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阳光小区营销策划方案.doc 阳光小区营销策划方案一、前言市场如战场，瞬息万变。在这战场上，关健在于时刻保持着清醒的头脑，密切跟踪市场，细分市场，发掘市场，我们才可能发现市场机会，通过缜密论证和科学分析，制订出“上兵伐谋”的营销策略，才可能立于不败之地。而科学的策划是项目成功的基石之一。因此，拒绝平凡，敢于创新，科学策划，出奇制胜，是我们永远不懈的追求，也是我们永远恪守的策划观。我们坚信：只有导入全新的整合营销概念和专业的整合营销模式，为项目实施全程整合营销策划运作，我们的项目才能获得圆满的成功，才能获得项目效益的最大化与风险的最小化。我公司将凭着创意性的策划理念、专业的代理经验、敏锐的市场触觉及对市场的深入掌握，结合市场动向及销售情况、供求关系，为本项目制定营销策略，旨在通过整合营销策划和手段，强化本项目的优势，提高本项目的总体素滞市场竞争力，令本项目推出市场，夺取最大的销售业绩，获得最大的经济效益。我们认为：本策略的执行将随时根据市场的变化作出调整,而专业、创意、实效正是我们的追求。藉此，我司根据市场调研分析，紧紧围绕发展商关注的问题以及疑虑问题，展开策略研究，进一步拟定整合推广策划方案，整合所有资源，扬长避短，努力实现本项目的成功与强势营销。二、项目概况1、 地理位置咸阳市阳光小区地处咸阳市西南角，北临咸阳市主干道渭阳西路，东临城市次干道西阳路；西边紧 kao 拟修建的西环路干道；南依渭滨镇东南坊村，小区地理位置较好。2、项目简介咸阳阳光小区是由中房集团—咸阳房地产开发公司投资开发建设的大型生态人文居住社区。是以市场化运作为主，主要面向中高档消费群体的房产开发项目。3、项目基本经济技术指标占地面积：218 亩总建筑面积：19.4 万 m?容积率：1.33建筑密度：23%绿化率：38%总户数：1596 户三、陕西房地产发展状况1、 西安房地产发展状况西安房地产起步是从 92 年开始的，这是受国家宏观经济政策，和本市特殊经济环境的影响的结果，开始仅局限于“栽几棵树、种几块草、盖几排房子”的规模；销售也是不温不火，高科大厦的销售场面便是当时最佳的验证（摆几张座子，几个销售人员）场面较为冷清；在市场定位上，没有以市场为导向，开发与市场严重脱节，导致大量面积沉淀，东关正街与柿园路附近的几个项目便是市场的验证；98 年后，开发规模呈逐年上升趋势，开发商的开发理念也趋于成熟，已具备一定的品牌意识，房地产开发逐渐呈现产业化，出现了“紫薇花园、高科大厦、枫叶苑“等高尚社区，在高新区形成“高科、高新、紫薇”三足鼎立的局面。2002 年后，西安房地产进入了 “城市运营 ”阶段，出现了“紫薇田园都市” 、“世家星城” 、 “锦园新世纪”等超级大盘，西安的房地产开发进入了大盘时代；进入 2004年，西安的房地产持续升温，国内知名的房地产开发企业纷纷看好西安的市场，珠江投资2000 余亩的珠江俊景城、上海绿地投资 45 亿元打造西安 CBD 中央商务区——绿地世纪城、中海地产投资 2.18 亿元已在南二环西段征得一块土地，年内马上动工；各大地产运营商纷纷拿出浑身的解数抢占市场，区域市场的竞争将会更加白热化。同时各开发企业不断的加强自身文化的蓄养，为房地产开发不断的注入新鲜的血液，一方面做到了迎合了消费者需求，另一方面做到了适度引领住宅时尚。市场的不断发展，成熟，这就要求相关的法规、政策不断的完善和健全，基于以上原因，西安市政府制定了相关的房地产法规、制度和相应的管理办法，使整个市场逐步健康化、法制化。2、 咸阳房地产发展状况 2003 年全市商品房计划总投资 19.5 亿元，计划建筑面积 135.15 万平方米，年内计划施工面积 93.62 万平方米，其中完成续建项目面积 46.59 万平方米，计划新开工面积47.03 万平方米。经济适用房有市安居办建设的秦阳花园等 4 个项目，年内计划投资 1.07亿元，计划建筑面积 22.63 万平方米，其中完成续建项目 17.24 万平方米，计划新开工面积 5.39 万平方米。注：以上图表为陕西、咸阳 GDP 与其它地方的比较。近年来咸阳市西区出现了秦宝、中华、茬等几个大型住宅小区，这几个小区的设区配套相对齐全，物业管理比较规范，居住环境优美，交通方便，符合现代观念人士对地段的要求。陈阳新区地处世纪大道两侧，是咸阳市政府规划的新住宅区域，地处市郊、紧邻咸阳，具有巨大的升值潜力，也得到置业者的青睐和认可。特别是临近世纪大道的一些楼盘，在品质、规模和营销模式上努力与大城市接轨，使这些地段的楼盘十分热销。 经济的发展和城市化进程的加快，住宅需求和住宅消费的空间将随之扩大。按照国家“十五”规划的要求，2005 年城市人均住房达到 22 平方米，那么今后 4 年新增住宅的需求将是 192 万平方米。按照陕西省和咸阳市的总体部署，2010 年咸阳将建成常住人口达 100万以上的大城市，按人均住房需求 22 平方米计算，则需新建住宅 572 万平方米；每年 10万平方米的危旧房拆迁，今后 4 年共需新建 40 万平方米的新房予以补充。那么，到 “十五”末，共需新建住宅 804 万平方米，年均住宅需求 161 万平方米。