课程类别：&&&&&&&&&&&&
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阿米巴经营原理与推行实践
授课专家：田和喜
开课时间：
结束时间：
课　　时：2天
地　　点：广州
费　　用：￥19800
企业高层经营团队学习，对推行更有利。推荐企业最高决策人、总经理、经营管理负责人、财务负责人、各核心阿米巴巴长……共同学习
第9版-《阿米巴经营原理与推行实践》实操班
&&【理念+算盘】开创&阿米巴经营&中国落地
起航2016，践行阿米巴经营&八步连环落地法&，实现高利润幸福经营！
最新课程：第74期&&&& 时间：6月24-26号&&&&&& 地点：广州
■从管理迈向经营：【理念+算盘】打通企业&利润环&！
田和喜先生，基于【理念+算盘】的经营思想，开创了中国阿米巴经营本土化落地先河，多年实践提炼出&八步连环落地法&（注册版权），从道/法/术层面，打通企业经营的&利润环&，实现持续高利润！
1. 《阿米巴经营原理与推行实践》实操班的课程缘起：
源于咨询落地实践：2009年底，阿米巴经营的魅力逐渐被中国企业知晓，而一批先行摸索的企业却纷纷以失败告终，给自身也留下了许多的&后遗症&；企业界、咨询界对它是否适合中国争论不休。此时，在田和喜老师的辅导下，国内第一个阿米巴经营咨询项目于2011年3月在广州立高食品告一段落，显著的落地成果让业内对【理念+算盘】的经营产生强烈关注。
为了帮助更多中国企业正确理解和推行，田和喜老师潜心总结咨询成功经验，2011年6月推出为期3天2晚的《阿米巴经营原理与推行实践》实操班。本课程迄今已经历5年9次实战升级。
2. 为什么优秀企业普遍选择田和喜老师的课程？
阿米巴经营强调独立核算与内部交易，但它的核心是&交易核算&与&分钱激励&吗？
道成认为：理念与算盘必须统一，否则推行时就会&两张皮&，企业家的&经营者意志&将难以贯彻。当企业与员工算账，员工反过来就会与企业算账，当陷入&核算与分钱&的漩涡，当员工变得&唯利是图&时，企业文化就会被破坏，阿米巴经营的推行也一定不会有好的效果（或者短期有点利润提升），长期必然损害企业发展。
企业经营是一项系统工程，田和喜老师其独创的【理念+算盘】阿米巴经营&八环落地法&，步步紧扣，为企业构筑经营的&利润环&，横向打通营销、生产、财务、物料&&等各个部门，纵向将战略、战术、战斗的责任完全分清，围绕人才培养，将经营者意志量化贯彻到企业的每一个角落。
核算分钱只是表象，只有经营团队的成长，才能真正解放老板，实现企业持续成长与高利润。
课程内容：【理念+算盘】阿米巴经营&八步连环落地法&
09:00-12:00
开& 篇& 迈向自主经营，释放企业潜能！
第一篇& 【理念+算盘】阿米巴经营的定义与推行
1、本 质：阿米巴经营与【理念+算盘】
1.1. 阿米巴经营是什么？
1.2. 阿米巴经营运作方式
1.3. &成功方程式&与阿米巴经营
1.4. 用【理念+算盘】定义阿米巴经营
1.5. 阿米巴经营的整体构造解读
2、经 验：阿米巴经营如何中国落地？
&& 2.1. 案例分析：稻盛和夫如何让&破产日航&实现行业全球第一！
&& 2.2. 案例讨论：如何用【理念+算盘】活用稻盛成功经验？
&&&&&&&&&&&&&&&&& ① 亏损的马克华菲如何2年后盈利1.5亿？
&&&&&&&&&&&&&&&&& ② 推行24个月，华阳精机利润率如何由2%至15%？
