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老板的榜首要义即是复制出像自个相同操心的人！
我曾经也这么以为，胖东来高薪酬高本钱危险太大，合适他，不合适他人。胖东来新乡店开业，我就说，这下东来必定死得很丑陋，成果开业榜首年4个亿，到7个亿、12个亿、17个亿，生意越来越好，把我的脸都打肿了，我真是百思不得其解。
中层干部：，涨幅150%
假如这个时分，有人跟他商洽，给他8万，他动不动心，他不必定立刻走，由于老板培育他，有恩于他，但他心里会想着这件事，总会找到一个时机，俄然对老板说，别看我水平不怎样样，有人拿8万来挖我哩。老板说，不也许，瞎说。他心里心里咯噔一下，正本你不明白我啊。时间长，他也会灰心：老板怎样一点表明也没有啊。
后来，又有人告诉我，世纪联华新乡店直接关门，卖给胖东来，改名胖东来百货。沃尔玛准备6年，到如今都没开业。
胖东来在河南许昌，为何要讲他呢？由于这个老板和咱们相同，起点差不多，一个乡村来的孩子，16岁走向社会，做民工，盖房子，后来做小生意，跟着他哥哥打工，然后，从1993年开端，从他人手里接下一个40平米的烟酒店，到今日，年出售额50亿以上。
今日，小编就带领咱们一同走进胖东，来看看它的老板于东来是怎样做的。
公司底层职工最大的因地制宜是啥？流动性大，老是处在找作业状况，很难把心静在公司上。
如今，于东来给他开20万，他心里就想，老板这么待我，我还想啥，就当自个店去运营了。一个竭尽全力的人跟一个认真作业的人能比吗。他就会潜心研讨这100人的需要，怎样调集他们的积极性，就会研讨10000个商品一切的出售，就会研讨A类商品的缺货、补货，促销等，他的状况就不相同了。
比如说，胖东来一个店1000平方米，100职工，商品种类10000种，出售额2000万，假如店长年薪6万，在河南南阳算高薪酬，他必定会仔仔细细履行职责，结壮作业，准时按量，让老板找不到缺点，团队带得好，商品运营得好，但是，他心里会不会很甘愿，会不会有自个创业的计划。
并且，他在本地经商做到啥程度，他做哪一行，别的人就很困难。他卖手机，别的卖手机的都无法做；他卖珠宝，别的做珠宝的都在紧缩；卖家电，国美、苏宁都做不下去。
上一年8月，我国零售业民营公司总裁研讨会在广西举行，王献忠在会上讲话，我如今有23个店，出售额8个亿，他说我曾经对涨薪酬也信，但是半信半疑，我也想涨但就怕赔，我想慢慢来，假如一步接上于东来，说不定刹那间赔钱，这一次彻底时被涨薪酬，于东来一来，没打招待，俄然把薪酬涨上去了，没想到，就这么好作用。如今回头看怎样涨怎样赔，向前看就不会赔。
我国公司的老板即是永久不明白这个道理，永久只在乎客户价值而不在乎职工价值，殊不知，职工价值都没有了，谁去帮你在乎客户价值？
啥人会像胖东来保安相同？自个家里人。
状况决议成果。他的出售额会不会成为3000万，这不都是公司的赢利嘛？他会不会操心下降公司的报损率？假如报损率降到2%，降下来的不都是赢利嘛，羊毛出在羊身上。所以说薪酬最高的时分本钱最低。
进入胖东来，你看到的营业员在全国各地都很罕见，悉数满面笑容，发自内心，跟你说话没有不喊哥不喊姐的，你只需抱着孩子，拎着东西，上下楼梯，立刻有人帮着你。在生鲜区卖生果很脏的本地，我看到两个阿姨，一个跪在地板上拿着毛巾擦地，一个拿着扇子扇干，两自个说说笑笑、高高兴兴。
你知道胖东来保安和打扫卫生的女工一个月薪酬多少钱吗？2200元，三险一金。这个薪酬在上海估量是毛毛雨，在河南但是不得了。河南打扫卫生女工薪酬遍及在600～800元，最高级小区捍卫月薪1100元，作业12小时。一个女工两年前拿到2000块钱，她心里会怎样想，她必定想，我要好好干，千万别把作业丢了。职工啥时分不走？他在这里干的时分，多少人排着队要进公司的时分。胖东来招50个女工，报名5000个，人家怎样就没有用工荒。
胖东来中高层干部会想啥，他们会跟别的人相同也去创业吗？一个高管十年即是一个千万富翁。胖东来待遇是一人一辆车，一人一栋别墅。你说他还想啥，大树底下好乘凉，跟着于东来走吧。底下处长、课长，两年三年即是百万富翁，处长助理以上悉数配有轿车。你就知道，薪酬是怎样发的。
有人说他是不是在本地熟，对，他在本地熟到啥程度？他卖啥，老百姓就认啥。我这么说，许多人不相信，从义乌、福建、广西，几十人去河南看，回来后跟我说，真棒，比你讲的还棒。
2008年中旬，大连大商总裁在郑州改革开放30周年商业公司高峰论坛上说，今日我不想讲大连大商，就想讲讲胖东来景象。这么多年来，我没有见过像胖东来这么好的生意，你见过人排队吗？见过轿车排队吗？见过电动车排队吗？烈日炎炎下，妇人顶着太阳，打着遮阳伞，推着电动车排15分钟，前面出去一辆，这边才干进入一辆，方圆一公里以内都没有商铺，人家就在这一棵树上吊死。轿车也是这么，一到周末全部街都封路，不管是许昌，仍是新乡。前几年如此，如今仍是如此，不服不可！
&&（图四）
有人说这个道理我也懂，重赏之下必有勇夫，惋惜我开不起这个钱，我要像胖东来相同有钱，早就开了，可我一开就赔。
这自个即是于东来，他年纪跟咱们也差不多，也没有啥特别资本、布景，就靠自个做出来的。他能做到50亿，这是其次。要害是，2008年，我国零售业有一个数据别开生面，他的公司人效、评效在我国民营商业公司排行榜首名，也即是按人算的均匀出售额或赢利、按面积算的均匀出售额或赢利，在我国榜首名，在我国一切商业公司也在前十名之列，包含咱们所知的国际知名品牌沃尔玛、家乐福、易初莲花。胖东来在我国知名度极高。
杰克·韦尔奇说，薪酬最高的时分本钱最低。为何这么说呢？由于咱们只考虑到管帐本钱，没有考虑到时机本钱，没有考虑到人的本钱。
东来说，帮助可以，终究容许我两个条件：
假如那自个开10万，他心里必定是一阵狂跳，他就跟老板说这阵子太辛苦了，身体欠好，孩子学习有因地制宜，想歇息一段。老板没有听出中心，说歇息吧。成果他前门出去，后门就去试用了。通过半个月试用，他也许发现这个公司不可，去了也没用，半个月后又回来了。也有也许觉得不错，半个月后辞去职务了。职工即是这么走的。假如开到12万，估量当场就跟老板说拜拜，直接走人。
2.假如这一年呈现亏本，亏多少钱，我赔多少钱。咱们一听，坚决赞同。于东来就就任了，榜首站，到了河南南阳王献忠的万德隆。王献忠有20家店，出售额1.5亿-2亿，赢利800万。许多老板处在这个瓶颈上，不开展等死，往上走找死。
别的，于东来自个带着一张200万支票，给20个店长一人买了一辆车，规则，榜首，只需干过6年，6年今后走人可以把车带走，6年以内走人，车留下。第二，撤销万德隆一切罚款准则。最终宣告闭会。
职工听了这个成果啥感受，那是适当振奋，职工都疯了，成果有两自个真疯了，王献忠的小妹财务总监，她其时就懵了，说真抱怨东来，你们这么做显得很有爱心，也得先跟咱们运营班子商议商议，我大约算了算，本年得亏1000万。王献忠传闻也疯了，几分钟说不出话来，俄然想起于东来说的，亏多少，赔多少，横竖他有钱，让他去折腾吧。
河南洛阳、南阳、信阳有三家公司，和胖东来构成我国零售业四业连锁安排，这三家公司老板也想跟于东来学习，即是不敢跟他的薪酬准则接轨，都惧怕赔钱。成果后来距离越来越大，这几个老板沉不住气，就跟于东来商议说，你得帮帮我。
胖东来为何这么做呢？大连大商总裁也不理解。我就问大连大商总经理年薪多少钱，他说28万，一年最高收入不到50万。我就说你猜胖东来店长年薪多少？100万！再看看别的人，副总、总监等级——50万～80万；处长，生鲜处、百货处、收购处等——30万～50万；课长，管5～20自个——10万～30万，换一句话说，胖东来有几十个拿着像大连大商总经理薪酬相同的人在操心。
评曰：待遇留人，作业留人。财散人聚，财聚人散！相形之下，其时我国的一些老板更情愿喊标语，急于提高职工的作业素质，却把真金白银揣在自个腰包里去玩黄赌毒，而不是与他的职工促进财富。胖东来是个“土包子“，却堪比尖端人力资本专家！他没有按大多我国爆发大叔路子走，值得沉思。作者：张键
中高层最大的因地制宜是啥？不太操心，没有把公司作为自个毕生的作业。不错综复杂，带团队没有感受。
看看胖东来的保安怎样说，胖东来保安说，哥你要买购物券吗，说完拉着我就走，一向拉到8楼总台。说，姐，他要买购物券。我正本即是问一问，被人家的效劳热心所感动，实在是欠好意思，最终买了500块的购物券。
后来又有一个大公司——大连大商来了，连续开了两家店，成果半死不活。
胖东来的公司文化
20个店长：5000-年薪20万，涨幅200%
成果是，公司当月出售提高40%，你能幻想职工中蕴藏多大力气，那一年下来，不只没有亏一千万，反而挣了1000万，这个1000万比上一年800万，不止添加200万，一正一负快到2000万，谁也没有想到这个成果。