这样，咸阳市房地产业的发展空间将是十分可观的。 注：资料来源于《咸阳房地产信息网》从以上各种统计数据表明，咸阳市的房地产水平正以较快的速度向前发展，居民的生活水平在不断的改善，特别是在 200２年具有跳跃性的向前迈进，但目前与发达地区还存在一定的差距，相信随着“西部大开发”战略的不断深入，咸阳市面临的机遇会很多，其发展前景是非常光明的。3、本案周边消费群调查分析3、 咸阳房地产价格水平据有关资料表明，2003 年咸阳市 40 余个楼盘，商品住房平均售价在 1500 元/m2 左右，低于全国房价平均水平（2903 元/ 平方米） ，按照目前本市平均家庭人数和家庭可支配总收入，以一个 3.4 人口的家庭，购买一套 70 平米的房子计算，其房价与收入之比达到 6.2 倍，这远远高于国际惯例的 4 倍。低收入和相对高房价所产生的矛盾，给我市部分楼盘销售带来困难，处境堪忧。4、 住宅类物业近期市场特点市场特点发展趋势从咸阳市楼市近一年的发展中可以看出，房地产市场的发展形势越来越好，消费者对楼盘的素质要求越来越高，发展商为迎合市场要求，将会做得更好、更快。我公司作为专业代理销售策划公司，针对咸阳市场不断进行研究分析，紧贴市场步伐，结合政府规划发展方向，预测房地产市场将出现如下利好形势。随着咸阳市房地产市场的逐步升温，竞争压力日益加大，将淘汰部分实力差的开发商，而那些实力雄厚的、注重企业形象、时刻把握市场、满足市场需求的开发商将成为咸阳市房地产市场的弄潮儿。趋势六：开始引进全新的营销理念。随着诸家代理公司进入咸阳房地产市场，改变了过去发展商为卖楼而卖楼的简单开发行为，引进了全新的规划设计、形象包装、销售策略、趋前的市场预测等营销理念，引领咸阳市房地产市场逐步国际化。总 论：综上所述六大趋势，咸阳市的房地产业将向大型化、智能化、人性化、环境化发展，不注重品牌形象的发展商将被市场淘汰。高品味的楼盘将成为买家之首选。5、 区域市场（咸阳城西区）主要楼盘概况中华苑发展商： 咸阳新纺房地产开发有限公司地理位置：咸阳市高新区 704 厂向南 200 米占地面积：90 余亩总建筑面积：6 万平方米 绿化率：49%容积率：1.1规模：11 栋多层 48 栋别墅（连排、独体）总 户 数：不祥 户型面积：90 平方米—200 平方米价格：多层均价:1610 元/平方米 高层均价:2260 元/ 平方米付款方式：一次性、按揭发售日期：2002 年年底入住日期：明年 6 月销 售 率：80%物业管理：0.4-0.5 元/平方米配套：可视对讲、保安 24 小时服务、闭路监控（电梯、车库、楼坐入口） 、集中供热，24小时热水等点评：多层销售情况较好，现已基本售磬，小区整体感觉较好，楼盘包装比较到位；在宣传推广方面，缺乏新意。高层外观视觉较好，由于价格较高和人们对高层认识不够，其销售情况欠佳，但该地段从长远的眼光看具有一定的升值潜力。高科花园发展商：咸阳新园房地产开发公司 地理位置：位于高新区 704 什字西北角占地面积：40 余亩总建筑面积：约６万平米 绿化率：30％容积率：2.1规模：10 栋多层户型面积：77 平方米—147 平方米价格：均价 1600 元 /平方米付款方式：一次性、按揭入住日期：年底销 售 率：85%物业管理：0.28 元/平方米配套：可视对讲、保安 24 小时服务、集中供热， 24 小时热水等点评：位置优越、楼盘外观效果较好，环境、绿化一般，相对本区域其它楼盘，价格较高，由于长红路的拓宽等因素，销售情况较好。阳光一村发展商：咸阳市房产管理局 地理位置：704 什字以北占地面积：40 余亩总建筑面积：5 万余平米 绿化率：不超过 30%容积率：1.8规模：9 栋多层总 户 数：380 余户 户型面积：93 平方米—133 平方米价格：均价 1530 元/平方米付款方式：一次性、按揭入住日期：2005 年 6 月销 售 率：40%物业管理：0.25 元/平方米左右配套：楼宇对讲、集中供热、分户计量、24 小时热水等点评：小区布局杂乱无章，建筑质量差，整个工程形象差,尽管价格具有一定的优势，但该项目要想热销具有一定难度。翌丰花园发展商： ？地理位置：渭阳西路西段占地面积：？总建筑面积： 3 万余平方米绿化率：几乎无绿化规模：9 栋多层户型面积：70 平方米—110 平方米价格：均价 1300 元 付款方式：一次性、分期付款入住日期：现房销 售 率：80%物业管理：0.2 元/平方米配套：目前配套设施均未到位 点评：户型太差，手续有问题，目前暂且拿不到房产证，由于价格很低（均价 1300 元/ 平方米） ，故前期板式多层已售磬，目前两栋典式多层（一梯六户）销售情况很差，由此可见，消费者购房首要关心的问题还是销售价格，只要有价格优势，即使承担一定的购房风险，也有敢于“吃螃蟹”的消费者存在，而且不在少数。四、 本案 SWOT 分析优势（S）：劣势（W）： 机会（O）：威胁（T）：五、本案市场定位及项目定位1、 市场总定位2、 项目定位1） 、形象定位3） 、户型定位贵公司在规划方案中，关于户型定位已较为明确，其中：1、一室一厅（60 余平方米）占 5%左右；2、二室二厅（90 余平方米）占 50%左右；3、三室三厅（126 余平方米）占 35%左右；4、三室三厅（130 余平方米）占 10%左右；； 建议： 3、 客户群定位? 