&&&&&&&&&&&&&&&&& ③ 如何为全行业利润率第一燕京漓泉锦上添花？
&& 2.3. 阿米巴经营推行的三大阶段
&& 2.4. 从管理迈向经营&&&道、法、术&相融一体，打通企业&利润环&
14:00-18:00
第二篇& 【理念+算盘】阿米巴经营&八步连环落地法&
第1步：理念明确：用哲学指导经营，大道至简
1．如何打造义利合一的经营？
2．经营哲学的核心内容及逻辑？
3．用经营哲学如何把管理做简单？
4. 如何用哲学指导经营？
5．哲学落地手法与落地路径图
6. 如何贯彻经营者意志，实现哲学共有？
- 案例解读：① 马克经营哲学之幸福工作部
&&&&&&&&&&&& ② 华阳精机的经营哲学与经营6原则
&&&&&&&&&&&& ③ 漓泉啤酒如何用经营原则把管理做简单
&课题报告：学员企业& 经营哲学& 梳理报告
第2步：策略定位：策略决定组织，阿米巴推行事半功倍
1．市场战略的概念方程式
2．利用概念方程式梳理企业经营策略的方法
3．组织设计的仿生学原理
4. 认识量化分权的立体组织结构图
5．组织的设计4大原则
6. 组织设计6大步骤
- 案例解读：某研产销一体化企业如何通过策略梳理与事业型组织设计，突破发展瓶颈？
- 课题报告：① 学员企业& 市场策略& 梳理报告
&&&&&&&&&&& ② 学员企业& 组织体系诊断& 清理报告
&&&&&&&&&&& ③ 学员企业& 事业型（SBU） 组织结构设计
第3步：组织划分：将大企业化小，看清经营
1．正确理解阿米巴组织划分的目的
2．阿米巴组织划分的前提
3. 阿米巴组织划分的2大原则
4．阿米巴组织划分的3个条件
5. 阿米巴组织划分的具体方法：划分依据、维度、层级&等
6. 如何根据现状判定组织划分到哪个层级最合适？
7. 组织划分后如何保持企业内部统一性？
案例解读：① 制造型企业的阿米巴组织划分
&&&&&&&&&& ② 贸易型企业的阿米巴组织划分
③ 互联网型企业的阿米巴组织划分
课题报告：① 学员企业& 商流地图& 的绘制
② 学员企业 阿米巴经营组织 清理报告
③ 学员企业& 阿米巴组织划分& 报告
第4步：经营会计：实现数字化经营，以术载道
1．经营会计（BACS）的起源与立学原理
2．为什么企业更加需要经营会计？
3．&财务会计&、&管理会计&与&经营会计&对比剖析
4．正确理解《经营会计报表》的整体构造
5．正确设置 《经营会计报表》的具体科目
6．企业如何制作《经营会计报表》？
现场演练：从& 财务会计& 到& 经营会计& 的转化演练
案例解读：① 制造型企业的经营会计科目清理
&&&&&&&&&& ② 服务型业企业的经营会计科目清理
&&&&&&&&&& ③ 贸易型业企业的经营会计科目清理
19:00-21:00&&& 学员制作本企业课题报告（注：老师一对一辅导的企业名额有限）
09:00-12:00
7．如《经营会计报表》与企业竞争力的对应关系
8. 经营会计分析：透过&健康指标&为企业体检
9. 经营会计活用：如何巧妙根治企业常见的&疑难杂症&？
案例解读：① 某企业的《经营会计P/L表》
&&&&&&&&& ② 某企业如何透过《经营会计P/L表》看清经营实际？
&&&&&&&&& ③ 某企业《经营会计P/L表》的健康指标计算分析
- 课题报告：学员企业 《经营会计报表》 制作
第5步：量化分权：让员工自主经营，责权对等
1．流程分权的严重缺陷&&绑架老板
2．量化分权如何促进&费用使用效率最大化&？
3. 如何在阿米巴组织结构图中体现权利结构