我在全国做了一个试验，问保安购物券在哪里买，好一点的告诉我在8楼，差一点的说问总台，最差的说不知道。
我就问是老板单身你们跪在地板上擦地的吗？他们答复说不是。那是为何呢？他们说这么擦得洁净。答复得太道德了。我在咱们公司也单身职工这么做，可咱们的职工是咬着牙干的。请问啥人会跪在地板上擦地板？家里人，只需擦自个家地板才这么啊。
理货员：700-1200，涨幅70%
一个小小的草根公司家，一个小小的河南民营公司家，这么牛，是不是吹的？
A、盘绕底层职工的根本物质需要，免除他们的后顾之虑，让他们可以面子日子，他们就不再把心思放在找作业上了，就会错综复杂，这即是错综复杂机制
杰克·韦尔奇说，薪酬最高的时分本钱最低。为何这么说呢？由于咱们只考虑到管帐本钱，没有考虑到时机本钱，没有考虑到人的本钱。
B、让一部分先富起来，把中心层成为小老板，别的人舍不得走，他们就不再把心思放在找作业上了，放在创业上了，就会错综复杂，操心，这即是操心机制；胖东来规则一切中高层干部，每周只许作业40小时，适当于天天作业8小时，商业公司最忙是黑夜和周末，还有节假日，他偏偏反其道而行之。他又规则，下班6点终究脱离公司，谁要是呈现，捉住一次罚款5000，在此期间终究封闭手机，接通一次，罚款200。而咱们的公司规则只需手机24小时不开，无法接通，一次罚款50。他还规则，每周终究跟爸爸妈妈吃一次饭，每月终究带着家人出去旅行一次，每年强行度假20天。老板能做到这么吗？简直比老板还老板。所以说，薪酬即是这么发的。把职工成为小老板，这即是一个中心点。
所以说，老板的榜首要义即是复制出像自个相同操心的人。人为何会操心，由于这件事和他有枪决。
于东来来了，先是轰走王献忠，然后举行中高层会议，咱们充溢期盼，不想于东来穿戴大裤衩、大汗衫来了，榜首句话即是，你们老王让我给咱们涨薪酬来了。咱们看看怎样涨的：
为何高中底层都有这么的因地制宜？
有人说，咋回事呢？是不是有高人，作业经理人，空降兵呢？没有，他不像别的公司，很多聘任国外空降兵。他的8个高管，简直都是他的下岗搭档，只需一自个上过高中，别的悉数是初中小学水平，于东来自己也是小学三年级文化水平。
我总结了一个薪酬操作中心如下：
“胖东来”：从许昌到新乡
后来，胖东往来不断新乡开展。其时我想，他在许昌熟，到外地不必定行吧。新乡也是一个不大的城市，其时已经有一个台湾公司叫丹尼斯，在河南商业榜首名，出售额在百亿以上。还有一个世纪联华，在我国商业公司也是龙头老大，还有一个沃尔玛在准备。于东来看中的方位就夹在这三者中心，简直即是十面埋伏。一切看过这个方位的人，都主张于东来茂盛，连停车位都没有，是不是脑子里进水了。于东来力排众议，开业了。
薪酬最高的时分本钱最低
1.我给你们每一个公司代管一年，我要当董事长兼总经理，你们全都退位，我拟定的任何办理规章准则都不许改
一年不到，商场发生巨变。河南榜首品牌丹尼斯关门，搬到另一个方位，后来一个好朋友告诉我，过年前，进了丹尼斯，简直没啥客人，客人跟营业员差不多，进了胖东来，门都进不去，如同胖东来东西不要钱相同。其时我就想，谁要是在丹尼斯买东西谁脑子里进水了，谁要是在胖东来不买东西谁脑子里进水了。
（图一十）
上海连锁运营研讨所所长顾国建，我国连锁协会会长郭戈平观赏完胖东来，说：“这肯定是我国最佳的店。”这句话说在上海，再正常不过。要害许昌是个啥城市，在河南只能排到第5名，郑州、洛阳、开封，前面还有个新乡，还有南阳这么的重镇，以及信阳这么的城市，在河南这么一个不到100万人员的小小的许昌，就有这么一个公司，可见一斑。
来历：公司家互生商业才智 &
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（图一十一）（图一十二）
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HR Leader，到底应该怎么“混“才能既得民心，又得老板欢心？
　　我曾经在一家公司经历过两任领导，他们都是HRD，故事的开始是一样的，但结局却大相径庭。　　我的第一任领导来自大公司，专业能力非常好，做事的风格也是雷厉风行，深得老板欢心，老板对他寄予厚望，希望他能大刀阔斧的整顿公司人力资源部，建立完善的人力资源体系。可由于在工作中频频立威，树敌太多，很多部门的领导都不喜欢他，结果大家联名上书要求罢黜他，老板无奈，只能挥泪斩马谡。　　我的第二任领导来自中型企业，专业能力和第一位领导相比，略逊一筹，开始的时候老板抱着观望的态度，甚至可以说并不是特别看好。可能是借鉴了第一位领导的惨痛教训，这位领导为人谦和，跟各部门领导相处的很融洽，他来了后并没有急于大刀阔斧的改革，而是小步慢跑的整理人资各项工作，一年后，人力资源部各项工作基本规范起来了。两年后，他离职了，公司上下一片惋惜。　　很多HR Leader在企业中经常会处在风口浪尖的位置，一不小心，就可能面临被干掉的处境，到底应该怎么"混"才能既得民心，又得老板欢心？
学到了什么？写下来强化学习效果。&
看到这个案例，突然想起了以前在各群潜水的忧伤感，这个得瑟的说，我懂高大上的理论，那个拉风的说，我知道最时髦的前沿观点，这个牛逼的说，领导要这么做，那个高深的说，领导要这么干，我说，别把美国当总统的那一套用来当贫困村村主任，结果，咱被踢出去了。职场生存，光有才华与野心是不够的，还需要情商，说的简单粗暴直接有效的就是几个字：多谋善断大局观，借势能忍接地气！有人说，快看，弥勒就是瞎扯淡，我说我顶你个肺，你说你有才华还忍毛线，我说，你有才你牛逼，你了不起？对，你是狮子，可是你对着一帮羊说吃肉好呀，你说那帮羊会不会打你黑枪，踹你几脚？好吧，你说你不逞强，你用温水煮青蛙行不行，我说行，必须的行，可是当青蛙被煮死了，水也该倒掉了。所以，案例中的第二任领导无疑是聪明人，这才是事了拂衣去，自挂东南枝呀。关于上得老板欢心，下得员工民心的问题，实际上就是怎...
看到这个案例，突然想起了以前在各群潜水的忧伤感，这个得瑟的说，我懂高大上的理论，那个拉风的说，我知道最时髦的前沿观点，这个牛逼的说，领导要这么做，那个高深的说，领导要这么干，我说，别把美国当总统的那一套用来当贫困村村主任，结果，咱被踢出去了。
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关于上得老板欢心，下得员工民心的问题，实际上就是怎么混的问题，这个我们还是来扯扯西游吧。这个境界才是了却君王天下事，长使英雄泪满襟！其实，提到西游记，首先想到的就是唐僧团队嘛，咱们来看看做个什么样的人，才能达到怀抱美人坐江山，从此君王不早朝的节奏捏。
一、对上：唐僧+孙悟空
有人说，这是几个意思？怎么看不明白呢，就听咱为大家解惑，应该说要想得到老板的欢心，就要做唐僧与孙悟空的结合体，或是他们长处的结合，这样才会让老板给你点赞，老板对你也会是且用且喜之呀！
1、要有唐僧的忠诚：
唐僧最重要的品质是什么？忠诚嘛，西天取经路上，始终不忘观音与李世民的交待，妖怪的威胁，美女的诱惑（要是冼律师，估计早就从了），全都不是事！既然了答应了观音姐姐与唐王哥哥的事，那就必须办的妥妥滴！
老板最需要的是什么？忠诚，话说，越是有本事的人，老板越需要他的忠诚，因为如果你能力强，不能让老板对你放心，老板一是不会充分授权，二是不可能对你信任，结果就是既用且防，防着防着你就出局了！所以，越是职业经理人（或是主管以上），越需要对老板表示你的忠诚，老板相信你的忠诚，老板就是你的保护伞，老板了解你，就不会相信别人的谗言，老板信任你，你就有更多的机会证明你的能力，你就能活得久。
注意项:唐僧还有一个特点就是有自己的信仰，如果你与老板的信仰（价值观）一致，那么恭喜你，有了忠诚，老板信任你，如果与老板信仰（价值观）一致，老板会视你为同路人，这个真的太重要了，纯洁的革命友谊只要再升华一下，就是传说中的好基友哦！要知道，一起走，与走一起是两个概念。
2、要有孙悟空的能力：
孙悟空牛逼不？这是必须的，西天取经路上，斩妖除魔，逢山开路，遇水搭桥，根据对手的能力，展示自己的实力，最主要就是因地制宜，不拘小节，变化万端，一切只为解决问题，这样的本事与业绩，最后直接加封斗战胜佛，那是一步到位，从此干活不累！
在职场上混，特别是对于主管以上人员，光有忠诚是不够滴，你还得有能力，老板请你来不是摆造型，吃干饭，当花瓶的，你得解决问题！你得帮老板摆平他头痛的事，老板的银子不好赚呀，要知道，你是HR的头，你是传说中的帝师，你要出谋画策的，你不是巫师，跳个大神就OK的节奏！你得让老板发现并认可你的价值，人力资源管理的那些破事，你总得有几把刷子吧，就算你自己不会，至少你得有用人的本领吧，让别人在你的指导下把事情做好，也是你的本事！如果你只是银样蜡枪头，犹如大明朝建文帝身边的谋士齐泰、黄子澄那样的，浪里个浪，那就是坑爹的货！老板就成了夜夜思君把手牵，披上袈裟太疯癫！