地域分布? 职业特征? 消费形态六、价格及价格策略1、价格厘定标准项目定价策略，指如何根据产品的生产成本和使用价值，应对市场竞争及反应，进行合理的价格组合，在利于销售的前提下，使发展商的利润尽可能的增加，这个平衡点也是项目价格定位的关键。而且价格将受到各方面因素的影响，因此将根据实际情况而适当调整。2、 价格走势策略3、 价格经过我们周密的调研，并结合咸阳城西周边主要竞争物业的销售价格，我们认为，本案的全程控制均价为：1600 元/平方米。4、 销售价格的制定a) 、定价格策略时，须考虑市场竞争业态的变化，迎合消费者的购买心理因素。b) 、据项膋 ao?ⅰ⒐ こ探? 燃罢? 寮鄹癫呗孕枰?? 谌繁Ｏ? 勐适迪值幕?∩ 峡悸恰?br /> c) 、目前期如何在市场竞争中确立自己的品牌优势，巩固及塑造发展商自己的品牌形象，为日后的销售及发展打下良好的基础，并且明确远期的目标。d) 、单位定价原则：A、增大景观、中庭花园与其他单位的价差。B、定价时注重采光、日照对单位的影响。C、注重公共配套对住宅的影响。D、注重两栋楼宇之间交汇处和距离、采光、通风、隐私的影响。E、复式单位与曜疾愕ノ坏募鄄睢?br /> 以上是作为定价时的一个参考因素，最终还须在定价时作一个适当的调整，务求令整体价格合理。七、销售策略1、销售时机销售分期建议。2、推盘方式为了降低项目的市场风险，最大化的实现我司的利润目标，我部门建议如下的推盘计划：保留部分景观、区位等因素好的单元，后期可根据市场情况和销售进度追加部分套型。作到“局部消化、步步为营、稳扎稳打” ，依次实现减小尾盘压力、不断支撑售价的目的。3、销售方式总结目前各地楼盘运用的销售手法，都各有所长，主要综合分类：按筹号排队购房；以排队形式，优先购房；以抽签形式购房；普通的展销会，户外及各种报媒广告宣传，先到先得购房。备注：筹号是用来测试买家购买单位的诚意，当中可制定优惠吸引买家，若公开发售选择不了合适单位，可于限定日期退回。由于受市场多变性的影响，不同的销售手法在不同的市场情况下有不同的优缺点，因而销售手法的制定，要根据当时的销售情况而定，但无论任何销售手法都必须受以下原则制约：A、任何销售手法的目的，都是要满足测试市场的需求。B、任何销售手法都要能聚集人气，制造市场热点，具有延续性。C、销售手法应该有利于促进提升项目价格的必要性。销售手法的制定看因素：针对本项目特殊条件，我公司认为项目如采用排队形式或者展销会形式等销售手法，并不氏本项目的目标消费群，因为：1）目标消费群的买家购房比较冷静，应避免采用针对买家的疲劳战术。2）普通的展销会不能快速聚集人气，产生羊群效应。因此，我公司如果能成功代理贵公司楼盘，将会随着当时的销售形势、项目自身情况，随时灵活运用多年的代理经验变通各种销售手法。目前就现阶段地理环境及市场预测，我们认为：普通的展销会，户外及各种报媒广告宣传，先到先得购房。4、付款方式i. 银行按揭：按揭年限由购房者自主选择，按揭金额不超过所购楼款的 70%；ii. 一次性付款：由购房者一次性向我司付清穔 ao 畹母犊罘绞剑?? 蠊悍空咴诮荒啥 ń 鸷?0 天内付清全款；iii. 分期付款在销售时，几种付款方式可灵活运用，可结合购房者的具体情况，建议其使用恰当的付款方式，以便迅速的凑成成交。在销售过程中，可考虑给予购房者一定的价格折让，尽可能鼓励或引导客户采取一次性的付款方式。5、优惠政策（价格折让）结合本案前期的销售优惠政策以及周边别墅类主要竞争物业的具体情况，建议：1） 、一次性付款 96 折2） 、银行按揭 98 折3） 、其它付款方式无折扣4） 、市场认知阶段或特殊活动期间，实行“折上折（96*98，98*98） ”的优惠政策，也可采取“赠送一定年限的物业管理费、免入伙费用、赠家电”等促销优惠政策。6、销售计划计划本案销售周期为 12 个月，根据销售各阶段的划分，具体的销售计划如下：认购期 开盘期及强势热销期 持续期及销售调整期 第二轮强势热销期 持续期和收尾期 注：上述销售比例中不含贵公司已售出套型单位！7、销售策略1） 、传统静态销售与动态销售相结合2） 、SP 促销与 DS 直销相结合3） 、活动引爆楼市4） 、展会及公关活动八、广告及推广1、本案广告宣传推广整体思路我们了解了贵公司在前期广告宣传方面的一些具体情况，我们认为，前期虽在推广方面投入也不能算少，但效果不佳，主要是因为宣传推广缺乏整体思路，随意性太大，没有做到宣传媒体及宣传手段的整合。我们将在下面的运做过程中，充分结合本地媒体特点，以节约销售成本为原则，使其发挥最大的效果，并在推广过程中，始终贯穿广告宣传主题，围绕广告主力诉求点及销售主力卖点，进行推广宣传；在媒体的运用中，充分考虑各种媒体的特点，达到宣传的立体效应，做到媒体运用的整合；并注重宣传风格的统一，外围包装风格的格调一致，达到楼盘对外形象的统一。2、本案广告费用预算根据本案的价格定位，全程控制均价 1600 元/ 平方米，总建筑面积 19.4 万平方米，销售总金额为：3.1 亿元人民币；根据房地产销售推广的费用核算标准，并结合咸阳本地的具体情况，我们认为，销售推广费用应为总销售金额的 ，共计： 万元人民币（其中销售费用占总销售金额的 ，推广费用占总销售金额 ） 。