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合伙创业失败案例分析
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& 搭班子十问——“中国式合伙”之前，你有没有思考过这十个问题?
搭班子十问——“中国式合伙”之前，你有没有思考过这十个问题?
搭班子十问——“中国式合伙”之前，你有没有思考过这十个问题?
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更新时间: 日
文/张玉利 杨俊 陈忠卫 中欧商业评论 2013/10不管一人出来“闯荡江湖”，还是“桃园结义”式合伙创业，创业者都应该充当三重角色：梦想家、投资者、职业经理人——梦想家有远见、投资人关注回报、职业经理人关注执行力。团队大概是普遍而悠久的组织现象。团队包含结构、过程和绩效三个基本要素。合理的结构、有效的过程，有利于激发出分工又协作的团队成员的创造力，才能创造出高的团队绩效。建个好班子，解决好结构问题至关重要。在我们看来，选创业合伙人时才有必要对这十个问题深思熟虑。一、单干行不行？不管是拉人入伙，还是与人搭伙，都要考虑自己能不能单干。首先，研究早就发现，竞争环境越是动态，越需要异质性团队。其次，对手的敌意性越强，团队创业的迫切性越突出。敌意的缘由可能是地缘的，比如有些地方有排外的倾向。第三，创业地的文化特质需要特别考量。在硅谷和中国中西部某个城市的创业，成功的关键诉求必定是有差异的。比如，在某些地区，凭借商业计划书或专利就能得到政府的支持，另一些地区则需要你做到一定业绩才会被政府青睐。更重要的是，要知悉自己和目标合伙人的创业动机，无非三类：当老板(权力诉求)、赚钱（财富诉求）和自我实现。每个人的动机可能是这三类动机的某种组合，但如果两个人的主要动机过于相似，比如都想做老板，这样的合伙团队易陷入组织政治斗争。动机问题不是谁能引导谁的问题，也引导不了，因此，动机的管理一定要在前端，创业动机应该相适而不是相互竞争。与动机高度相关的是创业的机会成本，机会成本越高意味着期望越高。如果合伙人的创业机会成本都很高，特别是高风险项目，比如颠覆性创业项目，失败可能性很大，可能坚持了很多年都看不到头，那么单纯的利益共同体就远远不如愿景认同更有效。创业者务必要看到合伙人隐形的心理需求，不管是通过长期观察，还是“卧谈会”，甚至酒后吐真言这样不拘一格的方法。二、什么要相似，什么要不同？假如有三个人愿意和我一起创业，但我只想取其二。“三人行”，该如何决策呢?人们的第一反应是，团队成员能力(包括知识、工作经验和行业经验)、职能经验的多样化与互补。然而，研究并没有证实，这两个维度的多样相互补对创业成功有必然的积极意义。实际上，找搭档有两种思路：一、社会性因素为主，比如信任，是否有共事经历，是否有很强的互动性以及关系网络等；二、工具理性为主，即看合伙意向人的能力、资源、资历是否有用。哪种思路更适合，取决于决策者本人以及创业行为的创新性。若项目是颠覆性创新，大部分的知识、技能都需要探索，则更适合思路一。比如，马云非技术出身，却要做电子商务的生意，就必须把自己“嵌入”到高科技圈中，因而人与人之间的信任就很重要。反之，如果创业项目的创新力度有限，不确定性相对较小，则工具理性思路更具适用性。在实践中，人们往往两者并用。创业搭班子的原则，首先要保证避免失败、避免上火，而不是确保成功。研究者往往把创业者要素区分为不可改变的(先天的)和习得的(后天的)，前者包括年龄、教育背景、地域等，先天因素应尽量同质，后天因素则以异质性为佳。比如，在中国文化中，创业合伙人的年龄差异就是一个非积极因素。团队甲，三个合伙人年龄分别是60、50、40，而乙分别是30、30、40。调查及数据显示，乙团队会更稳定。在中国面子文化里，一个长者和年轻人在混沌状态下，不断发生冲突、争辩，会导致情感性冲突。再比如学历差异，一个博士和一个本科或专科学历背景的人创业，也容易出现分裂。此外，互补、相适不等于均衡。我们有一个调研很有趣，技术型团队(技术背景为主)、市场型团队(销售营销背景为主)、均衡型团队(技术和市场均衡)的策略往往不同一一技术型偏重技术创新，而市场型多谈商业模式、经营模式创新，但均衡型团队在技术和市场创新都表现不足。三、只与Hold住的人搭档？为什么很多合伙人(尤其是创业项目的领导者)喜欢选比自己能力弱的人搭档?"能力"不是指专业技能，而是指作为领导者的综合技能。做账不如刚毕业的会计，写程序不如资深程序员，但CEO不会杞人忧天。