创业公司产品经理才是王道——一将无能，累死三军 - CSDN博客
创业公司产品经理才是王道——一将无能，累死三军
在创业公司，产品最是关键，一切公司的运营活动都围绕着产品。
而产品经理又决定着产品的功能发展方向，是初创型公司中最关键的角色，一个公司成也产品经理，败也产品经理。
因此在初创型公司往往CEO兼任产品经理，同时也会配置一个全职产品经理，主要是给CEO打打下手，把CEO的想法转化成产品设计原型，因为CEO还有公司其他事情需要决策，只管产品方向和业务功能，具体产品界面还需要一个全职产品经理来完成辅助。
这样的产品经理配置CEO+全职产品经理，看似非常完美，但其实又暗藏着各种陷阱。
1、如果CEO强制主导产品，导致全职产品经理丧失产品思考能力，因为CEO想好了产品发展方向，产品功能，甚至产品交互界面也参与设计，而此时的产品经理其实就充当了产品助理，帮助CEO完成产品界面原型设计；这种情况如果CEO确实是产品牛人，那是绝对OK的，公司产品方向清晰，就待技术开发实现，运营推广就OK了；
但是实际情况是CEO往往是半路出家，对产品充其量也是一知半解，CEO的产品思路完全是基于其以往的业务经验设想，与互联网产品做法思路不一样，那创业公司就会是个悲剧，设计出来的产品就会很怪异，与以往的互联网产品的业务流程和交互方式大相径庭，可想而知技术团队在开发这类产品的时候是有多么的悲催，当然这样的产品出来运营推广也是很难开展的；
2、如果CEO只把握产品整体方向，产品的具体设计交由全职产品经理负责，我觉得这是比较合理的组合，毕竟CEO非产品专业人士，除非CEO产品出生另当别论。这样的话，其实公司整体关键人物又落到产品经理上了，产品经理的能力决定了产品的高度以及公司整体发展步伐。
好的产品经理的能力跟差的产品经理能力真是相差十万八千里，产品经理太需要个人能力和经验了。《产品启示录》中作者说过，产品经理往往是团队中最聪明的人，真的是不假，尤其是初创公司，没有好的产品设计出来，谈何发展？
3、创业公司没有好的产品经理，注定是个悲剧；一将无能，累死三军，没有好的产品设计，整个公司就会像玩过家家一样，最终耗尽人力、财力。
我虽然一直强调创业公司产品经理的重要性，但技术和运营也缺一不可，没有技术保证，再好的产品也造出不来，没有运营推广，再好的产品也推销不出去。产品、技术、运营始终是创业公司需要克服的三座大山，只是产品是第一座需要跨越的高山，在公司初创阶段显的尤为重要。
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& 【话题】大公司和创业公司的产品经理，有什么不同？
【话题】大公司和创业公司的产品经理，有什么不同？
在司和创业公司做产品经理，有什么不同？
从大公司跳到创业公司，或者从创业公司跳到大公司，作为产品经理分别需要作出哪些改变？
我觉得，关于这个问题，可能是很多产品经理在职业发展过程中都会遇到的问题。所以，我重新进行了详细的梳理。
现在将自己的梳理结果分享给大家，希望对大家有帮助。
一. &在创业公司和大公司做产品有什么不同
首先需要说明，大公司和创业公司的界定，如果没有明确的划分，很可能是存在重合的。举个最典型的例子，滴滴迄今为止依然是创业公司，但滴滴同时又是大公司。
我认为，其实很多产品小伙伴遇到的在大公司和创业公司之间跳槽的问题，更准确的说，应该是在“是否具备完善的人员配置资源”之间的切换。
因此，我我们不妨以“是否具备完善的人员配置资源”来作为界定。
Q：何为“是否具备完善的人员资源配置”？
A：简单来说，就是“你的团队是否有设计人员、项目管理、运营人员、商务人员，或者是否有相关的人员配置支持”（哪怕是临时组建的小团队也行；并且，对于部分to B公司，可能还包括技术支持人员）。
以“是否具备完善的人员配置资源”来进行界定，我将其作为“横向界定”。
我们其实还存在另外一个维度的界定标准，就是从“产品段位”作为界定。
何为“产品段位”？
总的来说，就是指“你是做功能设计和迭代推进、产品规划还是公司产品战略规划”。
以“产品段位”来进行界定，我将其称之为“竖向界定”。
因为个人能力和经验所限，以及这篇文章主要是面向从业3年以下的产品童靴，所以下面我主要从“从事产品功能设计和迭代推进”的界定角度来进行分析。
在大公司，或者说横向层面的『人员配置资源比较完善』时：
如果你能获得的人员配置资源相对完善，你主要做的，就是确定需求、提供方案、获取资源、整体排期、功能落地、后期跟进。
确定需求：跟需求提出方确定需求详情、目的。
提供方案：基于需求目的、详情，构思解决方案，确定需要哪些资源支持、如何落地、如何验收、后期如何推广、如何追踪和评估效果。
获取资源：多放协调研发、测试、设计、运营、推广等资源，并确保能够获得支持。
整体排期：协调好相关资源的供应和配合，保证按照优先级和需求紧急程度实现迭代。
功能落地：跟进迭代进展，保证符合预期，并准备好各种以外的应对方案。
后期跟进：跟进市场、运营人员的推广进展，了解功能的后期效益。
也就是说，你工作的很大一部分，是和各个部门、各种职能的人进行沟通、达成相应的目的。这时候，你会很快的学习到如何围绕着你的目的跟其他人或其他部门沟通、达成合作，同时强化了你的结果导向意识、部门利益意识、合作意识、业务API化意识。
创业公司，或者说横向层面的『人员配置资源不完善甚至完全缺失』时：
如果你能获得的人员配置资源不那么完善甚至完全缺失（0-150人的创业公司都较为常见），那么从需求明确一直到提升业绩（更多成单）的所有事情，很可能都需要你来做，至少是需要你参与。
你要做的事会很多、很杂，但同时你也会迅速发现自己的知识空白区，并且或主动或被动的尝试去弥补自己的知识、能力空白区。
举个我自己的例子：我在一个30人团队的创业公司，就学会了做EDM推广、撰写推广文案、拟定战略合作协议、商务合作沟通，甚至一度还要学习如何做售前支持和销售。而这些，都是通过实战的经验和教训学到的，所以利弊也非常明显——具备实操效果，但缺乏系统认知和理论支持。
二. 在大公司和创业公司之间切换，需要做出哪些改变
处于”功能设计和迭代推进的竖向分层”，从大公司到创业公司，你要做出的改变：
前期，适应一有需求、全员齐上、缺乏有效规划的工作风格，配合他们的迭代节奏，建立起团队配合度；然后，发挥自己的做排期和规划的能力经验，帮助逐步完善公司的人员配置，同时梳理整体的产品迭代流程，建立起迭代规范。
处于”功能设计和迭代推进的竖向分层”，从创业公司到大公司，你要做出的改变：
前期，多跟其他产品经理沟通，了解其他部门的资源配置、做事风格和合作注意点，放弃搞个大功能、大新闻的想法，逐步的从一些小需求迭代开始，跟其他部门逐步的建立起配合经验；
在有了共同合作经历和基础后，尝试有限度的发挥出你的单兵作战能力，弥补前期在资源支持获取上的新员工必然劣势。如能提升整个团队的作战积极性，也是意外之喜。
之后，保持产品正常响应和迭代的同时，多做一些产品战略规划的尝试，让自己逐步能够从更高的角度去思考产品价值，包括给用户带来的价值、对公司的价值、对其他部门的价值点、对自己的价值。
三. &在创业公司从事产品经理，需要知道和注意些什么
最后，因为“在创业公司从事产品经理”对于很多产品小伙伴来说，可能是更容易入门的机会。所以，下面我也针对“在创业公司从事产品经理，需要知道和注意些什么”这个话题，给大家共享一些我自己的经验。
创业公司的产品经理，往往需要同时并行扮演多种工作角色，甚至还会并行跟进多个产品项目：
UI设计：设计功能界面、绘制原型；如果是特殊项目，可能还涉及到高保真demo原型。
功能设计：设计功能的主体流程，同时细化各种使用和操作场景下的跳转、引导、提示。
文案撰写：撰写产品或功能说明文档；撰写各类功能提示文案；撰写上线用户通知。
项目管理：与研发、测试拆分任务、确定排期、跟进研发和测试进度、跟进上线安排。
运营参与：给运营解释功能或产品的目标用户、满足何种需求，辅助他们确定运营策略。
