你正在使用的浏览器版本过低，将不能正常浏览和使用知乎。主题：打造高效的企事业行政管理体系；策划：蒋江敏新快报经济新闻中心副主任；梁锡崴中大教授经理研究会秘书长；嘉宾：黄永东新太集团行政管理中心常务副总经理；董建新暨南大学行政管理系主任、教授，公共管理研究；主持：蒋江敏；主持人语；行政管理也有高深艺术；虽然管理沙龙已经做到第40期了，可这还是我们第一；然而我们发现，成为企业英雄的往往不是行政人员，默；如果你把自己
主题：打造高效的企事业行政管理体系
策划：蒋江敏 新快报经济新闻中心副主任
梁锡崴 中大教授经理研究会秘书长
嘉宾：黄永东 新太集团行政管理中心常务副总经理
董建新 暨南大学行政管理系主任、教授，公共管理研究所所长。
主持：蒋江敏
行政管理也有高深艺术
虽然管理沙龙已经做到第40期了，可这还是我们第一次把主题定位在“行政管理”上。之所以选择这一主题，是因为我们考虑到面对千变万化的市场，企业老总们可能会把更多的时间与精力都放在了抓市场营销、生产质量等大事情上，但如果离开了办公室等部门行政管理的后勤支持，企业也是运作不了的―――做企业的绝不能忽视了这一个部分。
然而我们发现，成为企业英雄的往往不是行政人员，默默无闻的行政工作业绩很难体现出来。不仅如此，目前高校里也没有专门研究企业行政管理这领域的专家学者，与多如牛毛的营销管理的专著相比，有关企业行政管理方面的论著更是找不出一两本来。那么，做行政主管有出路吗？老板该不该重视他们？如何打造高效率的行政管理？两位嘉宾以自己的研究与实践同众多从事行政管理工作的听众分享了他们独到的看法，“管理、协调、服务”的三个特点给我们勾画出了行政管理的定位。行政管理应该是协调专家，也是专门人才。但这种人才不是学校里能培养出来的。正如一位嘉宾所言，这种人才需要50％的知识，更需要50％的艺术。
如果你把自己定位在（或被老板定位在）行政管理，如果你是老板需要选择精英从事行政主管工作，那么看看我们的本期沙龙的精彩内容吧。
（蒋江敏） 行政人员是企业“仆人”
本版撰文新快报记者 林波 姜永涛 本版摄影新快报记者 陈昆仑
企业无论大与小，无论是否设有办公室、人事科、总务处等部门，行政工作是企业中不可或缺的部分，总有人专职或者兼职做事务性工作，如员工招聘、发内部通知、办公设备维护、职工活动甚至企业文化建设等等。
行政工作虽不会像营销、财务、研发等如此受到外界瞩目，但是，作为企业正常运转的润滑剂或者催化剂，如何对企业行政工作定位，作为一名行政人员又怎样发展？本次沙龙活动上两位管理专家和实战精英对此进行了抽丝剥茧般地剖析。
企业行政目的是降低成本
董建新教授指出，中国企业享受了劳动力便宜的比较优势，政府交易成本高昂是极大劣势。在制造业，中国劳动生产率是美国的1/6，但工资是美国的1/42，所以劳动力成本大约是美国的1/7，然而，企业与政府交易成本异常高昂，甚至高到一些事情无法做成。国内企业管理与此类似，最便宜的劳动力却与不便宜的管理成本相结合在一起，制约了企业管理的优化和升级。
目前，国内关注的重点在于产权改革，但是，产权改革并不是解决问题的尚方宝剑。私有制企业美国安然（Enron）公司、世通（WorldCom）的丑闻与倒闭，说明并不是民营化之后企业就万事大吉了。从经济学来讲，企业内部实质上是计划经济、计划协调或指令性协调，而不是市场交易中与平等主体间的调价还价式的协调，这有其有利的一面，也有其不利的一面；搞得不好，制度成本极高，企业就会面临许多危机。企业科层制的管理、激励和监督就成了企业发展过程中始终要面对的问题。这正是企业行政管理用武之地之处。
