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如何设定绩效目标
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如何制定绩效目标
& 绩效目标是有效的绩效管理的基础。绩效目标本身也是有标准和质量要求的，大体可以分为五级，每一级都是在上一级的基础上递进的。
第一级，每个人都有一个目标。这也是最基本的，不管是什么样的，很多组织都是在这个水平。
第二级，个人的目标要和其上级的目标一致。不能说，上级要往东，你却设个往西的目标，这就意味着，上级首先要有一个目标，并清晰地和他/她的下属沟通。
第三级，目标应该符合S M A R T的原则，即：S p e c i f i c（S：特定的，具体的），Measurable（M：可衡量的），Achievable/ Attainable（A：能达到的），Relevant（R：与本职工作相关），Time-bond/Time-based（T：有时间节点）。也有人把R解释为Realistic （现实的）或者Result-based（结果导向）。这是很多人都知道的，不管怎么说，这些都是技术指标。
第四级，每一个具体的目标都有分级的衡量指标。比如说：如果公司评判绩效结果的标准等级是“达到期待值”，“超过期待值”，那么在定目标时就要定好达到期待值的结果是什么样的，超过期待值的结果又是什么样的，这样在评估时就不会有太多歧义。现实中很少有公司能做到这一级。
第五级，制定目标时考虑到公司内部价值链的上下游的需求，即制定的指标能够达到接受你的业务结果的下一职能的要求，从操作上说，相关业务目标应该得到下游部门的认可。这也是最难做到的。
记得笔者工作过的一个公司里，有一个I T项目支持组，他们有一个绩效目标是客户满意度，但是这个目标是一个“四无产品”：没有达到SMART（第三级），没有具体的衡量指标（第四级）——比如说满意度达到多少百分比算合格，没有具体的衡量方式——比如说是通过问卷还是面谈的方式搜集客户的满意度，更重要的是，作为他们的客户，他们在制定目标时甚至没有询问客户到底需要什么样的服务（第五级）。最可笑的是，在年终评估时，该组的上级在没有征求客户意见的情况下，在该项目标的结果上给该组的全体人员都评的都是“超出期待值”，皆大欢喜。其实这也不奇怪，目标制定不清晰，评估也很难是准确的。
设立目标时还会遇到一个问题，就是目标的难度，太容易达到或太难了都不好。比较好的做法是，根据员工的能力和目标的性质设定一个基础标准，即员工需要花费一些努力才能达到，另外再设定一些有挑战性的标准，员工需要跳一跳做出更大的努力才能达到。当员工达不到挑战性的目标时，主管就应该和员工一起分析原因，如果是能力不够，那就要安排培训提升能力；如果是方法不对，那也许就需要对员工进行辅导。在这个过程中，员工就可以得到成长，这也是绩效管理的目的之一。
从公司的整体运营来看，基础目标应该至少满足公司的生存底线。这就意味着，制定目标时一定要认真，目标的自上而下的分解一定要准确。可是在实践中，我们却经常看到某个公司里大多数人的绩效都超过了基础标准，拿到不少绩效奖金，但是公司整体经营却处于亏损状态，这就有可能是制定目标时的标准太低，没有认真地审视这些目标是否真的能够达到公司经营的底线。换句话说，目标管理没有起到应有的作用。
如何选择目标呢？可以有很多来源，常见的有客户和市场的需求、组织面临的挑战、组织发展的要求、上级的目标、岗位的要求、竞争对手的水平、业内的最高水平、科学研究的结果，等等。以HR的招聘为例，较常见的目标是平均招聘时间，一般公司能做到平均30个工作日招到95%的岗位就已经很不错了，但是笔者在招聘过程中就发现，有的候选人能做到平均20个工作日，这实在是很高的效率了。我的招聘人员的绩效标准就必须以此为对标而逐步提高效率。
绩效目标设定指标时一般可从数量、质量、成本和时间四方面进行，上述招聘的例子就是从时间角度考虑的。还有两个纬度可供参考，一个是衡量行动，比如说承诺该做的事是否做到了，尤其特指项目类的工作，是否每一个里程碑都按质按量达到了。还可以衡量影响，即所采取的行动是否产生了所需的结果。客户满意度就是一个衡量影响的例子，换句话说，你所做的一切都是使客户满意，如果达不到，做了再多的事也是没有意义的。在很多组织里，完整的绩效目标=业务结果+所要求的行为和态度，目的是希望组织成员通过组织所倡导的行为来取得业务结果。GE就是一个典型的例子，如果一个人在文化上与组织不一致，业务结果再好也会被要求离开GE的。
