟才是用，而不是惟文凭是论。尤其是对科技和管理人员的考核使用，主要是看他们的实际才能怎么样，而不是仅仅注重其学历。公司录用人员不管什么工种，无论职务高低，都要进行严格的考试。分配工作或提升职位时，主要依据是他考试成绩的好坏和在实践中所表现出来的能力。索尼公司能够做到这一点，在当今这个高度重视文凭的时代，的确是难能可贵的。　　而恰恰因为索尼公司能够抛开文凭标准，坚持不拘一格地选拔人才，才使索尼公司逐步形成了一支庞大的科技和管理人员队伍。在索尼公司发展到了1．7万多名雇员的时候，科技人员就达到了3500多人，占到职工总数的22%；管理人员则有1000多人，约占6％。在科技人员当中，科研人员、设计人员、制造技术人员各占1／3，从而实现了人才结构的大体平衡。在总公司设有中央研究所和技术研究所的情况下，研究人员不仅负责开发研制新的产品，还要在理论上加以探讨和研究。索尼公司全力在科学技术上进行投资，每年的研究金额占到总销售额的7％，而许多公司只占3％～5％，这也难怪索尼公司能够在新产品上遥遥领先了。　　此外，索尼公司还特别重视选拔具有高度创新精神的经理。在选拔高级管理人员这个问题上，盛田昭夫有自己的独特方法。他们从不雇佣仅仅胜任于某一个职位的人，而是乐于启用那些有不同的经历，喜欢标新立异的闯将。有一次，索尼公司聘用了一名高级职员，完全是因为这个人刚刚出版了一本英文诗集。索尼公司也从来不把能人固定在一个岗位上干到老，而是坚持人才的合理流动，为他们能够最大限度地发挥个人的聪明才智提供机会。正是在这样的一种人才管理制度之下，索尼公司的员工都特别乐于承担富有挑战性的工作，从积极进取到奋勇争先，整个企业始终充满了生机和活力。　　“让学历见鬼去吧！”索尼公司的成功实践已证明了盛田昭夫的这句话。当然了，我们说不能只凭学历取人，并非完全否认学历的重要性，盛田昭夫所强调的也是要以能任人，凭才任人，而不要局限于他的学历。　　台湾十大企业之一——裕隆集团创始人吴舜文是台湾企业界著名的女强人，凭一介女流的柔弱肩膀挑起了规模巨大的集团的经营，她领导的裕隆集团，包含裕隆汽车、台文纺织、裕元开发等诸多大型企业。　　她在用人之道中颇有过人之处，丝毫没有女性的狭隘和虚荣。她注重部下才能，主张用人惟才。裕隆汽车中心是她的新开发项目，是集团发展的又一重大步骤，由谁来掌管这一机构成了吴舜文必须作出的重大抉择。最后她力排众议，选定了宋信。　　宋信是“中央大学”工学院院长，专长在于航空领域。这一点曾被企业界人士多次拿来取笑：一个造飞机的，对汽车一窍不通，怎么来造汽车呢？而且宋信又不擅言辞，看似并不具备领导者的素质。　　吴舜文没有为舆论所左右，她通过多方考察，认为宋信领导有方，经验丰富，应变能力强，思维敏捷，正符合此中心负责人的条件，尽管不擅辞令，但这不影响他内在才能的发挥。　　吴舜文的判断是正确的。5年时间中，宋信带领部下刻苦攻关，终于生产出“裕隆飞羚101”，被称为中国人自己生产的“世界一流水准汽车。”　　学历只是一个学习经历的一种证明，并不能真实地反映出一个人的实际能力，一个人文学科的毕业生很可能还是一个电脑高手。所以，作为领导者的你一定要擦亮眼睛，给你的下属找一个合适的位置，让他尽情发挥自己的才能。　　第28节：合适就行　　合适就行，不需要最好的　　全球快餐业的龙头老大麦当劳的用人原则在众多世界级企业中都是独树一帜的。“只用最合适的人，不用最优秀的人”，这个原则颇耐人寻味。　　这句话提到了领导学中一个原则性问题：是用合适的人，还是用最好的人？而这个问题恰恰涉及了企业用人的根本目的：人才是来创造业绩的，而不是装门面的。在一般人眼里，似乎出身名牌大学，有本科甚至硕士、博士学历，经过国际著名公司的熏陶，有着显赫的工作经历，就是难得的优秀人才了。殊不知，即使是难得的人才，也有一个适应问题。能够在他所熟悉的环境里发挥自如的优秀人才，一旦进入一个陌生的环境中，往往就会显得束手无策，处理工作也是杂乱无章。数不清的“空降兵”败阵而归，归根结底就是不适应本土环境。除了文化冲突、环境差异等因素，不同的心态也可能成为影响其工作质量的关键因素。也许，这个人在原来的工作岗位上并不怎么受重视，但他凭自己的努力做出了一番成就，然后被当作优秀人才挖到了你的公司，并寄予厚望。而这种压力则可能成为他工作中的巨大负担，反而让他放不开手脚。　　为中国加入WTO立下汗马功劳的对外贸易经济合作部前部长龙永图就深深明白其中的道理。中国入世谈判时曾选过一位秘书。当龙永图选该人当秘书时，全场哗然，因为这个人在众人眼中根本不适合当秘书。秘书都是勤勤恳恳、少言少语的，讲话很少，做事谨慎，对领导体贴入微。但是龙永图选的秘书，处事完全不同。他是一个大大咧咧的人，从来不会照顾人。每次龙永图和他出国，都是龙永图走到他房间里说：“请你起来，到点了。”对于日程安排，他有时甚至不如龙永图清楚，原本9点的活动，他却说9点半，经过核查，十有八九他是错的。但为什么龙永图会选他当秘书呢？因为龙永图是在其谈判最困难的时候选他当秘书的。当时由于谈判的压力大，龙永图的脾气也很大，有时候和外国人拍桌子，回来以后一句话也不说。每次龙永图回到房间后，其他人都不愿自讨没趣到他房间里来。惟有那位秘书，每次不敲门就大大咧咧走进来，坐到龙永图的房间就跷起腿，说他今天听到什么了，还说龙永图某句话讲得不一定对等等，而且他从来不叫龙永图为龙部长，而是称“老龙”或者“永图”。他还经常出一些馊主意，被龙永图骂得一塌糊涂，但他最大的优点就是经骂。无论怎么骂，他5分钟以后又回来了，“哎呀，永图，你刚才那个说法不太对。”　　这位秘书是个学者型的人物，他对很多事情不敏感，人家对他的批评他也不敏感，但是他是世贸专家，他对世贸问题简直像着迷一样，所以在龙永图脾气非常暴躁的情况下，在龙永图当时难以听到不同声音的情况下，有那位经骂的秘书对龙永图就显得格外重要了。　　世贸谈判成功以后，龙永图的脾气好多了，稀里糊涂的秘书已不再适合龙永图的“胃口”，于是龙永图很快把他送走了。这里，读者可不要误以为龙永图是个过河拆桥之人，因为一个人在某个特定的历史背景、某个特定的历史时期，他做某件事情适合，但是换一个时间，他可能就不适合了。　　