推广参与：对于不懂技术的市场或运营，可能你还需要参与到软文或EDM邮件的创作。
销售参与：必要时，不懂技术或产品的销售，会直接要求你陪着一起见客户讲解产品。
向上支持：帮老大写PPT、构思如何忽悠投资人的月报内容。
工作杂事：打印文档、换水、帮大家订加班餐等
如果你同时还需要参与到多个产品项目的迭代中，那么每天同时并行的任务量会多到让你无暇去划分重要性、紧急程度，每天都得跟打鸡血一样在公司跑来跑去，连基本的功能设计都不敢花费太多时间······
这些就成了很日常的工作，无限制的把你的有效工作时间吸进去。
归根结底，发生这种事情，是有如下几个原因：
公司原因：创业公司的职责划分本不明确，很多职责的模糊地带无法明确，导致无人负责；与此同时，创业公司总希望低价找到优秀人才，所以长期处于“急缺岗位还在招人中”的状态。
职业原因：产品经理职责划分历来不明确，所以“职责模糊地带让产品上”就成了常见现象
个人原因：性子软弱或者前期为挣表现大包大揽，没有及时明确自己的职责边界，忽略了自己的工作时间资源有限，结果只能牺牲个人时间填坑，导致后期琐事缠身。
所以，在创业公司从事产品经理的小伙伴们，一定要保持警惕，避免自己陷入到无穷无尽的事情中，将自己的工作时间和生活时间全部坑进去。
但如果你已经非常不幸地陷进去了，那该怎么办呢？我的建议是：
1. 把责任心放在最重要的业务线上，舍弃一些价值不明显或不明确的业务线。
对于一些明显对自己、对产品部门不那么重要的业务线，降低对相关人员的响应度，同时明确告知老大“自己觉得应该把自己的时间花在更重要的业务上，这样对自己的成长和产品部门的帮助都会更大一些”。
记住，一定是从产品部门和自身成长来找理由，不要去扯公司战略什么的。这些东西，是你老大和其他创始人要关心的事；如果是工作了1-2年的产品经理，泛泛的空谈业务线对于公司战略的重要程度，很难被别人认可，更无法作为你推掉某些项目事宜的理由。
2. 学会拒绝，学会急事缓办。
请先知晓，为了让你快速响应，所有找你帮忙的人都会说自己需要的东西很急、优先级很高。但其实只要你能告知对方他需要的东西何时能够给出，只要这个时间点在对方可控范围内，他一般都能理解并接受。
所以，对于他人要求你需要立即响应的任务，请对方先告知你优先级和确认人（事情有多急、有多重要，跟哪些人确认过并且都认为重要）。
如果你还在做优先级更高的事情，直接告知对方你在做什么东西、优先级如何，然后告知你何时可以支持他的需求。如果对方仍然表示非常着急，请他先去跟你的领导沟通。
3. 学会风险告知，学会主动对上汇报变动。
如果你已经做好任务优先级梳理和时间安排，结果被临时插入其他任务，你需要及时梳理出哪些任务可能存在延期交付的风险，然后告知相关人员，并且告知你会尽可能赶工，减少延迟风险。
同时，如果插入任务不是你老大安排给你的，你也需要让你的老大知晓，以便他那边进行工作安排。
如果能做到以上三点，我相信大家至少不会再陷入“四处救火，不可开交”的局面，而是逐步进入“专注扑灭火源，局部小火苗让其随风自灭或者让他人去灭”的佳境。
工作上协调好之后，自然就会逐步将被工作吸走的个人时间抽回来，然后再去考虑如何使用个人时间，包括休息、娱乐、陪伴家人。
以上，是我对大公司和创业公司的一些思考和梳理，希望对大家有帮助。
如果大家有什么思考或者观点，也欢迎来分享来和大家一起探讨！
姓名电话立即查询&经常有人问，做供应链管理，是该到大公司，还是小公司？这里我们分析一下各自的长处、短处，并探讨在不同规模的企业，分别能学到什么。2000年前后，供应链管理在美国炙手可热。一流的商学院陆续设立供应链管理的MBA，供应链管理也在“美国新闻”（USNews）的MBA排行榜上单列出来，与金融、会计、营销等传统的MBA专业并列。在就业上，供应链管理专业的MBA们有两个热点：顶尖的咨询公司和营业额超过100亿美...&今天独自一个来加班（），打开电脑便看见昨天提交的产品文案和效果图，觉得缺点什么，但是说不上来。昨天下班的时候还觉得挺好，殊不知今天看到的第一眼却觉得里边有很大问题，有什么不对劲？创业公司，平时上班杂七杂八的事情太多，总是没有时间集中精力耐心的提炼产品文案，今天既然有时间就任性一把，好好的改一下，看看会是个什么样子？于是坐下来，花了近两个小时改出了三个板，如下所示：【品宣文案一】——...&早期初创公司的6个法律风险点我们如何创办一家公司，除了合伙人之外，第一步要做的就是招人。但是在中国招人是非常复杂的，因为我们国家对劳动者的保护很强，首先应该签署正式的劳动合同，其次要考虑五险一金。但是对于初创的创业公司来说，可能连办公地点都不确定，好多东西也考虑不了那么多，往往不正规。我们建议创业者在用人方面，可以从以下几点开始考虑：o初创公司雇佣人员时，应该及时签署正规的书面劳动合同，以及保密和...&创业贷款分为哪几种？有什么不同？创业贷款分为哪几种？有什么不同？各种创业贷款的限制条件是什么？创业贷款主要有以下三种选择方式，分别为个人创业贷款、商业抵押贷款、保证贷款，创业者可视情况选择适合自己的创业贷款。创业贷款分为哪几种？有什么不同？各种创业贷款的限制条件是什么？创业贷款主要有以下三种选择方式，分别为个人创业贷款、商业抵押贷款、保证贷款，创业者可视情况选择适合自己的创业贷款。一、个人申请银行...&一个周末看到她发的状态：开会中。后面还加了个开心的剪刀手……看她的会议桌，全然没有普通公司的压抑紧张严肃，以及身为老板赤裸裸的摆谱。相反一副十足的优厚待遇和小资调调，桌面上摆着资料和一些纸笔，最惹眼的却是每个桌子上都有一些插着吸管的鲜榨果汁，高级零食，糕点，昂贵的热带水果……简直是小私人企业的一股清流。评论里她给一个朋友回复说，介绍些客户给我……一句不经意的话让人在这一切貌似高大上的鲜亮后看到了她...&
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我个人认为，互联网产品经理本质意义上的作用，并不是传统意义上的发明创造，而是基于对社会供需关系的深刻洞察，进而找到其模式的市场规律，进而将其转化成为产品方案。当然这个结果也叫创新，也叫发明。但这个创新，这个发明，本质意义是重新发明一种基于互联网的资源分配模型。互联网产品经理解决的是资源分配的问题，而不是资源增量的问题。不具备这个意识的产品经理，就不是一个合格的产品经理。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E产品经理的职能范围实际上非常受限。一个产品功能的背后，是一系列业务的体现。而目前大多数产品经理的岗位要求，脱离了对业务线的把控。仅仅根据需求制定方案，并且跟进并落实。对于大部分公司的产品经理而言，功能需求从何而来？大部分都是拍脑袋而来。要么就是出自于对市场的经验判断，但是，现在的行业的发展速度越来越快，越来越多元化。需求人群的多元化扩张以及分裂，那么过往的经验很快就会失效。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E产品要基于市场的实际需求，基于对市场规律的足够尊重，进而挖掘出能够形成市场规模效应的用户需求。在这个信息极度碎片化的时代，任何一个信息都有可能转化成为一个需求，但大部分需求都是无法形成市场规模效应的需求。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E无法商业化运作的需求，都不是一个产品经理需要去考虑实现的需求。情怀只是对需求的包装，对产品功能谈情怀的产品经理基本是不懂商业的产品经理（老罗早已交了学费），在我眼里看来，大部分产品经理还不足以称作产品经理，仅仅是一个高级的用户体验师。因为他们缺乏对业务的了解，缺乏对市场的洞察，缺乏对商业的尊重。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E因此，如何判断一个产品经理的本质作用，是否仅仅是作为一个高级用户体验师，就在于这名PM在做一个产品功能的时候，是否会考虑到这个需求给用户的价值，有没有考虑到功能背后的业务，以及需求的市场规模化，以及是否符合一个合理可发展的商业模型。