民生大事业部改革“进化论”
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　　杜丽娟
空缺近10个月后，一则关于行长新人选的传闻再次震动银行圈。
近日有消息称，副行长郑万春或将出任民生银行行长一职，市场对此解读更多来源于工商银行10月22日发布的公告。该公告称，51岁的副行长郑万春因工作变动，辞去副行长职务。
不过，对于郑万春是否就任民生银行行长的消息，民生银行相关负责人表示，一切以公告为主。资料显示，目前行长一职由董事长洪崎兼任。在此期间，民生银行经营策略也在悄然发生变化。
10月中旬在银行业新闻例行发布会上，民生银行行长助理石杰表示，民生银行从8月下旬开始正式启动了公司银行大事业部改革，将从行政化、部门化、科层式的传统银行治理模式向专业化、扁平化、流程化的“客户中心型”治理模式转型，2016年1月实施全面切换，切换完毕后，全行公司银行大事业部模式正式运行。这是自2007年民生银行启动事业部改革以来的又一次转型。
厘清事业部和分行关系
大事业部改革启动将彻底厘清事业部和分行之间的关系。事实上，从2007年民生银行事业部改革启动以来，事业部和分行之间对资源的划分、各自权限大小以及客户关系的维护等存在诸多界定不清的问题，影响了整体效率的进一步提升，此次改革则清晰界定了两者的关系。
根据民生银行大事业部改革的要求，在机构设置方面，总行整合行业金融事业部、产品事业部及总行公司业务营销管理、中后台管理支持相关机构职能，建立公司与投资银行事业部总部，该总部划分为战略规划、客户线、产品线、风险管理、资产管理和管理支持6个模块，共设9个一级部门，3个总行派驻团队。
分行整合行业金融事业部、产品事业部分部及分行公司业务市场营销、产品支持、区域业务组织推动、风险管理相关职能，成立公司与投资银行事业部分部。
值得注意的是，在分行层面整合的金融事业部中，地产金融事业部是这次大事业部改革中唯一保留的一个事业部，独立于公司与投资银行事业部。对于这个调整，民生银行发展规划部总经理龚志坚表示，之所以保留地产金融事业部，也是和当前的大趋势相关联，此前地产金融事业部还联合一些房企在研究房地产基金的事宜，未来随着房地产市场的回暖，这会成为一个持续增长点，相应的民生银行在改革时也要注意这方面的考虑，单独保留恰是符合改革要求。
民生证券一份报告认为，大事业部改革以后，对公业务全部上收到总行事业部，分行主要负责零售与小微，更多承担行政职能。事业部未来的变革应该会更多考虑行业调整方向，更注重从客户角度出发，由重资产向轻资产转变。
这与此次改革的目标不谋而合。龚志坚表示，公司与投资银行事业部定位为全行公司业务战略业务单元，对全行公司业务专业化经营管理负责，承担全行公司业务整体规模、业绩指标及全面风险管理与合规责任。
公司与投资银行事业部总裁由总行主管公司业务行领导兼任；分部总裁由当地分行行长兼任。总行向公司与投资银行事业部总裁直接授予资产负债管理、财务管理与人力资源管理权限。事业部总裁可在总行统一授权政策框架下进行转授权。公司与投资银行事业部分部在总部授权范围内，具体负责当地公司业务营销组织与协调、客户销售与服务、风险管理、人员管理等，承担实体经营业绩与全面风险管理与合规责任。
在上述银行业新闻例会上，石杰也表示，对于大事业部改革的时间表，8月下旬已经正式启动，2016年1月实施全面切换，切换完毕后，全行公司银行大事业部模式正式运行，2016年6月进行后评估。
市场纷纷认为，民生银行大事业部改革选在这样一个节点推进是自我升华的一个举动。“前任董事长董文标去了中民投、前任行长毛晓峰被调查、高管纷纷出走等变故，使得民生银行不得不改变经营策略，自我革命也是必然选择。”一位银行业人士分析称。