领导者应该知道自己到底需要什么样的人才，如果连这点都做不到，那他根本不具备当领导的资格。同时，他还要知道，人才是拿来使用的，不是用来装门面的。鞋子还是合脚的最好，穿起来舒服，走起来稳健，企业用人也是同样的道理。联想集团的用人观点是“用的人才都是适合联想的，但并不一定都是最优秀最好的人才”，北京双鹤药业的用人观点是“敢于启用新人，不求最好，只要能胜任工作，合适的就提升”。在这样的企业里，人才能得到充分的尊重和认同，大家都在向“最好”努力，这样的企业能不欣欣向荣吗？　　所以，真正成熟的选才标准应该是：合适就行，不需要最好的。“合适”指的是人力资源管理者必须在选才进程中设置围绕企业哲学以及核心价值观的文化识别维度，运用这样的指导思想和辅助工具判断人才的价值观与文化的适应性。留下一个与企业价值观存在明显冲突的员工，给企业带来的危害远远大于让他离开给企业带来的损失。“不需要最好”指的是人力资源管理者在合适的基础上要给岗位胜任度留有一定的空间，挑选既能较大程度满足岗位能力需求，又能具备一定的提升空间和培养潜力的人才，使其“永远有差距，就永远有追求”。人力资源管理者要善于通过把握这样的原则来控制人员稳定、减少新员工流失率。　　第29节：木匠手中无烂木　　木匠手中无烂木　　一个成功的领导，离不开得力下属的支持与配合。然而，领导与下属之间的关系，既矛盾又统一，处理得好，下属可以为企业的成功铺开道路，反之，将会成为企业前进路上的障碍。　　即使下属是一匹千里马，也要有一名好骑手才行。　　成功领导会用人之长，首先他们会给下属一个充分展现自我的空间，发现他们的长处。　　其实，除了特别自卑的人，几乎每个人都喜欢在众人面前表现自己的长处和最拿手的技艺。因为每个人都有优越感，只不过程度不同罢了。而领导所创造的宽松的工作环境，使每个人都有了展现自己的机会。作为领导，他们这样做，不仅仅能出色地完成工作，同时也能给下属一种满足。让下属感激不尽，从而竭力工作，以报知遇之恩。　　“人尽其才，物尽其用”，“木匠手中无烂木”。从某种意义上说，会用人的领导，可以使任何人都派上用场，“智者不用其短，而用愚人之所长也。”　　曹操能够雄霸天下，和他能对人才各用其长并能互相配合的方法分不开。　　建安二十五年(公元二一五年)，曹操西征张鲁，东吴孙权见有机可乘，率军攻打合肥。镇守合肥的三员大将是张辽、李典、乐进。他三人论资历、能力、地位、职务，不相上下，也正因为这样，所以三个人互不服气。此时大敌当前，是战是守，三人观点不一；谁为主将，谁为副将，这个问题也很棘手。曹操早已做了安排，此时护军薛悌，拿出曹操预先留给三人的信函，上面写道：“若孙权至者，张、李将军出战，乐将军守城。”　　曹操对三人的脾气、秉性了解充分，对三人的矛盾也了如指掌，做出上面的安排很有道理。　　张辽，文武职务都担任过，有胆有识，而且深明大义，一切以大局为重，最适合做李典、乐进的上级。乐进，虽然“容貌短小”，但是脾气暴躁，攻城拔寨，身先士卒，是员猛将。李典，喜好做学问，举止儒雅，与人和善，不与人争功。他虽然跟随曹操的时间很长，但从没有独当一面。　　按一般领导的用人方法，以李典守城，以张辽、乐进出战作安排。但是张辽、乐进二人勇则勇矣；而曹操让乐进守城，张辽不会计较个人得失，李典“不善与人争功”，二人肯定会协调一致。　　果然在张辽的带动下，三人以大局为重，各负其责，协调一致，大败孙权。　　团结就是力量，曹操让三人扬长避短，“知人者智”，可见曹操善于用人之一斑。　　有人认为这样的领导虽然能用人之长，但忽略这些人的缺点，最终可能种下祸根。要知道真正的人才大多有缺点，如果求全责备，就会无人可用。　　知人善任，这是一切领导获得事业成功并赢得部下信赖的重要手段。　　在常人眼中，短就是短，而在有见识的领导看来，短也是长。即所谓“尺有所短，寸有所长。”在成功的领导眼里，人才通常都会具有很多特点，比如有的人凡事积极主动，时刻都表现出一种高度的自主性，很少需要上司的监督和督促，能够自己完成工作和计划；有的人创造欲比较强，工作效率远远超出其他人；还有的人自我控制力较强，即使个人情绪低落或外界有任何干扰，他们仍旧能保质保量完成工作。成功的领导不会吝惜薪水和职位，更不会把更加繁琐的工作交给优秀下属去做，他们会给优秀下属发挥潜能和特长的机会，让他们放手去拼，有充分的自主权，让这些人才在最为关键的地方冲锋陷阵。在这种情况下，得到认可和授权的下属一定会拼命工作，忠贞不贰。　　第30节：一加一不等于二　　一加一在什么情况下不等于二　　某个企业集团之下有一个在装配厂，是由三位能力、智慧都很高强的企业家合资创办的。这三个人分别担任这个厂的厂长、经理和常务董事的职位。人们心想，有一个智能如此高的领导集团，这个工厂一定会欣欣向荣地发展起来。然而事实却出人意料，这家工厂并不景气，反而亏损严重，叫人无法理解。　　企业集团总部知道这家工厂严重亏损的情况后，总部领导马上召开紧急会议，检讨并研究对策。最后作出决定：敦请这家工厂的经理在这个厂退股，到别的公司去投资，撤消了他的经理职务。　　有人推测，这家严重亏损的工厂，经过这次打击，很可能会垮台。可是，事实却再一次出乎人们的意料：工厂在留下来的厂长和常务董事两人的齐心协力下，竟然发挥出了最大的能力，在短短的几个月时间内，使生产和销售总额都达到了原来的两倍，不但弥补了几年来的亏损，而且还连年创造出相当高额的利润。　　而那位经理被派到别家企业担任厂长后，也同样充分发挥了他自己的长处，表现出了经营管理方面的才能，创造出了很好的业绩。　　这些情况传到总部后，领导们觉得这个很有趣的例子很值得研究。三个人都属于第一流的经营管理人才，为什么搭配在一起，就会惨遭失败？而把其中一个人调开，分成了两部分后，为什么又都能获得成功？其奥妙在何处呢？　　“依我看，关键在于人事协调上，”总部的负责人松下先生说，“换句话说，过去之所以失败，是由于三个人的个性和作风无法配合得很默契。人们总是习惯地说‘集思广益’和‘三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮’。以为只要人多就好办事。以为一个人的智慧总不如综合多数人的智慧。