注意项：孙悟空另一个特点是人缘好，但是作为HR的头，有时候被视为老板的心腹，或是重要助手之一，这个人缘要控制好，弄不好，你眼里的人缘就会成为老板眼中的结党，一件事，不同位置不同角度得出不同的结论，也许就会决定你的高度或是命运。所以，朋而不党是为了让别人帮你做事，至少不扯后腿，和而不同是为了站在老板的角度不与别人瞎混。
2、对中：孙悟空+白龙马
是不是在在老板那里展示了自己的忠诚与能力就成事大吉了？NO!NO!NO!重要的事一定要说三遍！伙计，你不能一个人在战斗，要知道，有时候，你不是死在敌人的刺刀下，而是死在自己人的黑枪下，这个悲壮的不要不要的。所以，咱们除了在老板那里加分外，还得摆平同级的同事们。这样才能，进，革命小酒天天醉，退，众人携手齐垫背，怎么摆平呢？
1、要有孙悟空的仗义：
猴哥，师父被抓走了！瞅啥？俺老孙来摆平！大师兄，师父又被妖怪抓走了！尼玛，这师父就是步步该灾，路路有难，俺来想办法！当然了，还有孙悟空路见不平拔刀相助的场景是西游记里经常上演的段子，越是关键时候，越显得孙悟空的重要性，上能与天庭神仙喝茶聊天，下能与小妖称兄道弟，目的就是一个，把师父救出来，帮别人解决问题。
辣么问题来了，是不是作HR的头，就只扫门前雪了？这个真不是这样玩的，大家都是为一个老板服务的，助人为快乐之本撒，你帮别人解决问题，别人就欠你的情，在重要的时候就愿意相信你，也会愿意配合你，这样大家一起来解决问题，结果自然一起嗨！你弄个制度，大家吐口水，你招个人，奏是招不到！你说别人还愿意多看你一样，你来就说你帅，你走，人家说，我呸，什么玩意！你说，你这样能混得好不？所以，帮人要落实到实处，不是喊口号，当然了，如果你遇到困难，你挥一挥衣袖，别人送来一片彩，这个也是极好哒！毕竟人力资源部做的那些事，很多都需要别的部门配合的，你与别人没有香火情，没有援助之恩，别人凭神马给你面子？其实，只要你用心，真的会有许多同级部门会找你说，哈喽，恩哼，大哥，拉兄弟一把吧！这个时候就是你的价值，以后会有感恩大回报的时候呢！
注意项：仗义也得有个度，帮人只是情分，不是本分，如果买房变成房东，炒股变成股东，扶个大爷变成债主，这个就是得不偿失了。世间上最悲催的事就是，当你遇到猪一样的队友时，你不能废了他，你还得鼓励他说，伙计，咱们别着急，别吵吵，当台风来临的时候，只要你站在风口，勇敢的飞起来吧！你要做的就是为他借东风！
2、要有白龙马的低调：
白龙马是什么鬼？唐僧的座骑！相当于奔驰越野G级车系，西游记里除了天天驼着唐僧，背着行李外，很少有露脸的机会，一直是走自己的路，让别人表演去吧。当然，也有过自己独自上战场硬拼的场景，比如不让八戒散伙，提醒他去花果山请大师兄。西游记里，从没有听说过白龙马随意撂跳子的。
咱们作为HR的头头，有时候就得低调，做好自己的事，先把自己的本职工作做好，做到位，对别人的事，能帮就帮，帮完就撤，不抢功，让别人牢记你的恩情，低调才是牛逼的炫耀！也就是说，你得知道什么时候低调，什么时候当仁不让，什么时候装傻，什么时候明理，该帮别人的要帮，不该说的别说，这个才是与同事相处之道。当然了，就是因为你离领导近，可能会知道别人不知道的事，千万别拿所谓的秘密去换得别人的信任，隔墙有耳，说多了嘴漏！
注意项：话说悄悄的进村，打枪的不要，闷声发大财才是咱们的追求，要知道站得高，虽然望得远，但是也摔得狠，死得快。当然，这个低调不是八杆子打不出一个屁来的闷葫芦，你得让人知道你帮过别人，意识到你的作用，这样别人才知道欠你的，迟早要还的。雷锋不爱名，但是，做过的好事都记在小本子里呢！
二、对下：猪八戒+沙和尚
是不是搞定了老板与同事，就稳坐钓鱼台了？这个不是哦，话说基础不牢，地动山摇！水能载舟，亦能煮粥！要想混得好，心里红太阳，手中老百姓！肿么才能让基础员工喜欢你呢？
1、猪八戒的乖巧：呆子，你又偷吃！这是孙悟空说的，八戒，师父累了，给为师讲个段子先！这是唐僧的意思！当然了，有的没的，变着化样出丑，就连被抓住，这个抓一下耳朵，那个拍一下肚子，基本上稳居妖怪蒸笼榜上第二名呀！话说，被人惦记一次不难，难的是被人惦记一辈子呀！猪八戒就做到这一点！就连化解矛盾都是那么的艺术，猴哥，师父想你了；师父，大师兄错了，看看，这个调解矛盾的方法是多牛叉！
好吧，做为HR的头，也是需要这一点的，你得与群众打成一片，你得从群众中来，再到群众中去，毛主席说，人民群众才是历史的创造者，作为HR的头头，你要想知道真相，靠领导与同级主管真的是靠不住的，只有员工才知道管理的真相！所以，你摆官威，你两眼看天，你坐在办公室闭门造车，那个肯定要被骂的！你得像八戒一样，人见人爱嘛，见到皇帝喊陛下，见到美女喊姐姐，这人缘，你说唐僧脸白有绯闻女友也就罢了，人家八戒这长相，一个主要看气质，就秒了高小姐！
注意项：八戒的另一个特点就是打小报告，这个不能乱用，虽说，作为HR部门的头，保持一定的职业敏感性是必要的，向领导及时的汇报员工异动也是必要的。但是，不能搬弄是非，你不是锦衣卫，没有必要知道马老师喜欢的妹纸为什么要小他七岁，冼老师为什么给他的女徒一百块，小文子到底是什么性别等等。你只需要让老板在该知道的时候汇报他想知道的就行，其他的时候做个安静的美男子就行（比如像弥勒这样的就行）
2、沙和尚的任劳任怨：大师兄，师父又被妖怪捉走了！印象中沙同学就会这一句，别人抱怨也不说话，好脾气呀（就像弥勒一样），虽说妖怪没打几个，但是，你挑个上百斤的担子走个十万八千路给我看看？多实在的人！别以为沙和尚老实善良（这个像弥勒）就欺负人！做人要厚道！
作为HR部门的头，你说吧，咱们在员工心中应该是什么样的形象呢？好处自己上，有过别人扛？还是自己吃的满嘴流油，肥的像八戒一样，走了十万八千里路都没瘦？那样员工会戳你脊梁骨！咱们要让员工这样想，快看，你看领导，默默的做事，只问耕耘，不问收获，吃苦在前，享受在后，留给员工一个踏实勤劳的背影！就像西游记里一样一样的，有担子？找老沙呀！放心！员工需要什么样的领导？不就是这样能与他们一起共事，与他们一样平等，与他们一样付出的领导？你在外面吃着山珍海味，我在食堂咸菜坏胃，你在办公室搓个小背，我在车间吸坏了肺，你在上面乱开小会，我在下面看啥不对，你说，你说，你说，员工要你干啥！
注意项：任劳任怨真的有必要，在老板眼里你是以厂为家，有主人翁精神，老板认为给你银子值，用你踏实，至少有视觉冲击力，在员工眼里你是与他们一样，至少会让他们的不平衡感降低。但是，这样其实是以委屈自己为前提的，江湖不好混呀！自古以来，上得君恩，下得民心的，有几个不是苦行僧似的生活？就像总理吃着泡面去国外跑业务一样，老百姓看了刷刷的点赞，又心疼！
这年头，江湖险恶，有才不够呀！让老板爱你是个艺术活，让员工爱你是个技术活，有艺术没技术，纸上谈兵，有技术没艺术，你连纸都没机会摸呀！其实，高手都是玩潜伏的双面间谍，既是老板派在人革命群众中的托，又是员工派在领导身边的间，大家都认为是自己人，所以才会相信你，喜欢你！区别的无非就是在大是大非面前如何平衡，让双方都能接受罢了！
对于HR来说，要想混的好，对老板尽忠，对同事尽义，对员工尽心，这是题应有之意，当然了，要想摆得平老板，搞得定员工，最后送一句话就是：做老板想做的事，说员工想听的话！所以，修练自己，先让自己不以物喜，不以已悲，根据形势既要投其所好，又要不失底线，做一个让人舒服的人！
当然了，职场如戏，全靠演技呀，对老板用理性的态度（比如说，老板，你放心吧，只要有我在，人在阵地在！革命一定会成功。）对员工用感性的方式（比如说，我爱你们如此深沉，你们从我的眼里可以看到真诚，我一定不辜负人民的嘱托！），这样，你才能活到剧终！
江湖中人，受教
说的好好，很形象！
顶一下，说的很好，膜拜一下下！！
写的太好了！！！受教了~~~
分析的实在是太经典了！！！真的是学习到了很多！太实用了 ，实在是太佩服这个理论了！！
后面还有146条评论，
&&&一、案例剖析&&&&本次案例情况，描述得非常清楚。看起来强大的陨落了，看起来一般的结果效果很好。激发了人的打卡热情和兴趣。但要把这件事情理清楚，就真得需要解剖麻雀的精神。所以，我首先把这个案例描述的情境，用表格进行对比说明。其实，不同的表达方式，代表着看问题不同的角度。&&&&&客观地说，中国人的智慧不是一般高。古人说，后来者居上。今天人们说：长江后浪推前浪，后浪把前浪拍死在海滩上。这事儿在这个案例中都得到验证。A因过往经验与能力，老板对他期望很高要求也特别高，要求他他能大刀阔斧的整顿公司人力资源部。B到来时，老板也不抱什么希望了，这反而有助于B根据自己的想法开展工作。而且A的大刀阔斧也为B完成了工兵排雷的任务。而B很幸运，...