石杰表示，考虑现阶段实际情况，民生银行此次大事业部制改革实施安排本着“分步实施，稳妥推进”基本原则，将改革实施过程划分为“改革启动与总部组建”“试点分部”“做好所有分部组建准备”“全面事业部转型切换”“改革实施监督评估”五大步骤。
民生银行公司银行部总经理黄红日介绍，在公司银行大事业部改革启动后，民生银行总行成立了“事业部改革领导小组”，负责改革实施的组织协调，并对实施过程中的关键事项进行决策。董事长洪崎亲任组长，十几个总行部门负责人担任成员。领导小组下设“事业部改革实施工作小组”，负责改革的具体实施工作。
事实上，在2007年民生银行在启动公司业务事业部改革之初就明确指出，基于管理体系落后和专业人才不足，这种产品金融事业部、行业金融事业部的体制是一种过渡性安排，将在时机成熟时过渡到大事业部体制。
伴随着大事业部改革的启动，民生银行内部的人事调整也引起各方关注。今年8月份，民生银行香港分行行长林治洪辞任，继而担任恒丰银行行长一职，林治洪的去职对民生银行来说，多少有些震动。
从林治洪的简历中也可看出一些端倪，林治洪早年在东京银行大连分行、东京三菱银行大连分行工作，于2000年左右加入民生银行，先后担任民生银行大连分行行长助理、副行长，总行贸易金融部副总经理（主持工作）、总经理、党委书记，贸易金融事业部总裁、党委书记，现兼任香港分行行长、分管公司业务。
在民生银行期间，林治洪担任贸易金融部总裁，主张公司业务向低风险、低资本消耗的方向发展，力图让民生银行成为战略客户、主办行客户的金融服务提供者，供应链和产业链的上下游整合者，并成立对公网络金融部和现金管理部。
在众多猜测中，民生银行新任行长一职指向了郑万春，市场分析认为，主要原因是看重郑万春在处理不良资产上的经验。
资料显示，郑万春2000年加盟中国华融资产管理公司；2000年6月起，先后任中国华融资产管理公司债权管理部总经理、经营管理部总经理，2003年9月任华融资产管理公司总裁助理，2004年12月任华融资产管理公司副总裁、党委委员，2009年1月任华融资产管理公司副总裁、党委副书记。其丰富的不良资产处置经验颇得业内认可。不过，对于新行长传闻，民生银行官方并未有任何公告。(window.slotbydup=window.slotbydup || []).push({
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事业部的组织管控精髓
22:45:08 作者：梁学荣 浏览次数：1296
很多书籍和资料针对组织管控往往会无所不包地谈出很多内容，组织管控几乎囊括了事业部的所有管控事项。而我们此处讨论的事业部组织管控，主要指企业对下属各事业部的组织结构、组织层级及组织分工实施管控，同时，提出相应构建原则与规范，其目的在于保障事业部的组织结构科学合理，组织运行富有效率，组织状态整体受控以及总部相应职能能够找到事业部层面的组织承接载体。事业部的组织管控主要涉及如下五方面内容：一、事业部的整体组织架构及层级管理&典型的事业部实际又重归于虚拟的单体企业，因此，其组织体制便恢复到了直线职能制结构。事业部制管控专家梁学荣老师说道，因此，从总部层面要求事业部的组织结构要符合直线职能制要求的组织架构。例如，某企业要求下属事业部均要实行总经理领导下的三大业务中心组织架构，即，总经理垂直管理并行的营销与服务中心、技术与产品研发中心、生产制造中心——这是该企业事业部组织架构的主干部分，不可随意改变。