企业的一切行为自然是为了实现总体目标，那么，企业的行政管理即使搞得像一朵花似的好看，如果不利于充分利用和合理调配企业的人力、物力、财力、技术等资源，不利于调动广大员工的积极性、主动性和创造性，不利于开源节流，提高企业的经济效益，加快企业的发展，那也是没有价值的。简而言之，企业行政管理服务于企业的根本目的即：通过为社会提供商品和服务而谋取尽可能大的经济效益。
企业行政管理与政府管理很相像
董建新指出，企业行政管理与政府管理社会行为很相像。在英国，公务员是放在工商管理专业培养，美国的一些地方，MBA和MPA既可以做公务员也可进入企业。不过，企业比政府机关的行政管理更注重内容和实质。政府里面的公务员另外一种称呼叫做“公仆”，借用这种说法，企业中的行政人员也是一个“仆人”角色，从业者必须始终明白这一点。
对企业进行管理是行政的一个方面，而协调各部门的运作是行政工作核心，服务则是根本。由于受到服务对象的影响和制约都比较间接，政府部门的“公仆”容易变成“主人”。而企业一般不会允许这种情况出现，行政部门为技术、业务等一线部门服务的关系一般比较明确。这样，企业的行政管理人员必须满足这样一些要求：企业的行政管理必须时刻着眼于为企业的经济利益服务，反对“为管理而管理”；必须坚决摈弃形式主义，切实讲究实效；必须大力讲究勤俭节约，反对大手大脚；必须根据公司实际需要和可能采取灵活变通的方式方法，一切以公司利益为最高原则，反对食古不化、因循守旧；最后，企业行政管理最终要落实到确立服务观念、克服老爷作风和衙门习气、切实搞好服务上来。
在企业行政管理上做好领导的参谋和助手，在充分沟通的基础上做好“协调”，在“服务”上当好幕后英雄的境界，是行政工作的理想境界。
服务得再好，干得再出色，处在第一线的也肯定不是行政经理，只有企业出了问题，他才走到最前面。不是说他不重要，而是工作性质决定的。
行政经理的背部应该成为一个“箭靶”，因为他首先要坚持原则，而坚持原则就要有较高的心理承受能力，不能被一些风言风语给“射倒”。
如何考核行政管理的绩效？
某集团办公室负责人周先生：两个问题请教黄总，一是行政事务的宗旨、核心是什么？我觉得，行政管理应是以提高公司的效率为宗旨的，而不是以降低成本为出发点。虽然黄总刚才通过集团内部划分多个独立经营的子公司为提高效率的解决方案，但我个人经验来看，这样反而可能降低公司的行政效率，因为这样牵涉到经济利益，最后，众多实体化的公司还是要通过仲裁才能解决利益的矛盾。二是行政管理不同实体化的子公司，该如何来考核行政管理的绩效呢？
黄永东：关于第一个问题我想说的是，任何一种行政管理的方式都有利有弊，它不是“万金油”，随便一涂就奏效。企业应该选择适合自己的有效行政管理方式。新太集团通过把一些子公司独立后，不但企业效率提高了，企业内部协调机制也变得更加规范，如我们的子公司之间开展业务都必须先签订合同，责任与契约意识就强化了。
关于第二个问题我从自己说起。来新太集团以前，我曾经在一些大工厂和制造公司工作过，工厂里面对的是普通工人，行政管理相对简单，只要把一些规章制度设计好，最后遵章执行就可以了。但新太是一个以研发为主的高科技企业，员工素质相对较高，就不能用工厂的那套来搞行政管理了。这项工作很难像生产、销售、研发一样进行量化考核，我们设计了一个“评分制”来对行政管理人员进行绩效考核。“评分制”分了基本类和考核类，基本类如上班状况、态度等，而考核类是从效率来考核的，如我们有“4小时回复制”，就是交代了的事情不管能不能完成，都必须在4小时内有一个回复。行政管理人员干与不干、回复不回复、回复得合不合理，考核是不一样的。
行政经理怎样才能“出头”？