&&& 一、案例剖析
&&&& 本次案例情况，描述得非常清楚。看起来强大的陨落了，看起来一般的结果效果很好。激发了人的打卡热情和兴趣。但要把这件事情理清楚，就真得需要解剖麻雀的精神。所以，我首先把这个案例描述的情境，用表格进行对比说明。其实，不同的表达方式，代表着看问题不同的角度。
&&&&& 客观地说，中国人的智慧不是一般高。古人说，后来者居上。今天人们说：长江后浪推前浪，后浪把前浪拍死在海滩上。这事儿在这个案例中都得到验证。A因过往经验与能力，老板对他期望很高要求也特别高，要求他他能大刀阔斧的整顿公司人力资源部。B到来时，老板也不抱什么希望了，这反而有助于B根据自己的想法开展工作。而且A的大刀阔斧也为B完成了工兵排雷的任务。而B很幸运，经过A的惨败，所以一开始老板期望迅速降低，B借鉴A的惨败经验，态度谦和，和各部门关系融洽。而且B的节奏放的慢，一年后，也只是人力资源各项工作基本规范。
&&&&& 二、上兵伐谋的重要性
&&&&&& 这两个HRD的经验，教会了我们三件事情：
&&&&&& 1、天时、地利、人和相互配合的重要性。
&&&&&& 2、上兵伐谋。《孙子兵法·谋攻篇》:“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城；攻城之法为不得已。”。A采用的是最下的策略，“其下攻城”。A没有表现出布局谋篇的领导能力，也没有通过搞好与中层部门领导的关系这种外交手段来达到目的。结果手中拥有权力的一众部门领导直接将其推倒。说明，我们要想做好HRD，真的必须有些必要的智慧和头脑才行，仅有专业能力是不够的，特别是对于空降到一个企业的HRD而言，就象A一样充当了老板的先行兵，大刀阔斧大力整顿，梦想一路攻城掠地，而没能做好HRD其实是一个参谋，不是一个兵士，角色定位不足。而且在A的基础上，B花了一年时间，也只是人力资源工作基本规范起来，并非建立完善的人力资源管理体系。说明，A在行动目标的确定上存在误差，对企业现状基础了解不足，采用了老板过高的期望。但实际上，一年后能建立起人力资源工作基本规范大家就会很满意。
&&&&&3、犯了“欲速则不达”之大忌。用力太刚猛则折。做事应该顺势而为，应循序渐进而不能急功近利。最重要的是，欲速则不达的后一句是，见小利则大事不成。所以大刀阔斧地得到的只是小成绩，最终A的大事没办成。正应了“挑水不能快跑，拔苗不能助长”&。
&&& 4、抓住关键的少数。老板让HRD大力整顿人力资源管理体系，改革应该从点到面，从局部到全部。而不是一来就大刀阔斧地搞得公司其它部门领导恼火，把各部门领导的关系大都罪了。
&&&&& 三、如何提升领导力
&&&&& 领导力是西方管理学的一个术语，客观地说，我们同样也需要。HRD是人力资源总监，说明它的专业是人力资源，但终究它是一个领导者管理者角色，所以在专业以外，我们还需要提升我们的领导力水平。 就象情境领导模式的选择就是领导力中最重要的一个环节的学习。在微软，员工工作满5年以上才有资格享受“情境领导”培训，与此同时，“情境领导”课程是微软高级经理人升迁的4大必选课程之一，换句话说，那就是没有体验过“情境领导”的人，是无法进入微软高层的。 我们从这个案例，表面看起来是在讨论HRD如何“混”？A雷厉风行，B态度谦和。好象是领导能力、领导风格的问题。但实际上是领导能力的问题，更深入点讲是领导模式的选择与应用问题。西方管理学者在这方面著述颇多。保罗.赫赛（Paul.Hersey）博士在20世纪60年代率先提出了“情境领导模式”理论。通俗点讲，就是领导模式的选择与下属成熟度有关，下属的成熟度有两个考察指标，一是下属工作能力，二是下属工作意愿。就象我们案例中所描述的那样，两任HRD就才建立起了人力资源基本规范，说明A就没有考虑企业情境、下属成熟度这个关键因素。我们可以先通过一个图一起了解下：
&&&&& 1、领导模式的选择
&&&&&&&比如，在这个案例中，就B最终完成的只是人力资源基本规范的建成而言，B主要在人力资源内部用力。因前期老板与A的铺垫，公司改革的气氛、意识比较明确。但人员的能力应该属于低能力阶段。所以在这个阶段，HRD应该在人力资源内部用力，向部门下属可采用指令型或教练型。对于各部门领导而言，他们是高能力一族，应该主要采用支持型或授权型。
&&&&& 通过这个模型的引入，其实就是告诉我们凡事都要根据形势（天时、地利）、情境（人和）的条件进行变化，不能一成不变。而下属就是兵，所以正应了《孙子兵法》中所说“夫兵形象水，水之形，避高而趋下；兵之形，避实而击虚。水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜者，谓之神。”根据形势做出变化是多少重要。
&&&&&&&2、影响力的组成元素及应用
& &&& 而作为一名领导，领导力的一个重要影响因素就是影响力。我们必须了解影响在哪些类型，这样我们才知道如何游刃有余地应用。
&&&&&& 通过这个工具的使用，我们会发现作为管理者领导者，我们除具备职位影响力外，我们还应当会正确使用个人影响力。我们在使用职位赋予的强制影响力与法定影响力外，我们还有奖励影响力可以使用。而且个人影响力中，明确指出我们可以发掘使用的个人影响力有：专家影响力、信息影响力以及情感影响力。所以，我们再反观A总监，主要使用了法定影响力和强制影响力。在A大刀阔斧之时，对职位影响力中的奖励影响力肯定使用不足。而且负向使用了“个人影响力”，情感影响力就是我们日常所说搞好关系，我们这位A总监基本上是对其它部门领导造成了极大地反感。而且，我们作为HR，掌握非常多的公司政策及信息，如何规范使用好这项特长也是考验我们能力的一个方面，而且我们一般人不会想到如何在正式职场正确使用，而老外已经明确告诉你，这是你的一项影响力内容。而且A总监逼迫大家都群起而攻之，说明也没能很好地发挥专家影响力。所以通过这么一分解，对我们每位做HR的人是个提醒。
&&&& &如何“混”，真的是个仁者见仁、智者见智的一件事，但我们归根结底需要提高自己的综合能力才可以。
&&&这是一个风口浪尖的时代，这是一个随缘的时代，在这个竞争激烈的时代，HR唯有与时俱进，随缘职场，不断的开拓创新，缘在人在，才能常立于职场！&&&案例说的是企业的HR生存方式，如何与员工和领导相处的方法及技巧。人各有个性，脾气性情的不同，为人处事方式的不同，工作习惯和态度的不同，工作目标和理想的不同。那么，作为HR身处职场之中，究竟应该如何与不同的个性的人相处，且相处的和谐又快乐呢？这是一门学问，值得大家探讨和研究。个人在HR岗位工作多年，感触和感悟也颇多。人要生存，只有随缘职场，缘在人在，不牵强不附和，牢记一条工作宗旨：有缘一起工作，相逢就要惜缘，人生不过一碗饭，无缘就离开。职场工作中，看看员工每日的辛苦奔波，努力拼命的赚钱，不管是为梦想也好，为生活也罢。人各有志，无人强求。各人有各人的追求，各人有各人的理想...
& & &这是一个风口浪尖的时代，这是一个随缘的时代，在这个竞争激烈的时代，HR唯有与时俱进，随缘职场，不断的开拓创新，缘在人在，才能常立于职场！
& & &案例说的是企业的HR生存方式，如何与员工和领导相处的方法及技巧。人各有个性，脾气性情的不同，为人处事方式的不同，工作习惯和态度的不同，工作目标和理想的不同。那么，作为HR身处职场之中，究竟应该如何与不同的个性的人相处，且相处的和谐又快乐呢？这是一门学问，值得大家探讨和研究。个人在HR岗位工作多年，感触和感悟也颇多。人要生存，只有随缘职场，缘在人在，不牵强不附和，牢记一条工作宗旨：有缘一起工作，相逢就要惜缘，人生不过一碗饭，无缘就离开。职场工作中，看看员工每日的辛苦奔波，努力拼命的赚钱，不管是为梦想也好，为生活也罢。人各有志，无人强求。各人有各人的追求，各人有各人的理想。有的员工要求不高，能养家糊口就好；有的员工有野心，有梦想有将来。这中间没有谁对谁错，只是理想观念的不同。为着这个缘份，职场中各自扮演各自的角色。
& & & 看案例中的我的第一任领导，专业能力非常好，做事雷厉风行，深得老板欢心，老板希望他能大刀阔斧的整顿公司人力资源部，建立完善的人力资源体系。第一任领导果断服从，不顾一切后果，最后树敌太多，大家联名上书要求罢黜他，老板无奈挥泪斩马谡。案例告诉我们HR:得民心者得天下，失民心者失天下。老板用到这个的HR,就是一个缘字。老板得之是幸，失之是命。缘无人走，有缘就工作，无缘就离开，很正常的。HR有专业有能力有业绩，在得老板喜欢的同时，没有顾及员工及同事的思想，失去了民心，没有与员工共同工作下去的缘份。HR的无法生存，就是缘分已尽。案例中HR用专业赢取老板信任，值得可喜可贺，可工作做的既辛苦又吃力，还不讨老板好。临走时心不甘情不愿，有一肚子的苦水无法吐露，如此迈力结果是走，能服气吗？这中间原因只有一个：失民心者失岗位。群众是基础，与群众无缘，你没有根基，怎能生存？用数据说话，用业绩证明能力，是必不可少的。但HR既要得君心又要得民心，你必须有继续工作下去的缘，那就是员工要支持你，领导相信你！领导和员工，二者缺一不可！
& & & 看案例中的我的第二任领导，专业能力和第一位领导相比，略逊一筹，开始的时候老板抱观望的态度不看好。可这位领导为人谦和，跟各部门领导相处的很融洽，他没有大刀阔斧的改革，而是小步慢跑的整理人资各项工作，一年后，人力资源部各项工作基本规范了。两年后他离职了，公司上下一片惋惜。老板用到这个的HR,仍然离不开缘份，刚开始的不认可到最后的舍不得，大家时间长了有了感情，感觉到了他的真诚，感受到他的业绩。这位领导的情商高，与人相片融洽和谐，是他的为人得到大家的认可。接下来他的工作，也在慢慢的由专业到实际，并得到老板和同事的认可。但最后他的离开也是缘尽而已。公司上下的一片惋惜，代表了员工的有情有义。但这就是缘！领导和员工的二个缘都在，他个人工作的缘没有，这案例同时说明，职场中，一切随缘，缘在人在。
& & & 这社会，就是了缘的社会，一切随缘，缘在人在，缘无人走。职场中，我们每个人都要珍惜当下的拥有，真诚对待目前的工作。企业中，HR既要得君心又要得民心。得君心的方法就是：用能力创造业绩，一切用数据说话！拿出你的专业知识助老板创造好的经济效益。工作中运用自己的专业知识，与老板做好对话沟通，让老板花最少的人力成本招到最合适的人才来公司工作，通过HR规范化的培训，让员工在岗位中创造最佳的工作效益。得民心的方法是：管理好员工，了解他们的需要，懂得他们的真实需求，满足他们的实际需要。HR要有领悟力，有着一切行动听指挥的意识，工作中时刻满脸阳光，浑身迸发着青春的活力与激情，有分担领导的工作压力的能力，有一切随缘的从容与大度，随缘职场，缘在人在！这样的HR一定常胜在职场！
&&&&如果有人问我，人力资源管理的职责有哪些？搁以前，我可能会回答，“人力资源管理就是六大模块呀，包括人力资源规划、招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系等”。&&&随着阅历的增加以及平时工作的思考，我渐渐地明白，其实问题的答案并没有这么简单。&&&人力资源管理的职责可以从两个维度来看：工作的管理和关系的管理。&&&工作的管理即指以上所说的人力资源管理六大模块；关系的管理包括上下级、业务部门负责人、业务部门员工、人社部门工作人员、职业介绍公司、培训公司等。&&&&要做好人力资源管理，一定要看清楚人力资源管理的全貌，一定要兼顾这两个维度，然...
& & & &如果有人问我，人力资源管理的职责有哪些？搁以前，我可能会回答，“人力资源管理就是六大模块呀，包括人力资源规划、招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系等”。
& & & 随着阅历的增加以及平时工作的思考，我渐渐地明白，其实问题的答案并没有这么简单。
& & & 人力资源管理的职责可以从两个维度来看：工作的管理和关系的管理。
& & & 工作的管理即指以上所说的人力资源管理六大模块；关系的管理包括上下级、业务部门负责人、业务部门员工、人社部门工作人员、职业介绍公司、培训公司等。
& & &&要做好人力资源管理，一定要看清楚人力资源管理的全貌，一定要兼顾这两个维度，然后可根据实际情况选择一定时期内的侧重点。一般的原则是，先处理好关系，再处理工作。
& & & 比如你新进一家公司，正准备大展抱负，但当前的实际情况是人生地不熟、根基也不稳。这时候你首先要做的不是放手做事，而是应该先维护好与各方的关系，等关系都熟了，你的根基也稳了，才可以大展身手。
& & & 现实工作中，很多HR往往非常重视工作的管理，却忽视了关系的管理，结果自然会遭遇失败。
& & & 案例中第一位HRD专业能力非常强，他希望大刀阔斧地整顿公司人力资源部。但由于在工作中频频立威，树敌太多，很多部门的领导都不喜欢他，于是大家联名上书要求罢黜他，结果老板只能挥泪斩马谡。
& & & 这位HRD犯了一个典型的错误，他把重心一味地放在工作维度上，而忽视了关系维度，结局自然是不妙。 & &
& & & 案例中第二位HRD专业能力略逊一筹，但他看到了关系维度的重要性。他在工作中跟各部门领导相处融洽，同时也小步慢走地整理人资各项工作。一年后，人力资源部各项工作基本规范起来了，并且当他离职时，公司上下一片惋惜。
& & & 工作的管理和关系的管理就像人力资源管理这枚硬币的两面，一枚硬币有正面也有反面，这才是全貌。只有看清了全貌，具备了更高的视野，我们才能少遭遇一些失败。
&&&&我们在看待问题时总希望有一个衡量的标准，然而事实是不可能的，因为每个人都有不同的看法，即使是同一件事在不同的时期、不同的情势下同一个人也会有不同的解答。&&&&事情常常就是这样，当你努力跟着领导的脚步时，有人却说拍领导马屁；你冷静分析小心翼翼地处理问题时，该有人说怕事没魄力；你主动去干，别人又说你爱出风头爱表现；你拖沓一下，一不小心留下一个不作为架子大的骂名；你干的漂亮了，这是本分的声音又甚嚣尘上；你干错了，嘲笑谩骂的人似乎觉得你还不够落魄和不如意。无论你怎样做，这世界上似乎总有那么一小一撮人，让你无可奈何，即使他们一无是处，锈迹斑斑，你却只能陪着笑脸一笑而过。&&&&&&管不住别人的鱼，...