\u003C\u002Fp\u003E\u003Ch2\u003E\u003Cb\u003E这个岗位的初始目的，需要一个什么样的结果？\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fh2\u003E\u003Cp\u003E 站在公司的角度来思考，产品经理这个岗位存在的价值。首先，成立一家公司的根本目的只有一个，那就是通过商业化运作而实现资本盈利。而如何实现盈利的前提条件，就是公司预先看准了某个可挖掘的具有经济效益的市场，进而投入资源实行商业化运作，从而达到根本目的。团队，就是公司资源的核心部分，产品经理对公司而言就是一种资源。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E在商业上，对资源的利用讲究两个概念“单位投入产出比”以及“周期效益回报”。那么，这个概念同样适用于公司对产品经理的要求，甚至可以说，公司这个主体对其一切资源的利用要求都是如此。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E基于对市场需求的挖掘，团队之间构建起来的协作方式以及其劳动成果持续产出的过程，就会形成公司的业务线，而高效的团队协作都是多条业务线同时进行的——多线程。由此而形成了公司的业务体系。业务体系一定是建立在对市场需求的把控基础之上的，因为市场是获取资源的第一动力来源。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E所以，公司对业务体系的运转能力以及对市场资源的把控能力，决定了公司在宏观意义上，“单位投入产出比”以及“周期效益回报”的最大化，最高效。那么微观意义上，就是落实到公司的具体执行人员的执行上，则产品经理如何做到“单位投入产出比”以及“周期效益回报”最大化。毋庸置疑，那就是要与市场关联起来，深度进入市场。而当下大部分互联网公司的产品经理与市场脱节。而大部分公司也尚未意识到产品经理需要深度进入市场，因此无法合理发挥产品经理的利用效益。\u003C\u002Fp\u003E\u003Ch2\u003E\u003Cb\u003E产品经理在业务协作中的硬伤\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fh2\u003E\u003Cp\u003E 用户的反馈本质意义上是作为一种决策信号。如何处理信号并作出相应的决策，取决于你的产品目的，以及企业发展的目的。如果没明确产品的目的，没明确企业发展的目的，那么这个用户反馈将会从信号沦为噪音，进而干涉产品经理作出一个正确的决策。这也是大多数产品经理没能很好的把控用户需求的根本原因。所以，CEO的一部分责任也在于此，产品以及企业发展的目的必须清晰明确地传达给产品经理。而产品以及企业的发展目的，CEO必须基于系统化的深度思考，从而做出符合市场的战略决策。基本失败的创业公司，大部分情况下CEO在此是失职的，过分干涉产品的用户体验，而缺乏对产品战略做出正确合理的决策，明显是根本能力的不足。而CEO对于产品体验的把控本质来自主观感受，也很难做到客观求实。除非具有天赋秉然的大众化同理心，否则乔布斯也好，马化腾也好，也不过是基于幸存者偏差下的公众知名案列。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E在这里不得不提到的一点就是，产品与技术的交流过程当中，存在技术人员过渡干涉一个产品功能的现象，技术需要提供的意见最好限定在：基于技术框架更好的解决方案，以及产品实现的研发周期，技术人员也必须想办法运用更好的解决方案，在一定周期内实现更好的产品方案。因为技术人员的思考视野，几乎很难站在业务，市场，商业的基础思考需求。毕竟大多数情况下，技术的思考是与市场脱节的。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E行业内确实有一个通病，就是技术人员会用专业术语打发不懂技术的产品，以致于在功能实现上占据优势地位。我认识的程序员中，厉害的程序员能够用通俗的语言同产品交流，令对方明白其逻辑方法。而质量差的程序员则无法同产品经理清晰明确的表达通俗逻辑，用各类专业术语糊弄蒙混。产品经理这些年受的苦，背的锅，令产品经理的职业素养得到飞快的提升，但实际上，企业对于技术人员的也是需要有职业素养的要求的。开发人员，技术主管，技术总监以及CTO的职责与职业素养。跨部门，跨职能的协作沟通能力，是任何一个技术人员也都需要具备的职业素养。用专业术语糊弄需求交接方，以此较低解决需求的难度或者开发周期，实际上是企业的内耗。但CEO以及其他VP很难落实解决，因此一名好的CTO非常重要。但好的CTO非常稀缺，极度稀缺，基本靠CEO人缘。\u003C\u002Fp\u003E\u003Ch1\u003E\u003Cb\u003E三，回归理性发展\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fh1\u003E\u003Cp\u003E站在一个宏观的视野来看，站在整个行业历史发展的至高点来看互联网，传统意义上的流量红利已经失效了。基于流量红利的撒网捞鱼的粗糙烂制的模式也已经失效了，靠堆积用户规模占据市场优势，进而再实现商业化盈利的做法也基本失效。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E现在互联网企业做项目，就必须深刻研究商业，理解业务，了解市场。这也是一个行业走向成熟的发展标志。互联网的流量红利，就正如中国当年的改革开发，一个红利的大机遇时期，这是时代给予的机会。在互联网的流量红利时期，靠用户规模然后通过广告盈利变现的思维，就和传统企业在改革开放的红利时期，靠低买高卖就能发家致富的思维，二者之间无本质区别。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E但是当机遇的浪潮退去的时候，企业的发展就要步入正轨，市场自然会消除一批劣质企业，成熟的企业会打压不成熟的企业。这是历史的发展规律，也是商业发展周期的必然现象，所以，接下来的互联网也如此。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E关于互联网，实体企业大佬都将其定义为工具，并且认为互联网解决的是社会资源的重新分配，但并没有解决社会资源的增量问题。关于这个观点，在我还是很年轻的时候，我认为传统企业之所以被互联网淘汰就是因为他们的思维格局不行，才会将互联网当做工具，完全不具备互联网思维。但现在经过这些年的成长，以及大量深度且系统化的思考，也终于明白了一些道理。互联网确实解决的是资源分配的问题，并没有在实际意义上解决社会增量的问题。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E过分神话互联网的价值只会害了互联网人自己。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E所以，互联网企业在这个社会的本质作用，就是解决资源分配的问题。在流量红利消失的今天，寻找资源，并且深度挖掘资源，就是接下来互联网公司要打的一场攻坚战，而我相信，这场攻坚战一定会死伤无数。美团的王兴说了，互联网的下半场已经到来了，王兴为什么这么说？实际上也是他对外释放的一个信号。寻找市场资源，深度挖掘市场资源，并且更为高效合理的分配资源以及调用资源，更为激烈的竞争以及更为剧烈的变化，就是互联网下半场的攻坚战。