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大数据时代，企业招聘人才需要把握的几个点 11:26:30&|&编辑：gxm&|&查看：&|&评论：
想要驾驭大数据的魔力，一个数据经理或者或一个技术人员是不可能办到的，但是，如果遇到正确的人，数据技术可以提供让人意想不到的结果。负责IT或者DT招聘的管理者需要根据公司需求来组建一个能够提供技术解决方案的团队，人数并非越多越好，但要满足数据工作的基本需求。
以数据需求为主
想要驾驭的魔力，一个数据经理或者或一个技术人员是不可能办到的，但是，如果遇到正确的人，数据技术可以提供让人意想不到的结果。负责IT或者DT招聘的管理者需要根据公司需求来组建一个能够提供技术解决方案的团队，人数并非越多越好，但要满足数据工作的基本需求。
当企业需要新员工来扩展和执行项目时会发现一点：不同的数据人才拥有不同的技能，不同的技能可以带来不同的贡献。因此负责IT或者DT招聘的管理者必须结合业务需求，招聘那些在技术上和已有团队最搭的人才，除了技术之外，还要综合考虑他们的人品、团队合作能力等素质。
数据的输入 - 采集和存储
负责采集数据的人才更多的是数据工程师，而不是数据科学家。他们必须专注于采集数据，提供最符合企业DT需求的数据，建构结构的合理性和高效率。
负责存储数据的架构师一职极为重要，因为仓储架构师在任何存储和检索解决方案中都扮演重要的角色。
数据的输出 - 分析和转化
数据科学家更多地是扮演一个团队大脑或者指挥官的角色，将仓储的数据利用起来，变成对企业有利的价值。企业采集数据、成立数据团队的目的是利用它来进行商业决策，最终变成商业利润，这也是数据科学家的责任。
数据对公司高管和其他业务部门的同事来说是没有什么意义的，他们想看到的只是直观的数据产品、报告和可视化作品。因此，企业需要招聘编程、数据分析以及诸如Python、Hive和方面的人才以及那些能够通过各种可视化技术把数据直观地展现出来的人才。
人才多样性
在各大招聘平台广招天下数据人才可以提高团队的人才多样性，有时会带来不少益处，通常，企业应该通过多种渠道投放招聘广告，以便能够吸引更多的人才来应聘，择优选择候选人。
招聘不同背景的数据人才，可以带来创造力，同时也能避免进入人才狭隘的盲点(如果现有团队里的大量人才是内推的，那是时候进行优化了)。例如to C的公司，特别依赖市场反馈，当他们设计的产品或发布的内容有可能引起种族、宗教或者性别歧视的风险时，就该考虑提高一下团队的人才多样性了。去年&阿里旅行&更名为&飞猪&，引起了国内很多穆斯林的反对。
候选人的性格和沟通能力也是需要着重考虑的一点。什么样的人可以以比较严格的态度促进团队的进步，什么样的人热衷于团队合作，什么样的人即使没有很高的头衔也能不断地带领团队拼搏&&做好人才的搭配，就能获得更高的效率和更高的生产力。
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搜索"raincent"或扫描下面的二维码大数据时代，企业都是怎么招人的？
21世纪什么最重要？信息！
又到了钱味四溢的黄金招聘季，地铁上各种招聘宣传都在暗示你：年轻人再不疯狂一把活该穷，企业再不抢人离解散不远了。
HR打开招聘网站，忧心忡忡地发布了岗位需求。但求职者搜到的80％都是牛皮癣广告，一般企业想从满屏花花绿绿中被青睐，基本等同于古代的宫女被皇上翻牌，现代的你被爱豆表白。
知名度高的企业，一个岗位几千封简历是常态。所以一个月过去了，HR看到眼失明可能也没看到你...
这时候你不得已开始海投，运气超赞的市民小黄终于收到了好消息，拿到了一家新兴企业的offer。
他带着真诚，善良，勇敢，勤劳开始了新工作。结果上了三天班公司解散了...