&&&&我们在看待问题时总希望有一个衡量的标准，然而事实是不可能的，因为每个人都有不同的看法，即使是同一件事在不同的时期、不同的情势下同一个人也会有不同的解答。
&&&&事情常常就是这样，当你努力跟着领导的脚步时，有人却说拍领导马屁；你冷静分析小心翼翼地处理问题时，该有人说怕事没魄力；你主动去干，别人又说你爱出风头爱表现；你拖沓一下，一不小心留下一个不作为架子大的骂名；你干的漂亮了，这是本分的声音又甚嚣尘上；你干错了，嘲笑谩骂的人似乎觉得你还不够落魄和不如意。无论你怎样做，这世界上似乎总有那么一小一撮人，让你无可奈何，即使他们一无是处，锈迹斑斑，你却只能陪着笑脸一笑而过。&&
&&&&管不住别人的鱼，最好的方式就是管住自己的猫。
&&&&我曾经带过一个员工安，他的脸庞光洁白皙，戴着一副黑圈泛光的眼镜，看上去十分儒雅和斯文。浓密的眉毛稍稍向上扬起，长而微卷的睫毛下，幽暗深邃的冰眸子，让人觉得舒服。我十分满意这个员工。&&
&&&&安学的是人力资源专业，毕业后的第一师傅就是我。当他跟着我学习了两年半后，我便开始鼓捣他找备胎走出去学习，但他总是这样推辞：“我这水平可以吗？在这里多好，跟着你学就够了。”
&&&&有一天，我问他：“单做绩效和薪酬模块，你感觉到了危机吗？拿掉这些，你还剩什么？”这一次他没再推辞了，开始积极找工作了。&&
&&&&后来，他终于有了个机会。我申请免去我分公司人资经理的职位，推荐安填补空缺。赴职前，他惴惴不安地问我：“我能胜任吗？人资纠纷我从未单独处理过。”
我告诉他：“你还不够格，作为人资经理，你还差远了。但是正因为你不够格，所以我才推荐你去学习更多的专业知识。”&&
&&&&他说：“可是，我听到了很多议论我的声音，话说的特别难听。”
&&&&我反问他：“这个职位，是你想要的吗？给你一年，你可以做好吗？”&&
&&&&他不自信地说：“我试试看。”
&&&&我很严肃地对他说：“职场中，谁的鼻子上没有一副有色眼镜，对你不满意、见不得你好的人多的去了。每个人对事务的认知，都不可能不用自己的主观心智去评判，合乎自己的逻辑思维，乐见自己心中的那片天，这是必然。职场就是这样，对你有不同的评价与说道，丝毫不足为奇。你管不了别人的嘴，想要别人少对你评头论足，唯有实力说话。”&&
&&&&安终于有了笑意，尽兴地去报到了。
&&&&其实安的成长经历，跟我当年如出一辙，只是他比我幸运多了，他有两年多的熟悉公司的时光，熟知公司各个操作流程。两年过去，他总算做的顺风顺水，没有辜负我这个曾经力挺他的BOSS。&&
&&&&在职场混，既要得到BOSS的赏识，又要得到员工认可，并其实不是一件很容易的事情。在公司里， BOSS又对谁满意过？员工无论怎么努力，在BOSS眼里，他始终都不会觉得够。
&&&&面对BOSS时，我们总是上有政策下有对策，为了不开罪甚至讨好其他同事，我们又不得不的阳奉阴违。殊不知一次两次，BOSS可能原谅了，天网恢恢，终于有一天BOSS无法忍受了，那么你就该下课了。&&
&&&&对待同事时，我们总是踢着皮球，为了向BOSS邀功，表明自己的忠诚，我们经常干着两面三刀，煽风点火，明争暗斗的事情。不经意间，我们树立了一个又一个敌人，结果一次又一次的小报告打到BOSS那，终于BOSS看清了你的为人，你还是被fire掉。
&&&&每个企业在招聘时，都倾向于内部提拔，因为内部提拔的人熟悉企业的情况，认可企业的价值观，对企业忠诚。事实上，内部提拔的干部能很快的融入新的岗位，其实很大程度是因为他在企业待的久，熟悉职场生态环境，了解BOSS和同事评判问题的标准。&&
&&&&其实这个标准也就是符合企业价值观的标准，但这个标准又不是绝对一层不变的。比如，当你把一件事情办对了，是因为此时天时地利人和必须这么做，如果换了一个时间和地点，以同样的方式做，未必就能令所有人满意。所以，适当的人适当的时间干适当的事，只有了解大家约定俗成的相对的标准后，你才能干出令BOSS和同事满意的事。
&&&&有了这个似变非变的标准，我们就可以因时因事而变，当事情因时间、地点、环境、情势、人际关系而转移时，我们也随之变动，合乎情理的，就跟上；同时又海纳百川，胸怀宽广，理解相同观念的意见，听的进和自己不同的建议，必要时拿出自己的不同观点。&&
&&&&正因为安了解公司一些不成文的似变非变的标准，我才大胆地推荐他做分公司的人资经理，事实上，他并没有令我失望。他不能左右别人的不同意见，管不住别人的鱼，但他能紧紧围绕大家真诚待人认真干事，管住了自己的猫，如今他在那家公司混的顺风顺水，而我在离开那家公司后却混的不清不白，心酸不堪。
&&&&看到案例，就想到了现在的自己，老板们和自己的希望都是好的，可是现实状况是需要我们彼此去共同的确认和面对的！每一个人不像机械零配件一样，生产出来，装配好就行，从而使得整个机器运行流畅！&&&怎样才能既得民心，又得老板欢心呢？我个人认为，这两者是不冲突的！就像一个国家的执政党和民众，彼此的利益是共同的！在实际工作中，我们要先得民心，一是了解企业情况和熟悉氛围和团队，二是为工作推进建立基础；然后是得老板欢心，给我们强有力的后盾支持，一是获得与老板的认同和共识，二是信任、权力、责任。&&&&关于定位&&&&HRLeader的自身定位，一方面是基于以往的工作环境和经历，另一方面是基于个人的...
& & & &看到案例，就想到了现在的自己，老板们和自己的希望都是好的，可是现实状况是需要我们彼此去共同的确认和面对的！每一个人不像机械零配件一样，生产出来，装配好就行，从而使得整个机器运行流畅！
& & & 怎样才能既得民心，又得老板欢心呢？我个人认为，这两者是不冲突的！就像一个国家的执政党和民众，彼此的利益是共同的！在实际工作中，我们要先得民心，一是了解企业情况和熟悉氛围和团队，二是为工作推进建立基础；然后是得老板欢心，给我们强有力的后盾支持，一是获得与老板的认同和共识，二是信任、权力、责任。
& & & &关于定位
& & & &HR Leader的自身定位，一方面是基于以往的工作环境和经历，另一方面是基于个人的期望和心理预期。比如一个HR Leader大多数工作经历在外企工作，那么，他更崇尚规范、流程、制度；如果是在一个不断改进和变化的民营企业里，一般来说，适应能力和应变能力会比较强，但是对于规范、制度的尊重和执行似乎就没有那么强烈了！这也是招聘过程中，工作经历要比学历重要得多的精髓所在！
& & & &定位不只是HR Header的事情，同样也是企业自身的事情，企业自身处于什么阶段，需要什么样的人才，企业领导者必须想清楚！
& & & 关于匹配
& & & 定位之后，就是匹配了！如同当前的就业难与招工难并存的现象一样，人与职位、人与企业的匹配是能够顺利开展工作的前提。对于HR Leader 来说，什么样的企业自己是能够长期工作下去的，心里大多数情况下已经有数了！接下来，做的就是适应和匹配。就像案例中的第二个leader一样，前期的适应和熟悉，给后面的工作推进奠定了基础，渐进式的改革是比较符合不断变化的企业氛围的。至于2年后离职，考虑到是不是公司平台以及发展不符合当事人的职业需求了，所以才会离职！
& & & 企业作为用人方，主动权是在自己手里的！应该及早建立岗位胜任力模型，并根据企业发展情况及时修改。关于如何选人、用人就不多说了！一般来说，特别是企业的中高管人才，在同行业或者相近行业里寻找是比较难的，即使挖到人了，也会因为诸如企业文化、团队氛围、管理模式、领导者风格等等因素，而最终离职。所以，一个企业的软文化是独一无二的！
& & & HR Leader想要企业的所有人满意是不可能的！想要做出一定成绩，获得老板的认可，首先是要让其它员工认可自己，如案例中的第一位leader，众口铄金啊！在当前，人力资源首先要努力成为业务合作伙伴，然后再成为职能管理中心，最后再成为公司战略制定和协调者。一句古话：”得民心者，得天下“，HR Leader 也是一样的！
这个案例，跟我很像。在我目前的公司，我就是案例中的第二任。我之前的人事经理，就是典型的第一任。为什么会自我感觉这么良好？从目前领导角度来说，他认为“我是公司历任人事经理中最好的”；从员工角度来说，员工对人力资源部的满意度达到历年最高。回到问题本身：怎样记得上心，也得民心？我根据过去几年的经验，分成两个方面来介绍：一、得上心。这个问题很难，也是自古以来的难题。古有“伴君如伴虎”说明上心难测；今有“屁股决定脑袋”说明不同位置的人考虑的重点是不同的。不过，这个难，难在何处？如何来破呢？难在：1、内外环境的把控上；作为HR的负责人，接触或者面对的，是企业的决策者。而企业的决策者，需要面对的是瞬息万变的市场，是对国内外政治经济形势的理解和判断，而一般的HR在这一方面，很少去关注。所以，对未来的把控上，无论是对外部经济形势的认识，还是对内部企业发展的考...