当然，一般来说是如此，但在某些特殊的环境下，也并非如此。每个人都有他独特的智慧、才能、方法和个性，如果各自特点不一致，个性合不来就往往会产生冲突和互相抵消。这样一来，几个人的智力合到一起，因为互相分散和抵消，力量不是大了，而是更小了。”松下先生喝了口水说：“在有些情况下，人多反而会误事，倒不如让一个人埋头苦干得踏实，成绩显著。”　　在许多企业的管理实践中，确实印证了松下先生所说的这些话很有道理。正如上面所说的例子，把经理调出大装配厂之后，思想能够获得统一，行动也能够以协调一致，就充分发挥了其他两位管理人才的才智，创造出优良的成绩来。经理调到别的工厂后，亦可获较佳效果。　　一个企业内部，无论哪个部门，如果也出现了这种人事安排不当，多头马车乱拉车，使员工们无所适从的情况，员工们的情绪就会低落，无法发挥自己的效率。如果人事安排得很得当，管理者之间很团结，能够取长补短，员工就能够以愉快的心情工作，就能创造出惊人的成绩来。　　所以，在用人的问题上，不可不慎。一个企业应该尽量把各层次的管理安排得更协调、更得当一些，使大家都能够步调一致，聚精会神地工作。　　当然，人事调配问题并不是很简单的。由于每个人囿于已见，固执自己所坚持的意见和观点，互相发生排斥。对立的现象时时都会发生。一旦这种现象产生之后，人际关系就无法协调，政策就难以贯彻执行。这时候就应该适当地进行人事调整，避免发生摩擦，以达到相互协调。　　怎样才能做到一个班子的人事互相协调呢？人事部门在调配干部时，除了考虑到每个人的个性、特点之外，还应该允许每个人在才能上有差异，分层次。担任每个职位的人，不一定都要选择同样精明能干的人。可以推想，如果我们安排的一个班子有10个人，10个人都自认为自己是一流的优秀人才，每个人都有自己的一套坚定的主张，那么，10种主张加在一起，互不让步，就无法协调一致了，最后就无法做出正确的决断，工作也就无法顺利开展，企业怎么能办好呢？如果10个人中，只有一两个特别杰出的人才，其余的才识平凡一点，就会心悦诚服的服从那一两位杰出的领导者的领导，事情反而好办得多。　　一加一等于二，这是尽人皆知的简单数理逻辑。可是用在人与人的组合、调配上，如果组织得恰当，一加一不但等于二，很可能等于三，等于四，甚至等于五，等于10。可是，如果调配不当，一加一不但可能等于零，还可能得出负数来。所以，对于管理人才，不但要考虑到他们的才智和能力怎么样，还要特别重视调配得合理和协调才行。　　第31节：衡量人才的尺度　　第三章&&高明的用人决策　　所谓“聪明人”，具体地说就是：反应敏捷，善于接受新事物的人；能迅速地进入一个新领域，对之做出头头是道的解释的人；提出的问题往往一针见血，正中要害，能及时掌握所学知识，并且博闻强记的人；能把原来认为互不相干的领域联系在一起并使问题得到解决的人；富有创新精神和合作精神的人。　　衡量人才的两个尺度　　索尼公司董事长盛田昭夫认为：只有一流的人才，才会造就一流的企业，如何筛选、识别、管理人才，并证明其最大价值，为企业所用，是领导者面临的颇为头痛的问题。　　因此，他确立了衡量人才的两个尺度：内在激情和外在能力。一个人才所具有的内在激情，与一般我们所常说的某人有热情是不同的。它比热情更富有内涵。生活中，有些人外表平静，内心却充满激情。而外在能力则是说这个人才所具有的专业技术能力、自我管理和管理他人能力、公关能力等等，这些都是在实际工作中我们所能够看到的。　　基于上述标准，人才可以相对分为三类：　　第一类人才，内在激情与外在能力都高；　　第二类人才，内在激情高而外在能力低；　　第三类人才，内在激情低而外在能力高。　　每个人的激情和能力所创造的价值不是简单的加法关系，其中任何一个因素的增加，都会导致结果呈几何数增长。　　第一类人才，是对于组织最理想的管理型或专业带头型人才。对于领导者来说，最关键的是给这些人以充分的权力，让他们在宽松的环境中充分发挥聪明才智，实现他们自己的目标；同时赋予他们很高的责任，最大限度地发挥释放他们的创造能力，从而形成强大的组织合力，推动组织向健康的方向发展。　　第二类人才，在新招募的员工中比较常见。工作热情很高，态度端正，但是没有工作经验，动手能力很差。对于这类员工，领导者应当充分肯定他们的激情，因为这种激情往往是最原始的、本能的、潜力最大的。　　针对这类员工工作能力的不足，领导者应该通过制定相关制度对他们提出严格要求，进行系统有效地培训，同时鼓励他们大胆实践，以便在工作过程中增长才干。一定要先安排这类员工在一线进行锻炼。对这类人员的管理是一项长期的投资，领导者要有耐心。　　第二类人才，多为专业领域中的技术性人员，他们是组织中价值很高的财富。一般说来，他们对于自己的职位或是长期的发展没有明确目标，是最需要激励和鞭策的。　　领导者一方面要对他们的能力予以肯定和信任；另一方面又要对他们提出具体的期望和要求，使他们看到自己的价值，激发他们努力工作的动力。需要领导者引起注意的是这类员工通常对现状不满，尤其对自己的报酬和上升空间不满。需要领导者经常与其沟通，以调整他们的心态。　　除上述三类人才外，组织中还有一类内在激情与外在能力都低的员工，领导者也不能忽视。领导者对这类员工首先要有信心，本着“多养马，少换马”的原则，尽量激发他们的激情和提高他们的能力。但是，一定要控制好在他们身上所花的时间和精力。如果这类员工长时间没有改变，就不要再浪费时间和金钱，果断予以淘汰出局。　　第32节：用“聪明人”　　用人当用“聪明人”　　生活中，经常听到人们夸奖一个人如何如何聪明。其实他们也只是就事论事，你若追问聪明该怎么界定，他们也无从谈起。那么，聪明到底该怎么定义呢？关于“聪明”，比尔·盖茨有其独到的见解。　　比尔·盖茨认为，聪明就是能迅速地、有创见地理解并深入研究复杂的问题。而所谓“聪明人”，具体地说就是：反应敏捷，善于接受新事物的人；能迅速地进入一个新领域，对之做出头头是道的解释的人；提出的问题往往一针见血，正中要害，能及时掌握所学知识，并且博闻强记的人；能把原来认为互不相干的领域联系在一起并使问题得到解决的人；富有创新精神和合作精神的人。　　比尔·盖茨说：“一个公司要发展迅速得力于聘用好的人才，尤其是需要聪明的人才。”