3、广告策略1） 、公共传播媒体l 报纸l 电视l 广播（电台）2） 、户外媒体l 户外看板l 车体l 灯箱l 售楼处3） 、印刷媒体l 售楼海报l 宣传单张l 精美折页l DM 刊4） 、PR 活动策划5） 、广告投放计划广告计划：1、销售人员到位，全面进行市场认知、培训及市场推广，为期一周 2、完成全部 VI 设计方案3、完成印刷品系列设计方案设计内容包括：购房须知、付款方式、价格表、认购书、置业计划表、定金收据等销售文件，售楼书、售楼折页、售楼单张、手提袋等。6） 、广告宣传各阶段费用安排认购期 开盘期及强势热销期 持续期及销售调整期 第二轮强势热销期 持续期和收尾期 注：1、以上销售费用不含贵公司前期已投入的广告费用3、 我们将在双方达成协议后，就广告的宣传推广提交一份详细的广告执行方案！九、楼盘包装及项目价值提升建议1、项目硬件配套提升 为彰显本项目的独特性，建议在项目硬件配套方面多花些心思，力求做到“人无我有，人有我精” ，树立优质住宅小区的品牌，充分利用现有的条件因地制宜，挖掘潜力，开发出项目独特的相关配套。小区花园：室内花园：270? 弧度宽角中空落地窗2、项目软件包装的提升房地产市场竞争的日趋激烈，产品同质化、广告战等现象为项目推广带来极大的难度。住宅本身没有主题，因此要为其增添形象包装，即为项目增加符合市场需要的附加值。为与竞争对手拉开距离，并且得到目标市场的认可，必须提炼出一个全新的主题。只有在扬长避短、先入为主，才能在激烈的竞争中脱颖而出，才能在市场立足。因此，我公司提出“浪漫生活，精彩无限”这一形象主题定位。3、物业管理邀请知名的物业管理公司作物业管理顾问，采用封闭式物业管理。24 小时保安巡逻，智能化闭路电视监控。提供一站式物业管理服务。4、总结房地产发展到今天，已经不再是钢筋加混凝土，它已经成为产业与产业间的互相包容、兼容。房地产业蕴涵着：文化、无形资产、格调、品牌、楼盘主题、概念、发展商的开发理念等内容，房地产只有努力提高附加值，增强保值增值能力，才能让消费者接受。十、各阶段工作计划表本公司将在双方达成合作协议后，提供具体的工作计划表，并明确在工作执行中，双方的工作任务及分工。
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他一定是哪里做的不够好，别替他瞒着了，告诉我们吧~
[分享]征集郑州环城快速路设计方案
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^^^^各规划设计单位：^^^^为充分发挥郑州的交通优势，建立高效便捷的快速交通体系，缓解目前交通紧张状况，我市将修建环城快速路，沿线规划互通式立交桥8座，现向全国甲级设计单位征集方案。每个设计单位可承担两座立交方案设计，每座立交报送一个方案。经专家评审选中方案的设计单位，可承担施工设计，其它符合设计要求者，每个方案付工本费贰万元。^^^^（1）北三环———文化路立交（2）北三环———南阳路立交^^^^（3）西三环———化工路立交（4）西三环———郑上路立交^^^^（5）西三环———中原路立交（6）西三环———航海路立交^^^^（7）107国道———黄河路立交（8）107国道———金水路立交^^^^有意参加的设计单位，^可电话联系咨询。^报名时间：日～8月28日^^^^联系单位：郑州市交通规划^^^^办公室联系人：牛建军路刘洪^^^^电话：9^^^^传呼：—1）^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^郑州市交通规划领导小组办公室^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^郑州市环城快速路建设项目部^
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年度经营计划书XXXX 房地产有限公司编写： 审核： 批准：-1-计 划 书 架 构经营指标计划内容责任部门开竣工面积 项目利润经营计划财务部维度一 经营业绩资金计划经营利润各部门资金需求计划财务部负责 汇总各部门分月销售计划维度二销售计划销售费用计划 销售推盘计划销售部客户维度销售措施客户满意度提升计划客户关系部-2-成本指标成本计划成本控制措施――责任成本体系 设计节点计划成本部设计计划设计费用计划 开发节点计划 工程付款计划 工程质量管理措施 招标及供应商管理 缺陷反馈 入住管理 客户投诉处理 维修处理 经营指标规划部工程计划工程部 项目部维度三 内部流程维度客服计划客户关 系部物业计划管理重点物业公司新项目发展计划项目发展与政府相关工作流程整合项目发展部维度四 学习与发展资源计划人力资源 企业文化 人才梯队人力资源部-3-目录前 言第一篇 经营计划指标 第二篇 经营指标分解 第三篇 05 年度销售计划－客户视角（1） （2） （5）第四篇 客户满意度提升计划－客户视角 第五篇 成本结算目标－内部视角 第六篇 项目设计计划－内部视角（9） （22） （25）第七篇 工程计划－内部视角 第八篇 客户关系提升计划－内部视角 第九篇 