广东海大实业有限公司总部办公室邢永宽：我供职的是一家国内行业前十名的大型企业集团，公司是跨地区企业，在国内各省有10多个分公司，但子公司都是独立法人机构，都有自己的行政管理机构。请问两位专家，在这种情况下，总部行管中心该如何定位？从行政管理为企业“服务”本质来看，行政管理人员很难在企业有“出头之日”，他们的出路在哪？是不是该适时跳槽，或是一直从分公司办公室主任做到总部办公室主任，甚至是跨国公司的办公室主任？又该如何提高自身的素质？
董建新：公司越大，行政管理的工作职责应该越清晰，总部行政管理应更多地给地方提供一些原则性、政策性、指导性方面的支持，并把各个分公司的具体操作、信息等协调一致，形成整体。同时，能够成为一个大公司的行政老总也是非常不错的，行政管理人员的素质一般会随着企业规模的成长而成长，但行政管理人员应在驾驭企业能力上提升自己的素质，不断提高协调、管理、经营、法律等方面的能力。
黄永东：大型企业集团企管中心的定位必须根据具体的性质来执行，但公司首先必须建立总部与各子公司之间顺畅的交流平台，这种平台一般基于互连网和现代通讯手段，新太集团早就建立了这样的平台。集团行管中心的定位首先是服务为主，然后才是提供建议及规章制度的制定、薪酬的设计等。企业发展一定程度后，就是制度管人而不是人管人。如新太集团有共2000多名员工，把下面20多个子公司的行政部统一成集团的行管中心，就打破了各行政部各自为政的局面，在劳动、法律方面由集团行管中心对子公司负责，受益不少。
行政经理“伴君如伴虎”？
某电子科技有限公司行政部负责人程先生：企业行政管理负责人工作性质决定了他与公司老板的特殊关系，请问黄总在工作中有没有过“伴君如伴虎”的感觉？该如何处理与董事长之间的关系？在突发事件的处理上，没有足够授权或有限度的授权的情况下，该如何毫不迟疑地处理？
黄永东：（笑）我在新太集团的这几年，还从来没有“伴君如伴虎”的感觉，虽然我的顶头上司就是董事长。在工作中，行政管理负责人与老板之间其实是互相支持与理解的过程，只要你用心去做，真心为企业着想，老板不会看不到。当然，在员工与老板产生矛盾的时候，行政管理负责人一般是做“白脸”的，当然这种角色有时也可以互换。
在突发事件的处理上，每个公司的授权机制不同，我们公司的授权机制做得很好，一般突发事件行政管理负责人都能立刻处理，即使涉及到钱方面，事先通过电话沟通就行。
董建新：如果行政管理负责人长期感觉“伴君如伴虎”的话，就到了要改变自己职业生涯的时候了，因为“伴虎”的感觉是非常难受的，只有选择去“伴”别人了。
新太集团改革行政案例
新太集团行政管理中心常务副总经理黄永东以“从成本中心向利润中心的转换”为题介绍了新太行政部门改革的过程。
新太集团从1986年成立，以电脑软件开发为主业，最初只有17个人，发展至现在已经有2000多名员工，最高峰时有3000多名员工。行政事务迫切需要进行优化提高。
新太以前的采购部只是负责供应公司需要的大量电脑设备，采购部的考核指标是有没有完成公司下达的采购任务，并不考虑采购的价格、时效、质量等因素，不少人都是有十多年工作时间的“老油条”，采购这种只是转个手的工作不是什么难题，工作人员的积极性不高。
2000年，公司将采购部剥离出去，组建成为独立的“广州新太电子有限公司”，不但承担新太集团内部的采购业务，还对外开展业务。人马还是原班人马，只有116个人。2002年公司亏损10万，2003年略有盈余，今年9月份，公司已经完成全年任务。有效的激励机制使人员工作积极性增加，人员的收入也提高了。
每年集团后勤支出约800万元，包括职工饭堂、水电安装、设备维护等支出。将后勤部组建成为“广州新太实业有限公司”后，公司可以直接对外营业，一年利润即有10万元，这样，集团在后勤部门的资金“剪刀差”就有810万元。