4．员工&当家作主&，老板自在经营！
5．零风险授权妙招&&构建量化分权的体系
6．经营会计活用：如何量化各阿米巴的经营权？
7．阿米巴经营巴长人才的授权条件
8. 巴长人才的选拔程序与方法
案例解读：① 燕京漓泉如何通过《经营会计报表》实现权责对等
② 横向&& 如何一条线打通营销、生产、财务、仓储物流&各部门？
③ 纵向&& 如何把战略、战术、战斗层面的责任分清楚？
④ 阿米巴经营不是承包制
- 课题报告： 学员企业& 量化分权/权责对等& 清理报告
14:00-18:00
第6步：内部交易：传递外部市场压力，人人挑担
1．建立内部交易机制的意义
2. 理解与识别&内/外部市场&
3. 内部交易定价的本质
4. 内部交易定价的原则
5. 事业部之间的交易定价方法
6. 非事业部之间的6种常见交易定价方法
7. 如何确定各阿米巴的内部交易结构关系？
8. 如何从《经营会计报表》转化到《内部交易会计报表》？
难题破解1：如何让各阿米巴交易时认可公平性（不抱怨/更不争吵）
难题破解2：&费用分摊&的公平性解决之道
难题破解3：正确理解和实践&透明化经营&
案例解读：① 某企业《内部交易会计报表》解读
&&&&&&&&& ② 某企业内部交易定价解读
&&&&&&&&& ③ 某企业的费用分摊解读
- 课题报告：① 学员企业& 内部交易结构& 清理报告
② 明确学员企业&& 内部交易定价&
③ 学员企业& 《内部交易会计报表》& 制作
第7步：评价改善：暴露问题成长员工，循环改善
1．经营会计活用：量化展开经营的PDCA
2．阿米巴经营为何如此重视评价？
3. 以什么作为评价的依据才公平、公正？
4. 什么是 &二元制&HR系统
5. 如何评价阿米巴组织业绩与个人业绩？
- &二元制&组织业绩评价法
- 组织业绩评价时需要遵循的几个原则
- &二元制&个人业绩评价法
- 员工个人评价时需要遵循的几个原则
案例解读：某公司人事制度中的个人评价办法
6．循环改善：如何有效展开过程评价与业绩纠偏
19:00-21:00&&& 学员制作本企业课题报告（注：老师一对一辅导的企业名额有限）
09:00-12:00
7．阿米巴经营的&业绩评价分析会&
- &业绩评价分析会&的召开目的
- &业绩评价分析会&展开的注意事项
- 企业《业绩分析报告》呈现五步曲
8. 企业展开经营差异分析的方法
案例解读：① 某企业TCD循环改善报告
&&&&&&&&& ② 某企业经营业绩量化评价
- 课题报告：① 学员企业& 《TCD循环改善报告》& 的制作
② 学员企业的& 《业绩量化评价表》
第8步：二元激励：物质与精神双丰收，人心所向
1．阿米巴经营模式下的人力资源基本理念
2．什么是&二元激励法&
3．组织评价结果的激励运用矩阵图
4. 长、中、短期相融的阿米巴激励体系
难题破解：阿米巴推行如何与企业现有的薪酬体系不冲突
案例解读：① 某公司人事制度中的激励原则
② 某企业的员工个人相对等级分配比例
&&&&&&&&& 5. 阿米巴经营与多层级股权激励的设计方案
14:00-16:30
本篇总结：阿米巴经营成功推行应遵循的原则与注意事项
第三篇&& 回归原点&&稻盛和夫的经营不传秘诀
&&&&&&& 1、 何谓经营的原点？
&&&&&&& 2、 回归原点对企业发展有什么巨大意义？
&&&&&&& 3、 企业家如何回归原点？
&&&&&&& 4、 回归原点的感触：一位中国企业家对【理念+算盘】阿米巴推行的三年体悟！
