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产业观察：中国汽车不解“做大”何以“做强”
　　在中国汽车圈，有一种观念流行已久：作为全球第一大汽车制造国，中国汽车已经实现了“做大”这一目标。中国是汽车大国但不是汽车强国，下一步就是努力“做强”。
　　对于“大”，我们过去主要是从产销数字和企业规模上来解读。从产销数字上看，2011年，中国汽车产销超过1800万辆，当然算得上“大”；从企业规模上看，2011年，上汽集团销售超过400万辆、东风集团销售超过300万辆，与通用、丰田这样的业界领袖比还有不小的差距，但也的的确确称得上“大”。然而，正如国务院发展研究中心专家冯飞所言，如果刨除合资企业的销量贡献，我们的大企业有几个还能称得上一个大字？我们必须正视这样一个现实：几大汽车集团从资源上讲是分散的、从品牌上看是碎片化的，资源和品牌都散落在旗下林林总总的合资企业上了，真正的自主品牌事业都还没有真正做大。
　　从这个意义上讲，几大集团只是参与了数百万的产销业绩形成过程中的少数几个环节——正如业界流行的一种说法：中方更多的也就是做做营销工作，用一句不中听的话，仅是帮人卖个车而已；我们干的基本都是脏活、苦活、累活。这样的说法听上去有些妄自菲薄，但冷静客观地看并非全无道理。
　　当下，几大汽车集团一致地把发展自主品牌作为企业第一要务。如果说，做合资只需要做几个环节，做自主则是方方面面、事无巨细。过去没做过的，现在要学着做，过去的弱项，现在要补强。从哪里学、怎么补？事实上，业内早有共识，还是应该以开放的眼光、整合全球资源为我所用。换个说法：对普遍拥有多个合资伙伴汽车集团来讲，还是应该从合资伙伴那里继续学习、通过整合旗下合资资源反哺自主事业。
　　如何反哺？过去，反哺往往被理解为用合资赚来的钱来供养、嫁接合资品牌的平台和技术来构成。现在看，这些硬件上的反哺并未给自主品牌提供内生和持久的竞争力。原因何在？打造一个成功的汽车品牌，仅有硬件投入还远远不够，要培育体系（特别是人才体系）、流程和方法，更需要为这个品牌注入精神、内涵和气质。
　　去年，东风提出“大东风”战略，从公开的规划看得出，东风并没有强调要为自主品牌注入多少钱、“转移”多少技术，更多的是提出整合战线、研发、渠道和人才，也就是说更多的是要培育体系。这无疑是国内大集团自主战略的一种鲜明进步。5月初，东风更进一步，在集团营销大会上提出，要思考建设东风集团整体的品牌价值。这种思考，在我看，更是在国内汽车集团中率先触碰到了做大自主品牌的关键点。
　　“大东风”的品牌价值从哪里来？东风日产、东风标致、东风裕隆、东风风神，东风旗下所有品牌都可以成为这种价值的源泉。也正因此，东风才真正从精神层面、文化层面实现了真正的融合、真正的“大”。毫无疑问，这种融合的结晶在未来自然而然会成为“东风”作为一个自主品牌的DNA和精神血脉。
　　言及此，我想说，我们过去对中国汽车“做大”的理解真的需要转变，而时间一定会证明，东风当前实践的前瞻价值。(新华汽车特约评论员
[作者：吕思言&&编辑：]
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　　文 / 潘越飞
　　年底悠闲，到处访友，聊了百多个创业者，都大惧互联网资本寒冬。
　　暖春时，成或不成，三个月见效，圈住用户或者圈不住用户，和赌博一样干脆利落；到了寒冬期，周期拉长，半年闻不到铜板味，整天醒来操心的不是新钱来了没，而是老钱剩多少，如钝刀子割肉一样难受。
　　老友A感叹：上半年是工业时代，开着飞机往前冲，撞到一个是一个；下半年是农业时代，逼着大家要做农民，一点点耕地。以前是赌钱赌运赌机会，现在干苦活累活脏活。
　　脏活苦活累活是什么？
　　调个推荐模型算法分支规则，内容点击率环比上涨10%，这不算。一家家机构和kol谈来入驻，日均沟通1000家，转化60家，连着干上一年，这算。
　　设计个新产品模型，凭口吐莲花，搞到千万级融资，这不算。自掏腰包拉上三四个人，闭关三个月试行两个月产生流水一个月，把本金赚回来，这算。