工作被一个刚出生的娃抢走了？？？现在开公司跟开玩笑一样哦？？？
于是只能硬着头皮，请教身边最会跳槽的朋友：“大神为啥你上周才辞职，这周就拿到了好几个offer？同为中华儿女，难道我是领养的？”
大神：“去‘淘工作’啊，要啥有啥，重点是垂直、靠谱，专门针对电商行业，入驻的10多万企业都是实名认证，没有严格企业资质和交易情况认证的都会被筛掉。像你老板这种情况，就不会坑害到其他年轻人了...”
而且，马云爸爸家各个业务线：飞猪、闲鱼、优酷、高德地图等都会在上面发布岗位，向往的公司、传说中的大佬，动动手就可以直接勾搭。最智能的是，平台会根据数据精准解析你的求职意向，比如你经常在北京中关村消费，在定推岗位时，会为你优先推送中关村及附近的企业。
对企业来说，招人也超方便，毕竟直接接入淘宝啊…800多万电商从业人员等你挑…企业还可以通过技能标签进行人才识别，未来还将接入HR服务平台、员工绩效考核系统等，完成整个人才供应链的培养和输送。
3月12日，首届全民狂欢加薪节已经开启，淘工作联合10多个阿里核心业务和上千家SKA商家提供的近万个岗位，求职者可通过各类有趣又有料的场景入口，领取求职红包，体验名企直播探营。
别瞅了，还不赶紧去上淘宝搜“淘工作”?
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今日搜狐热点大数据如何改变招聘行业_新浪新闻
　　自2012年上线刚满2年便获得1亿美金融资的今日头条，通过数据分析不同用户对新闻的偏好，进而对其推送订制式新闻的模式几乎惹怒整个传统媒体圈; 不久前成功上市的万达集团更是在今年9月与百 度、腾 讯联合宣布成立万达电商，企图借助百 度、腾 讯的底层数据库及会员系统优势对抗电商霸主阿里&&“大数据”在整个商业世界中扮演着越来越重要的角色。
　　大数据获得热捧的背后预示着，商业战争将演变为数据战争;谁获得了最大规模、最有价值的数据， 谁将赢得整个互联网的未来。正如移动互联网从平台级应用开始走向垂直化一样，大数据势能也将从平台级企业向更多细分垂直领域释放。在线招聘、互联网医疗、在线教育、O2O，这些垂直领域都对“大数据”有着最为直观的需求。我们接下来仔细谈谈大数据如何改变在线招聘领域。
　　在线招聘1.0，数据厚积时代
　　中国在线招聘市场可追溯到将近20年前。个人用户上传简历至招聘网站，企业用户在海量的个人简历中搜寻自己所需要的人才，劳动力供给方与需求方第一次通过互联网实现对接，在线招聘市场迎来爆发期。我们仔细分析一下在线招聘1.0时代的一些特征：
　　1. 海量数据：在线招聘1.0时代正处于“信息入网”的巨大红利期中。智联、中华英才网等行业中的玩家并不需要花费多大代价即能获得海量用户简历，并以此为资产吸引、对接更多的招聘方、猎头。当智联半年前以7亿美元估值在美国纽交所上市时，其注册用户已达7700万，数据库拥有大约近6000万份完整简历。智联丰富的求职者数据令其在在线招聘1.0时代坐稳龙头的位置。
　　2. 数据结构化、标准化：该阶段的招聘网站拥有的求职者数据高度结构化，包括简历呈现方式、职业类型、从事行业等;但现实生活中的从业者所在行业或职业类型可能会更加精细。随着互联网技术兴起，新兴行业越来越多，招聘网站即使拥有多个数据属性也无法清晰定义用户能力与经验。
　　3. 数据带来的简历轰炸与招聘低效：在越来越多企业和求职者疯狂涌向网络的同时，缺点也渐渐凸显出来。由于求职者投递简历的成本过低而导致的“简历轰炸”和个人信息不实造假严重等现象，让企业HR们面对越来越宽阔的“简历海洋”，苦不堪言。