课程总结：中国企业阿米巴经营推行的远景！
【理念+算盘】驱动企业持续高利润。
全员合影，课程结束
1996年&&&&&&& 进入世界500强住友化学（株）任职高级经理人
年&& 担任国内大型制造业集团战略发展总经理、金融服务集团经营副总裁等职务
年&& 因发现传统管理咨询&培训难以有效帮助企业解决根本问题，而投身咨询领域，成立道和咨询。期间依托10多年系统实践总结完善了&【理念+算盘】经营实学&核心知识体系。
2010年10月&& 创办广州道成智聚企业管理咨询有限公司，任首席专家。
∽& 田和喜先生运用【理念+算盘】经营思想，亲自辅导众多企业量身定制出企业自己的 &SBU量化分权& （即事业部分权经营）和&Min-SBU量化分权&（阿米巴经营模式），助企业迅速突破发展瓶颈，实现利润显著提升，奠定在阿米巴经营本土化实战领域的权威地位。
∽& 田和喜先生长期为国内优秀企业服务，亲自为华为、中兴、中外运、中国电信、海航集团、传化、燕京、方太、唐人神、马克华菲、华润东阿阿胶、惠州华阳集团、天虹百货、欧度控股&&等提供咨询和长期推行指导服务。
■&部分客户感言与效果
以前我们主要是学习西方的管理理论，用了一段时间后感觉无法推动企业再上一个台阶。而日本人的东西，感觉比较适合我们工厂，越用越有味道！但又总琢磨不透，这一次听了田老师的课，终于茅塞顿开，明白了【理念+算盘】和阿米巴的精髓！也明白了日企精益思想的精髓！对于华为，如能全面导入阿米巴经营，相信一定会有比较大的提升！
&& 华为南方工厂阿米巴推行负责人& 陈总
-7日第56期课堂，华为陈总现场举例分享：旗下某生产车间人员下降2/3，但效率却提升了10多倍。
得益于阿米巴，得益于【理念+算盘】经营思想，2012年我们完成利润目标的150%，受到总部的通报表扬。2013年我们利润继续增长，完成利润目标的180%。现在总部领导都知道我们的阿米巴搞得有特色，各地分公司也纷纷上门参观考察！天津分公司的规模并不大，但今年利润完成情况却表现突出。
&&中外运股份天津分公司& 杨总
杨总反馈：到2015年7月，4年时间从3个阿米巴发展到24个，净利润提升298%。
中兴通讯的生产系统已经推行阿米巴半年了，初期虽然取得了一些成绩，但随着时间的推移，问题却越来越多了！这次我们特意带来了两个经常吵架的部门负责人，非常高兴，吵架的问题在课堂上已解决了！这次学习收获真的很大。
&& 中兴通讯 阿米巴经营推行负责人 文总
半年后，杭州分公司总经理李良全向老师反馈：&学习完之后按照老师说思路的回去认真实践，到年底总成本比同期降低10%。&
我们总经理是2013年底参加的学习，通过半年的努力，从今年7月份开始，各个事业部真正实现了独立自主经营，老总也得以减负，原来推诿扯皮的问题也少了，老总不用每天当裁判员，大家都关注度全身心转变为关注市场、关注客户，团队也变得非常有凝聚力和士气。通过一系列的举措，企业发生了很大改变，尤其是2014年10月份开始，利润率提升显著，目前已达到10%。
&& 中国500强华阳集团旗下华阳精机总经理 刘总
刘总反馈：2015年9月已实现一日核算，做到了工序级的阿米巴，净利润上升至15%。
日，在马华最困惑、行业低迷时，我有幸接触到阿米巴经营，有幸认识道成智聚田和喜老师，我带领着公司核心团队参加阿米巴经营实操班的学习，后续导入了咨询项目，在这个过程中逐渐摸索出了一套适合自己的阿米巴模式。当年我们就扭亏为盈，实现盈利+8000万。2014年公司销售额再次增长37%，纯利润也有大幅度增长。