　　大笔一挥，上亿美金预算拨出去，拿广告砸死竞争对手，这不算。设计好长三角区域的各级渠道商补贴政策，每天强激励强管理强鸡血，逼着自己小弟们比对头每天多100辆二手车数据上传，这算。
　　前段时间和某BAT的新晋一号位聊天，这位产品经理出身的兄弟B复盘年纪轻轻快速上位的原因是：两年前就看到产品经理越来越廉价，果断申请调岗，露在面上的东西都很好抄，产品形态的时间优势超不过两周，真正难抄的是背后业务逻辑，所以我把运营、市场、BD岗位都做了一遍，才学会去真正操盘一个项目。
　　换最近的流行词来说，移动互联网下半场，拼的已经不是面上那些传统互联网能力了。单点突破、用户至上、产品体验、数据驱动等术语都是从业者一年级必考题。所谓的这个阶段要精耕细作，无非是必须开始干苦活累活脏活。
　　越来越多的传统生意在铺设新一轮的互联网公司壁垒。
　　老样子，说三个案例。
　　第一个
　　当时运作头条类项目，眼看着竞品步步领先，无论是用户数还是时长，都让人眼红。一排身价过亿的大脑在那反复出点子，什么都想过试过了，靠合作跳过内容源匮乏，可行；靠涨薪50%挖人，可行；靠自有广告拼命补量，可行；靠UI外国化，可行――偏偏卡在一个小点少，训练集不够。
　　训练集是什么，就是机器推荐的基础素材，是转码器。你可以快速搞到用户量和内容量，但是这两者之间要互相对得上，需要一套训练集去训练机器能够识别。
　　这玩意又古老又透明，无非是NLP （自然语言分析）的那一套，开源算法也很多套，工作流程也简单，机器算出来，人工判断下对错，再返回给机器，机器有了经验后继续算。就这么一件小事，偏偏市场上没有人做，因为很无趣；缺乏现成方案，因为卖不出高价更别提受资本青睐。
　　尝试了五六种试图跳过去的方法，结果想要实现“你经常看刘德华，就该多给你刘德华”的底层基础，再牛的算法都帮不上忙，非是这块不可。一咬牙一跺脚，干吧。半屋子人，都是顶着年薪几十万的老编辑们，不再有时间微博上“批奏折”，整天忙乎名词动词形容词高频词，干起了高中生的活。黑色幽默。
　　好不容易折腾出数十人的专职队伍，一听竞品那边已经两三百号人干了两年多了，一下子绝望透顶。掐指一算，正面进攻宣告失败。
　　这个案例是说：
　　聪明人太多，笨蛋不够用。但市场上最值钱的，永远不是那批大路货。真能把已经公认的判断和成熟的模块，沉下去开垦一年，拒绝诱惑拦住无趣打败动摇，优势就被指数级建起来了。
　　第二个案例
　　以前干科技自媒体的朋友C，半只脚踩在娱乐圈，自然而然厮混了一堆小艺人小野模小艺术生。
　　随着有两三个小艺人问他要直播公司关系后，他判断这个能做生意。每天拼命拉人头，宽松版合作版雇佣版三份合同，见一个姑娘就问一声“想直播不”，三个月签了千把个姑娘，打包卖给直播公司拿到佣金的第一个月后，注册了专门公司搞这块，如今手下有一万个姑娘随叫随到。
　　和他聊直播市场，他的判断方式很简单，谁家欠我的佣金已经一个半月，估计要黄；谁家分我的佣金是对头的三倍，看来要火；谁家一口气跟我又要了五百个姑娘，肯定拿到新的融资了；谁家佣金没变但是每个直播间点赞的人少了一半，琢磨是新换的刷单公司不走心。
　　按C的说法，他服务过二十多家直播，如今关门了十多家。“死道友不死贫道，多好的年头”
　　这个案例是说：
　　外面的皮再怎么花哨，生意的本质还是没变过。别把生意和创业分得太清，生意求盈利，创业谈发展，走向任何一个极端，都先天残疾。如今的项目，把自己造血的能力建立起来很重要，现金流在那，盈利与否和成本控制有关，连现金流都没有，整天提心吊胆。
　　第三个案例
　　做点餐系统的老友D，最近在准备新一轮融资，在他的BP中计划，80%的融资款都会分给线下渠道商，50%的利润继续分给供应商。在D的诉求中，只有渠道商帮忙把规模做起来，他才有持续融资的能力和增加盈利空间的机会。
　　这是目前互联网生态中特别典型的思维方式。短期的现金分出去，中期的钱来自用户，长期的收入依靠资本杠杆，各赚各的钱，互不冲突。
　　所以，苦活累活脏活成了稳定的收入来源。做审核外包能赚钱，做代运营能赚钱，做ASO能赚钱，做广告代理能赚钱，做CDS加速能赚钱…… 都是从来没命上头条的行当，看着过时丑陋，闻着一身汗水味，结果分走了互联网热钱的一大半。