　　「我们想要的是一名狙击手，招聘网站却为我们招来了一架坦克」。企业和应聘者的信息不对称，导致招聘网站「乱点鸳鸯谱」，传统招聘网站的短板开始露出端倪，不再能够满足对人才数量及质量需求都与日俱增的企业HR或猎头。
　　社交招聘：三维世界与二维世界的竞争
　　随着Facebook与Twitter的社交风暴席卷全球，大数据挖掘的命题又不断刺激着公众神经。而在大洋彼岸的中国，微博已经开始深入到电影、音乐、台网联动等垂直领域，不断挖掘数据价值深入商业化腹地。在招聘这个垂直领域，大数据的应用也在造福着众多求职者与雇主品牌。
　　在线招聘2.0时代，招聘行为融入更多的社交属性，社交招聘网站逐渐成为招聘行业的主流工具。相较之传统招聘网站海量数据的扁平化，在社交招聘平台上则能挖掘出更多层次的数据内容：用户基础资料数据，用户行为数据，以及用户在社交平台的互动数据。前两者在招聘1.0时代为招聘行为提供了最主要的价值;而在2.0时代用户交互数据的重要价值被挖掘和掌握后，通过构建数据分析模型，整合职场人士网络行为习惯及社交网络的数据能形成其更加精准立体的用户画像。如果说招聘1.0时代的大数据挖掘仍处于二维世界的话，到社交招聘时代的大数据，则是将整个招聘领域带入了耳目一新的三维世界。通过挖掘用户社交行为数据之后，企业在招人效果上整整提升了一个台阶。
　　以全球最大的职业社交网站LinkedIn(领英)为例&&在领英上，个人用户可以创建简历、关注公司职位信息、建立人脉联系、填写个人技能，还能够分享行业资讯信息等;而企业方则可以建立公司主页，购买付费产品可以发布招聘广告，搜索全站用户的档案并与之联系。用户建立人脉关系与分享资讯信息的同时，也在传递他们所属的商业圈子以及他们的价值理念;企业在创立企业主页的同时也在树立雇主品牌形象、树立求职者信心。双方的形象更加立体化、具象化、情感化。
　　最近LinkedIn发布的《2015中国人才招聘趋势报告》中在问及“未来5到10年对决定招聘行业发展起到最重要作用的趋势会是什么?”的时候，有55%的HR主动选择了“使用’大数据’预测未来人才需求”这一选项，远远高于全球27%的水平;这说明国内的人力资源部门已经意识到大数据的重要性。在被问及“贵公司在用数据了解人才招聘的效率和机会这方面做得怎么样?”的时候，只有18%的受访者认为自己公司做得不错，低于全球24%的水平。这反映出国内的人力资源部门在行动上仍然没有迈出通过数据的方式来优化招聘效率。
　　随着招聘领域进入三维世界，我们可以看到，2.0时代的在线招聘行业发展呈现出一些新的特点：
　　1. 招聘最合适的而非能力最强的
　　在1.0时代，企业招聘员工更多的是通过关键词基于简历进行搜索;这种方式无法从更多纬度判断求职者的价值观、社交属性。而在2.0时代，由于数据类型的丰富与立体化，新的数据算法能让雇主与用户更加精准匹配。
　　美国加州26岁的杰德?多明格斯某天收到一封突如其来的邮件，旧金山一家初创公司请他去面试程序员。多明格斯那时正住在加州某市一间租屋里，靠信用卡赊账度日，他正在自学编程。多明格斯在高中表现中等，也没想过要上大学。
　　是一位名叫卢卡?邦马萨的人通过一种新的数据算法选中了多明格斯。这种新的数据算法的理念是让人把目光从传统的人才指标上移开来一点，比如招募者一般都很关心的麻省理工大学的学位、谷歌公司供职的经历、同事或友人的推荐等等，同时投入更多注意力在一些简单的概念上面：这个人的表现如何?这个人能够做什么?能不能量化分析它?