&& 上海马克华菲CEO& 杨总
通过导入【理念+算盘】阿米巴经营，内部潜能得到释放。公司票务代理（B2B业务）近年来全国市场份额稳步提升，从%，提升至2014年8%，排名行业第二，仅次于携程。2013年公司收入同比增长37.53%，上市公司净利润同比增长38.71%；2014年公司收入再次同比增长29.90%，上市公司净利润同比增长42.72%。
&& 中国500强腾邦集团旗下腾邦国际副总裁 霍总
学完之后，按照田老师传授的认真实践，6个月后，以公司下属核心事业部为例：每月仅下降的费用就有160多万。 2014年公司营业收入同比增长178.32%，归属上市公司净利润同比增长229.02%。
&& 春兴精工企业管理部 徐总
企业反馈：到2015年6月，2年多时间公司销售额提升248%，从亏损到盈利过亿。
我们进行阿米巴经营的探索和实践已有1年多了，很多问题想来想去搞不明白，今天在课堂上是霍然开朗，非常感谢田老师，感谢道成智聚！我参加过的课程很多，值得向身边的朋友推荐的不多，大概2-3个吧，【理念+算盘】是最值得我大力推荐的。
&& 方太集团& 运营总裁& 王总
后期企业反馈：企业通推行【理念+算盘】阿米巴经营2年多来，利润率提升约5%。
过去我们在西北的部分城市也做了承包的试点，也有一点成绩，但这三天系统学习之后，我知道这样试点会出问题的。因为要道与术的结合，用道来控制术，用术来实现道的落地，如果仅仅只是承包，后面会出问题的。用道与术结合来解决人心的问题，人心的问题解决好了，我们企业的经营就会好。
&& 企业董事长 黄总
黄总反馈：通过学习和老师辅导，推行19个月后，销量从600万双提升到1700万双。
迫于企业发展的压力而学习阿米巴经营。在不断的实践中，公司逐步出现了变化：员工思想上积极上进，学习气氛浓厚；工作上热情高涨，不断精进。特别是管理团队和我本人的变化：从关注自我到关注员工，始终把员工放在首位。经过1年多的实践，公司取得了一定的成果，特别值得一提的是公司确立了&服务社会、造福员工&的经营哲学。
&& 北京隆盛泰商贸有限公司& 王总
王总课程现场分享：推行1年零8个月后销售额、净利润分别是推行前170%和210%。
去年广州班学完，我们9月份着手推行阿米巴经营，到今年1月份的成果来看，费用下降了0.8%，大家不要小看0.8%，却可以给我们劲酒带回来1200万利润。目前，虽然只是在公司里小范围一个推行，但效果已经显现。另外，不得不提到一点是，通过导入经营会计报表，人工费用在下降、电费下降，经过阿米巴经营循环改善，现在一个事业部，付出很小一部分费用，却换回来几十倍利润回报。
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版权所有 深圳市诺思凯企业管理咨询有限公司 Copyright 2001- All Rights Reserved
版权所有&&&深圳市诺思凯企业管理咨询有限公司 一六八培训网&&&&技术支持：阿米巴案例：一个传统企业阿米巴转型之路－焦点新闻－齐鲁晚报网
阿米巴案例：一个传统企业阿米巴转型之路
核心提示：
今年9月，沈阳盛京文化艺术中心迎来了一场座无虚席的大会。1700名来自各行各业的听众，聆听着台上86岁老人的一字一句。
12月9日讯：一个传统企业阿米巴转型的典型样本
让一线员工听得见市场炮火的声音，及时响应
今年9月，沈阳盛京文化艺术中心迎来了一场座无虚席的大会。1700名来自各行各业的听众，聆听着台上86岁老人的一字一句。