制定目标还有一个程序。首先，上级领导要和员工分享他/她的目标。然后，员工根据上级的目标制定自己的目标及衡量标准。最后，上级和下属就所设定的目标进行沟通，双方就此达成共识，当然，双方以后也要都认帐。
最后，不管绩效目标设定的如何好，都不可能涵盖一个员工的全部工作内容。绩效目标之外的内容员工是否能够做到取决于员工的敬业度，这将是另一个话题主题。
馆藏&32175
TA的推荐TA的最新馆藏[转]&[转]&[转]&[转]&[转]&第三章 绩效考核设计
第二节 关键业绩考核指标设计
四、如何确定定量指标绩效目标
&&&&& 如何科学、合理地制定定量指标的绩效目标，是绩效管理能够取得成效的最关键因素，事实上，这也是最具挑战性的环节。很多公司在绩效管理实践中都会遇到这个难题，如果绩效目标制定不合理，那么通过绩效考核对业绩优秀者进行激励进而提高组织整体绩效的目的就不可能达到。实践中，科学、合理的绩效目标以及激励措施应充分考虑被考核者的内部条件、外部环境因素以及目标达成后被考核者的激励效果。&&&&& 制定的绩效目标应该满足以下要求：&&&&& 首先，制定的绩效目标是明确的，绩效目标的数字是确定的，同时应该具有灵活性，应该考虑到外部环境变化以及内部条件资源限制情况下绩效目标如何进行调整；其次，绩效目标的制定要有挑战性，同时要有实现的可能。&&&&& 制定绩效目标，一般有目标分解法和员工参与目标设定方法两种。&&&&& 目标分解法即目标由最高管理者制定，然后层层分解、落实到个人。员工参与目标设定方法即加强员工的参与，在整体目标设定以及分解过程中注重员工的作用。下面三种方法为目标数值确定提供了一定的参考意义：
1. 历史数据法&&&&& 历史数据法是很多公司普遍采用的方法，就是通过对内部历史数据以及当时内部条件、外部环境的分析，结合未来内部条件、外部环境发展趋势，对考核指标完成情况做出预测。历史数据法是非常复杂的方法，需要有关数据模型的支持，但在现实操作中都进行了模糊分析处理，甚至很多公司不会去详细研究当时的内部条件和外部环境因素，仅仅将历史完成数据进行比较，从而对未来数据进行预测并据此建立激励机制，其实这是非常不科学的方法。简单地以历史数据来制定绩效目标的方法最大缺点是会产生“鞭打快牛”效应，即对绩效越突出者要求会越高，如果不能维持同样的绩效增长就不会得到激励，甚至会遭到惩罚。历史业绩越好的，会提出越高的要求，这在两个方面产生了不公平：一方面，基数在较高水平增长会更困难；另一方面，由于历史业绩好，对被考核者提出的要求会更高。
2. 标杆比较法&&&&& 另外一种制定绩效目标的方法，是和标杆企业有关指标进行比较后制定绩效目标，这种方法是研究标杆企业有关绩效指标数据状况，通过与标杆企业在内部条件及外部环境方面的比较研究，制定组织的绩效目标。在企业实际操作中，由于标杆企业数据很难获得，因此往往在内部选择标杆企业作为绩效目标，事实上，就是将内部单位的有关指标互相比较，业绩相对突出的会给予激励。&&&&& 表3-34是某省烟草公司对市公司经济运行业绩考核指标评分表，从表中评价标准可以看出，表面看虽没有制定什么绩效目标，但实质上，激励效果与各市公司历史数据以及同期其他市公司数据都有关系，因此该企业在制定评价标准时综合考虑了历史数据法和标杆比较法。
表3-34 经济运行业绩考核指标评分表
3. 竞争承诺法&&&&& 竞争承诺法比较适用于某些分（子）公司年度核心目标或某些项目核心目标的制定，这个过程往往和部门经理或项目经理的竞聘任命联系在一起，上级授予下级权利的同时，给下属下达核心绩效目标并要求被任命者承诺绩效目标的完成。
&&&&& 无论是历史数据法还是标杆比较法，这都是在给目标制定找依据。在企业实际运作过程中，绩效目标的制定（包括竞争承诺法）其实都是博弈的结果。目标分解过程就是一个博弈过程，所有目标的制定都是上下级充分讨论、协商的结果，其实质就是一个博弈过程。
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