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E倘若用一句话来定义这场攻坚战，那便是——“春江水暖鸭先知”\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E所以说，站在我今天的视野来看，一名优秀的产品经理的核心能力，是基于对现实世界的深刻洞察，进而掌握并处理信息，将信息转化成为产品。如何掌握并处理信息，便是产品经理真正的核心能力，而这个核心能力，不是坐着办公室就能锻炼出来的，也不是在会议室里拍脑袋就能想出来的。这个能力，只能在战场的前线锻炼出来。\u003C\u002Fp\u003E\u003Ch1\u003E\u003Cb\u003E四，视野与格局\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fh1\u003E\u003Ch2\u003E\u003Cb\u003E视野：展望过去与未来，抓住当下变数\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fh2\u003E\u003Ch2\u003E\u003Cb\u003E过去的社会劳动生产方式\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fh2\u003E\u003Cp\u003E在我们过去的生产劳动模式当中，人类的社会经济生产方式，其根本的思维上主要是延续着工业革命的发展思路。其中有一个发展思路的烙印依旧无法摆脱，那就是“生产劳动工厂化”。所谓生产劳动工厂化，那便是在某一时空范围内集中大量的生产要素。资源大量集中在某个地区，生产大量密集在某个时间段。这是一种高度中心化的生产方式，自第二次工业革命以来，这种方式不停地调动并集中社会各方面的资源进行集中式生产，进而将商品资源分配到各地消费。那么这样的生产方式，也从根源上解决了社会经济的发展结构。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E这种发展思维一直延续至今，大部分产业的发展都受到此思维影响。当今社会的生产力的劳动分工模式，很多程度受限于此。有时候并非我们缺乏新的劳动生产方式，而是我们缺乏运用新的发展思路。\u003C\u002Fp\u003E\u003Ch2\u003E\u003Cb\u003E 当下的社会劳动生产方式\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fh2\u003E\u003Cp\u003E那么，当下社会劳动生产的方式当中，我们可以区分为重资产轻资产，重资产的劳动生产方式，其业务线一般相对比较密集集中化，而轻资产的劳动生产方式，其业务线具有良好的流动性。企业除了建立起自身的自身的劳动生产方式，越来越多与其他产业进行劳动生产合作。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E其中有一个非常重要的现象就是，越来越多的企业注重社会协作，不同的企业通过某种合作以实现共同的利益诉求。战略合作，生产外包，资源共享，产业联盟等等。我们会看到越来越多的企业进行跨产业的业务交流与合作。\u003C\u002Fp\u003E\u003Ch2\u003E\u003Cb\u003E当今社会可能出现什么变数\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fh2\u003E\u003Cp\u003E随着社会经济的发展，有几个因素我们不得不去重视，一，现代化产业信息化建设，二，侧供给改革的经济发展方针，三，共享经济理念的崛起。\u003C\u002Fp\u003E\u003Ch4\u003E\u003Cb\u003E1\u003C\u002Fb\u003E\u003Cb\u003E，现代化产业的信息化建设\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fh4\u003E\u003Cp\u003E近些年基于互联网的飞速发展，越来越多的传统企业开始尝试互联网+，而互联网+不仅仅是企业对外的转型，更是企业背后的产业链实现了产业信息化的建设。因此，互联网的发展，给生产企业带来了更透明的信息，让企业在生产流通的环节过程当中，有了更多的信息可以分享出去。而这些信息的价值，就是提高产业生产效率，以及提供了更多社会协作的可能性。\u003C\u002Fp\u003E\u003Ch4\u003E\u003Cb\u003E2\u003C\u002Fb\u003E\u003Cb\u003E，侧供给结构性改革的经济发展方针\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fh4\u003E\u003Cp\u003E侧供给改革，是近些年中国高层经常提起的一个经济计划，这个经济计划通俗是讲：“用改革的办法推进结构调整,减少无效和低端供给,扩大有效和中高端供给,增强供给结构对需求变化的适应性和灵活性,提高全要素生产率,使供给体系更好适应需求结构变化”实际上，侧供给改革的核心关键就在于产业体系的升级优化，并实时与市场深度关联在一起。才能在供需两方实现适应性以及灵活性，而这个计划的可行性，也正是建立在产业信息化的基础之上。\u003C\u002Fp\u003E\u003Ch4\u003E\u003Cb\u003E3\u003C\u002Fb\u003E\u003Cb\u003E，共享经济理念的普世化\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fh4\u003E\u003Cp\u003E共享经济是未来经济发展模式的大方向，在我的观点里，共享经济实际上通过互联网打造了一个非常庞大且可以实现自由交易的资源网络，进而促进了社会生产力之间的高效协作，既是降低资源的冗余，更是充分利用资源的价值。共享经济的发展模式，将会打破原有的社会劳动生产体系，一定程度上会改变社会的生产结构。通俗来说，就是不远的未来，一个人可能通过掌握的多个专业技能同时服务于多家公司或者组织机构，实现自身价值变现的最大化。而对于企业而言，就是各个部门或者各条生产线都可以交给第三方公司，公司需要做的，就是专注于自己的核心业务。\u003C\u002Fp\u003E\u003Ch2\u003E\u003Cb\u003E未来的生产方式会是什么\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fh2\u003E\u003Cp\u003E随着互联网正在不断地打破原本社会运作的时空限制。过去以往，社会的生产方式是一种中心化，密集化的产业结构。通过这种集中生产的方式，再根据各地消费需求，进行传输分配。但是现在，因为互联网的发达程度，每一个用户的消费信息基本都是时刻在线，大量精准的信息支撑起了分布式协作的发展可能。所以，我们不再需要更多高度密集化的生产力聚集中心，而是需要更加精密的自动化生产以及更为高效的社会劳动分工模式，这便是已知的未来趋势。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E所以说，原来的企业，产品生产研发的周期很长，而随着社会分工以及更加精密智能的自动化生产方式，原本的研发周期会被大量的缩减。其中，研发过程当中的部分劳动人员，会被精密智能的自动生产方式替代，而部分人员的成本会被转移到更为专业的社会劳动分工模式当中。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E而这两个方向，更加精密智能的自动化生产方式，就是由于深度学习技术而崛起的人工智能。另外一个方向，更为高效的社会劳动分工模式，则是指各个产业的专业外包。外包仅仅是一个通俗的叫法，但外包公司所能发挥的作用，能够承担作为社会劳动生产协作的中心枢纽。