老人便是&经营之圣&稻盛和夫，他端坐于台上，布道一般讲述着那些为人称道的经营哲学。稻盛和夫一生创建了2家世界500强企业；在退休15年之后，又以78岁高龄临危受命，作为航空业外行人拯救了濒临破产的日航，让其成为全球最赚钱的航空公司。
&稻盛和夫=重振企业&，当国内经济增速放缓，企业转型陷入泥淖，八成民营企业为了存活而尝试各种自救时，稻盛和夫的理论受到热捧。其核心理念&&阿米巴管理，也在国内悄然风行。
而在1600公里外的芜湖，融汇化工早在两年前就引入了这套理论体系，其洒下的阿米巴之种，也开始开花、结果。
一、规则的樊笼
与掌声雷动的沈阳宣讲会现场不同，融汇化工办公室里坐着十几人，正谈论阿米巴内部交易制度的下一步推进。
参会人员从一线生产的段长到总经理，中间隔了十个层级。但聊到阿米巴时，不同层级岗位的人都有自己的看法，特别是一线的段长们，内容丰富。
&制定战略、推进策略，副总裁少几个没关系，一线生产销售人员必不可少&。阿里巴巴战略参谋长曾鸣推崇的理念，早已被这家企业融会贯通。
但这样的场面，与两年前的融汇化工大相径庭。
2014年，黄丹青接手融汇化工总经理一职时，企业已连续亏损了几年。企业规模小、产品结构不合理、管理模式落后、员工士气低落，融汇化工举步维艰。这位服务过多家企业的经理人直言，&我感觉到了一种破败的气息&。
来公司的第一场会议，五六十个中层坐在一起，没有一个生产销售代表。谈季度展望时，七个发言代表的内容全都照本宣科，相互神似。一场会开下来，只有她一个人在讲。然而这在所有人看来都理所应当：领导多讲，其他人少说；季度目标根据制度调整即可，一切都按规矩来。
&按规矩来&，是这时企业里的流行观念。有人会问：按照企业的规章制度做事，有什么问题？方向没有错，只是规则本身已过时。如果企业生产管理不看实际，只看规矩，企业就像闯入了一个看不见的樊笼，四周都是墙壁。
把规矩当成本职工作，不仅让融汇化工的中层暮霭沉沉，各层级的员工做事都先想规矩，再考虑事情本身价值，主观能动性被大大削弱。
葛洪兵是一名维修队技术工，在日常的修理维护中，他发现很多阀门只是内部零件坏了，稍加维修就能继续使用。但维修队只能根据规章直接更换，阀门大致元/个，从报备到领回阀门修理，也需大半天。而如果动手修理，换个零件只需10元，半个小时。
自己修省钱省时，但在规章面前，葛洪兵想修也不敢修。他如果主动修理，会让别人觉得多管闲事，破坏了规矩。以后发生类似事情，其他人应该按制度更换，还是动手修理？管中窥豹，规矩已成为一道电网，谁也碰不得。
融汇化工的办公室、分厂、操作面、工段上，各个环节人员依然忙碌。然而先抬头看规矩，再低头做事，让整体生产效率低下；流程都对了，却没有创造任何价值。
年，氯碱全行业连续三年亏损、亏损面超过50%，融汇化工未能独善其身。行业不景气，加之内部衰败，直接导致这家企业三年持续下滑。为了止住颓势，融汇化工先后尝试过承包制、产销一条龙、KPI考核等管理考核模式，但效果都不太好。这家芜湖市的民营企业100强，面对业绩不断下滑，竟束手无策。
▲&经营之父&稻盛和夫
二、打造灯塔体系
企业已到了必须改变的时候，但怎么改？往哪儿变？
普通医治显然不再适合久病的融汇化工，什么药方才能让它重获新生？黄丹青觉得，不管什么方法，打破规则桎梏，激活人心是关键。稻盛和夫的阿米巴经营，开始进入视野。