在此基础上，公司还会提出一系列的组织架构要求，例如，要求总经理侧翼需要辅以职能管理层协助，因此需要设置各类职能管理部门，其中经营计划部、企管部是必设部门；营销与服务中心内部必须并行设置销售、市场、服务三个部门；销售部门下辖若干大区销售机构。同时，公司指出各层面、各部分机构的组织功能范围，事业部必须按此规定制订有关部门的具体职能。例如，公司规定，经营计划部是事业部的经营计划与预算集中管理部门，负责经营计划与预算的制订与执行；市场部为营销企划部门，核心职能在于做好市场调研、策划与宣传，不得从事直接面向终端客户与代理商的具体销售工作等。可见，以上的组织规定都是刚性很强的硬性要求，使得事业部的组织架构钢骨和轮廓得以明确，各部门组织的角色的以界定，这些都充分体现了总部对事业部的组织整体架构实施了强有力的管理。至于总部没有明确约定的组织部分，或事业部根据实际情况认为非常有必要调整的部分，事业部均可制订相应提案，按照相应规程，公司将给于评审和批复。梁学荣老师说道，在事业部基本组织架构确定的基础上，总部要对事业部的组织层级提出明确要求，否则，事业部的具体组织设计容易走偏，从而导致纵向组织层级衍生过多，影响组织运行效率。应该说，在事业部整体组织结构中，已经渗透了管理层级的原则，我们可以初步理解上述组织架构管理中所举事例，实质界定了事业部内部大概分为三层组织管理，梁学荣老师分析道，第一层面为总经理，第二层面为事业部的职能管理部门与业务中心负责人，第三层面为职能部门及业务中心内部组织。不过，这么说虽然梳理出一个大概的组织等级轮廓，但是不够明确和细致，甚至会有不少认识上的分歧，事业部也会产生很多疑问，例如，事业部中作为班子成员的副总经理算不算一个管理层次，业务中心一定要成为一个层次吗？如果业务中心作为一个层次，那么业务中心内部是不是还要设置细化部门？大区销售机构属于什么级别等等？可见，如对事业部的组织层次不做细化界定，会引起组织分化和管理关系的混乱。讨论到这里，我们会意识到，组织层次实质是组织结构性内容的重要构成，属于组织结构的重要组成部分。只不过这部分内容一定要清晰表达出来，因其对支持一个组织结构至关重要。例如，对于上例中的直线职能制，我们可以进一步的清晰规划如下：1、总经理是事业部的第一管理层级；2、事业部副总经理不能作为一个管理层级。事业部如设有专业委员会，其也不能作为一个管理层级；3、事业部职能管理部门与业务中心负责人为第二个管理层级。副总兼事业部业务中心负责人；4、业务中心下设一级业务部门，比如说市场部、销售部、生产管理部、采购部、研发管理部、技术支持部等，其与大区销售机构为事业部的第三级组织层级；5、第四级组织层级为事业部的基层员工，包括职能管理部门员工、业务中心内部员工、大区员工等。&&当然，在事业部规模不大的情况下，完全可以划分三个组织层次，即，事业部总经理、职能管理部门与业务部门负责人、基层员工。组织层级的明确界定，不仅有助于对事业部组织结构的进一步理解，而且对事业部的具体组织设计提供了明确的方向指导和层级范围，事业部不能在此基础上擅自增加组织管理层次。组织层次的明确还界定了事业部层级之间的管理关系，并会为后续薪酬方案的制订提供一个参考基准，利于横向纵向兼顾与比较。二、事业部的领导组织管理&事业部的最高领导层组织需要总部进行直接的设计和管理，这个权力一般是不下放的。当然，事业部总经理提出方案是完全可以的，也是事业部制企业所提倡的，这两者并不矛盾，只不过，这部分管理内容总部亲自设计的较为多见。梁学荣老师说道，事业部领导组织的形式一般分为以下五种：1、当事业部规模较小时，可仅设总经理一个岗位。此时，总经理的岗位说明书和领导权限显得非常重要，因为其是总经理发挥决策、指挥、组织与协调工作的依据。