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E中介的本质作用就是供需匹配，而外包的本质作用是资源协作。倘若未来有家公司能够把两者结合起来，那就会成为社会生产的中心枢纽。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E互联网领域的商业基础能力其实非常薄弱，不完善，而传统制造业领域早已遥遥领先。传统制造行业当中，你用的任何一个产品当中，其组成部分是来自多家不同公司的，例如iphone，其中的各个零配件，以及组装，你都可以理解为都是外包给其他更为专业化的公司的，而苹果公司仅专注于自己的核心业务，只是对合作业务方进行严格筛选和把控。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E那么接下来的互联网公司也会如此。互联网产品的当中的每一个功能，都涉及到一条业务线，每一条成熟的业务线背后，都是一个具有一定规模的产业链。这些成体系的业务，将来都可以能发生新的变革。一家公司可以将自身的某个功能外包给更为专业的公司，进行研发，维护，甚至运营。会有越来越多的人意识到，产品功能背后的复杂程度以及产业化的想象空间，毕竟我也是一个创业公司缴了上千万学费的产品经理啊。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E所以，如果你没有掌握产业链的多方资源，你没有深刻理解业务线的信息，你做出来的产品功能只是一个空壳子。你认为拍脑袋想出一个功能，然后丢给运营人员，产品就能转起来？这种本末倒置的做法，就是大部分互联网创业公司的死因。\u003C\u002Fp\u003E\u003Ch2\u003E格局：抓住资源干大事\u003C\u002Fh2\u003E\u003Ch3\u003E\u003Cb\u003E如何把握住资源的发展趋势\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fh3\u003E\u003Cp\u003E 我个人认为，未来产业资源有三大变数：\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E1，更多的社会资源被信息化，将会出现更多的资源网络\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2，传统固化且密集的业务线开始剥离，灵活性成为搭建业务体系的关键。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E3，将会出现更多跨行业跨领域的资源交接点。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E总结来说，就是我们将会看见以及利用更多的信息化资源，以及这些信息化资源的流动性会很高，并且这些信息化的资源时时刻刻都处于可被整合的状态。所以，我们挖掘更多信息化资源，根据信息化资源的特性，构建相应灵活度的业务体系，基于业务生产体系的运作，将更多的信息化资源整合起来。也就是说，未来企业的核心竞争力，就是信息化资源的统筹规划能力。\u003C\u002Fp\u003E\u003Ch3\u003E\u003Cb\u003E基于更为长远的未来，个人或者企业应该如何把握\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fh3\u003E\u003Ch3\u003E\u003Ci\u003E企业如何把握未来\u003C\u002Fi\u003E\u003C\u002Fh3\u003E\u003Cp\u003E1，重兵布局行业产业链，通过某个切入点，布局资源网络。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2，深度建立市场合作关系，寻求业务战略合作伙伴。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E3，打造围绕信息化资源整合为核心的业务系统。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E企业需要尽可能把不擅长的业务线外包给专业团队，除非极少数特殊项目，否则尽可能抛弃通过免费换取规模化效应的发展思路。互联网的发展历程将要回归商业本质，构建具有竞争优势的商业模型，积累相应的行业资源。必须构架盈利模式，越早实现盈利。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E传统企业有很多公司都是卖货的商品贸易或者服务公司，并不具备产品研发能力，那么接下来的互联网企业也如此。大部分互联网企业其实并不擅长产品研发，更多互联网企业更擅长的是给用户提供服务。因此，互联网企业接下来应该认真思考的一件事就是，建立服务于用户的业务体系，远比建立自身的研发团队更重要。委托专业的第三方，甚至与第三方建立战略发展合作关系，布局产业链的合作伙伴，会远比个人单打独斗更具备竞争优势。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E根据自身业务需求，将研发委托给战略合作伙伴，发展核心业务占据市场某个资源，可与某个战略合作伙伴达成深度合作。例如，美团和摩拜单车，就可以达成以城市作为生活服务圈的战略合作关系。基于线下的用户消费资源，就是美团和摩拜基于合作业务所共同占据的资源，并且建立了相当难以打破的壁垒。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E建立不存在营收冲突的资源共同体。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E之所以让初创企业放弃研发业务，是因为研发业务是个重活，将会耗费团队大量的精力和资源。若非有资深大牛团队坐镇，否则研发团队会给初创企业带来严重的内耗，并与业务团队脱节。早期创业团队的核心精力和关键资源，只能倾斜给一个核心且关键的业务。这是战略决策的思维转变，我相信未来会有越多越多的公司选择这么做的。我在上文说的两个概念：“单位投入产出比”以及“周期效益回报”，这两个意识会帮助企业做出更好的战略决策。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E对于大部分初创项目而言，业务应当重于研发，毕竟优质的研发人才在任何一个行业都是稀缺人才。不要试图一开始就自己搞研发，一开始最重要的是弄明白商业逻辑和搞清楚业务模式，并积累相应的市场资源。任何一个成熟的商业领域，都没有在初探某个市场就自己搞研发，所有的研发都是经过前期大量的行业积累。而目前互联网的大量创业公司，一来就开始搞研发，研发产品需要耗费极大的精力以及心思，反而导致了公司没有更多的资源建立业务体系，因此错过市场机遇。大部分创业公司只有一厢情愿的热情，实际上都没明白如何建立核心竞争力。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E商业这个概念和生意这个概念是两码事，商业可不仅仅是靠KPI式的执行力，商业更重要的是OKR式的战略决策能力。互联网行业不需要劣质产品与低质研发，需要的是高质量的服务，围绕高质量的服务做好战略决策，才是大部分互联网企业的发展根本。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E而且互联网的技术研发实力接下来也要上升一个门槛，分水岭很快就要到来。算法工程师以及大数据科学家的研发能力，才能给一家企业带来真正的壁垒，然而随着技术要求的提升，市场上的大部分人才并不具备相应的了解，因此学习成本非常高昂。