　　据了解，这种来自于美国某数据分析公司的新算法在分析一个人时要处理三百来个主要变量：常逛的网站;描述各种技术时使用的语言类型，积极还是消极;在LinkedIn上的技能自述;参与过哪些项目，都干了多久;在哪里上的学、学的什么专业，这所学校当年在《美国新闻与世界报道》上排名是多少。正是这些丰富的数据勾勒出求职者更加立体化的画像，让雇主与用户更加精准匹配。
　　2. “大数据”提升劳动力运转效率
　　2011年夏天，曼城队助理教练大卫&普拉特决定利用数据分析来解决球队在表现方面遇到的一个棘手难题。普拉特发现，尽管球队阵容中拥有多名高大强壮的球员，但他们的角球得分情况却不尽如人意。 在征求了俱乐部内部数据分析师的意见后，该队增加了对内旋角球(球转向守门员方向)的使用。战术转变产生了惊人的效果。在整个赛季中，曼城队依靠角球打入15个进球，成为英超角球得分效率最高的球队，其中2/3的进球采用的是内旋角球。 这一实践为数据驱动型决策提供了强有力的支撑。
　　高质高效的数据分析开始在企业和团队的战术及决策中展示出更大价值。一些走在前列的科技公司如BAT、华为、联想等本土知名企业，已经开始用LinkedIn的数据协助自己进行更多的商业决策。比如，通过阅读求职者的资料，它们可以发现哪些地区拥有更多潜在的合适的员工，并决定在何处设立新的办公室或工厂。换言之，LinkedIn想要改变的不再仅仅是招聘和求职的方式，而是整个劳动力市场的运转效率。
　　在LinkedIn首席执行官杰夫&韦纳尔(Jeff Weiner)的理想状态下，LinkedIn可以基于这些数据描绘出一幅宏大的“经济图谱”。具体说来，如果LinkedIn能够跟踪求职者、公司和大学之间的关系，绘制出人们的工作职位、资历和技能与雇主要求间的匹配图，它就能够逐步改善劳动市场信息的流通，创建劳动力市场的大数据。
　　总结：
　　如今，数据获取变得越来越容易，然而面对海量的数据，如何更好地加工和运用，使其转化为商业机会并提升价值，大多数企业依旧在为之努力。职业社交网站凭借着对大数据的深入认知与实践，或将迎来意想不到的井喷期。　　（原标题：大数据如何改变招聘行业）
我小时候在课本上读到过“十里长街送总理”，那是受人民爱戴的领导，才有万民送行的盛况。一个美国的小警察，能够引发如此大的场面，会不会是“炒作”？
我想起许多人小时候的经历，1998年看《泰坦尼克号》时，许多家长在某个特定时刻捂住了孩子们的眼睛。似乎这一眼看下去，脑袋就会被魔鬼所占据。
背离民众需求与信息披露规律，不分主次“领导重视”喧宾夺主，这份导致民情汹涌的通稿，注定引发“次生舆情灾害”。
上海踩踏事件发生后，该学院发表评论“上海节日踩踏惨剧不幸证明我院对节日管理无比正确”一文，文章认为，发生惨剧的外部条件是一样的——几十年来在全盘西化大潮的席卷下，青年人已对西方洋节形成了毫无理性的迷恋国内95%的企业都是这么做绩效，员工很反感，马云告诉你怎么做 ...
导读：分析马云对KPI的看法与要求，认识KPI的意义和问题1、阿里巴巴必须坚持高绩效的文化，要充分体现公平、公正的原则，我们绝大部分工作必须要能量化。点评：价值量化、结果量化是衡量管理价值的重要导向。凭感觉、讲感情、主观化，是无法实现科学管理的。2、KPI就象检查身体时的各项指标。它不应该是我们追求的目标，而应该是我们公司健康的象征和结果。完成了KPI绝对不等于万事大吉了，就象身体某些指标正常不等于健康一样。点评：KPI通过数据化量化，可以反映出企业、部门、岗位的工作状态与结果，这是KPI的一个重要价值。虽然说数据不会骗人，但是，一是做数据的人会让造假数据，二是数据有多样性和取向性，三是每个人对数据的解读因角度不同而异，四是短期结果与长期结果会有矛盾，五是过程数据与结果数据需要取舍和平衡。3、当然，我们必须有一些指标来检测我们的工作。关键是哪些指标是必须的，是由谁定的等等。点评：如何选取指标本身是有争议的。指标提取的三个源头：一是公司战略取向和需要（战略目标分解），二是岗位价值分析与提炼，三是当前经营管理工作中的主要矛盾和问题。还要充分考虑“工作过程、结果、效果”、“部门、岗位、个人”、“考核、评价、激励”等复杂事项之间的平衡。