在这点上，微软公司确实做到了，因为他们真正拥有聪明的人才。　　微软之所以如此看重“聪明人”，除了因其具有雄厚的科学技术和专门的业务知识外，还因其比较了解经营管理规则。尤其值得称道的是，他们可将这些知识和规则在激烈的市场竞争中运用得得心应手。公司以比尔·盖茨为代表，聚集了一大批这样的“聪明人”，在技术开发上一路领先，在经营上、运作上的高超技巧，使微软成为全球发展最快的公司之一。　　事实上，盖茨本身就是一个绝顶聪明的“家伙”。微软的员工及局外人士一致认为，盖茨是一个不折不扣的幻想家，他不断地蓄积力量，疯狂地追求成功，凭着他对技术知识和产业动态的理解大把地赚钱。这个“家伙”聪明得令人畏惧。　　正因如此，盖茨更倾向于对“聪明人”的寻求，在公司成立初期，微软设计了一套产品的招聘制度来网罗人才。　　在当时，比尔·盖茨、保罗·艾伦以及其他的高级技术人员对每一位候选人进行面试。后来，微软用同样的办法招聘程序经理、软件开发员、测试工程师、产品经理、客户支持工程师和用户培训人员。微软公司每年为招聘人才大约要走访50所美国大学。招聘人员既去名牌大学，同时也留心地方院校(特别是为了招收客户支持工程师和测试员)以及国外学校。　　1991年，微软公司为了雇用2000名职员，走访了137所大学，查阅了12万份履历，面试了7400人。年轻人进入微软公司工作之前，在校园内就要经过反复考核。他们要花费一天的时间，接受至少四位来自不同部门职员的面试，而且在下一轮面试开始之前，前面一位主试人会把应试者的详细情况和建议通过电子通讯传给下一位主试人。有希望的候选人还要回微软公司总部进行复试。　　微软公司通过这些手段，网罗了许多全国技术、市场和管理方面最优秀的年轻人才，为微软赢来了声誉，在各大学里树立了良好的形象。一位曾在IBM公司和康柏公司享受高薪水的22岁年轻新员工说：“微软的名字带有浓厚的神秘感，这使你的履历看起来非同一般。”　　微软的作风就是：人人不墨守成规，不崇尚正式头衔，因此，员工们不用费尽心机、拉帮结派以争来权力。公司所看重的是将产品推向市场的能力，往往权威与责任都只与那些具有这种才能的员工相伴。　　比尔·盖茨说：“微软开发部门的一个重要特点便是：各个开发组全部的权力分布状况是每个人的力量和能力的反映，这绝不是千篇一律的俗套……公司的管理制度是很有伸缩性的。如果我雇用了一个对特性构造颇为在行并极为出众的开发经理，我估计权力会自然而然地向他转移。我对此并不介意，而只会调整自己去适应这种情况。”　　对这一独特用人理念的一贯坚持，使得微软这个年轻的公司充满诱惑力，吸引了一大批优秀人才，他们成为一股不断涌动的潮流，推动着微软的事业不断向前。　　第33节：价值观比能力重要　　价值观比能力更重要　　松下幸之助说：“如果你犯了错，但却态度诚肯，公司会宽恕你，把这当作是一笔学费；但如果你背离了公司的价值规范，就会受到严厉的批评，甚至被解雇。”　　价值观决定一个人看待事物的标准。如果一个人的价值观有偏颇，就很难要求他具备忠诚、正直等品质；如果一个人的价值观与企业提倡的价值观有很大差别，就很难溶入到企业的整体氛围中去。也就是说，如果企业在选人时，没有充分考虑人才的价值取向问题，那就很难指望招聘的人会为公司做出贡献。　　在通用电气公司，尽管他们在选用人才时也非常重视工作成绩和专业技能，但他们更注重的还是员工的价值观。　　通用对员工的绩效进行考评时，有一套被称之为“360度评价”的措施，是他们的考评办法中最具特色的亮点。　　韦尔奇说：“即使工作成绩出色，但如果他不具备公司的价值观，那么公司也不会要这样的人。”的确，通用公司的整个管理层都存在这样一种共识：每个员工都要接受上司、同事、部下及顾客的全方位360度的评价。这其中分为5个阶段，每个阶段由15个人组成。评价的标准就是员工在日常工作中是否按照公司价值观行事。更值得一提的是，通用还将这种全方位考核措施，进一步延伸到了对管理人员的选定工作中去。通用一向侧重于从外部挑选管理候选人，使更多的人才被纳入到通用公司中来，这也可以说是通用独特的人力风格。但是，通用挑选人才首先要确定的，却并非能力，而是价值观。　　选用那些价值取向与公司价值观相符的人，能够使企业在内部建立一个共同的目标。如果企业雇用的人在价值观上与企业文化不相符，那他就会认为企业所从事的事业不值得，那企业还怎么能希望他把该做的事做好呢？　　服务师公司是全球最具规模的服务性公司，它的下属公司有专门提供消灭害虫服务的特米尼斯公司，提供家政服务的快乐女佣公司，从事专业草坪养护的特鲁格林公司等等。服务师公司的宗旨就是为人们提供最优秀的服务，这也是他们企业文化和价值观的总体体现。　　在一次高级管理人员会议上，董事长波拉德播放了一盘有关不同类型求职者的录像带，带子上有一位妇女，在面试时对管理人员说：“我是一个同性恋，但是我非常乐意为别人服务，所以我想在你们公司工作。”波拉德和其他公司的领导商定，只要她真正的目的是来做事，就可以加入他们的公司。于是，最后这名妇女成了服务师公司的一员。　　另外，那盘录像带上还有一个人，他说：“我非常想加入你们公司，但我真的不想干服务性质的活，我可以尝试管理方面的工作。”波拉德当即指出：“这个人不适合，服务是我们最根本的要求，如果他认为服务性工作是不值得做的事，可见他的价值观与我们相悖。”　　最后，波拉德还说：“并非所有的人都愿意接受我们的宗旨和价值观。对于那些不愿意接受我们的宗旨和价值观的人，公司也的确不是他们合适的去处。所有想加入我们的人以及公司现有的员工，都应该明白这一点。”　　价值观在考核一个人时是至关重要的。人们的价值观引导他们的思考和行为。当某人申请为公司工作，并了解到这个公司信奉什么时，管理者必须思量一下，这里是否适合他，他是否能适应这里的价值标准。如果一家公司的员工不认同这个公司的价值观，那这个公司就很难经营好。　　第34节：才华的人要提拔　　对你不喜欢的有才华的人也要提拔　　一个贤明的管理者，不仅应该细心研究自己及周围人员的性格特点、工作作风以及心理状态，更应做到因地制宜、对症下药，这样工作起来才能得心应手，事半功倍。对于表现型的人，务必注意在工作的各个细节上都为其制定具体的计划(一定用书面形式)，否则，他们很容易偏离工作目标。