这个案例，跟我很像。在我目前的公司，我就是案例中的第二任。我之前的人事经理，就是典型的第一任。为什么会自我感觉这么良好？从目前领导角度来说，他认为“我是公司历任人事经理中最好的”；从员工角度来说，员工对人力资源部的满意度达到历年最高。
回到问题本身：怎样记得上心，也得民心？我根据过去几年的经验，分成两个方面来介绍：
一、得上心。这个问题很难，也是自古以来的难题。古有“伴君如伴虎”说明上心难测；今有“屁股决定脑袋”说明不同位置的人考虑的重点是不同的。不过，这个难，难在何处？如何来破呢？
1、内外环境的把控上；作为HR的负责人，接触或者面对的，是企业的决策者。而企业的决策者，需要面对的是瞬息万变的市场，是对国内外政治经济形势的理解和判断，而一般的HR在这一方面，很少去关注。所以，对未来的把控上，无论是对外部经济形势的认识，还是对内部企业发展的考虑，都可能出现分歧与不同；
2、对全局与细节的把控上；作为HR，归根到底，是为企业服务的，而实现为企业服务的最终结果，需要借助为员工服务这个环节。因此，出现了不同：为企业服务，需要把控全局，而为员工服务，就是面对不同员工的各种需求。而作为公司的决策者，需要和考虑的，是企业，而不是每一个员工具体和细碎的需求。
3、虚与实的把控；人力资源管理，从基础来说，都是一些细碎的工作，实际而简单；从企业管理来说，就上升到虚的层面：所谓的企业文化、人力资本、战略驱动等等。而企业的管理者，不会再关注具体的实施环节的细碎工作，而是看重的这些虚化的概念和人力资源管理的方向。
如何来破呢？个人以为，从以下几个方面着手：
1、尝试了解和分析，并且多与决策者沟通。要想通过这个方法，短期内实现理念一致，比较有困难。所以，仅仅是为了能够长期获益而已。
2、紧紧跟随。这个不是说拍马屁的意思，而是了解决策者的想法和思路，以及决策者关注的焦点和重点。这些方面，可能存在哪些问题，如何进行轻重缓急的安排，是不是涉及到人力资源管理，以及如何从人力资源管理的角度，来解决和应对这些问题？如果想到这些了，至少短期内，跟决策层保持一致的目标，还是能够实现的。
3、工作融入，不仅仅是与决策层在同一个空间和时间工作，更重要的是：思维方式的融入，表达方式的融入，想决策层所想，急决策层所急，用决策层的语言，表达决策层的意思。通常，每家企业都有自己的企业文化，而同时有存在着自己的语言和行为习惯。所以，在沟通的时候，无论是全局与细节，还是虚与实，都使用决策层习惯的表达方式与思维方式，沟通上的障碍就解决了。
4、举一反三的专业水平。每家企业，都需要人力资源真正发挥作用。作为企业的决策者，自然也希望自己的人力资源管理能够专业、高效。所以，能够沟通与融入，能够保持思想同步仅仅是第一步，下面就是拿出自己的专业水平了。这里的专业水平，不是别的企业的生搬硬套，而是符合这家企业的方法和技巧。所以，日常多积累一下专业的技巧和方法，以便不时之需。
5、过程汇报与数据说话。我相信，这一点，大家都理解怎么操作。
二、得民心。这样不是一个容易的问题。毕竟，众口难调，历来如此。那么，怎么在最短的时间取得最高效的呢？
1、了解民心，不仅仅包括我们可以看到的员工资料信息表，或者员工档案，还包括企业的发展历史等等入职培训常常包括的内容，更加需要了解员工的思维方式、行为习惯。有时候，员工与决策者，还真的是差别很大。做好了这一步，是赢得民心的基础，也是后续工作能够落实好的基础。
2、分清主次，从普遍到个别。人力资源管理需要解决的问题千千万，员工的需求也是千千万。如何得民心，先从影响大的、比较普遍的问题着手，一个一个解决；
3、及时公布，获取民心。不管做什么人力资源的工作，赢得员工的信任是第一步，赢得员工的支持是第二步，赢得员工的参与是第三步，赢得员工的推动才是最终目的。因此，在解决员工关心的问题上，及时公布信息，赢得员工信任。
4、项目推动，数据说话。作为人力资源管理，很多工作都是润物细无声的，可能从部门和员工角度来看，甚至还是繁琐的。那就利用各种项目，来不断加深员工对人力资源工作的理解，从而获得员工的支持。比如定期公布各部门相关数据，进行内部竞赛，或者进行流程优化与再造等等。
5、理解业务，战略提升。以上事宜，做好了，员工始终认为你是人力资源部，与我们不是一起的。所以，赢得员工参与和推动，还比较难。所以，要理解业务，从业务的角度思考问题解决和人力资源管理，成为员工的知心人，不仅仅能够跟员工有共同话题，还能够感同身受员工的问题和困惑，从而提供有效的解决思路。
三、兼具平衡。不得不面对这样一个现实：有时候，企业的需求与员工的需求并不完全一致，甚至存在矛盾。在这个过程中，如何平衡企业与员工的需求，也是作为人力资源管理者，需要来考虑的问题，也是赢得上心和民心的关键。
以上提及了那么多的虚，下面我来介绍点干货：我是怎么来目前这家公司开展人力资源工作的。
根据三茅传统，先来一段背景介绍。我的前任人事经理，复旦大学本科毕业，经历过国有企业五年的人力资源管理，后进入外资企业从人事专员做到人力资源总监，后跳槽进入民营企业，担任人力资源总监。进入我目前这家公司之前，已经有逾20年的人力资源工作经验。因此，不仅仅经验丰富，专业技能也应该算专业和强悍。进入我目前这家公司，任职3年，最后离职。3年中，他提出了很多人力资源的方案，也力主推动人力资源改革，但是，无一例外，全部失败告终。但是，他在3年中，完成了对人力资源部门的整顿，把人力资源部门的员工，变成了精兵强将。
他离职后，我到任。当然我的领导也不是对我很满意，至少从专业角度，我比他差了一大截。我没有做到人力资源总监的位置，我也没有超过20年的从业经验。这些都是我无法弥补和忽略的劣势。怎么办呢？
第一步，既然我目前的部门是精兵强将，大家对人力资源部门的工作不是很理解和合作（因为大家习惯性抵触前任的各种方案了），我直接明确定位，打出“为员工个性化服务”的旗帜，进行了员工信息盘点、人力资源服务手册发布、各部门人力资源需求征集等一系列的工作，获取基础信息的同时，也发布我们部门的信息；
第二步，学习公司所有的文件和纪要，并与决策层沟通。文件和纪要中，记录的都是公司在意和重视的事情，使用的是公司习惯的语言和风格，我学习会了之后，在于决策层沟通的过程中，不仅仅能够更好的理解，也能够使用，让决策层知道我在融入，并愿意提供各种支持融入。另外，也能够让我把专业的人力资源管理工作，以决策层习惯的工作语言表达出来。
第三步，吃透前任留给我的所有离职材料，包括工作进展，个人工作计划、各种方案草案等，寻找其中的可用之处。
第四步，防水养鱼与组建大坝。一方面，在短期没有大的影响，以及决策者不关注的细碎方面，我放水养鱼，只做最基本的信息采集与记录，不会做过多的干预，保留企业员工原有的习惯和方式；另一方面，根据决策者关注和重视的，结合员工的普遍需求，制定和更新相关规则，并进行各种宣传和介绍，利用邮件、文件、会议、网站、微信号等渠道，宣传和贯彻，并做好跟踪与纠正工作。
第五步，及时汇报，建立沟通机制。没有人有义务来不断了解人力资源部的工作，大家要的是效果，是结果。所以，自己就有义务，让人力资源管理参与的各方了解人力资源工作，因此，及时定期阶段性的汇报各种工作进展。做这一步工作的目的，不是为了领导或其他人力资源参与者一定要提供反馈，而是作为人力资源负责人，提供一个自己与其他参与者沟通的话题与平台。我可以经常性的与其他参与人员沟通数据或进展，或者经常与领导沟通改进方案等等。通过这些工具，投石问路，改善自身。
当然，当时我自己也给自己一个定位：第一年，服务年，主要是记录各种数据，并选择性的进行一些大的项目；第二年，完善年，通过各项数据与记录，完善与更新人力资源的各方面工作，并推动至每个员工；第三年，落实年，只对原有的各项规章制度进行细化和更新，不做其他的调整，着重进行落实和活动的开展，确保要求落到实处。
以上计划，我推行到第二年结束的时候，我的领导就在全员大会上表扬了我：我是历年来最好的人事经理。而从第一年起，员工对人力资源部门的满意度就直线提升。结合我自身的情况，我觉得：
1、人力资源管理，做得好的标志就是得上心得民心；
2、作为人力资源的负责人，需要有专业能力和专业经验，但我认为，也需要有其他的能力和知识，并且其他的能力和知识发挥中不小的作用；
3、作为人力资源的负责人，专业能力和经验，需要不断提升，不仅仅是举一反三，而且要知其然并知其所以然;
4、不管面对什么情况，能够使用多少专业知识，永远记得人力资源的本质：管理人和事。
&&&如果要用“混”字，调侃可以，但认真“混”绝对没有双赢的结局。用“心”，是双赢的必要条件，但你会发现，这也并不是充分条件。&&&2种“心”，实际上所指含义不同，下面以“民心”、“君心”来称谓（仅是称谓，勿断章取义）。一、民心，实际是管理效果。&&&作为一个合格的管理者，如果想要得到所有人的认可，根本是不可能的事。因为首先人无完人，其次对事则众口难调。除非管理者极度保守没有创新，那么所有的错误都是上任的错，都是历史遗留的错。所以，一个合格的管理者，有所作为又不失民心，靠的是管理效果。二、君心，实际是高层信任。&&&职业经理人，之所以难，就是因为他是一人之下万人之上，他绝不是老板...
&&& 如果要用“混”字，调侃可以，但认真“混”绝对没有双赢的结局。用“心”，是双赢的必要条件，但你会发现，这也并不是充分条件。
&&& 2种“心”，实际上所指含义不同，下面以“民心”、“君心”来称谓（仅是称谓，勿断章取义）。
一、民心，实际是管理效果。
&&& 作为一个合格的管理者，如果想要得到所有人的认可，根本是不可能的事。因为首先人无完人，其次对事则众口难调。除非管理者极度保守没有创新，那么所有的错误都是上任的错，都是历史遗留的错。所以，一个合格的管理者，有所作为又不失民心，靠的是管理效果。
二、君心，实际是高层信任。
&&& 职业经理人，之所以难，就是因为他是一人之下万人之上，他绝不是老板，他还是夹心饼。他的权力来自高层的任命，从而使得其施展拳脚的空间基于高层的信任。
三、得民心是得君心的基础条件。
&&& 得民心者得天下。这是所有老板都会认识到的，不然他的企业终将土崩瓦解。如果职业经理人的管理效果使得员工消极抱怨、人心不稳，这个危机的最终买单者只能是老板。所以，当老板看到危机时，必然要做出换人的决策。案例中的第1位管理者说是被“挥泪斩马谡”，实际上他最后是因为先失民心，再失君心。
四、对策：任务导向与关系导向的完美结合。
&&& 进一步分析以上观点：得民心注重的是结果，主要用任务导向的工作方式；得君心注重的是主观的信任，主要用关系导向的工作方式。2种导向的完美结合，才能有完美的结果。
&&& 所谓“完美”，指的是程度的拿捏，任何极端的选择都可能导致灭顶之灾。所以，这个程度是难以统一标准的，只能当事人用“心”平衡。
&&& 能心静洞察得失“心”的根源，所谓的“关系融洽”、“寄予厚望”、“大刀阔斧”、“频频立威”等等，都只是表面的形式与手段而已！
&&&HR在职场，我觉得不能用"混"既得民心，又得老板欢心。如何取得成功，对每一位HR朋友来说，最重要的莫过于取得老板和上司的信任，没有他们的信任，你不可能有被重用的机会。同时你也必须获得员工的信任，没有员工的支持，你也不可能取得成功。不管是得到领导的信任还是员工的信任，最重要的莫过于“诚信”。&&本案例中的第一任HR领导，专业能力非常好，做事的风格也是雷厉风行，深得老板欢心，却在工作中树敌太多，很多部门的领导不喜欢他，结果老板无奈挥泪斩马谡。我觉得老板和HR领导都有责任，首先老板的责任对雷厉风行的下属应该多加爱护而不是一味“欢心”，爱护有很多种方式，必要的时候要提醒下属注意和部门的协调以及员工的关系。其次是HR领导的责任，工作中坚决执行是必须的，但要取得同事的支持与配合，有时候还必须故意做弱者的，太强势了，没人愿意和你合作，...