大部分人也来不及学习，也没机会学习，市场的变化来的比任何人想象的都快。\u003C\u002Fp\u003E\u003Ch3\u003E\u003Ci\u003E 个人如何把握未来\u003C\u002Fi\u003E\u003C\u002Fh3\u003E\u003Cp\u003E那么，对于职场的个人而言，又该如何做好准备？其实就只有一点，那就是对核心能力的要求剧增，满足市场对T型人才的需求。提升自己的核心职业素养以及基础能力。核心职业素养：指的是面对不确定因素的处理能力，面对不同业务线人员的协作沟通能力。而基础能力：分析解决问题的通用技能，高效学习与深度思考，以及对于行业的认知视野。\u003C\u002Fp\u003E\u003Ch4\u003E\u003Cb\u003E通俗的讲，就是“一岗多职”，最终为业务线负责。\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fh4\u003E\u003Ch2\u003E\u003Cb\u003E重新定义我们的社会生产使命\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fh2\u003E\u003Ch2\u003E实际上，中国一直以来执行的是以计划经济为主导的经济发展方针。而计划经济的好处在于，能够通过国家力量，调动资源进而快速提升经济总量。而计划经济作为国家经济发展的战略，又在一定程度上导致了国家产业结构的固化，中国的电信行业就是一个活生生的例子。经济的本质特征是流动越快，可利用价值越高。而GDP作为一个衡量总生产价值的指标，无法精准衡量到经济结构中的流动性，其周期效益无法通过这个指标体现。\u003C\u002Fh2\u003E\u003Cp\u003E所以，随着经济结构的改变，作为衡量原有经济的发展指标的概念也应该升级甚至改变。我们要站在更为宏观的时代视野来看，GDP只是“旧经济社会”的生产使命。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E我们需要去思考的是，在未来，我们应该追求一个什么样的社会生产使命？我认为这同时也是一个世界级的命题。谁能解决这个命题，谁就能成就世界级企业。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cbr\u003E\u003Ch1\u003E\u003Cb\u003E五，我们所面临的困局\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fh1\u003E\u003Cp\u003E那么在上文我提到了，社会的经济结构，社会的生产方式都将改变，而这些改变将会具体落实到对企业生产方式的改变，企业的业务体系必将随着重构或者调整。落后产业一定会被淘汰，这是经济发展不变的定律。那么，落后的业务体系也必定会被淘汰。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E进入职场两年多，我对此也进行了不少深度思考，工作岗位，实际上是建立在市场经济的供需关系里，为了实现某个生产目的的业务系统当中。而这个业务系统，是会随着社会生产力的发展而升级，而业务系统当中的作用节点，也会随着发生改变。工作岗位的本质就是这些业务系统当中的作用节点。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E而职工作为业务体系的作用节点，也将因为时代的发展而迎来困局，互联网人也即将面对困局。因此，随着未来产业链的变化，而导致的业务体系调整或者重构，职场人士也将面临职能的升级或者淘汰。\u003C\u002Fp\u003E\u003Ch1\u003E\u003Cb\u003E六，把握未来趋势\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fh1\u003E\u003Cp\u003E关于未来，是个极为严肃的话题，因为思考未来就是在不断地衍生你对未来的认知边界。所以我决定站在宏观的视野，来思考当下整个未来的发展局势。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E宏观背景——商业模式——业务方式——岗位职能\u003C\u002Fp\u003E\u003Ch2\u003E\u003Cb\u003E1，宏观背景\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fh2\u003E\u003Ch3\u003E\u003Cb\u003E新黑天鹅：区块链带来的新金融体系\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fh3\u003E\u003Cp\u003E回首2016年这个世界所发生的事情，发生了太多记载入历史的大事件，然而正是这些大大小小的事件，推动着这个世界往更大的未知和更多的不确定性这个方向而发展。而我们唯一可以预知的，就是我们会面临更大更多的黑天鹅。整个世界的经济结构可能发生急剧变化，我们唯一可以知道的，就是通过那一丝丝的线索，去对未来做出一个可预期的预判。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E世界的金融格局正在悄然发生改变，区块链的发展会颠覆我们自货币流通起来的金融信用规则，金融的霸权可能要发生改变。“货币”将会更加脱离国家的约束力，“货币”可能会更具有生命力，也可能会更具有破坏力。这只巨大的黑天鹅，会让任何一个产业的发展变得更加不确定。资本市场将会更加动荡，也将会更加繁华，因为金融体系是任何一个经济结构的核心，更是和平年代的致命武器。\u003C\u002Fp\u003E\u003Ch3\u003E\u003Cb\u003E经济结构：加强市场信息化能力，更高效的社会资源的供需匹配能力\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fh3\u003E\u003Cp\u003E经济结构的改变，最直接的体现就是社会产生方式的改变。随着互联网的进一步渗透，以及整个国家信息化建设的推进。任何一个个体都将通过移动互联网连接起来，任何一个产业都将实现生产资源的信息化，政府机构也将实现信息自动化辅政，中国将会成为一个互联网超级大国。互联网主导下的市场经济，劳动生产方式，资源供需匹配，国民消费方式，都将可能通过一张庞大的资源网络实现自运转。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E劳动生产方式的多维化，实际上将会创造更多的劳动可能性，传统意义上的工作岗位可能会减少，但劳动方式将不再局限于固定化的业务体系当中，而是存在于高效流动的市场需求体系当中。个体的劳动能力也将通过新的劳动生产方式，从而得到更多的价值回报。提升个体的劳动能力，并将其置身于社会劳动体系当中，是当下需要打通的环节。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E资源供需匹配由于市场信息体系的完善，将会无限趋近于供需的动态平衡，市场信息化也将会大大减少生产过剩导致的资源浪费。生产预期与消费需求之间的差距，将会被大大的缩短。尽管依旧会面临很多不可控因素，但是借助市场信息化的能力，企业能够为市场预期做出更准确的预测，从而为生产做准备。这几乎是所有商业活动的共同诉求。\u003C\u002Fp\u003E\u003Ch3\u003E\u003Cb\u003E产业升级：基于的大数据技术的劳动生产自动化\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fh3\u003E\u003Cp\u003E对数据的搜集以及处理能力，是产业升级的根本要素。