物业经营计划－内部视角（27） （34） （39）第十篇 项目发展计划－学习成长视角 第十一篇 总办计划－学习成长视角 附： 经营计划的财务结果－财务视角（41） （42） （43）-4-前言经营背景及思路第一篇经营计划指标一、经营计划指标 单位：平方米、万元项 目 销售面积 销售金额 结算面积 结算收入 净利润合计二、现金流量指标 单位：万元项 目 小计 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 公司净现金流量三、项目重要工程节点项 目 基础开工 主体开工 销售开盘 竣工备案-5-第二篇一、开竣工面积计划经营指标分解项目产品类型 二期情景 二期公寓 二期商业 三期情景设计面积年初在建本年开工本年竣工年末在建项目 1三期公寓 三期商业 三期底商 四期高层 小 计 一期独体 一期联排项目 2二期公寓 学 小 校 计多层情景 1 多层公寓 1 小高情景 1 项目 3 小高公寓 1 多层公寓 2 高层公寓 2 小高情景 2 小 合 计 计备注：以上开竣工面积均不含地下建筑面积，水晶城四期设计面积含地下建筑部分。二、销售毛利 项目 1：项 目 情景 1 公寓 1 联排 1 商业 1 情景 2 公寓 2 联排 2 情景 3 公寓 3 合 计 销售面积（平米） 销售合同额（万元） 销售单价 （元/平米） 单位成本 （元/平米） 项目利润（万元） 销售毛利率-6-项目 2：项 销售面积（平米） 销售合同额（万元） 销售单价（元/平米） 单位成本（元/平米） 项目利润（万元） 销售毛利率 目 独体别墅 联排别墅 公寓 合计项目 3：项 销售面积（平米） 销售合同额（万元） 销售单价（元/平米） 单位成本（元/平米） 项目利润（万元） 销售毛利率 目 多层公寓 多层情景 小高层公 寓 小高层情 景 合计三、经营利润及报表体现项 目 项目 1 项目 2 项目 3 合计 年初已售未结面积（平米） 年初已售未结合同额（万元） 已售未结项目利润（万元） 本年销售面积（平米） 本年销售合同额（万元） 本年项目利润（万元） 本年结算面积（平米） 本年结算合同额（万元） 结算项目利润（万元） 减:期间费用 其中:管理费用 销售费用 财务费用 其他业务利润 营业外收支 物业损益 考虑遗留问题前公司实现利润 遗留问题 公司实现利润 所得税 净利润-7-四、资金计划安排项 现 金 流 入目 项目 1 项目 2 项目 3 小 计 地价 工程款 地价 工程款 地价 工程款 工程款 计 管理费用 营销费用合计1 季度2 季度3 季度4 季度项目 1 项 目 现 金 流 出 项目 3 项目 4 小 项目 2期 间 费 用财务费用 营业税及附加 企业所得税 其它税费 其他收支净额 小计 收入合 计支出 净流量-8-第三篇一、销售计划 项目 1 ：指 独 体 别 墅 联 排 别 墅 公 寓 标 面 单 积 价 1月 2月 3月 4月05 年度销售计划－客户视角5月6月7月8月9月10 月11 月12 月合 计合同额 回款额 面 单 积 价合同额 回款额 面 单 积 价合同额 回款额 面 积 价合 计单合同额 回款额项目 2：指 多 层 公 寓 多 层 情 景 小 高 公 寓 小 高 情 景 合 计 标 面 单 积 价 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 合 计合同额 回款额 面 单 积 价合同额 回款额 面 单 积 价合同额 回款额 面 单 积 价合同额 回款额 面 单 积 价合同额 回款额-9-项目 3：指 一 期 情 景 一 期 联 排 一 期 公 寓 一 期 商 业 二 期 情 景 二 期 联 排 二 期 公 寓 三 期 情 景 三 期 公 寓 合 计 标 面 单 积 价 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 合 计合同额 回款额 面 单 积 价合同额 回款额 面 单 积 价合同额 回款额 面 单 积 价合同额 回款额 面 单 积 价合同额 回款额 面 单 积 价合同额 回款额 面 单 积 价合同额 回款额 面 单 积 价合同额 回款额 面 单 积 价合同额 回款额 面 单 积 价合同额 回款额- 10 -二、销售费用计划项目 媒 介 广 告 发 布 广 告 公 司 设 计 户 外 广 告 项目 1 项目 2 项目 3 合 计电视（网络）媒体发布 推 广 费 用 现 场 环 境 包 装 销 外 活 礼 网 04 小 其 人 代 样 万 合 工 理 板 房 客 计 及 它 行 费 费 政 用 用 会 络 年 品 宣 结 计 售 卖 道 具 场 动 费 传 转三、推盘计划项 目 一期情景 一期别墅 一期公寓 一期商业 项 目 1 二期情景 二期别墅 二期公寓 三期情景 三期公寓 小 项 目 2 计 独体别墅 联排别墅 公 小 寓 计 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 合 计多层公寓 项 目 3 多层情景 小高公寓 小高情景 小 计- 11 -合计四、销售安排 1．