在这种简单的领导模式下，需要根据需要为总经理配备助理，以协助其处理日常事务性工作；2、当事业部稍具规模时，可实行三总负责制，此三总为总经理、营销副总和技术副总。此时，不仅要对三总进行明确分工，而且，要制订三总职权范围及三总合议互动机制，以发挥领导团队的合力作用与制约作用；3、规模再大些的事业部，则可吸纳新的领导班子成员，如事业部财务负责人、经营计划部长等，从而加强民主决策工作力度；4、对于上规模的事业部则可设事业部决策委员会，其类似于事业部的董事会，从而做到事业部重要经营管理事项上升到委员会层面决定，日常工作则由总经理拍板。决策委员会可吸纳内外部专家型成员加入，从而提高决策质量，降低决策风险；&&& 5、对于实行“双核”领导体制（详见事业部领导体制设计部分）的事业部，则领导层构成比较特殊，其由两个最高领导人并行管理事业部，从而达到能力互补，相互支持，辅以制约，共同推动事业部发展的宗旨。“双核”领导体制并不排斥副总经理岗位及委员会组织的设置，因为很多决策，并非双核领导拍板就可以，而是需要在更大范围内民主决策。&三、事业部的职能组织对应设置&事业部制企业的组织管控，往往会强调事业部层面的对口职能管理机构的设置——这是企业总部的硬性要求，以利于各项职能管理工作在事业部都能够找到承接组织，达到推动总部职能管理政策扎扎实实落地的目的。例如，对于上规模的事业部，当企业总部设有部、经营计划部、财务部、人力资源部、行政管理部等部门时，按要求，事业部内部也要随之设立这些部门，从而与总部形成各职能的对口管理关系。一旦对口组织得到确立，那么在日常管理过程中，总部职能部门首先要抓的就是事业部的对口部门工作。&当然，对于规模不大或者强调组织精简的事业部制企业，事业部内部可以设立综合性部门，从而对应总部的多条线的职能管理。例如，事业部设置战略计划部对应总部的战略管理部与经营计划部，而设置人力行政部对应总部的人力资源部与行政管理部。在管理基础较好的企业，在对口部门设置的基础上，还会开展各职能管理体系的建设工作——梁学荣老师说道。例如，总部的战略管理部与各事业部的战略管理部即形成一个战略管理体系，其间的横纵向工作流程等都需要细化制订，也会定期召开研讨会及战略计划执行偏差分析会，甚至会被赋予体系内人员调动的一定权限。专业管理体系的建设很有意义，其在企业内部形成一个小气候，将使体系内资源得到充分利用，更会强化职能管理效果，从而日复一日沉淀出一套优越的职能管理模式。为进一步推动职能管理工作，总部的职能管理部门还要实行对口工作考核。最先启动的考核工作其实就是事业部对口职能部门的建设工作——首先要解决对口部门“从无到有”的问题，而后要解决“从有到强”的问题。只有组织建设走上轨道，才能期待产生好的职能管理结果。在这里面，有几项职能管理总部介入较深，例如，对财务部可能会采用总部派驻式管理，这种管理模式，已经超越了对口的概念。再比如，有的企业人力资源部也是派驻式管理的，还有就是审计部的常驻式管理。对于采用“双核”领导的企业，其中有一位领导往往也是总部派出的，这位派出领导对其下属机构的管理非常直接，也完全突破了对口的范畴。不过，事业部的职能管理绝非对上口就能解决所有问题——梁学荣老师提醒道。事实上，对口只是找到了基本的管理关系和脉络，管理效果的达成还需要许多努力。毕竟，对口部门只是管理职能对口，总部职能部门负责人并非事业部对口部门的直接上司，充其量只能实行一个所谓的“职能性管理”。事业部职能部门的直接领导人是事业部的总经理或主管副总，其领导倾向对总部职能管理工作的开展无疑影响很大。在企业管理实践中，对事业部自身管理要求唯命是从，而对总部职能管理采取应付敷衍的现象特别普遍。可以说，作为总部职能管理负责人，如果谁能将职能管理工作开展得卓有成效，却又能博得事业部总经理的赞赏，那么这个人物一定不简单。