4、这两年我们的KPI考核，变得有些机械和僵化，甚至有非常严重的大锅饭现象，对公司的发展非常不利，必须坚决改掉。点评：重考核轻激励的结果，就是大家都在制造表面繁荣和数据假象，或者只重视过程、状态、表现而忽视经营成果。重视团队成果而轻视个人的创造与激励。考核是公司要的，而激励是员工要的，重考核轻激励，则是关注公司要的结果，而漠视员工要的动力。5、KPI不是领导和员工讨价还价的结果，而是由下而上的，根据对公司战略的理解和对业务的把握，提出最合理的指标，以及相匹配的资源，这些指标必须是和上级沟通后达成的共识。点评：考核是双向性的，由上而下的分解目标，由下而上的拟定具体行动计划。员工之所以对KPI目标讨价还价，是因为这个目标要领导和公司要的，而不是员工要的。这种现象证明，激励没有做的情况之下，考核就不会有好的结果。6、这些KPI指标还很可能是根据内外部情况而动态的。年底客户满意不满意，我们有没有超过行业的增长，有没有为未来的发展培养基础，这才是我们真正需要的。点评：很多企业的KPI就是只追求直接的经济效益，例如营业额、毛利额、市场占有率、利润等等。KPI应该重点针对中高层管理人员，这是企业的经营团队。作为经营者必须关注的整体平衡，包括财务维度、客户维度、内控维度、员工学习与成长维度。还要关注可持续经营的动态平衡，比如短期与长期的平衡、客户价值与经营价值的平衡等。小结：从马云对KPI考核的结果来看，马云似乎并不太满意其实际价值，必须做出改变。但是，马云又意识到没有KPI好象也不行，因为战略要分解、工作要执行、结果要衡量、标准要明确、资源要充分利用。这就陷入两难的境界了，没有KPI影响了经营和运营，用了KPI又达不到期望，还可产生新的干扰。怎么办呢？那中小企业的绩效出路在哪里？很多中小企业因为没有高福利、高薪酬的优势，所以要从绩效考核转换为绩效激励，企业别忘了做绩效考核的初衷是什么，绩效考核要的不是考核，而是绩效。所以，我们要从考核思维转成激励思维。从人性的角度来看，没有人喜欢被考核，但是每个人都喜欢被激励。中小企业最好的激励方式就是：分钱。让员工们为自己做，而不是为老板打工，员工只有为自己做的时候“力”才是最大的。三流的老板，只懂得强迫员工加班做事，老板累，员工也累。一流的企业家，懂得迎合人性的弱点制定好相对应的激励机制，让企业自动运转，让员工自发工作，为自己拼命，根本不需要过多管理。激励机制的核心就是利益分配，也就是薪酬模式。如何构建行之有效的薪酬绩效模式是关键。如果你的企业如何还用这样的薪酬模式，那就注意了！每次到企业里做辅导的时候，问过很多老板，他们都说自己的企业有自己的薪酬绩效模式，而且运行的还不错。但是深入的聊过之后，以及和员工交谈发现，其实大家都对现行的模式很反感。而且这样的模式也让员工的积极性激活不起来，大家都变得懒惰，不愿意去创造高价值。有多少家企业现在是用以下这样的模式？1、固定工资2、底薪+提成3、底薪+提成+考勤+岗位工资+绩效工资+.....我们举其中一个模式来说明：底薪+提成+绩效工资假如张小三每个月的工资结构是：低底薪、高提成，然后拿总工资的30%来做绩效工资。如： “底薪+提成”＝1万元，就会有3000元拿来做绩效工资，然后按占不同比例分解到8个指标上，企业每月对每个指标都会提出相对应的目标，最后根据目标达成率用KPI评分方式进行打分，满分100分。但员工几乎没有拿到过100分，也就是说员工每个月都会被扣掉几百元！据了解，国内95%的企业都是这么做的。这种考核方式看似合理，但员工普遍都是持有反感的态度。看起来是对的模式，其实已经掉入了考核的陷阱，这也是很多企业考核失败的原因：企业和员工不能达成统一的共赢！企业希望考核，员工却反对考核，最后绩效考核宣告失败！分析一：绩效考核，错了吗？考核本身没有错，因为考核的内容，其实也是企业想要的结果。但是做绩效不能用考核、扣减的思维去执行，因为没有人喜欢被别人考核。如果员工长久在被考核、扣减的环境中工作，试问又如何能够创造高价值的结果，又如何有工作的积极性呢？分析二：目标与薪酬拉上关系，就是企业和员工矛盾的开始这种考核方式，企业每个月都会根据去年同比及市场现状，定出较高目标让员工去冲刺，做不到目标，员工的工资就会被扣。