阿米巴经营做任何决策都以&做人何谓正确&为原点，来思考对方的需求和如何让工作更有利他性。这种&利他&不是考虑一个人善恶两面的需求，而是考虑一个人&做人何谓正确&的善的需求。通过做事的业绩核算，让员工看到经营效果和努力成果，从而激励人心。这样的管理逻辑契合黄丹青的想法，她决定尝试一次。
▲要激励员工，就要让他看到努力和经营效果
2014年，机缘巧合结识了深度研究中国式阿米巴落地的香港人文比佛利管理咨询公司，通过交谈一拍即合，当年4月融汇化工正式拉开改变的序幕。为了打破局面，激活人心，黄丹青做了两件事：
第一，50多位中层全部下岗，重新竞聘。
融汇化工曾多次提出竞聘上岗，但都无疾而终。竞聘上岗太容易伤和气，没有哪个领导愿意做这种吃力不讨好的事。
黄丹青新官上任，正好以此&放把火&。一方面，中层下岗竞聘打破了内部论资排辈的规则。所有有功劳、有苦劳、有资历的前辈，全部下岗重新竞聘，对岗位及部门发展提出计划与要求，没有一劳永逸的职位晋升，谁有才谁上。另一方面，树立领导言必行，行必果的形象。过往的领导讲了太多，做得太少，底下员工很难信任。黄丹青的中层下岗竞聘行动，在各级员工中，激起了一些涟漪。
第二，围绕&做人何谓正确&的价值观重点推广。
企业的经营哲学即企业文化，是一种价值观的表现。正向的经营哲学会给企业带来正能量，管理也会变得简单。在融汇化工发展史上，曾先后尝试过多种管理考核模式，员工已对新模式产生免疫。所以必须要植入文化，去激活他们。
来自香港人文比佛利的李哲贤带领咨询管理团队，在这家企业通过三个着力点，全力转变员工的思想。
一是针对管理层阿米巴筛选。稻盛和夫将人分为自燃型、可燃型与不燃型：自燃型一点即着，对正向价值观接受很快；可燃型略带怀疑，需循序渐进；不燃型则被有意隔离。咨询团队以此为标准，第一次集中在管理层筛选，通过交流初步划分，然后采用不同的话术进行激活，将经营哲学初步引入企业的核心人群。
二是针对接受&做人何谓正确&价值观的员工，开始面的铺开。以李哲贤的办公室为中心，通过建立微信交流群，成立融汇化工内刊，梳理学习阿米巴笔记分享等方式，开始以点带面地输出&利他&价值观。
三是建立更小单位的文化输出点。企业开始在班、组、工段等寻找认同阿米巴的员工，建立更小的文化渗透单元。在大的氛围上，企业自高层到中层开始接受并认同阿米巴；在小的工段上，开始逐渐有人聊这个哲学理念。这种通过无数的点来形成联动效应，就像往平静的湖面掷入很多鹅卵石，石头激起的涟漪，开始逐渐带动整个湖面。
初期的两项改革措施，主要是围绕黄丹青、李哲贤建立两个信任端口，就像港口的灯塔一样，为迷茫的员工重拾信心。稻盛和夫的哲学能屡屡在危难中挽救企业，靠的就是企业上下一心，相互信任。融汇化工，悄然升起的两座灯塔，为后续的阿米巴落地，奠定了基础。
▲&做人所谓正确&的价值观，要有利他性
三、落地生根
如果说两座灯塔的建立，让阿米巴哲学开始被众人接受。那么，后续落地则体现了阿米巴的实学部分。
融汇化工运营管理中心副总监沈左汉，是这个公司最早接受并实践阿米巴理论的人之一。在阿米巴的执行与推广上，他是完整的亲历者。
2014年，沈左汉还是融汇化工树脂分厂厂长。企业连续几年亏损，让这个见证过辉煌期的老员工心里很不是滋味。&当亏损成为常态，大家都无所谓时，整个企业就像生病一样乏力。&沈左汉这样的企业中层焦虑、彷徨、期待改变。
当阿米巴被引入时，沈左汉被&点燃&了。2014年7月，树脂分厂率先探索阿米巴经营。在沈左汉的眼中，阿米巴的落地一共经历了三个过程。
▲阿米巴模式在融汇化工的落地，历经了三个阶段
第一步：划分阿米巴组织。