要以同情的态度倾听他们的述说，不要急于反驳和争辩，当他们安静下来时，再提出明确的、令人信服的意见和办法。对他们的成绩要及时给予公开表扬，同时也要多提醒他们冷静地思考问题。　　美国IBM公司的总裁小沃森用人的特点是“用人才不用奴才”。　　有一天，一位中年人闯进小沃森的办公室，大声嚷嚷道：“我还有什么盼头！销售总经理的差事丢了，现在干着因人设事的闲差，有什么意思？”　　这个人叫伯肯斯托克，是IBM公司“未来需求部”的负责人，他是刚刚去世不久的IBM公司第二把手柯克的好友。由于柯克与小沃森是对头，所以伯肯斯托克认为，柯克一死，小沃森定会收拾他。于是决定破罐破摔，打算辞职。　　沃森父子以脾气暴躁而闻名，但面对故意找茬的伯肯斯托克，小沃森并没有发火，他了解他的心理。小沃森觉得，伯肯斯托克是个难得的人才，甚至比刚去世的柯克还精明。虽说此人是已故对手的下属，性格又桀骛不驯，但为了公司的前途，小沃森决定尽力挽留他。　　小沃森对伯肯斯托克说：“如果你真行，那么，不仅在柯克手下，在我、我父亲手下都能成功。如果你认为我不公平，那你就走，否则，你应该留下，因为这里有许多的机遇。”　　后来，事实证明留下伯肯斯托克是极其正确的，因为在促使IBM做起计算机生意方面，伯肯斯托克的贡献最大。当小沃森极力劝说老沃森及IBM其他高级负责人尽快投入计算机行业时，公司总部响应者很少，而伯肯斯托克却全力支持他。正是由于他们俩的携手努力，才使IBM免于灭顶之灾，并走向更辉煌的成功之路。　　后来，小沃森在他的回忆录中，说了这样一句话：“在柯克死后挽留伯肯斯托克，是我有史以来所采取的最出色的行动之一。”　　小沃森不仅挽留了伯肯斯托克，而且提拔了一批他并不喜欢，但却有真才实学的人。他在回忆录中写道：“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人。那种讨人喜欢的助手，喜欢与你一道外出钓鱼的好友，则是管理中的陷阱。相反，我总是寻找精明能干，爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人，他们能对你推心置腹。如果你能把这些人安排在你周围工作，耐心听取他们的意见，那么，你能取得的成就将是无限的。”　　管理是一门艺术，科学地采用适合于彼此的工作方法进行管理，处理人事关系，可以避免简单生硬和感情用事，避免不必要的误解和纠纷，扬长避短，因势利导，进而赢得同事的支持与配合，造就一个协同作战的班子，并且能更迅速，更顺利地制定和贯彻各种决策，实施更有效的管理。　　第35节：善跟性格迥异的人合作　　善于跟性格迥异的人合作　　20世纪60年代，工业心理学家大卫博士发现，有两种行为模式能够极为有效地预测人们的行为倾向，即果敢型和反应型。果敢型指对别人具有说服力或指导力。反应型则指更善于在别人面前表露内心情感或体会他人情感。　　果敢型的人往往雷厉风行、决策迅速、处事果断、声音宏亮、爱高谈阔论、好冒险、敢于对抗、发表意见或给指令时直接了当。反应型的人则倾向于直诉情怀、重视问题中人的因素、愿意与人共事、时间观念不强。　　总体来看，果敢型和反应型两种行为模式决定了一个人的行为风格。这种风格的建立则取决于他人对你行为的认识。能够看透他人是一种挑战，能够客观地把握别人对自己的看法更是难上加难。　　人的行为风格可分为以下4类：分析型、推动型、表现型及温和型。　　(1)分析型是完美主义者。他们事事力求正确，精于建立长期表现卓越的高效流程。但他们的完美倾向会导致大量繁文缛节，做事喜欢固守陈规。　　因此，不要指望这些谨小慎微的人会果断决策。这类人总是搜集尽可能多的信息，权衡各种选择、甚至一些不可能的选择。他们常常苦于决策。　　分析型的人喜欢独立行事，不愿意与人合作。尽管他们性情孤傲，但令人惊喜的是，患难之中却最见其忠诚。　　(2)温和型的人适合团队工作。他们常喜欢与人共事，尤其是人数不多的团队工作或两人合作。这类人淡漠权势，精于鼓励别人拓展思路，善于看到别人的贡献。由于对别人的意见能坦诚以待，他们能从被其他团队成员随手否决的意见中发现价值。　　温和型的人常常愿为团队默默耕耘。由于他们的幕后贡献，往往使他们成为团队中的无名英雄。这种无私的奉献固然伟大，但他们可能会走极端，只顾别人却忘了及时完成自己的工作。　　温和型的人一般在一个稳定的、企业组织架构清晰的公司中表现出色。一旦他们的角色界定、方向明确，他们会坚定不移地履行自己的职责。　　(3)表现型的人好炫耀。他们敢于夸口，好出风头。这类人喜欢惹人注目，是天生的焦点人物。　　表现型的人活力十足，偶尔也会显露疲态。这往往是因为失去别人刺激的结果。也许由于他们精力充沛，所以总喜欢忙个不停。　　但表现型的人好冲动，常常在工作场所给自己或别人惹麻烦。他们喜欢随机做事，不爱计划，不善于时间管理。他们能抓大局，放弃细节，喜欢把细节留给别人去做。　　(4)推动型的人注重结果，在4类人中最务实，并常常为此引以为自豪。他们喜欢定立高却很实际的目标，然后付诸实际。但他们极其独立，喜欢自己定目标，不愿别人插手。善于决断是其显著特点。　　推动型的人看重眼前实际，很少理会理论、原则或情感。他们懂得随机应变。但这类人有时太好动且行动迅速，往往因仓促而走弯路，从而带来一些新问题。　　推动型的人无论表达意见还是提出要求都很直率。他们实干但不囿于琐事，理智但不迂腐。　　每一类都有其潜在的优势和不足，但优势也只不过是潜在资产，只有善加开发才能成为实际优势。同样，不足也只是一种潜在的负债，每一类型的成功人士都会设法扬长避短，提高效率。　　虽然每个人都会表现出一种主导风格，但多少都会兼有一些其他风格的特征。无论我们的主导风格多么明显，我们的行为中总可以看到其他风格的痕迹，甚至在许多方面都有所表露。有效的企业组织需要同时具备这4种类型的优势。德拉克在《管理：任务、职责与实践》一书中写道：“企业的高层管理中需要至少4种不同类型的人：‘思想者’(分析型)、‘行动者’(推动型)、‘交际者’(温和型)和‘冲锋陷阵者’(表现型)。”　　跟不同风格的人共事不一定是坏事。