因此，企业和员工每月都为了定多少目标而产生大量的矛盾，员工希望目标越低越好，企业希望目标越高越好，这样的情况下，企业和员工就是敌对的关系，员工怎么可能会对企业有归属感？如果利益都不能趋同，何来统一的思维和行为？分析三：员工要的是激励而不是考核考核本身是不符合人性，考核是企业需要的，而不是员工想要的。其实，员工追求高收入就像企业追求高利润一样，员工希望多劳多得，就像企业希望投资了就得有回报是一样。员工要的不是考核，要的是激励。如何将考核和激励融合在一起？需要改变思维，不要再天天盯着员工的问题，而是想着如何让员工可以拿到更高的收入？如何做到员工收入越高代表着企业的利润也越高，这样的高工资才是企业最低的成本，因为员工的潜能被充分挖掘，同时也不怕人才流失，更不怕招不到人！想要提升员工的积极性，就必须要解决三个事情：第一、让员工的每个行为，都能得及时的反馈。第二、给员工做事的过程给予欣赏，给做事的结果给予激励。第三、让员工的行为和企业的利润挂钩，和自己的收入挂钩。在传统的薪酬模式里，显然他是无法满足这几个条件的。我们先分析一下，传统模式为什么没有激励性？模式一、KSF薪酬全绩效模式。目前是最能体现管理者和企业共赢的模式，适用于管理者岗位和一线销售。KSF薪酬全绩效模式KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！企业可以有考核指标，但不能只有考核思维！我建议正在做“KPI考核”的企业都调整做”KSF薪酬全绩效模式“，在每一个考核指标上找到平衡点，在这个平衡点上让员工充分挖掘自己的潜能和才华，真正多劳多得，员工收入越高老板越开心，因为企业的利润也越高！当员工和企业的利益趋同时，思维和行动也就自动实现统一。制度也不怕没人执行，管理干部会为了自己的利益，主动寻找企业的问题，并建立制度进行有效管控！因为企业效益越好，员工的收入就越高，只有这样，员工才能可能自动自发！那么设计KSF，到底要从何下手？以下六个步骤：第一步：岗位价值分析这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？第二步：提取指标（中层管理人员6-8个）有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。第三步：指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。第四步：分析历史数据过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？第五步：选定平衡点企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。第六步：测算、套算选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。对于关键的指标，占比要高一些。举个实际的案例：举例:激励性薪酬设计关键点剖析（以K1销售额为例）:1、平衡点取值为历史过去12个月的历史均值这家企业经营状况，相对较为稳定。平衡点取历史均值，这个数据是之前员工做到的，以它为支点，超过了，代表员工做的比以往历史水平好，给与奖励；反之，就会少发；这样的考核没有对提出高要求，只是和自己过去对比，做的比过去好，还可以奖钱，这种考核员工内心是认可的；而且要做的比过去好了才加工资，也解决了老板被动加薪的困扰。避免了给员工增加了工资，干的活却还是一样的局面。2、激励的力度。激励的力度可以通过刻度和尺度来调节：本案例是超过平衡点后，每多400元，奖励1.5，反之少发。激励的力度是否合理可以通过激励的幅度来把控。一般能直接反应经营结果的指标，激励的幅度在60%~80%左右是相对合理的。至于激励的幅度合理范围为什么是60%~80%左右？为什么刻度是400，尺度是1.5呢？这个关系到大数据分析、数据测算，比较复杂，此处省略5千字……也可以加小编好友，互动交流3、薪酬说明明确考核的标准，数据取值来源，计算方式，包含的范围，力度上下限的控制，数据的提供部门。已本方案K1销售额为例：1、收人按实收金额计算：在第二张图上可以看出，这家企业收入有几项，这里明确了数据取值。