由于新太集团人员众多、接待频繁，行政部订票订房业务多，公司申请了牌照成立“广州安达旅有限公司”，除了对集团内部的业务外，还对外开展订票订房业务，也减少了集团行政费用支出。
由于各子公司后业务相对独立，也出现过协调问题。
集团属下的新太科技以低价为理由，聘用集团以外的一家公司负责办公设备安装，拒绝了新太实业来做这个工程，集团同意了这个做法。但是，这家外面的公司在工程结束以后的维护工作却落到了新太实业的头上，造成了公司之间的矛盾。如果当时集团能够统一协调，全盘考虑，就不会出现后来的一些问题。
问：在发展到一定程度的时候，企业各部门或各个子公司之间常会因争夺利益引发矛盾，进而直接影响企业内部的团队精神。企业该如何协调部门利益和团队精神？
黄永东：要保证企业良好的团队精神，平衡利益其实是最有效的方法。而平衡利益往往是非常难做的，所以一些企业给部门或子公司分配工作任务时会出现部门（或子公司）之间互相扯皮的情况，认为“能拖则拖，多一事不如少一事”。
导致这种情况的根源就是部门利益没有平衡好，因为“干多干少都一样”，丧失了积极性。作为主要从事通讯业的企业集团，新太则是通过有效的行政管理体系，精确分工并引入竞争机制，充分调动部门及子公司的积极性。譬如后勤管理，单独成立子公司，假如子公司的效率还不如外界后勤公司高的话，就有可能连集团内部的业务都不会给它做，而选择效率更高的公司。这样，还便于子公司对外承接业务。
董建新：根本上讲还是企业该如何降低成本、提高效率的问题。这里面就要区分企业什么情况下该怎样做，哪些该为之，那些又不可为？就像一些企业去请咨询公司，就该区分哪些可以请咨询公司，哪些不可以请咨询公司。这又要清楚咨询公司的产品特征，就是它的信息属性。又如现在的高校后勤社会化，家属小区、食堂等请外面的物业公司来管理，可能比自己管理成本更低，效率却更高。
问：什么人适合做行政管理工作？行政经理需要怎样的素质？
三亿文库包含各类专业文献、高等教育、应用写作文书、文学作品欣赏、专业论文、生活休闲娱乐、行业资料、幼儿教育、小学教育、主题：打造高效的企事业行政管理体系60等内容。　
　手册 一、企业行政管理体系的功能 一个好的企业,首先要有一个坚实、高效的团队...企业行政管理体系的职能 行政部门应该兢兢业业、认真细致地做好种种行政事务工作... 　论如何有效的做好企业行政管理工作 学院 专业秦万喜 指导教师: 内容摘要 行政管理工作涉及面广 ,综合性强 ,行政管理人员必须把学习作为一项重要任务 ,做到理论联系... 　可以说,行政部门在行政管理体系担负着企业的管理工作...(销售) 、发展几大块业务的 顺利、有效进行和相互...大家就会认真交谈及直奔主题,避免了无谓的聊天, 使得... 　提案 一、企业行政管理体系的功能 一个好的企业,首先要有一个坚实、高效的团队...兢业业、认真细致地做好种种行政事务工作,把领导和员 工从繁重、琐碎的行政... 　(服务) 、资金(财务) 、发展(营销)几大块业务的顺利、有效进行和相互之间的 ...企业行政管理体系的职能 行政部门应该兢兢业业、认真细致地做好种种行政事务工作... 　手册 一、企业行政管理体系的功能 一个好的企业,首先要有一个坚实、高效的团队...企业行政管理体系的职能 行政部门应该兢兢业业、认真细致地做好种种行政事务工作... 　企业如何设计和创建有效使用的完整合规体系_公共/行政管理_经管营销_专业资料。...企业如何设计和创建 有效使用的完整合规 体系 英国鸿鹄律师事务所 2015 年 6 ... 　