只要各自的工作风格能够珠联璧合，配合得天衣无缝，他们的合作就会强而有力。“风格调适”就是调整个人行为以更好地与其他人配合，即对个人的一些行为进行调整，以便双方更好地互动。　　第36节：中等人才最好用　　中等人才最好用　　并不是所有高级人才都是“千里马”。有些人本领高却没有实干精神，才能大却没有忠义之心，这种人极难驾驭，感情约束基本无效，除非你能满足他的野心，否则他决不会对背叛抱有任何愧疚之感。你若是已经做成大商人，大概能笼络住他，若无把握，不如用中等人才。这就像乘坐马车一样，与其追求速度被一匹劣马掀翻车子，不如追求稳妥让一匹凡马平平安安送到目的地。　　日本西武集团的掌门人堤义明有一条用人原则：宁用诚实人，不用聪明人。他的理由是：　　聪明人在才智方面的确了不起，由于常被大家推崇，能谦逊自省者，少之又少。因而他们轻视身边的人，不易合作。　　聪明人只是暂时的领跑者，他们却以为自己永远聪明，能勤敬自修者极少，常常成了落伍者，还自以为了不起。　　聪明人的欲望较常人强烈，地位低时，心怀不平，容易制造麻烦；一旦掌握大权，很容易私心盖过良心，做出危害更大的事情来。　　为了甄别聪明人与诚实人，堤义明规定：凡进入西武的新职员，都要先打杂三年。在三年打杂后，聪明人与诚实人便泾渭分明：　　聪明人头一年态度认真，表现出众；第二年便开始投机取巧，追求远远超过自己付出的收获；第三年，聪明劲全用到歪道上，对工作毫无责任心。　　诚实人头一年普普通通；第二年有了经验，能够顺利承担工作任务。他们不爱表现，对份内工作任劳任怨地去做；第三年，他们在学习和实践中得到的比聪明人更多，工作比聪明人更出色。　　总之，聪明人往往变成懒惰不负责任的人，诚实人往往变成能干而敬业的人，因此，用诚实人不用聪明人，还是很有道理的。　　聪明与诚实并不是绝然对立，“宁用诚实人，不用聪明人”，并不是绝对不用聪明人。相反，一个人既诚实又聪明，这恰恰是堤义明最看重的人才。只不过，他在选人时，始终把品德置于学识之前。　　用上等人才，成本无疑比较高，道理很简单：一方面，千里马不易找到；另一方面，买一匹千里马，要用十匹马的价钱。所以，商人始终要有成本概念，如果中等人才可用的话，没有必要强求上等人才。　　台湾塑胶集团掌门人王永庆，早年对人才要求极高，务求优秀。那时台湾人才资源匮乏，虽然费心搜寻，优秀人才也只是偶有所得。后来，他诚心聘请了一批外国留学生，谁知这些人在台塑“水土不服”，工作既不安心，业绩尚不如普通人。　　如何找到合格人才呢？经过多年摸索，王永庆终于总结出两条经验：其一，人才要靠自己培养；其二，用中等人才。　　所谓用中等人才，就是说，某个领域的某一职位，王永庆并不刻意选择顶尖人才，而是选取中等人才来用。为什么要用中等人才呢？王永庆认为，顶尖人才可遇不可求，决不是经营者强烈的爱才求才愿望可以促成的。既然可遇而不可求，只好退而求其次，用中等人才。　　得到中等人才比较容易，他们经过培养训练，对工作也能胜任愉快，大可不必去争抢那些“一流”人物。　　此外，中等人才比上等人才容易培训。那些聪明自负的人，一旦工作不顺心，就抱怨自己的公司，抱怨自己的职位。带着这种心态做事的人，责任心和工作热忱都不足。尽管他才能一流，若不发挥出来，还不如一般人才。　　相反，中等人才没有骄傲的资本，谦逊好学，勤恳务实，他们很重视公司给予的职位，为工作竭心尽力，这样反而可能取得比上等人才更好的业绩，对公司的作用更大。　　王永庆“用中等人才”的策略也不排斥顶级人才。正因为顶级人才求而难得，才以培养中等人才为主。如果能找到合用的顶级人才，王永庆也会想方设法收归囊中。几十年来，王永庆以重金或委以重任的方式从各界聘请了许多将才到台塑旗下。例如台湾化纤业的四大将才黄乾相、林振铃、张新井与邱明宏等等，都是一等的人才。　　用中等人才，并舍得花大价钱培养他们，使台塑永无人才匮乏之虞。深厚的人才基础，正是台塑集团称雄市场的最大资本。　　“用中等人才”，依据的是特定行业的标准，即某一行的中等人才。比如搞科研工作，可用才具中等的科学家来干。若是用一个小学生滥竽充数，肯定是不行的。而且，对中等人才应舍得花成本尽心培养，否则他们始终只是中等人才，难有优秀的表现。　　第37节：识别人潜在的才华　　识别人潜在的才华　　公司招聘人才时，总要了解雇员的学历、履历和基本技能。学历和履历是可以用文字、数据、图表描述的，可以用成绩单和奖状说明，但是，这些东西仅代表雇员工作能力的一部分，而非全部。同一院校的同期毕业生，具有相同工作经历的人有很大差别，他们的直觉、灵感、判断力、价值观、悟性、心理素质和个人技能等都不是文字或数据所能表述的，而在实践中，这些因素起着非同小可的作用，有时甚至决定工作的成败。　　我们把无法用语言、数字、公式表达，但与能力密切相关的知识叫做隐性知识。隐性知识不具有普遍性，它是个人特有的能力，是无法模仿，无法复制，只可意会不可言传的知识。　　在受过同种教育、掌握同样管理知识的人中，有人在市场经济中如鱼得水，左右逢源，游刃有余，有人如虎落平阳，上下碰壁、步履艰难。他们的差异主要体现在隐性知识上，在于对机会的把握能力上。隐性知识是一部分雇员的无形资本和无形财富，企业家利用得当，就能将他们的隐性知识转化为企业的无形资本和财富。　　雇员在相互比较中逐渐发现自己具有某种隐性知识，他们可能把这种知识称为“诀窍”，“绝招”或“一技之长”。在人才竞争激烈的条件下，他们往往不肯轻易将隐性知识传授于人。隐性知识在小企业比在人企业重要。大企业的机械化、自动化和数字化程度高，对个人技能的依赖较低。小企业的机械化、自动化、数字化程度低，对职工个人的技能要求较高。有些行业属于个性行业，比如，演艺、歌舞、体育、艺术、医疗、律师、烹饪、服装、美容等，这些行业对个人的隐性知识有很强的依赖性。一个导演的去留可能影响一家电影公司的效益；一个球员的退出可能影响一家足球俱乐部的票房收入；少数工人仅凭机器声音的细微差异就能发现故障，并能迅速排除，而工程师花很长时间却找不到症结在哪里；有些厨师烹饪的菜肴色香味俱全，能为饭店招来很多食客；有的广告设计师创意新颖，不落俗套，能够吸引客户的眼球；有的服装设计师对流行趋势独具慧眼，他们设计的款式能立即风靡市场。