& & &HR在职场，我觉得不能用"混"既得民心，又得老板欢心。如何取得成功，对每一位HR朋友来说，最重要的莫过于取得老板和上司的信任，没有他们的信任，你不可能有被重用的机会。同时你也必须获得员工的信任，没有员工的支持，你也不可能取得成功。不管是得到领导的信任还是员工的信任，最重要的莫过于“诚信”。
& &本案例中的第一任HR领导，专业能力非常好，做事的风格也是雷厉风行，深得老板欢心，却在工作中树敌太多，很多部门的领导不喜欢他，结果老板无奈挥泪斩马谡。我觉得老板和HR领导都有责任，首先老板的责任对雷厉风行的下属应该多加爱护而不是一味“欢心”，爱护有很多种方式，必要的时候要提醒下属注意和部门的协调以及员工的关系。其次是HR领导的责任，工作中坚决执行是必须的，但要取得同事的支持与配合，有时候还必须故意做弱者的，太强势了，没人愿意和你合作，你也不可能做长久的。
& & 我的原则：工作就是工作，工作是一件很严肃的事情，我们来工作不是来交朋友的，不能把朋友和工作混为一谈，但在工作中和同事的合作是非常重要的，也必须强调和谐的同事关系，才能更有利于完成工作任务。
& &&本案例的第二任HR领导，吸取前任领导的教训，哪怕老板不是特别看好，也要跟各部门领导搞好关系，虽然后来人力资源部各项工作走向规范，两年后仍然离职，公司上下是一片惋惜。我觉得老板和HR领导同样都有责任，首先是老板总是把他和前任相比，不太认同他的风格，时间久了，下属也会淡心。其次是HR领导本人，也许本人有自己独特的风格，可根据公司的现状，吸取前任的教训，不得不违心的把精力用在搞好关系了，尽管工作两年也有成绩，同事们都认可，但毕竟不能轻松自如的发挥特长，感觉做得很累而离职。
& & 我想，在职场中，每个人都有自己独特的优势，为了成就自己，也应该发挥自己的特长，知道自己擅长什么，不能看别人的眼色来工作，否则你就难以发挥所长。
& & 说HR处在企业的风口浪尖，随时有可能被干掉的危险，我倒是不觉得。不管在任何企业工作，我们靠的是自己的勤奋和敬业精神，靠的是自己的专业能力和诚信的品德，这是我们在老板和领导面前说得上话，在同事面前办得了事的根本。我相信，只要“诚信”，不管是领导和员工都会很愉快的和你合作，就是哪一天被“干掉”，你养成了终身“诚信”的品格，不管走到哪里，总会有人欢迎你的！
答：看完今日的话题，心情很是沉重。正如托尔斯泰所言：幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。职场中人，无论职位高低，都有着自己的处世哲学，但是保持本真就一定能够一路坦途吗？失去原则失去个性而委曲求全就一定能够相安无事吗？一幕幕悲情现世，一场场举步维艰，一件件痛心疾首，往事不堪回首，现世活宝中春风得意马蹄疾者有几人？一路高歌凯奏者是你还是我？问世间漫漫职场路，哪里是归途？！&&&“曾经沧海难为水，除却巫山不是云”，钟情于此，还是“此处不留爷自由留爷处”，每个人的选择是不一样的，而选择就意味着放弃，有情有义是我们心向往之的，但现实的确不断给我们上了一课又一课。有道是：人间正道是沧桑。在沧桑的路上到底选择高枝还是低处，有时并不是个人所能完全决定的。那么，在职场上，达尔文的“适者生存”论的确也处处在不断演绎着。&**...
答：看完今日的话题，心情很是沉重。正如托尔斯泰所言：幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。职场中人，无论职位高低，都有着自己的处世哲学，但是保持本真就一定能够一路坦途吗？失去原则失去个性而委曲求全就一定能够相安无事吗？一幕幕悲情现世，一场场举步维艰，一件件痛心疾首，往事不堪回首，现世活宝中春风得意马蹄疾者有几人？一路高歌凯奏者是你还是我？问世间漫漫职场路，哪里是归途？！
& & & “曾经沧海难为水，除却巫山不是云”，钟情于此，还是“此处不留爷自由留爷处”，每个人的选择是不一样的，而选择就意味着放弃，有情有义是我们心向往之的，但现实的确不断给我们上了一课又一课。有道是：人间正道是沧桑。在沧桑的路上到底选择高枝还是低处，有时并不是个人所能完全决定的。那么，在职场上，达尔文的“适者生存”论的确也处处在不断演绎着。
& & & “本来无一物，何处惹尘埃”，六祖惠能大师的话语耐人寻味。职场修行该如何去做？作为一个负责人，尤其是人资部门的负责人，如何立足职场，关键是做好“上层路线”和“下层路线”，两者都不可偏废，否则就会不得势，终将郁郁寡欢。
& & & 秉公执法，刚正不阿者，现实会经常碰壁；上下逢迎，八面玲珑者，经常的确春风得意。不管处境怎样，皆因上下级关系的处理手段和艺术。
& & & 维上：走上层路线者，就是与企业的老板或者直接上级搞好关系。工作中经常性地汇报一下工作，等到一些建议和指示；生活上能够急领导所急想领导所想，为领导的家庭或者日常事物分担解忧，忙前忙后。由于经常与领导深层次的接触，不仅自己对于领导更加的熟悉和了解，更主要的是领导也是人，也需要鞍前马后的追随者和服务者，久而久之就会视为知己和信任者，自然机会就会多一些。
& & & 维下：走下级路线者，就是与身边的同事打成一片。工作中，员工的事情就是自己的事情，只要是员工反映的问题经常性向上反映并想法解决，同时不断将一些公司的内幕和新近消息透露给下级和员工，经常是“民意代表”，神的员工的推崇和拥护；生活上也是经常能够关心员工，不断小聚或者大聚，该说的不该说的都会不吐不快。
& & &&但是注意力在哪里就会在哪里有收获。在维上或者维下的两种情况中，正是由于个人的认知和行事风格，往往会得到不同的结果。一般维上者在职场上机会颇多，不断升职加薪。而着重点荒废了员工或者下级，因此会在员工中受到非议，“捧领导的臭脚、拍领导的马屁”，很多员工对此类人痛恨有加或者嗤之以鼻。因为群众的眼睛是雪亮的，不关心员工的利益和疾苦，员工就群起而攻之，维上者要不然时间不长就会悻悻而走，要不然就会自己不予理睬，照走自己的“独木桥”，要不然就在夹缝中求取生存。而维下者，因为过分重视与群众的关系而忽视了领导，领导会以为维下者瞧不起领导而心存不满，不断训斥和给小鞋穿；而员工因为有个体贴型的志同道合者，一起相处时间久了，所以，不管是否原则性问题，经常会让其帮助解决，解决了还好，经常性解决不了反应的问题，也会遭到不办事的评价而渐渐疏远维下者。
& & & 经过上述的简单分析，在职场中，不能不唯上，也不能不维下，要处理好两者的关系，就需要管理者左右逢迎的功夫，练就厚黑的本事，形成一种若即若离的局面，不远也不近。同时，将自己负责的本质工作练就高本领和多技能，因为光靠关系处的好只能是一时，而最最根本的还是职场的工作能力，因此，不可搞混两者的关系，不能只顾关系而忽视能力本身；也不能只顾上级或者下级而忽略另一方。
& & & 看似教人不学好，实则还是要厘清职场的微妙的关系，自己强不一定强，但是自己不强关系处好就可能会强。强与不强，时间的长短，还是效果说了算。当然，树立正确的三观以及明白职场的险阻，不失原则并能够对企业和个人都有好的收效，则是幸事矣。
&&新年已经来到，我们都准备好了大干一场吗？各位新年好啊！&&看完楼主的陈述，在脑海中我在搜索：既得民心又得老板欢心的人，在哪里？具备什么样的素质、行为和业绩呢？政界中的总理（为防止用语错误，故意略去“周”，以下同）算吧，商界中不知道了，HR中更不清楚，不知道自己算不算？嘿嘿&&民心与欢心&&得民心者得天下，如果反对者众，如第一任HRD一样只能是短命在职，相反，即使离职，也能够赢得员工“惋惜”声。但是，得民心，需为民请命、为民疾呼，满足他们合理的要求，即使提出了不合理的诉求，也能够讲得他们心服口服，知道错了而服从你的意见，所以，须得管理学、法律、心理学、口才学、个人魅力兼俱呀，绝不是嫩头青能为之的。&&老板欢心，不是说说就能...