手册 一、企业行政管理体系的功能 一个好的企业,首先要有一个坚实、高效的团队...企业行政管理体系的职能 行政部门应该兢兢业业、认真细致地做好种种行政事务工作... 　建立高效的企业行政管理体系,提升企业的核心竞争力,是现代企业最为关注的问题 之...以权压人,应主动做好上与下、左与右、里与外的沟通,充分做好协调统筹工作。...雀巢、百事饮料、本田汽车、贝莱德、美铝、德意志银行、沃达丰、迪斯尼、金佰利、美泰&&这些企业有什么共同特征?过去15年中，这些高绩效企业被合益咨询(Hay Gro p)效能研究中心所跟踪，其五年平均资产收益率、投资回报率、净资产收益率等指标，几乎是同行业其他公司的两倍。在15年中都拔萃，这些企业靠什么&赢&?合益咨询东北亚区总裁表示，通过比较全球50家高绩效企业和其他普通绩效企业，合益咨询集团发现前者领先的秘密即在于他们在三个维度做得与众不同，并且善于与时俱进。这三个领域包括：战略效能、组织效能和领导效能。所谓战略效能，指的是组织需要对战略方向和重点达成共识，以此塑造持久的核心竞争优势，同时又能做到上下同欲。组织效能指的是组织能够根据环境和战略重点的变化，持续不断地优化组织模式，使之高效敏捷，同时能够营造一个卓越的工作环境，在组织中高效地工作。所谓领导效能，指的是企业重要的各级领导人，能否随需应变地调整领导风格，以形成一个高绩效的组织气氛。陈玮说，合益咨询的研究数据显示，持续高绩效的企业在战略效能、组织效能和领导效能三方面是全能冠军。在这一&赢&模式中，战略效能、组织效能和领导效能，互相依赖，互为整体。 调研显示，当一个企业拥有高战略效能、组织效能和领导效能时，其在资产回报率上将达到40% - 60% 的提升，并能减少54% 的员工主动离职率。知己知彼，百战不殆。陈玮认为，中国企业花费了大量时间和精力去&知彼&，比如去了解市场、客户、竞争者，但在&知己&方面做得还很不够，对自己的组织特性的了解主要靠直观的判断，而缺乏必要的工具和方法论。而借助这样一套整合了战略效能、组织效能和领导效能的&赢&模式作为工具和方法，企业可以获得对自己企业优势和弱势的真知灼见，并采取系统性的行动提升组织绩效。你的企业靠什么竞争企业要把握现在和未来就一定需要独特的竞争优势。研究表明，企业在竞争中，主要靠三类竞争优势来取胜。最多的企业靠卓越运营来取胜;另外一些企业靠创新性的产品和服务取胜;还有一些企业靠出众的客户亲密度获得成功。成功的公司至少在一个方面出类拔萃，而做到这一点就需要企业的各级领导者达成共识，并以一系列特定的流程和活动来保证这一竞争优势的实现。据陈玮介绍，中国很多企业的高层对如何取胜的战略问题常常缺乏共识，即使有共识，也无法通过一系列经过深思熟虑、有效规划的活动来实现。 同时，不同的竞争战略对于组织和领导人提出了不同的要求。他说，要在上述三个方面&门门全优&、面面俱到并不容易甚至不太可能，持续&赢&的企业肯定在一个方面出类拔萃、与众不同，但在另外两个方面也不能太差，否则也会被客户抛弃。卓越运营&通过高效的产品交付和尽可能的低价来取胜希望通过卓越运营在竞争中取胜的企业领导者需要：& 确保员工部门目标和组织优先目标有明确的了解，从而提高执行力& 通过强有力的管理和良好结构化的工作流程，驱动成本管理和高效率运作& 鼓励跨部门合作& 通过及时为员工提供所需的信息、资源、培训、支持和监督，获得更高效的个人生产力& 通过工资与绩效挂钩来激励个人成就感，通过实现商业目标提供更多的职业发展机会创新的产品和服务&努力通过获得产品和服务的市场领导地位来取胜希望靠创新的产品和服务取胜的企业领导者需要：& 