这种员工就是企业的重要财富，他们不一定担任领导职务，但他们的工作对企业的效益有重大影响。　　优秀的企业家能够发现雇员的隐性知识，并承认隐形知识的价值，用薪酬、奖励、关怀等方式让具有隐性知识的人充分施展才华，发挥他们的主观能动性。愚蠢的老板看不到或不承认隐性知识的价值，更不愿意为雇员的隐性知识付费。　　金桥饭店的老板给我讲过一个故事。星座酒楼的张厨师手艺极高，可谓当地餐饮业的头牌大厨，星座酒楼顾客盈门。但张厨师名声大，脾气也大，做起事来有一种功高盖主的派头。星座酒楼的老板个性很强，与张厨师无法和谐相处。金桥饭店的老板是个有眼光的人，他几次以顾客身份到星座酒楼品尝张厨师的菜肴，立刻意识到张厨师的价值，并用高薪将他拉到自己麾下。几个月后，金桥饭店的营业额倍增，星座酒楼的生意却逐渐萧条下来。金桥饭店的老板说，烹饪是一种艺术，烹饪学校的毕业生很多，他们是按同一教学大纲培养出来的，操作手法也大同小异，但菜肴的色香味在于刀工、佐料、火候的细微差异。有人悟性高，有人悟性低，这种细微差异只可意会，不可言传，即使传授，别人也只能学其形而无法学其神。脾气好、手艺精的人固然有，但凡事不能求全，既然好手艺与坏脾气集中在一个人身上，难以分离，那就得容忍张厨师的坏脾气，因势利导，为企业创造效益。　　第38节：用人要不拘一格　　用人要不拘一格　　用人最忌按文凭、经验等框框、杠杠取才，有的人学历很高，由于不知变通，办事却很低能；有的人经历很丰富，由于悟性太差，始终没有长进。重用这种人，就可能误事。　　成功企业家取才，首重能力，绝不存世俗偏见。所以，他们手下总是人才济济。　　王嘉廉是美籍华人，大学毕业后，与人共创国际电脑公司(简称CA公司)。经多年发展，这家公司已成为美国最有价值的100家公司之一，王嘉廉还被誉为“华人中惟一能与比尔·盖茨抗衡的人”。　　王嘉廉用人，有独到的眼光，最欣赏有创新精神、勇于挑战并能随机应变的人。他说：“我的人才观与一般人很不同，只要有一技之长的人，在我的眼中就是人才。”　　他还说：“拥有高学位或名校出身者，并不就是最适合在CA工作的人。”　　他手下最年轻的总裁古玛，就是一个没有大学文凭的人。　　古玛是斯里兰卡人，读高中时便对电脑产生了浓厚兴趣，但受父母之命，却考进医科大学。他对医学毫无兴趣，利用课余时间钻研电脑，并在一家软件公司当程序员。后来，这家公司被王嘉廉兼并了。古玛估计自己不会被留用，就打点行装，准备继续他的医科学业。　　这时，王嘉廉主动找到古玛，劝他说：“我知道你在电脑方面有专长，留下来吧，年轻人！”　　古玛说：“但是，我还在读大学，读的是医学专业。”　　王嘉廉呵呵笑道：“这并不重要，我不需要医生。我需要的是电脑人才。”于是，古玛决定加盟CA。日后，他以自己的才干而受到重用，成为一位出类拔萃的主管。　　用人除了要看实际才干外，还要看兴趣和潜质。一个人在某一行有天赋，如果他同时又有兴趣的话，稍加培养即能成为优秀人才。　　索尼公司创始人之一盛田昭夫，用人从不讲资历，只要是个人才，进来第一天就敢重用；他也不讲文凭，甚至写了一本《让文凭见鬼去吧》的书，表明自己对文凭的看法。　　户泽圭三郎毕业于名古屋大学，是盛田昭夫的远房亲戚。有一次，盛田与他谈起了开发录音机磁带的计划。当时户泽还不知道磁带录音机为何物。当他从盛田带来的录音机里听见自己的声音时，感到非常吃惊，并产生浓厚兴趣。　　盛田知道户泽极有研究精神且好胜心很强，就邀请他参与开发录音机磁带的项目。户泽正在犹豫，盛田故意激他说：“资料什么的一概没有。”户泽一听这句话，顿时来了精神，说：“正因为没有资料，没有参考书，我这个门外汉才要算上一个。”就这样，户泽进入公司，为研制录音磁带的项目立下大功，日后还在公司获得领导地位。　　有王霸之才者，君子小人莫不乐为之用。有些人确有大才，也有明显的品格缺陷，这种人用好了是个宝，用不好是个精怪，要有王者气象和超强统御力的商人，才用得好这种人。　　特朗普出生于豪富之家，他的志向是创下一份比父亲更大的事业。在沃顿金融学院读书时，他在某地发现了一个公寓村，共有八百套住房闲置。他建议父亲将这个公寓村全部买下来，交给他经营。经过一番修缮整顿，公寓的面貌焕然一新。一年后，他就将这里的八百套房子全部租出去了。　　特朗普还要读书，他就聘请一个名叫欧文的人当经理，代他管理物业。欧文颇有治事之能，很快使公寓村的各项工作走上正轨，几乎不用特朗普操心。　　但是，欧文有一个令人讨厌的毛病——偷窃。看见漂亮的、值钱的东西，他就忍不住想搬到自己家里去。仅一年时间，他偷窃的公物高达5万多美元。　　特朗普发现欧文这种毛病后，从心情上来说，他恨不得让这个家伙立即滚蛋。但是，从理智出发，他觉得还需要慎重。一方面，他一时找不到一个合适的人接替欧文的职位；另一方面，他认为公司不仅是一个赢利的地方，也是一个传播文化、培训人才的地方，对一个有毛病的人，不加教育就推出去，是不负责任的态度。　　最后，特朗普决定给欧文一个改过机会。他将欧文找来，给他加了薪水，并指出他的毛病，建议他以后一定要检点自己的行为。欧文原以为此番职务不保，没想到特朗普对他如此大度，既羞愧又感激。自此，他改掉了恶习，兢兢业业工作，为特朗普创造了很大的利润。几年后，当特朗普卖掉这个公寓村时，总共赚了好几百万美元。后来，特朗普成为“纽约不动产大王”，被誉为“新兴的超级明星”。　　用人的目的是为了做大事业，理当从需要出发，从观念上打破条条框框的束缚。此外，企业家还要根据自己的经济实力和用人能力，寻找相配的人才。庙门太窄，容不下大佛；腕力太弱，缚不住真龙，用适宜的人才，才相得益彰。　　第39节：人才的十个标准　　人才的十个标准　　很多人都听过这样一个笑话：说一个人要刮胡子，因怕剃刀快，为了保护自己的脸皮不受损伤，弃之不用，而改用很钝的镰刀刮胡子，结果，不但胡子没有刮干净，还刮得满脸是血。　　联系到用人，有许多管理者也是用这种眼光来衡量人才的，他们不敢使用真正有价值的人，光搜集了一帮无用的糊涂虫。　　以下是管理者衡量人才的十个标准：　　1．不忘初衷而虚心学习的人　　所谓初衷，即创造优质廉价的产品以满足社会、造福社会。只有抱着这种初衷，才可能谦虚，也只有谦虚才能实现这种使命。