事实上，总部很多职能负责人往往是事业部批评和躲避的对象。因为，在事业部看来，这些管理工作不仅不能在短期内为其创造“真金白银”，而且一些管理方式也不符合事业部的实际经营状况。出现这一问题当然有事业部追求眼前利益，比较短视的原因，但也有总部职能部门的管理方式和管理水平的问题，需要认真总结和提高。&四、事业部的大区销售机构管理&在组织管控角度，对事业部大区销售机构的管理主要分三部分内容：一是确定事业部大区机构的设定原则；二是对大区机构内部组织架构进行界定；三是明确各事业部大区机构之间的关系。&1、大区机构的设定原则如果不对事业部的大区设置实施管理，那么就有可能导致事业部单纯按照自身想法设置区域性销售服务机构的情况，从而不利于多事业部企业的集约管理。例如，在华东大区，A事业部的大区机构所在地设在上海，B事业部大区机构设在杭州，C事业部设在厦门，那么就会带来管理上的一系列问题，这些问题诸如：如果同一客户使用三个事业部的产品，那么一旦要拜访大区机构就要去三个不同地点才可以，客户会感觉很不方便；分散设立大区机构，企业就无法实现销售终端的集中办公，从而造成运营成本的浪费——房子要租多个，车子不能共享，后勤服务体系需要建多套；还有，也不利于增大办公规模，树立对外形象。因此，对事业部大区机构的设置地点要进行必要控制，以协调事业部之间根据各自业务具体情况相互包容，集中办公。大区机构设置的松于管理，还可能导致事业部随意增减大区机构的情况。事业部作为利润中心，增减大区机构的主观意愿一定是好的，或者存在某种无奈的隐情，但从总部看来一些行为是不利于事业运营与发展的。这里面存在三种情况：一是事业部业务成长迅速、经济效益不错，因此事业部头脑发热，盲目增加区域机构数量。原来以行政大区为业务范围设置区域性机构，现在以省为单位来设置。事业部的目的无疑是想深化和细化市场，因此投入了更多更专向的销售力量分支。殊不知，这样的举动要慎之又慎，否则会给事业部及企业造成巨大的成本风险；二是为降低运营成本缩减大区机构。由于事业部处于初级阶段，或业务没有开展起来，乃至事业部经营不善，适度缩减大区机构也不是不行，但是如果情况并没有想象的那么糟糕，或者困难是暂时的，那么就不该过于短视。此时，可求助总部渡过难关。这里面有一个情况，总部要特别注意，有时候，事业部为了达成年度指标，也会出现撤销个别大区机构，减少费用支出的情况，这种行为破坏力很大，对该区域的终端用户和代理伙伴都会造成消极影响，因此，要坚决给予杜绝；三是出现多个大区机构归一个负责人管控的兼任情况。由于大区机构设置较多，事业部人才匮乏，某些大区机构负责人不能胜任，此时，事业部会安排其他大区机构负责人兼任。对此，公司相关部门要加强调研和管理，并要求事业部明确提出兼任截止期限。为什么兼任在公司看来不能被长期允许呢？因为兼任管理幅度过大，不利于事业部区域业务的深化，只能是权宜之计。况且，这种兼任的背后可能潜藏着事业部的某种违规行为。&2、大区机构内部组织架构要求对事业部的组织管控要一直管到大区内部机构的设置上。大区机构的内部组织设置又要包括两个层面的内容，一是大区领导层的设置，二是内部业务线的分划。例如，公司总部要求，大区机构必须采用三总负责制，即总经理与销售、技术副总构成领导班子。同时，在大区机构内设销售部、技术服务部、秘书处三个部门。反过来讲，在组织管理上如果不管到大区机构这个层面，那么就会出现公司不愿看到的大区设置形式，比如，一总负责制，业务不分家等，从而导致大区内无制约机制，以及为降低成本而削弱业务拓展力量的情况。