重视与变化的客户需求相一致的高质量产品和服务的开发& 为员工提供有效工作所需的信息和资源，以及授权员工进行创新思维，发挥员工个体主动性& 确保员工能够有足够的时间来追求和培养创新思维& 对员工的努力有不间断地反馈和定期的认可，来驱动绩效& 鼓励跨部门合作，让想法、信息和资源在公司内部可以流动起来& 重点考虑人才的选用育留问题& 展现对员工的关怀和爱护，创造一个包容性的工作环境客户亲密度&通过不断满足客户需要并与客户建立亲密关系来取胜想要通过客户亲密度在竞争中实现差异化，公司的领导者需要：& 关注高品质产品和服务的理念，以满足的不断变化& 通过有效的运营和充足的员工资源来支持高水准的服务& 不断地更新内部流程，利用各级员工的创意来满足不断变化的客户期望& 重视对卓越努力的持续认可并且在提升卓越服务方面有清晰的认识，强调对卓越的努力和优先级的持续的认识，提升优质服务& 在公司内，鼓励团结协作以及观点和资源的共享& 建立一个能够反映市场多样性的兼容并蓄的工作环境& 在你的工作中，确保符合企业的社会责任和道德实践标准创造高效的组织陈玮指出，很多中国企业的高管都在抱怨，组织的效率越来越低，无法跟上业务发展的需要。建设高效组织对于成功实施战略至关重要。但怎样才能提高组织效能呢?外部环境的变化日益加速，企业的业务也变得越来越复杂。企业要想不断提升组织效能，就必须具备高度的灵活性，不断调整组织的运营模式以适应战略和的变化;不断优化核心流程以提高效率和价值，&让听得到炮声的人做决策&;并且特别关注将对的人放在对的位置上，以力求做到人岗匹配。对于高绩效企业而言，不断提升组织效能，让身在其中的员工以此为豪，充分发挥自身的潜力，这是他们&赢&的另一个重要支柱。陈玮表示，合益咨询特别关注今天的组织怎样运营才能做到人力资本最大化从而不断提升每个员工的生产力。
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&制造型企业运营管理如何高效？
制造型企业如何高效运营呢？不仅是老板殚精竭虑的问题，也是众多管理咨询专家们和经营管理者研究的问题，这里从组织架构的设计方面作简要剖析。
制造型企业属实体经济企业，链条很长。它涵盖了一个企业的立项、工商注册、机构建立；批领土地、基础设施的厂房建设；机器设备的引进安装、生产线设计；原材料的采购；人员招聘和培训、生产管理、品质控制、产量工效统计；市场营销布局、物流运输、广告投放、销售回款；员工工资、福利待遇发放、工会建设；企业文化建设、战略愿景的规划、运营管理的实施；财务管理、融资借贷、资金流运转等方面。其中，对人员的使用、产品品质、科技创新、员工的归宿感等，在制造型企业显得尤为重要，反映的是企业为实现可持续发展对人力的稳定需求；产品质量和科技研发的实力，也是企业取得市场通行证，扩大再生产的可靠保证。企业在高效、稳健发展过程中，高素质人才的引进，产品科技含量和多元化，成本管理，新产品、企业文化建设、企业品牌的树立、塑造、推广和传播，员工的薪资福利待遇、人力资源规划、尊重需求和价值实现等方面，决定了企业的未来实力和企业的生命力。制造型企业的组织机构要反应上面的内容。然而，组织机构的设计和执行过程中就会出现一些偏差，也是主观意愿和现实操作执行的偏差。