项目 2 销售安排 （1）销售策略 情景营销：卖场内部及外部的整改，对现场环境及销售路线进行重新完善与划定。在 这个卖场中强调区域发展、生态运动的生活，加强产品附加值的体现。 客户管理系统搭建：建立全新的预约参观制度，做到提前预约和全程陪同客户参观。 提升项目品质感受。对于高端客户渠道深入挖掘，进行针对性的直投和对外宣讲活动。 新的形象的建立：5 月推广前期，借助“生态论坛”的举办，形成项目“生态”核心 竞争力的市场认知，扩大项目的影响力。 借助滑水赛的筹办：提升项目形象，本次比赛是我们调动政府、社会各方面资源，完 善项目周边交通、配套条件，改善区域综合环境的契机，催动项目开发条进一步成熟。 加强对市范围内的竞争对手项目的调研工作，为二期产品销售做市场上策略的修正。 （2）销售档期 5 月份：首期别墅 C 区二、三标段开盘； 8 月份：首期联排围合别墅开盘；首期剩余独体别墅发售； 9 月份：联排别墅产品开盘； 10 月份：一期公寓产品开盘。 （3）推广安排 总体分为三个阶段： 2－5 月份 准备推广； 5－9 月份 解热阶段 魅力之城： 世界城市友好联盟活动与世界滑水锦标赛的举办， 预热阶段 生态之城：生态论坛的举办与首期规模化开盘前的产品预热扩大项目区域的知名度与营造现场“体验营销”的生活感受； 10－12 月份 递进阶段 活力之城：首期业主入住。激发项目成长阶段内的“居住- 12 -感受” ，同时为二期产品发售做预热准备。 每月推进计划： 计划在 1 月底提出二期产品建议报告； 计划于 4 月底完成项目网站的资料的准备与网络服务商选择与技术手段的支持； 政府/媒介平台的搭建：计划于 3 初与《每日新报》就生态论坛与世滑赛形成具体的 可执行的宣传计划与方案； 计划 3 月初完成电视宣传片的后期制作； 计划在 2 月底出初刊《客户通讯》 ，同时在 3 月初实行老业主的“积分反馈”计划； 计划在 3 月底,基本构建出 2-3 个贵宾团体的定向联络模式，建立稳定的“特殊群体” 的传播渠道； 4-5 月：完成项目首期 LAKE+产品客户储备阶段的宣传与推介安排； 6-7 月：世界友好城市联盟活动的筹备与报纸广告、渠道传播计划的制定与实施； 8-9 月：联排别墅与公寓产品预热计划的实施与推广安排； 10-11：首期入住与大型入住活动及二期产品预热、客户储备； 12 月：年末客户回馈活动 2．项目 3 销售安排 （1）销售策略 依托公司、招商品牌，形成项目品牌形象； 尝试代理销售，形成并完善代理销售管理体系； 充分利用老业主资源， 发挥功能， 完成项目入市客户储备， 并形成客户资源管理体系； 加强包括渠道、活动等多方面营销创新的探索，提高推广效果并控制推广费用； 提高现场管理水平，加强项目形象推广，形成板块核心。 （2）销售档期 8 月 1 日，项目开盘，首期产品以公寓为主，配合部分薄板和东西向；- 13 -9 月 1 日，高层情景开盘； 10 月 1 日，情景花园洋房开盘。 （3）推广安排 4 月，春季房交会项目亮相，接受咨询登记； 5 月，项目正式亮相，包括外展场、报纸广告、户外路牌等，信息发布及项目通讯发 行； 6 月，项目销售资料正式公开，储备客户初选； 7 月，项目发布会召开，客户锁定； 8 月，项目开盘，组织高情客户专项活动； 9 月，高情开盘，组织情景客户专项活动； 10 月，情景开盘，组织多项目老客户参观活动； 11 月，进行周边企业等专场推广活动； 12 月，年末客户回馈。- 14 -第四篇一、05 年提升目标客户满意度提升计划――客户视角专业部门 总体满意度 忠诚度 规划 销售 工程 客服 物业04 年数值 55% 30% 81% 81% 49% 59% 65%05 年基本值 65% 32% 82% 82% 52% 65% 72%05 年目标值84% 85% 55% 70% 75%二、提升策略1．行动重点 针对 04 年度满意度调查反映的缺陷产品及服务，深入分析相关要素，确定行动重点， 提出有针对性的改进措施。 05 年行动重点－总体改进优先次序与总体满意度的相关系数 物业管理 工程质量 客户服务 规划设计 销售服务 0.49 0.46 0.45 0.29 0.242003年 0.54 0.48 0.43 0.35 0.342．提升“客户价值包”组成因素的满意程度 确定客户价值包的构成因素为产品及客户体验，由此提升产品线客户满意、体验线客- 15 -户满意，推动满意客户向忠诚客户的转化、实现客户终身价值。产品满意（工程、设计） 客户价值 包 提升 客户满意 客户忠诚体验满意（销售、客服、物业）3．关注细节、关注体验 业主心中满意度的形成：来源为两个阶段----购买前、购买后 （1）购买前：构成第一次满意度的形成。 ? 客户对产品本身的满意成就其购买行为，对产品的满意包含品牌形象、产品价格、 居住环境、地理位置、户型设计、生活配套设施、投资价值等综合因素，基于对 上述综合因素的满意，客户由潜在客户演变为准业主。 ? 在此阶段，客户的体验仅就产品本身，多为硬性因素。就专业部门而言，规划设 计及销售服务起着一定的作用，构成满意度的关联端口。（2）购买后：构成第二次满意度的形成。 ? 随着准业主的入住，转化为磨合期、稳定期、老业主。