基于人工智能的发展，将会提升产业的生产效率以及生产流动的自动化能力。人工智能技术实际上已经差不多步入发展正轨了，即便我们现在难以在C端市场看见成熟的产品，但人工智能技术会更多的应用在B端的产业上。随着市场信息化建设的推进，B端产业将会拥有更多数据来源，通过对数据的处理，将会极大地提高产业的生产效率。成熟的业务线都将可能通过自动化而实现，甚至部分生产决策，都有可能由AI通过数据分析而进行自主决策。\u003C\u002Fp\u003E\u003Ch3\u003E\u003Cb\u003E行业趋势：互联网下半场到来，解决“资源增量”的生产效率，产业互联网化\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fh3\u003E\u003Cp\u003E所以，通过借助“经济结构”以及“产业升级”两个宏观视野来看待互联网行业的发展趋势，接下来的互联网要往产业结构的方向进一步发展，利用互联网打通生产与消费的环节，未来的核心发展方向在B端领域。不仅仅让各个领域的产业实现信息化建设，也要构建各个领域的信息化市场，并且帮助产业连接消费者市场，真正实现产业互联网化。中国是朝着成为一个超级互联网大国的方向发展的。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E 产业互联网化与消费互联网化，就是未来互联网企业的发力点。\u003C\u002Fp\u003E\u003Ch2\u003E\u003Cb\u003E2，商业模式\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fh2\u003E\u003Cul\u003E\u003Cli\u003E金融交易的新商业：无监督式的自由交易\u003C\u002Fli\u003E\u003Cli\u003E市场信息的流动性：目的性加强，生产的众包协作成普遍现象。\u003C\u002Fli\u003E\u003Cli\u003E劳动生产的自动化：产业发展的双导向：偏向技术研发，或者偏向市场业务\u003C\u002Fli\u003E\u003Cli\u003EIBC的新商业模式：贯穿产业体系的IBC模式\u003C\u002Fli\u003E\u003C\u002Ful\u003E\u003Cp\u003E注：IBC，Industry to business to customer，从产业生产到商业贸易再到消费者。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E金融交易的新商业：无监督式的自由交易\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E新的金融规则将会改变我们在市场消费行为的底层逻辑，也将会影响甚至改变企业生产的资产方式。基于区块链的模式，金融交易的监督机制将会消失。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E市场信息的流动性：生产众包协作成普遍现象\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E为了更好地解决社会资源的供需分配问题，那么市场信息化的流动性就是核心关键。市场的资源信息，将会被越来越多的大数据公司搜集。数据成为可被交易的资源，但因为存在社会道德的约束性。那么基于数据共享的战略合作，将会成为当下最佳的选择方式。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E劳动生产的自动化：产业发展导向，技术研发or市场业务\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E当下人工智能技术的崛起，更多的是基于深度学习技术的应用。人工智能在一方面提高产业的生产力，本质意义上是提升劳动生产力以及缩短生产周期，通过自动化的形式降低人力成本。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003EIBC的新商业模式：贯穿产业体系的IBC模式\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003EIBC的商业模式，是构建一套联合产业体系，贸易体系，以及消费体系的信息资源的处理模式。因为生产资料到最终的消费使用，都将可通过信息化记录。赋予资源以信息的形式展现，并架构更多的流动通道连接到消费者，就是IBC模式当中的资源信息化要求。\u003C\u002Fp\u003E\u003Ch3\u003E\u003Cb\u003E 3，业务方式\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fh3\u003E\u003Cp\u003E1，在区块链这一块，由于底层技术所带来的底层规则的改变，基于智能合约，消除中间服务环节。也就是说，区块链解决了服务过程繁琐低效的问题。而在过去，服务过程当中的繁琐以及所涉及到的规则，是各类企业的核心业务所在。那么在可预见的未来里，这些核心业务都会被技术替代。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2，市场信息化将在一定程度上解决当前大部分企业供需匹配的不平衡现状。所谓市场信息化，举个通俗而夸张的例子，小伙和姑娘约会去吃饭，姑娘眉头一皱，小伙子就知道得换另一家餐馆。所以，洞察市场信息的能力，决定了你处理信息的能力。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E3，由于技术的进步，产业的劳动生产可能不再走平衡木路线，而是分为两个导向：1，技术研发，2，市场销售。如果企业具有很强的研发能力，那么研发能力将会成为核心壁垒，服务于众多下级产业，而企业如果不具备很强的研发能力，反而偏向市场销售能力，那么通过与具有较强研发能力的产业合作，进而提升市场业务能力，通过占据市场份额建立壁垒。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E4，IBC的商业思路，就是最终解决从生产到消费的路径。从IB来看，解决的是资源增量的问题，而BC解决的是资源分配的问题。所以，IBC的商业模式，才能真正借助互联网同时解决资源增量以及资源分配的问题。那么，B端的业务模式，实际上是取决于I端与C端的信息资源。而的当下的互联网商业模式，普遍停留在BC的阶段，因此B端缺乏信息资源，导致企业需要在B端建立核心业务能力。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E那么在IBC的机制中，企业获取了I端与C端，B端作为中间环节有了实现业务自动化的基础。因此，未来企业的业务重点会放在I端与C端。获取并处理IC两端的信息资源，就成为企业的核心业务能力所在。\u003C\u002Fp\u003E\u003Ch3\u003E\u003Cb\u003E4，岗位职能\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fh3\u003E\u003Cp\u003E1，金融交易：交易环节可实现无监督，规则明确且固定的业务，将会由机器和算法执行。交融交易的业务核心重点将在触及服务对象与把控市场资源。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2，市场信息：市场信息变化莫测，建立深度跟踪市场并及时反馈的业务能力。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E3，产业生产：研发业务更加精细化以及自动化，低端研发业务会被淘汰。