然而，假如另有一人，处处比自己高出一截，这个班子还搭吗? 想象一下，十余年前，马云、马化腾、李彦宏三人能合伙出来创一个BAT吗?除了"驾驭"不了的忧虑，另一风险是，合伙人会不会积累了一定的资源和经验后，另起炉灶抢了自己的生意?事实上，合伙人互补效应的发挥有一个重要的前提：核心创业者往往必须具备与创业成功高度相关的能力或资源，否则往往导致各方功爵认知的不对等，出现利益分配纠纷。尤其是创业成功后，核心创业者在合伙人中的威望、地位和合法性都会受到挑战，结果要么恶斗，要么散伙。合伙关系本质上也是一种社会交换关系，其维系取决于合伙人的可交易性。"能力"无疑是可交换性的一种，资源可以转换为股权和表决权，但不会自动转变为正确的决定，不会转变为将资源回报率最大化的行动。因此，考虑决策者本人的可交换性与项目所属行业、开展地区的能力和资源诉求的匹配度，是合伙人角色决策的关键。四、谁能做“老大”？有句玩笑话言浅而意深“心中有兄弟，才能当老大。”大家放弃了既有的权势、地位和舒适，放弃了头等舱、高级酒店，放弃了度假，从车库开始，没日没夜，都希望自己得遂所愿。首先，作为团队主心骨，创业公司CEO必须表现出高度的承诺度，即对创业事业和前景的高度认同。其次，要有对合伙人和全部职员的责任感和担当。“财聚人散，财散人聚”，但财富只是保健因素，而不是激励因素。对合伙人负责的本质在于要有共享成果的肚量，不只是财富。换言之，即要有人格魅力，足以让整个团队的人际关系是和谐进取而不是各打算盘。研究表明，领导者越是不自信，能力较弱，越倾向于集权。创业领袖需具备强开放力、包容心以及远见，能够说服大家相互协作，股权比例优势赋予的权力并不是关键。第三，强决断力。创业往往面临较大的不确定性，重大决定往往是合伙人商量后决定。商量意味分歧。这个分歧不见得挟带私货的利益之争，很可能纯粹是见解、思路和策略上的“公说公有理，婆说婆有理”。创业领袖必须要吸取各方分歧的合理性，作出决断。创业尤其是初期，往往没有业绩，没有历史记录，没有市场调研，只有各自的经验、直觉以及极少的数据，需要杀伐决断。最后，洞察力。在消费者需求的把握上，在产品设计和推广方面，领导者务必要有深邃的洞察力。洞察力不是说一定要有某种专业素养，而是能以独特的视角启迪专业人员、合伙人，跳出既有经验的束缚，以创业者的思路重新审视自己可能会犯的错误。五、几个人最合适？团队规模的重要决定因素是，是否有利于产生高质量的决策方案，是否有利于快速地作出决策。快，比正确、精细更重要。创业绝不是要搞大锅饭，团队成员不可能绝对平等，即使在创业初期也应有主心骨。只要这个主心骨的角色是确定的，人数的多少就只与决策效能需求相关。即使合伙人间是平等的，是各有其一的表决权和议事权，在具体事务上的权力也绝不是平均主义的。六、股权比例何时谈？股权问题是一个务必首先直面的问题。要通过公司章程等明确化，以降低不确定性。首先，一定不能均分股权，务必有一个人占大股，以在法律意义上有决定权。第二，按什么来决定各自的份额？出资额只是因素之一而不是全部，真正重要的是贡献。比如，一个外销型创业项目，合伙创业出资比例可能是甲30万，乙20万，但乙有更为丰裕的人脉关系，这时候就不能简单地以60:40来确定股权比例，甚至应该反过来。否则，一旦企业做起来，功劳认知的差异会导致利益冲突。创业为VC青睐，让人振奋，但也得小心谨慎。创业型企业没有系统、规范的董事会、监事会等正式规则的支撑，因此要保证控制权掌握在合伙团队手中。是否必须掌握在主要创始人手里？假如乔布斯一直拥有控制权，就不会被董事会支持的斯卡利开除。然而，主要合伙人掌握控制权，尤其是在中华文化圈也易引致一股独大，演绎出黄光裕、陈晓这样的故事。利益分配是目的，但不是最终目的。股权问题的核心和根本要求，是要维持公司高层的稳定以及决策的有效性，同时兼顾大家的积极性。七、谈不谈散伙？在创业初始谈论散伙的议题，会打击士气和凝聚力。所以，即使散伙不是禁忌，也应该成为一个非常敏感的话题。毕竟大多数创业团队失败就是因为散伙，国外的数据也支持这一观察。即使是某位成员中途下车，“我不干了，你们俩再找人”，而非“分行李，我回高老庄，你回流沙河”。真正能做到卷钱走人的往往是财务投资者。合伙人间的散伙是非常微妙的，其退出行为对创业型企业影响巨大。然而，如果某个合伙人对团队决策、凝聚力和整体性起到了很坏的破坏性(比如触碰了"天条"、基本价值观)，或某个合伙人出现了重大决策
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