客户真真切切地居住在购 买前所营造的美好环境之中，此时客户的体验不仅限于产品本身，更多地来自居 住的切实感受，如入住环节的服务、房屋质量问题的维修、投诉的处理、社区的 安全、保洁、有偿服务、设施的维护、日常的关怀等软性因素，形成对物业管理 及服务有较强的依赖性。 ? 据满意度调查结果显示： A、 给业主留下深刻印象的人员为销售人员、 保安、 保洁、 物业主管人员、上门维修人员、客服部门投诉接待人员。B、现有的投诉渠道是比 较充足的，客户仍然习惯向向管理处反映意见，管理处处理客户投诉水平直接影 响客户的评价。? 由此可见，物业管理是客户的第一好感，与客户的接触点即为影响满意度的因素之一，注重业主的实际感受与体验，并创造品牌的闪光点，是需要积极推广，直 致客户满意的源泉。- 16 -? 不同的业主类型，对服务的体验与评价有所差异。老业主居住时间较长，评价出 于理性认识，服务评价最为真实。稳定期、磨合期、准业主服务可参照物较少， 对比性低，主要评价还是来源于当初对万科的第一印象，感性认识较多。 结论：客户满意度存在于客户心中，关注客户体验，创建并保持与客户的情感联系， 珍惜每一个与客户接触的机会，满意度在点滴中形成。 4．激励措施 制定《各专业端口满意度提升的奖励办法》 ，激励对满意度提升杰出表现的团队或个 人，以满意的员工传递满意的客户。 三、满意度提升计划 产品线满意度： 1．产品缺陷： 工程实体质量：墙体/梁、铝合金/塑钢门窗、楼地面/屋面/顶棚是出现质量问题最多的 几个部位。 处理质量问题：维修的及时性、维修一次成功率、保修的便利性、处理结果、解决问 题的能力方面差距较大。 规划设计：在商业配套设施、户内舒适度、门/窗、阳台(露台)方面为劣势。 2．针对缺陷，提升客户需求中的基本需求―--产品满意，不仅体现在对一件产品、一 次机会上，体现为对一种系统、一种体系的满意，综合为：在客户最关心的地方竭尽全力。 具体措施： 业主类型 楼盘 准业主 准业主 准业主 流失客户 准业主 项目现场建立工程质量样板间。 施工现场工地开放日，展示工程作法。 措施竞争楼盘资料收集和分析。做公司项目周边楼盘情况调查，了解市场最新动态和产完善各专业各阶段设计任务书，充分将住宅使用标准、性能标准，融入各阶段设计- 17 -准业主 磨合期 准业主 老业主 全体业主 全体业主设计人员到一线部门轮岗，了解客户需求，建立客户意见反馈库。外聘专家小组针对防止、解决在建工程中出现的系统性质量问题，提供技术支持。 针 对 地 产 遗 留 类 、 物 业 管 理 类 、 维 修 基 金 类 历史遗留的工程质量问题统一整修。 进行承建商/供应商的评估工作，实行承建商/供应商分级管理制度 制定“标准化的工程施工做法和统一的材料部品标准”的指引手册。体验线满意度： 1．不完美的客户体验（我们的差距）客户的抱怨销售人员的态度和素质 销售人员的专业能力销售服务销售宣传和介绍的实事求是 签约后的持续关注收楼阶段质量问题的返修 质量问题处理的及时性客户服务投诉处理效率、结果、反馈的及时性、投诉处理人员的专业性 主动关怀及适时问候的体验- 18 -投诉处理 环境消杀物业管理社区安全管理 会所发展 有偿维修服务2．保持优势，扭转劣势 针对劣势，提升客户的需求： ? ? ? 情感需求（对客户的关怀） 安全需求（提供问题的解决方案并处理） 尊重需求（让客户了解我们为其所作的额外或特别的付出；倾听客户的声音；重视 所有的客户，即投诉客户与沉默客户的无差别待遇） 综合为客户体验的满意程度，并就客户与我们接触过程中，根据体验的机会来源，分 为两个阶段：售前阶段及售后阶段，准对不同的阶段，不同的客户类型，制定有个性化的 提升措施。售前阶段：客户的感觉更多来自于我们所提供的产品本身及销售过程中的购买体验。 措施重点为销售人员的专业能力的提升及对客户的持续关注。业 责 主 类 型 准 设销售督察，对销售人员工作态度和状态不够饱满的员工 业 将进行提示，累计后将进行处罚。 主 查 定期检 售 全年不 销 楼 措施 盘 时间点 门 人 部 任- 19 -同销售代理公司进行人员交流，吸取先进经验，提高业务 全年 接待水平。 准 业 主 定期安排调研公司对流失客户进行调查，发现业务能力方 流 失 客 户 准 业 主 增强销售人员销售承诺语言的严谨性，同时，在认购之前 磨 合 期 提升专业能力，增建部门图书角，销售人员阅后轮流在部 月度 门例会中进行培训讲解。 每半年 面的问题，进行针对性地培训。销 售销 售销 售销 即向客户展示买卖合同文本，以最大限度的规避销售风险 。 全年 售售后阶段：客户体验的导向，取决于客户对服务质量的满意程度及对整体管理服务的 难忘或深刻的印象。当服务转化成体验，成为客户难忘的感受，客户将愿意花更多的价钱 获得个性化的、难忘的记忆。当我们的产品售出后，客户体验更多的来源于其入住及居住 过程中的感受，因此客户对我们的感觉来自收楼、质量问题的处理、投诉处理、日常的客 户关怀、社区的安全、环境、服务、生活品质等方面，行动的重点端口为物业管理与客户 服务。- 20 -1．收楼：针对准业主，增强客户的归属感及服务体验。