组织机构的搭建要有侧重点。制造型企业运营管理要侧重于企业文化建设、品牌管理；财务管理、成本管理和投融资；生产，品质，环保，科研，原料采购；物流运营，海内外市场的渠道建设，高素质人才的引进等，要有针对性地进行有效部署和绩效考核目标的设计工作，而且要公正公平地实施是十分必要的。总经理负责制的组织机构，要求总经理以较开阔的视野做好宏观管理、统筹规划管理工作的同时，关键要抓好生产的产量、品控管理，安全环保管理、经营成本管理，科研开发和新产品管理工作，而不是亲手去抓，只需起到理顺管理的作用，充分调动各部门人员的积极性和主观能动性，凝聚力量，加强团队协作力度，推动管理流程的高效实施，其目标是生产运营管理工作的标准化和生产经营效益的最大化。那么，产品品质、成本管理、科研开发、设备安全运转、财务运营、环保治理达标标、生产管理标准化就是总经理管理工作的七个重点。辅助的基础管理、行政事务、人事、公关活动建设，则不在列入总经理管理的目标，应该有德高望重，知行合一，公平公正的行政副总负责。财务领导则要做好原料成本、固定资产、预算目标、土地、资金的收益与财务负债，银行资金流的运营管理工作。董事长则要做好企业的战略规划，投融资的选项、整合工作，团队建设的凝聚力，薪资福利，公益事业的启动、发布和引领工作。而企业文化建设、企业形象的树立、品牌的推广，企业的思想、网站建设、企业内刊编辑工作则由董事会办公室编辑完成。销售副总做好组建营销队伍、客户关系建立和维护、海内外营销渠道建设拓展、营销物流的运营、新产品的市场信息和新客户的签约维护工作，以及做好营销战略规划的制定，营销产品推广和实施工作。
若在组织架构中设计，让总经理全面去抓好企业的方方面面，那么这个企业不仅他管理不好，而且无法增产增效，上质量上水平也只能是空想，企业也只能在更加糟糕的怪圈中低级运行，就会使得企业成为死水一滩，不仅企业失去创新力，从而还会使企业畸形发展。企业治理的家长制是十分可怕的，自然而然就变成了权利的游戏。人们开始变得保守，言不由衷，不在想着革新完善企业的发展，而是怕触犯了权利的边界，害怕行为上有失礼节，冒犯了领导；或者，面对上级，形成了该说的话不敢说，该做的事不敢做；大家皆安各好的潜规则的被动管理模式和经营局面。企业从此变得“好管理”了。从而人事秩序就形成了密不透风的铁桶阵。勿容置疑，不管引进多少有才华、勇于创新的高级职业经理人都会在此游戏规则下变得麻木不仁，甚至佯装笨拙而逍遥自在，或者无可奈何地听之任之，顺其发展。所以，总经理不是万能的，老板不要强迫。当然，总经理干工作就要按照制定的生产计划和经营目标，去抓主要矛盾，有的放矢，把企业的生产运营管理做好，就是让专业的人去做专业的事。这样企业才有活力，才有朝气，才能高效、稳健、快捷地可此续发展。
企业的机制上出现问题，不是员工的事，而是决策者的问题。由于企业信息闭塞，所以员工们听不到、看不到企业的发展战略，体会不到合理、科学的运营管理措施。那么员工的的嗅觉就会失灵，其行为就会影响工作的积极性和主动性，底蕴深厚的企业文化建设无从谈起，自然而然，车间班组的生产产量上不去，产品质量就会良莠不齐，企业制定的详尽合理的阶段性目标，预期的财务预算就会成为一纸空文。接着，随之而来的就是运营成本、原料成本、财务成本居高不下；紧随其后，便是工资发放不正常。企业拖延发放工资会成为公司的习惯。员工就会消极怠工，工作效能就会降低。他们对企业产生渺茫，离职率就会居高不下，那么造成的人力资源成本又会大大地提高。运营管理、行政、环保安全、项目的效率、责任心就会大大地降低。归根结蒂，薪酬福利就会在激励绩效机制的羊皮下变得无脆弱，实则是狼性一样的凶猛。员工在得不到应有的薪资待遇，更得不到应有的尊重和人文关怀，人力资源规划无法成为现实，自然多么优秀的员工都会产生前途渺茫的念头，出现离职和跳槽是他们必然的选择。敢问路在何方，只有改变自身现状，惊喜于孔雀东南飞，赚取更多钞票，找寻应有的人文关怀和事业发展平台。一个组织的效率出现问题，不是头疼医头脚疼医脚的问题，而是机制出现问题，是整个组织环境的问题。显然有必要对组织进行革新十分必要。