& & 新年已经来到，我们都准备好了大干一场吗？各位新年好啊！
& & 看完楼主的陈述，在脑海中我在搜索：既得民心又得老板欢心的人，在哪里？具备什么样的素质、行为和业绩呢？政界中的总理（为防止用语错误，故意略去“周”，以下同）算吧，商界中不知道了，HR中更不清楚，不知道自己算不算？嘿嘿
& & 民心与欢心
& & 得民心者得天下，如果反对者众，如第一任HRD一样只能是短命在职，相反，即使离职，也能够赢得员工“惋惜”声。但是，得民心，需为民请命、为民疾呼，满足他们合理的要求，即使提出了不合理的诉求，也能够讲得他们心服口服，知道错了而服从你的意见，所以，须得管理学、法律、心理学、口才学、个人魅力兼俱呀，绝不是嫩头青能为之的。
& & 老板欢心，不是说说就能办到的，老板要求出效益，就HRD而言，人资问题的处理专家、企业文化倡导者、企业创新的贡献者，绝不是吹牛的，需要实在实的做出成绩让老板欣赏。比如：老板的思想能够被HRD理解并转化成制度，让各层员工实施到工作中去；老板要的销售总监能够在想要的时间内到岗，而且人才还得是老板认为不错的。说到底，你花较少的钱较短的时间为老板办了许多事情，政府部门、同行和公司内部员工和管理人员都比较满意，老板当然欢心了。
& & 人鬼情未了
& & 凭心而论，有几位员工真正体谅老板的苦衷，能为老板着想，而不提出过分的要求，包括升职、涨工资、改善工作环境、提高伙食质量等；同理，有多少老板能够为员工设身处地考虑，都是成年人，自己当老板，有地位有钱有车，不愁温饱，为了事业大把花钱，员工的合理要求总是一拖再拖不愿意立即满足。
& & 然后，不得不平衡劳资双方关系的HR部门出来了，作为HR者，为稳定自己的位置，往往把老板的利益当作头等大事，不得不用“哄、骗、拖”等手段将员工引导到老板利益上来，然而，如果老板一些要求比较过分惹起员工众怒，又不得不平衡老板的想法，这样一鬼一人、媒婆式的协调，一般人体会不到其中的辛酸。
& & 特别是一些中小企业的HR者，不得不违背自己的良心做许多事，这也正是一些人说“干人事的都不干人事”的道理。然而，正如本案中第二位HRD一样，用慢火炖鸡、温水煮青蛙的方式，让自己游动在老板与员工之间，好歹活过了二年，估计再难以创新、出新业绩或者某个项目无法达到老板的要求而辞之，故而给员工留下惋惜，但也许老板并没有惋惜，而是觉得“离开正当时”吧。
& & 要得民心和老板欢心，在老板面前，HR应当是七分像鬼、三分像人，必须以鬼的身份代表公司去处理事情，让员工有怕鬼的感觉，如果没有一点人的成份，老板会认为你很好使没有反抗精神，老板就会胆大妄为，会出一些想不到的乱子；然而，在员工面前，则应当是七分像人、三分像鬼，如果失去人的本性，员工会毅然反对，如果没有一点鬼气，员工会不怕你，甚至会骑在你头上撒野。
& &&总理好榜样
& & 真不知道职场里谁达到长期“既得民心又得老板欢心”的人，但政界中敬爱的总理可说是好榜样啊。
& & 革命战争时期，自己在党内外、国内外虽威望很大，但仍充分认识自我，不坐第一把椅子，紧随党和老人家，直到生命的最后一息，此为“忠贞不渝”；从战争、建国、建设各时间，总理无不是鞠躬尽瘁、劳心劳力，可谓是丰功伟绩，世人可睹，此为“业绩说话”；战争时，置个人利益于度外，时刻想着党、主席及其他同志的生命、家庭与温饱，此为“有大局观”；文革时，与主席保持一致，利用自己的能力与威望与坏人做恰当方式恰当程度的斗争，保全了自己和党内许多同志的生命，此为“智求危难”；邓妈妈补衬衣、经常关心老百姓生活与疾苦并给予适当帮助，此为“得民心者”；万隆会议、出访多国的风度与幽默，既展示个人风彩，又体现大国风度，有礼有节、张弛有度的外交形象，此为“对外成功”。
& & 总之，在总理身上，还有许多优秀品质是体现着“得民心得老板欢心”的事实，而且是持之以恒、没有丝毫改变过。他毕竟是一代伟人，我们不能用这个标准来要求庶民之HR者，但如果我们严格、细心要求自己，也可以做到如本案中第二位HRD一样二年左右的“得民心得老板欢心”吧。
& & 有HR者也许会说，干嘛要“既得民心又得老板欢心”，我只想“老板欢心”或“只想民心”。我想说，如果偏向某一方，不但HR工作不长久，也不容易锻炼自己的综合能力提升，只有在有“一定难度”的工作中才能锤炼我们能力、意志，也才能出别人不容易出的业绩，才能让老板和员工多数都满意。
& & 您若有职业、人生或其他方面困惑，可与我交流
职场，我们面临的无非是二件事，第一是做事，把事做好，把事做优——职场牛人；把事做到极致，做到无人替代——成功人士；这是业务层面。第二是做人，热情公道，在单位、行业内有良好的声望。既没有阿谀奉承的俗气，更没有以上压下的匪气。此为技术层面。会做事但不会做人者，纵然能力再高，结局基本是悲惨的，不是黯然辞职就是被扫地出门。而会做人不会做事者纵然能力平平，至少是有饭吃，做人的重要性由此可见一斑。最近因为看了些国际形势的报道，感觉一个人和一个国家、职场与国际有类似处。从剪不断理还乱的中美关系、中日关系及南海问题以及中国政府的一些举措，国际政坛无非体现了三种思维：规则思维、借力思维、谋略思维，如果我们HR借鉴并掌握了这些思维，则足可笑傲职场，徜徉未来。规则思维【现况】美国称霸全球，是因为美国是许多国际规则的制订者；中国经常吃亏，是因为以前忽略了规则的...
职场，我们面临的无非是二件事，第一是做事，把事做好，把事做优——职场牛人；把事做到极致，做到无人替代——成功人士；这是业务层面。第二是做人，热情公道，在单位、行业内有良好的声望。既没有阿谀奉承的俗气，更没有以上压下的匪气。此为技术层面。
会做事但不会做人者，纵然能力再高，结局基本是悲惨的，不是黯然辞职就是被扫地出门。而会做人不会做事者纵然能力平平，至少是有饭吃，做人的重要性由此可见一斑。
最近因为看了些国际形势的报道，感觉一个人和一个国家、职场与国际有类似处。从剪不断理还乱的中美关系、中日关系及南海问题以及中国政府的一些举措，国际政坛无非体现了三种思维：规则思维、借力思维、谋略思维，如果我们HR借鉴并掌握了这些思维，则足可笑傲职场，徜徉未来。
【现况】美国称霸全球，是因为美国是许多国际规则的制订者；中国经常吃亏，是因为以前忽略了规则的重要性，待醒悟时，已经被排斥在制定规则的大门外。现在国家层面已经高度关注这个问题，从北斗导航系统到亚洲基础设施投资银行及“一带一路”，无不体现出对规则的重视。纵观在人力资源领域，很多HR普遍存在忽略以至放弃制定规则和运用规则的意识。
制定规则的思维：不少HR在日常工作中的规则思维也有欠缺。例如制度的执行、方案的实施，忽略了人事部门在制定规则时可以合理地将规则优势转化为执行优势，从而使制度或方案的执行更为顺利。同时在规则的制定时要设置兜底条款，设置缓冲期，以便隐藏的问题得以显现而不断完善。
如果事先不掌握制定规则的先发权，事后畏于难度，或踌躇不前或临阵退缩，或牢骚满腹，则最终成为职场的弃儿。
运用规则的思维：当没有规则的制定权时，可以充分解读规则，学会规则为我所用。作何一个规则都是两方或多方利益平衡的产物，就算倾向弱势群体的法律法规，所谓的强势群体也能找到对已方有利的条款，读透并充分运用之。
借力思维：当自己本身的力量无法应对对自己产生或可能产生威胁的“敌对方”，借用第三方的力量予以制衡是惯用的手段。这对于HR同样有非常重要的借鉴意义。
【案例】一个小男孩在院子里搬一块石头，父亲在旁边鼓励：“孩子，只要你全力以赴，一定搬得起来！”但是石头太重，最终孩子也没能搬起来。他告诉父亲：“石头太重，我已经用尽全力了！”父亲说：“你没有用尽全力。”小男孩不解，父亲微笑着说：“因为我在你旁边，你都没有请求我的帮助！”
【思考】作为HR，当我们的工作遇到难题时，借力思维不可或缺。很多时候，我们就是那个小男孩。判断一件事情能不能做到，往往是看自己的能力够不够。其实一件事情结果的达成，谁又规定只能用自己的能力呢？很多成功者并不是他的能力有多强，而是他能整合更多的资源。我们也把这个叫“借力”。
【延伸】在家里，你的家人；在单位，你的同事、你的领导；在社会，你的同学、朋友以及素不相识的人；都可以是你的借力对象。培养一个优秀的下属、找到一个良师益友都是一种借力思维。在中国，经典如诸葛亮的草船借箭，经济领域则数不胜数，从乔布斯的苹果公司到马云的阿里巴巴。
【结论】所以一个优秀的职场人，学会巧用他人的力量、凭籍他人的气势、借鉴他人的智慧、利用单位的资源实现提升能力、提高修养、实现目标的结果。
【实战】2011年，公司对原薪酬体系进行重新设计，其实薪酬体系的设计不是大问题，难的是推行。在推行前，我召集了每个部门的领导开会，说明本次薪酬方案既是对原有不合理方案的调整，同时也是一次调资方案，但薪酬结构的变化，使得处于临界态度的少数人的工资有所下降，这部分人在5-10%，这成为本次薪酬方案能否真正实施的关键。如果以人事部门处置，将会引起这些人员以至所在部门的极大抵触。所以我换了一个方式，要求各个部门领导：涉及各个部门的此类员工由各个部门负责做工作。即谁家的孩子谁来抱，谁家的问题谁负责。并给各个部门露了底——如果工作无法做通，则薪酬方案搁置；同时承诺，通过明年薪酬的整体上调将会彻底解决这个问题。接到这个任务的各个部门显然明白难度，但基于整体利益和对未来的期盼在极短时间了完成任务，确保了薪酬方案的按时实施。
【问题】中日钓鱼岛争端、南海争议，为什么这么多年沉默，现在发声更发力？这其中体现的是二种格局：唾面不拭待自干的窝气、犯强汉者虽远必诛的霸气。
【本质】前者体现的是忍辱负重的无奈，是在实力不足时的低调，谋积蓄力量图后者；后者体现的是扬眉吐气的豪迈，是一击必中，让对方在以后虽未出剑使却让对方不寒而栗的霸气。
前者需要深厚修为的铺垫，后者需要强大实力的保障。前者是长期行为，一种经典的示弱；后者是偶尔行为，一种标准的亮剑。
【借鉴】这对HR有非常现实的借鉴意义。人事部门的业务面广而量大，其他部门只要稍有不爽，随便找点碴就可以大做文章，而高调的部门往往成为众矢之的。所谓HR，就是经常窝气，偶尔霸气。所以一个方案的实施，既有方案内容的保证，也有推行方案的策略。
很多时候，单位中的许多问题，大家心知肚明，不用急着下手。
有些是时间问题，不到问题不可收拾不便出手，时间的流逝增加了各方接受的程度。等领导发话则可手持尚方宝剑快刀斩乱麻，一击而中。
有些是谋略问题，现在的能力智慧不足于解决，只有默默等待，期间纵有其他部门的蔑视、领导的呵斥，忍着，不是不做，而是等待解决机会的来临。待智慧的升级击破业务的屏障，果断下手。
【综述】当HR具备了这三种思维，做到专业谋略兼备，上下民心皆得。既得职工民心，又得老板欢心，又有何难？
靠自己处理问题是能人；
靠谋略安排他人是高人；
靠信仰支使他人是圣人！
【作者简介】
&&&&&& 沙燕飞(三茅网名时风)：职场老兵，HR郎中。有劳动关系方面的疑问，请移步工伤专项咨询，我将给予专业的回复，详情请关注我的主页：/home/。}