阿米巴落地初期，将包括树脂分厂在内的四个厂划分为阿米巴组织。划分逻辑是把大企业组织划分为许多&小组织&；&小经营&取得的&小业绩&汇总在一起，成为企业最终的&大业绩&。
以前，树脂分厂只负责生产，并不关心生产环节和产品的盈亏，更不会在意原材料和客的需求。划分阿米巴后，作为独立经营体，树脂分厂开始认识到，以后所花的每一分钱都是自己的成本。从花别人的钱到用自己的钱，当意识改变后，心态就会发生变化。
树脂分厂以前常年亏损，经常成为限产对象。在心态转变后，两个月就扭亏为盈，盈利从8万元陡升至188万元，让分厂100多名员工精神振奋。
第二步：建立经营会计表。
化学类产品都有反映产量、库存等数据的统计表，但不能及时反映成本构成，到月底才能知道大概的盈亏。引入经营会计表后，每天都需要对各种消耗及关键工艺参数进行统计对比。各类数据形成对比链条，准确反映各项装置的运行情况和生产效率，对生产的整体情况精准把控。
比如，通过数据统计分析，树脂分厂发现，其产能与经营效益密切相关。以其主要产品聚乙烯来说，50%的产能意味着公摊成本过高，80%以上则有利可图。因此建议公司加大聚乙烯市场开发，维持4000吨/月的产能。成功增大产能仅两周，每吨费用就下降了150元，效益增长明显。
第三步：形成主人翁意识。
随着经营好转，阿米巴作用初显，员工主人翁意识明显提升。沈左汉描述当时情况是：在完成日常工作的同时，段长以上的干部记着算账，班长记着记账，全体员工记着节支增效。每人心中对经营都有一本账，这样的转变看似细微，聚合在一起则会产生巨大能力。
李茂银是50多岁的老师傅，从包装工调职到冷冻岗位。这样的员工一直处于阿米巴宣传的空白区，大家有点忽略这样的老人。
老人负责循环水冷却，他手上时刻拿着本子记录不同时段、不同温度下的能耗。
有段时间，循环水温度过高，不达标，这让冷却段能耗提高。老人觉得这样不行，问题不解决会一直影响他们经营数据。老人开始向上追问问题源头，发现是风机坏了。风机修理进度缓慢，老人又向领导反应，领导在高层会议上反应，风机被加班修好。企业中毫不起眼的一群人，在阿米巴整体的经营哲学中，慢慢得到滋养，开始有了企业主人翁思维。这样的例子随着阿米巴推进，无数次发生在各个工作环节中。小事件不断累计，逐渐形成洪流。
树脂分厂只是这场改革的一个缩影，后续的衍生大同小异。回看融汇化工的阿米巴历程，他们通过阿米巴哲学理念构建两个输出高地，以此为基础推进阿米巴实学落地，逐渐达到最初的目的&&打破制度，激励人心。
阿米巴哲学与实学的先后落地，带给融汇化工最大的改变是：人的重启。被制度、被业绩、被习惯所禁锢的员工被真正激活，他们开始逐渐具备老板思维，公司不再仅仅是发工资的地方，这里的发展与他们密切相关。员工将自己的岗位当作公司的一线，自我管理成为常态。这样的改变体现的正是阿米巴的自动化经营精髓，人人都是经营体。其实，国内很多企业可以印证这个逻辑：华为是听见炮火的声音，&自主决策&；美的是事业部改造；海尔是&自主经营体&；温氏企业强调各家小客户&&
这些企业，虽然形式不一样，但有一个共同点，就是让整个一线员工听见炮火的声音，及时响应市场，自主经营，自主决策。如果企业每天靠着指令、靠着信息传递做决策，要么会利润下滑，要么会错失机会，企业终将丧失前进的力量。（来源：商界）
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责任编辑：刘宇
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