从上面可以看出，企业的运营管理循环系统，不是一个人全盘考虑，垄断管理就能实现企业的增产增效。这是不可能的。只有改变组织机构，盘活人力资源存量，各司其职，各负其责，带领全体员工恪尽职守，增强责任感、使命感，充分发挥每个员工的主观能动性、积极性，营造和谐的人文关怀氛围。在愉悦中工作，为增加企业效益，提升企业产品品质做贡献。常怀感恩之心，常存感激之情，那么，企业文化建设的正能量就会厚积薄发，释放出来。当企业决策领导认识到对人的应有的尊重不在是一件奢侈，或者嗤之以鼻的的事情。老板设想的战略构想，全体员工就会利用蓄积的热情激情去认真工作，企业创造高效益不再是殚精竭虑的狂想，或者神话。
要改变企业的混沌现状，只有在领导的示范下，营造透明、公开、公正的机制和环境，带领团队，各司其职，各负其责，各尽所能地勤奋地探索创新工作。主要做好如下几点工作：
&&&&&一、建立行之有效的规章制度、部门制度，在高管、部门领导的带领下，全体员工身体力行，久而久之，自然而然地养成了遵守规章制度的良好习惯。
&&&&&二、在高管和部门领导的带领下，人人遵守管理流程，按照管理流程严谨做事，勤勉工作。只有各部门领导要求员工按照管理流程做事，效率才能最高，执行才能到位。那么，其他部门的监督是最不易采取的办法，也容易流于形式。
&&&&三、建立权威的绩效目标考核体系，做到设计要素到位，考核公正、公平，并能改善工作质量，提高员工工作素养，做到员工和企业同进步，这是教育员工，完善工作的最有效的办法，也是推动企业发展的最好举措。员工的工作素质的量变引起了企业的质变。
&&&&四、划分管理条块，做到部门目标和企业生产效益目标相结合，个人绩效目标和协作目标相结合。
&&&&五、建设通畅、信息公开、充满人文关怀的企业文化；人人受到尊重、人人乐意奉献的良好氛围；稳定员工，依靠员工，发展企业。
&&&&六、做到薪资发放正常；在福利标准下，福利待遇，人人享有；建好职工之家，职工冷暖挂心间。
&&&&七、做到任何项目在计划中开展，在预测和评估范围内完成。
&&&&八、做到重点工作、重大工作总经理主抓，并统筹兼顾；产品生产、品质管理、科研开发、工艺、设备、环保、安全等方面，由技术专家抓；行政、后勤、人力招聘、薪资等方面，由分管副总抓；银行资金、财务运营管理、资产收益、内外审计，财务领导抓；市场建设、销售团队建设、客户管理、海内外渠道建设营销副总抓；企业文化建设、品牌、思想、网站、报刊编辑、发放等，董事会办公室抓；战略设计、凝聚团队、公益事业、投资新项目、融资信贷、重大事件发布，公益事业等，由董事长主抓。
综上所述，让我们纵观一下：海尔的张瑞敏、中粮的宁高宁、联想的柳传志、阿里巴巴的马云，还有杰克韦尔奇、乔布斯等等，他们都是引进人才的高手，也是在大集团企业内部部署高端人才，充分调动职业经理人主观能动性，发挥聪明才智的管理大师。我们向管理大师们致敬的同时，让我们稍稍提高一下我们的自觉性，心胸稍微开放一点点，对别人信任一点点，尊重一点点，关心一点点，计划到位，承诺到位，量化目标，那么，这个企业从优秀到卓越也只有一步远。倘若，这些简单、基本的不做改变，借一位经理人的话说：史玉柱是经营企业的传奇人物，就是把史玉柱请来，也是无济于事。我们每个人都要有信心，都要善良绽放，释放正能量。你看，卓越的伟大的公司正向我们走来；我们骄傲，因为，这是我们共同齐心协力创造的。&&&
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