日本的松下幸之助先生在任何时候都很强调这种初衷，松下指出：处于管理者岗位的人，尤其不可没有谦虚之心。经常不忘初衷，又能谦虚学习的人，才是企业所需人才的第一条件。　　2．不墨守成规而经常出新的人　　要允许每一个人在基本方针的基础上，充分发挥自己的聪明才智，使每一个人都能展现其五光十色的灿烂才能。　　3．爱护公司、和公司成为一体的人　　在欧美人那里，当人们问及从事什么工作时，他的回答总是先说职业，后说公司；日本人则与此相反，先说公司，后说职业。一位合格的员工要有公司意识，和公司甘苦与共。　　4．不自私而能为团体着想的人　　公司不仅培养个人的实力，而且要求把这种实力充分地运用到团队上，形成合力。这样，才能带来蓬勃的朝气和良好的效果。　　5．能作正确价值判断的人　　所谓价值判断，是包括多方面的。大而言之，有对人类的看法、对人生的看法，小到对公司经营理念的看法，对日常工作的看法。不能做出正确价值判断的人，实际上是一群乌合之众。　　6．有自主经营能力的人　　一个员工只要照上面交代的去做事，以换取一月薪水，是不行的。每一个人都必须以预备成为社会精英的心态去做事。如果这样做了，在工作上一定会有种种新发现，也会逐渐成长起来。　　7．随时随地都有热忱的人　　人的热忱是成就一切的前提，事情的成功与否，往往是由做这件事情的决心和热忱的强弱而决定的。碰到问题，如果拥有非做成功不可的决心和热忱，困难就会迎刃而解。　　8．能得体支使上司的人　　所谓支使上司，也就是提出自己对所负责工作的建议，并促使上司同意；或者对上司的指令等提出自己的看法，促使上司同意；或者对上司的指令等提出自己的看法，促使上司修正。如果公司里连一个这样支使管理者做事的人也没有，公司的发展就成问题；如果有10个能真正支使管理者的人，那么公司就有光明的发展前途；如果有100个人能支使领导，那公司的发展更加辉煌。　　9．有责任意识的人　　这就是说，处在某一职位、某一岗位的干部或员工，能自觉地意识到自己所担负的责任。有了自觉的责任意识之后，就会产生积极、圆满的工作效果。　　10．有气概担当公司经营重任的人　　在自我担当的豪气之中，我们可以看到一个人的肝胆，可以看到一个人的血性，可以看到一个人的真情实意。　　尽管公司的发展需要上述十种类型的人，但正如人生在世“不如意事常八九”一样，实际生活中，不称心之人也常有六七。　　日常生活中，无论哪种场合，我们总会遇到各式各样的人。由于各自的目的不同，所以交往方式也有差别。在这些交往的人中，不如自己意愿的总有六七，而我们自己在别人的这六七里。管理者和他的属下、员工也是如此。　　社会上有各种各样的人，正所谓是千人千面，千人千心，不可能有那么多和自己脾性、作风相投的人。管理者必须认识这一点。正如松下幸之助所说：“得到和自己心意相投之人的帮助，当然是件值得欣慰的事；相反的，如遇见观念作风和自己格格不入的人，也无需懊恼。一般来说，在十个下属中，总有两个和我们非常投缘的，六七个顺风转舵、顺从大势的，当然也难免有一两个抱着反对态度的。也许有人认为下属持反对意见，会影响到业务的发展。但在我着来，这是多虑的。适度地容纳不同的观点，反而能促进工作更顺利地进行。　　“照理说，若十个下属中有六七个能和自己心意投机，共同努力，那是再好不过了，工作也都能顺利推动。而实际这是很难达到的愿望，不过，对一个管理者来说，除非是自己的经营方式和处事态度太不得体，否则，十个下属中有六七个人反对自己的情形应该很少，如碰到这种情形，就要深切反省自己了。在正常的情形下，能有两三个人配合工作，业务就能推动。　　“可能有人会认为我这种想法太消极，但这些都是我数十年来用人所得到的经验。”　　第40节：人才的选拔方法(1)　　不同人才的选拔方法　　1．管理人才的选拔　　在一个企业中，管理人员要以自己的影响力去带领、引导和激励其他成员，实现企业的组织目标。管理人员要依据组织内的实际情况，运用领导技能，采取正确的领导方式，实现引导和激励，同时要运用手中的权力，实行监督和控制。管理者是在组织中具有影响力的人。有句话叫做“火车跑得快，全凭车头带”，在一个企业中，管理者就是企业这列火车的车头，企业的成败与企业管理者的素质高低有着密不可分的关系。　　发现和甄别企业高级管理人才，比发掘其他人才要困难得多，更无完整的方法可循。作为一个企业高级管理者需要具备哪些素质呢？我们可举出诸如能够驾驭全局、有战略头脑、有明确的价值判断和深刻的思想等等，但这些终究还是概念性的，作为高级管理人员，还必须具备一些具体的个人素质，如精力充沛、能够随机应变、善于处理各种突发情况等等。由于企业高级管理者这个角色很重要，各种企业面临的任务有所不同，对企业高级管理者的挑选方法并无定规。在挑选时，虽然应该重视其经历和背景，也可以使用一些科学的人力资源测评方法，但印象和直觉判断的因素仍占很大比重。　　对企业一般管理人员的挑选就较为容易一些。这是因为，随着管理层次的降低，对管理人员的素质要求也相应地降低了，可以通过人力资源测评等方法来帮助选拔。　　2．经营人才的选拔　　一位领导者介绍他挑选人才的经验时，曾说到：“多年来，我们聘用过各种各样的人才，有MBA、有律师、有会计师、有退役的运动员，还有一些从其他公司跳槽的人员。有些人做的是与自己的专业对口的工作，有些人做的工作却是他们从未预料到的。”　　他的人才挑选经验教训是：　　(1)当心熟面孔。“如果说在聘用雇员方面有什么教训的话，那就是要当心熟面孔。千万不要仅仅因为某人在你们的行业里卓有声誉就去聘用他，最后你可能会感到他熟悉的是自己的行当，而不是你的业务。我们公司在与一个著名运动员签订合约后，一开始我们打算找一个熟悉该项运动的经纪人来处理有关他的业务，为的是他们之间有共同的语言。但是很快我们就认识到并不一定非得由一个熟悉该项运动的人来向赞助人和有关公司推销我的运动员，我们所需要的是知道如何推销名人的推销员。这种情形就像你如果要推销一种新牌肥皂，是聘请发明肥皂的化学家来推销呢，还是聘请一个神通广大的推销专家？”个人观点，不代表新浪网的观点或
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