　　最近to B服务类项目持续受到关注，无非就是大家看明白了这件事，发现 羊毛出在猪身上难度太高，就改做羊毛出在羊身上的老生意了。
　　这个案例是说：
　　聪明人看着笨蛋们坑次坑次赚铜板太累，笨蛋们看着聪明人像韭菜一样挂完一波再长一波。互联网这个行当已经足够成熟，这行当饿不死人，就怕自己把自己作死，够不着天弯不下腰，两头不靠。
　　这次的分享，无非是聊天太多聊得郁闷了，唠叨几句。
　　毕竟年关将近，结果很多朋友过的艰难，向前看心心念等着资本明年六月回暖后救命，向后看得靠信用卡套现才能发出团队工资，向左看自责当年没搞个有现金流的生意，向右看整天盘算着怎么向跟着自己三年的老搭档提裁员。
　　全民创业和平台思维，真的荼毒了不少人。CXO太多，员工不够用；聪明人太多，笨蛋不够用；梦想太多，分钱不够；创新太多，生意不够。
　　在下图中，除了资本运作和模式优化属于被玩烂的切入点，其他事情都有机会养活一帮兄弟。
　　最近我经常被拉去帮忙谈融资方案，每次说上十分钟还讲不清现金流的，基本这话就被聊死了。
　　活法那么多，干嘛一根筋。开口就是颠覆，闭口就是平台，得多不容易才把自己骗到位。还不如在来年换个看着不那么疯狂但是账簿算得清的生意：
　　1）网络效应还是最性感的，但是成本已经增长五倍不止，新平台生机渺茫，除非是好命好运好有钱，否则近三年都别指望这一玩法。
　　2）用户心智提高，被动创造需求难以获得高留存，需要低下身子理解最原始的市场需求，让羊毛出在羊身上，简单直接点。
　　3）新技术 （AIVR）仍在待验证阶段，上牌桌的门槛过高；已有平台的机会只有垂直细分一条路，也就是规模效应成为泡沫，ARPU值成为核心。
　　4）由于资本和信息流动加速，国内与海外模式创新的地域差变小，海外市场的流量优势预计还有一年不到的机会，随后也转向目前的用户价值论。
　　5）长板理论已经彻底替代短板理论，即大而全公司模式注定稀缺， 提供细分领域不可替代服务的公司才是活跃的大部分，互相合作一起分钱。
　　摸清自己最适合的角色，成为生态的一分子，干点脏活苦活累活，把公司做活，也不枉一帮跟着自己拿着低工资高梦想的兄弟们。
　　谨祝各位创业小伙伴们过个安生年。
　　我的微信公众号：潘越飞（panyuefei2013）
　　*文章为作者独立观点，不代表虎嗅网立场
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晨哨创始人王云帆：把“苦活脏活”干到极致就是核心竞争力
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这年头,大家听得最多的可能就是“转型”、“创业”的故事,当创业成为新常态,这条路越来越拥挤时,失败的结局和苦难的情节一样随处可见,大家也开始思考,掌握了什么样的资源和机遇方可创业,创业最合适的路径该是怎样的, ...
晨哨创始人王云帆：把“苦活脏活”干到极致就是核心竞争力
这年头,大家听得最多的可能就是“转型”、“创业”的故事,当创业成为新常态,这条路越来越拥挤时,失败的结局和苦难的情节一样随处可见,大家也开始思考,掌握了什么样的资源和机遇方可创业,创业最合适的路径该是怎样的,创业的价值是什么?面对这样的问题,晨哨集团创始人王云帆的创业经历或许可以作为某种参考。
王云帆,前资深媒体人,2013年底创办晨哨集团,专注于为中资跨境并购提供一站式服务,2年多后,如今规模已做到在该领域内首屈一指。目前集团旗下拥有跨境资讯知识平台晨哨网、全球资产交易平台晨哨中国大买手两个产品六个终端,其中晨哨网和微信号的用户和粉丝分别达到50万和5万,大买手平台上目前已聚集了来自3815个买方机构的693个有效并购需求,以及来自3280个卖方机构的6853个海外项目。
一件水到渠成的事
相比于在创业之前纠结于是否要创业、定位哪个领域来说,王云帆的创业选择似乎是一件水到渠成的事。
创业大军中媒体人随处可见,王云帆是个典型媒体人转型创业的案例,他此前是商业媒体《21世纪经济报道》的副主编,分管国际部。媒体人对于信息有 ...全文地址：
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