2、少发不超过本项占比工资：对少发的金额进行了一定的限制，给了员工一定的安全感；没有对奖励做上限做要求，意味着员工只要能做，奖励是无限的。一般对于直接影响企业经营效果的产值类指标（例如：销售额、利润额，订单生产企业：产量、产值等），不做奖励封顶，其它指标建议都要对奖励、少发做出一定上、下限的控制。模式二、工作量分配法：适用于二线基层员工。目前PPV量化产值薪酬模式在很多企业都在开始使用的模式，它打破了传统定编定岗来招人和付薪的模式，完全以工作量来招人和支付工资，推动员工从被动工作到主动工作，极大地提升了企业的人效，快速帮助企业减人增效加薪。每个月到企业都辅导绩效变革，我发现，很多企业因为定岗定编，所以都有严重的人效浪费问题，人效浪费大，哪里有能力给员工加薪呢，不能给员工高薪，又哪里能找到优秀的人才呢？本来是“工作越多，才要员工越多”，结果却是”因为员工太多，导致工作越来越多”！古人云：一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝，看来是确实存在的。案例：这是我们之前为连锁美容企业一名前台文员设计了PPV（产值量化薪酬模式）：1、前台工作项：1500元（每天约3小时）2、公司考勤工作项：200元（平均每天1小时，每月3日前出考勤表，无差错无延迟）3、网络客服项：400元（每天2小时，明确工作要求与标准-好评率、点击率）4、公司积分运行项：300元（每天0.5小时，录入分值、排名登记、快乐大会等）5、网络产品销售：按提成机制执行6、公司办公水电费：与去年同期对比，节约部分的10%（上线不得超过300元/月）接着，这位前台文员开始每天都忙起来了，下班时间也在工作。每月收入由过去固定的2000元涨到平均5000多元。6个月后，她被公司调到网络部担任业务小主管，现在月薪已经过万了。公司不仅保住了一名前台文员，更将她培养成骨干人才。好的机制，就是在挖掘员工的才干，释放他的潜能，绝不浪费人才。世界上没有无用之人，只是有人无用武之地。前不久，我在上海偶遇一位老学员，他告诉我公司的前台文员年薪超过10万，很多朋友都说他是神精病，可是他很兴奋地向我介绍了他的做法：1、如果前台文员只做前台接待工作，年薪2-3万（当然这样的薪酬在上海根本招不到人）；2、让她兼做客服，年薪1-2万；3、兼做行政，年薪2-3万；4、兼做统计和数据管理，年薪2-3万；5、兼做业绩，年薪3-4万元。那么它具体如何操作：1）以这些工作内容为基础，换算成单项工时；2）以年薪10万为目标，除以总工时，然后再计算到每一项工时，进行单项定价；3）以工作要求为基础，以工作结果为导向，给予兑现薪酬。这样设计有什么价值：一是直接减少了岗位配置，老板并没有多花钱，通过一专多能提升人效，因为人效高了所以员工工资可以拿到更多。二是对一些岗位不再要求每天回公司工作，因为在上海的交通成本、时间成本很高，从而为员工减负，有利于招人，也降低了企业的各种运营成本。这套模式就是我们独创薪酬设计-PPV产值量化薪酬模式。PPV：让员工自发工作1、不再为员工如何加工资而操心，而是将加工资改变为增加价值点和产值项目。2、员工做不好，不再是扣工资，而是扣产值。根据结果核算产值工资。3、员工调岗、增减工作项目，不再是工资只能加不能减、不关注结果效果，而是根据工作拼盘与定价设计，以结果来核算员工的劳动报酬。下面介绍两个PPV设计案例，供大家学习参考：案例1：某企业配送专员的PPV薪酬绩效设计案例2：某企业总部对接员的PPV薪酬绩效设计特别说明：每一家企业、每一个岗位的PPV设计都不是完全相同的，但是PPV的设计模式却是相通的！结束语：今天的时代，不是人口红利的时代，而是人效的时代，没有科学有效的分配激励机制，人效的浪费将会是企业最大的隐性浪费，这个问题也是企业主们应该马上需要解决问题！运营作者：吴老师（jxhn222）专注薪酬绩效研究、实践、落地运行。如果大家想持续、深入的学习最创新、快效落地的薪酬绩效激励，可加个人号（jxhn222）保持深度交流，我会赠送一份资料给您，帮助企业成长！为您提供创新、系统、落地的薪酬绩效与股权合伙人激励机制构建方法！
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