当然，每个事业部的情况不同，也许有的事业部规模小，那么其大区可以采用一总负责制，而且由于业务量十分有限，因此，还不必设置完善的部门，只要有相应岗位的设置即可，待日后发展壮大，再进一步完善组织建设。只不过，这些思路都需要公司提出相应规范，或由事业部提出方案，经过公司批准后实施。&3、各事业部大区机构间的组织关系通常而言，事业部的大区机构应该单设，即，每个事业部都有自己的直属大区机构，此时，大区机构间为并行关系，如有业务往来，则按内部市场规则和流程操作。如果企业的大区平台为各产品线事业部所共享，那么这样的大区机构需要同时面对多个事业部的业务委托及履行各自的协议，因此在组织管理层面，公司应出台相应的业务交往与平衡规范，以应对各类摩擦和冲突的出现。&五、事业部的具体组织职能及组织运行管理&公司对事业部的各部门职能的具体管理需要做好如下工作：&1、实行组织职能内容的三级界定三级界定主要指：在事业部整体组织结构规范文件中要界定事业部各部门的功能定位；在事业部职能具体管理规范文件中要界定事业部各部门的核心职能；事业部各部门的具体职能内容要经过公司的相应审批。&2、具体职能需分出层次对于事业部的各部门职能的制订，公司要提出具体要求和相应制度模板，以利于这项工作高质量、规范地开展。梁学荣老师说道，这其中，要求事业部的部门职能内容要分出相应层次，即，要先表述部门核心职能，再列出部门重要职能，而后制订部门一般性职能，最后附上各部门的共性职能。职能分出层次不仅方便浏览，而且也是对事业部部门负责人职能管理思路的系统化梳理，让其明确知晓本部门哪些职能是最具价值的，应坚定不移地完成好，哪些职能是常规职能，需要做好但不必投入过多精力，从而在整体上把握住部门工作重点。&3、事业部需要制订相应职能标准仅有职能内容的描述，但缺少职能履行需要达成的目标，即职能标准，那么这样的职能文件是存在重大缺陷的，其工作顶多完成了一半而已。不过，这种现象在很多企业还普遍存在，要么因为标准制订费时费力就暂时放下了，要么因为压根就没想到还需要什么所谓职能标准。在具体职能标准的制订工作中，公司管理部门要提供相应的指导与规范。职能标准分为定量标准和定性标准两部分，要清清楚楚地写到部门职能说明书当中去，唯有此才能给各级管理者提出明确的职责目标，并支持下一步岗位职责及其标准的制订。&4、做好组织职能的应用管理工作组织职能的应用主要指让纸面上的职能真正进入到实际工作当中，以发挥其价值。事实上，很多企业都存在这样的问题，费心费力制订的部门职能看着很完善很漂亮，但写是写，做是做，完全是两层皮的情况。&部门职能的应用途径有如下五点：（1）在制订部门工作计划时，除了要承接事业部经营计划之外，一个重要依据就是部门职能内容；（2）根据部门职能可以分析部门工作特征、透视部门价值，从而依此制订部门内各岗位的薪酬模式、薪酬结构及标准；（3）根据部门职能及其标准能够对部门工作业绩进行一个角度的衡量，从而支持考核工作的执行和完成；（4）根据部门职能才能分解制订出岗位职能；（5）工作流程分段责任的划定需要依据部门职能。&5、职能的优化对部门职能一定要及时优化。一般而言，要规定定期优化时间，但在事业部或部门出现组织调整，从而引起部门职能出现相应变化时，就应该实时优化了。优化后，部门职能最新方案要及时通知有关部门知晓，必要的话，还要开展新职能的理解培训工作。&&6、事业部的组织运行管理事业部的组织运行管理主要监控事业部是否按照各部门的职能定位开展工作，以及各层级机构能否正常发挥决策、指挥、组织、协调和监督作用。因此，公司要求事业部就组织运行原则、规范和流程要起草相应的制度，通过公司审批后执行。
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