部分生产业务实现自动化。由技术手段建立业务体系。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E4，IBC模式：核心业务为构建业务线的能力。通过连接I与C的业务能力，挖掘I与C的业务能力。\u003C\u002Fp\u003E\u003Ch2\u003E\u003Cb\u003E未来的劳动优势\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fh2\u003E\u003Cp\u003E 所以，随着以上的分析，那么未来的职能要求将会变得更加有趣。未来企业的业务线，都是在同时解决资源增量与资源分配的问题。解决资源增量在于深度挖掘产业生产，解决资源分配在于市场匹配。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E解决资源分配的问题，需要深度连接生产方与需求方，企业通过建立某个业务线而实现。而具体业务具有确定的规则以及执行约束性，那么大量的具体业务一旦架构完成，都将通过技术手段实现自动化以及智能化。而解决资源增量的问题，则是需要具备将更多的资源信息化，为资源产能赋值。而在往上一层，就是科研的范畴了。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E当互联网企业的核心业务都在产业生产端以及市场消费端的时候，互联网企业的目的就是变得非常清晰明确了，就是解决信息的供需匹配问题。而解决供需匹配的前提条件就是获取产业生产信息与市场消费信息。而产业生产与市场消费之间的关系是永远处于动态平衡的，因此要求企业的业务能力必须足够灵活，以及两个业务体系之间的高度流动性。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E搜集产业生产与市场消费的信息，以及处理两个端口的信息匹配的劳动需求，就是社会的劳动需求。人力供给和社会需求也是处于一个动态匹配的关系。而社会生产力也能借助数据化的精细评估，在整个生产与消费环节中，更能够估量资源的“单位投入产出比”以及“周期效益回报”。更好地帮助企业对生产业务的周期与范围的进行检测。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E因此，对于未来的人才要求，需要更好地适应变化，以及掌握更为灵活的市场业务能力。由于并入更多的业务线，那么意味着劳动个体将会获得更多的升值。无法更好地适应市场业务变化的，又或者业务能力过于单一的，都会面临所处业务线的生产自动化或者消失，则会导致劳动价值的贬低甚至职能淘汰。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E未来极具竞争力的人才，一定是要求能够同时把控多条产业生产端与市场消费端的业务线，进而操盘整个产业的业务体系。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E当作为人类站在整个流动的环节的视野来看，人类更需要创造业务线的岗位，而维持业务线\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E的岗位将会被机器和算法替代。通过产业互联网以及消费互联网，整个社会将会建立起一个庞大的资源网络，而这个资源网络，通过市场信息化的方式实现。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E对这个世界的洞察能力以及想象能力，才能激活出更多的业务线。生产资源与供需匹配的关系，在未来就是一条可视化的集信息化，自动化，智能化的业务线。谁能掌控更多的业务线，谁就能掌控更多的信息化资源，积累更多的财富。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E在这个多元且分裂的世界，想象力是人类最宝贵的能力。\u003C\u002Fp\u003E\u003Ch1\u003E\u003Cb\u003E七，新常态\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fh1\u003E\u003Cp\u003E在未来的新常态中，变化是不变的永恒，洞察能力以及想象能力，是为了人才的核心竞争优势。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E产品经理是业务线的劳动者，但却不是业务线的生产者。销售才是业务线的生产者。而由于技术的发展，业务线上的劳动者都将会被替代。所以，产品能力+销售能力，才能具备打造生产业务的能力。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E在未来的新常态中，洞察能力以及想象能力成了核心竞争力。因此才能通过架构业务线，进而获取更多的信息资源。\u003C\u002Fp\u003E\u003Ch1\u003E\u003Cb\u003E八，新物种\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fh1\u003E\u003Cp\u003E产品经理+销售经理=掌握未来的生产者\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E对于这个新物种的定义，我觉得将其定义为掌握架构业务线能力的复合型人才较为合理，通过对市场的洞察，获取资源信息，进而建立业务线，进行生产劳动。所以，传统意义上的销售，不具备业务线生产能力，无法架构业务线，而传统意义上的产品，不具备挖掘业务线的能力，也无法架构业务线。所以，唯有具备两者的能力以及职能，才能具备架构业务线的能力。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E那么，这个新物种必定是对未来的产业模式具有极强的适应性，其架构业务线的能力，实际上就是建立从生产环节到消费环节的连接能力，进而真正形成一个生产消费的闭环。基于强大的洞察能力以及想象能力，能够在更加错综复杂的商业环境当中挖掘出的资源信息。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E至于这个新物种将会发挥什么样的作用，我认为这个新物种将会同时解决对信息资源的增量以及分配问题。\u003C\u002Fp\u003E\u003Ch1\u003E\u003Cb\u003E九，决策未来\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fh1\u003E\u003Cp\u003E站在我今天的视野来看，乔布斯可不仅仅是一名产品经理，乔布斯同时也是一名伟大的销售经理。看过乔布斯自传的都应该知道，乔布斯具备了一流的销售能力。乔布斯，就是新物种的人物雏形。苹果公司，就是新物种缔造的商业产物。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E通过一个招聘广告，触发了我对于未来如此的思考，当然我的思考不一定正确，但真正活在这个时代的人，都应该去思考这个时代的未来。以上我所说的一切，可不仅仅是泛泛而谈的想法。这是我通过深度思考，进而对未来进行的一次探索。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cbr\u003E\u003Cp\u003E所以，基于以上我对未来的思考，我就决定去了Pmcaff进行了面试。\u003C\u002Fp\u003E&,&updated&:new 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