业主 楼 类型 盘 措施 时间点 部门责 任 人 1、收集客户资料，建立完善的销售及投诉档 全年 案，做到“一户一挡”2、简化商品房交付办理流程和环节，交付流程由7销售/客服全年 准业 主3、入住前开展“工地开放日”活动。 步简化为5步，办理环节由10个简化为7个。客服/物业按入住 销售/客服/物 时间节 业 点 按入住4、组织入住前模拟验收，及时发现问题及时更正工程/设计/销 时间节 售/客服/物业 点，以降低收楼时的返修率。2．维修：我们提供的产品，出现了质量问题，如果处理得及时有效，倒不会影响大 部分业主对我们的看法， 因此， 加强维修管理， 提高处理质量问题的及时性与处理的效果， 会达到令业主满意的程度。措施主要针对磨合期、稳定期业主，实施部门为客服、物业及 工程部门的支持配合，具体措施： （1）建立维修项目的“卡片”管理：明确业主与我们的联系渠道，明示维修单位、 维修监理人员、客户大使、姓名及联系方式。 前台的建立和维修的监督制度：建立一个对客户唯一的接入端口―前台，负责接报修 及投诉，进行整理分析后进行分类转单，并进行过程的监督直至问题的关闭。要求前台在 接报后 10 分钟之内填写相关报修表格同时转至维修组并签字落实相关责任人，在维修关- 21 -闭后的 24 小时内必须进行第一次回访，并运用相关表格记录客户对于维修的满意度，并 进行汇总整理。 （3）建立业主对维修的监督体制：由前台在维修关闭后的 24 小时内对维修工作进行 第一次回访，以确定维修的满意度。对于重点工程要求前台在维修结束后的 2 个月内进行 第二次回访工作，以确定维修工作的效果，同时让客户充分感受在万科所受到的尊重和重 视。 （4）提升维修组人员的工程专业能力：a.建立维修监理人员资质等级评定制度，并对 现有监理人员进行资质评定。b.结合公司的借调人员季度考核体系对监理人员进行季度考 核，对于考核成绩不合格的监理人员进行淘汰。c.建立并推行适用于水晶城的维修流程和 制度，并使用相关的使用表格。d.每月进行至少 1 次的培训学习，内容包括：工程相关知 识、规范、法规，04 版工程修缮定额等相关方面，每月底就当月学习内容进行一次考试， 考试成绩记入季度考核。e.每个月组织客服组与维修组就客户沟通方法与技巧以及客户心 理动态方面的沟通交流会。f.建立维修组案例库体系，维修监理人员每人每月至少提交一 份案例素材，由维修工程师整理。 （5）完善维修组现在的法律风险控制制度：a.每季度至少与法务人员进行 1 次沟通， 并对现有维修组的法律风险进行评估，对于评估结果维修组必须要在 1 个月内进行整改， 将整改结果以报告的形式提交部门。b.对于部分具有法律效力的维修档案必须做好整理工 作，并做好备案。c.加强维修各环节的规范化管理，完善表格文字管理办法，各种维修所 用的规范化表格必须经过法务部门的审核。 规范维修单位的管理： A、加强对维修单位文明施工及维修质量的把控力度： a.对各施工单位主要技术管理 人员进行岗前培训，内容包括：服务意识、文明施工、安全及礼仪等方面，并签署受训确 认书。b 落实现场技术管理负责人制度，每季度对施工单位现场技术管理负责人进行一次 专业技术评估，对于不合格人员进行淘汰。c 与各施工单位重新签定 05 年维修合同并对相 关惩罚制度进行细项约定， 同时按照公司总办的要求对施工单位档案、 资质进行整理归档。 d 全年组织不少于 2 次的施工单位技术比武，同时将比武成绩记入维修单位的年度评估， 并以“通知”的方式进行下发。f 建立维修单位的季度和年度评估制度，对于不合格单位 进行淘汰。全年引进 1-2 支新的维修单位，加强竞争机制。 把施工单位的利益与维修满意度挂钩，实行奖惩，强制排序，末位淘汰。在维修回访- 22 -中设立对施工单位满意度调查。奖惩参照表 对施工单位满意度 相应奖惩 （工程总造价） 非常满意 5 +2% 满意 4 +1% 一般 3 -1% 不满意 2 -2% 很不满意 1 -5%3．投诉处理：通过投诉处理人员专业能力的提升、提高客户服务水平及质量。业主 类型 磨合 期 稳定 期 老业 主楼 目标 盘1、注重服务礼仪，严格按照公 投诉处理标准化，提高投诉处理效率，加强处理后 的持续追踪 2、完善投诉处理流程：建立投诉响应机制、执行首问提高投诉处理的专业能力，加强对于内部人员的培 训、考核体制的建立和完善1、提高综合工作能力。全面了一次考试。3、每个月组织客户- 23 -稳定期 妥善处理新城公建及其它遗留问题 老业主1、关注业主动态，对业主信 ，不引发大的群诉及恶性投诉磨合 期 稳定 制度流程保证，提高专业能力 期 老业 主1、质量体系文件的编制与落2、各管理处完善岗位作业指4．客户关怀：针对准业主及磨合期。持续的客户关怀，提高对客户的关注度，改善 和提升客户关系。 ? 回访体系：针对准业主、磨合期业主，建立设计回访、交付回访、维修回访、投 诉处理回访、物业服务回访体系。业主 楼盘 类型 准业 主回访 措施 类型 部门 责任人设计 结合客服回访计划进行入户回访，建立客户设计意见反馈库。 回访 设计- 24 -磨合 期磨合 期 磨合 期交付 回访客户大使对已入住或尚未办理入住业主回访。 客服客服前台在维修关闭后的24小时内对维修情况第一次回访，重点工程在维修 结束后的2个月内第二次回访，作到维修100%回访。稳定 期维修 客服 回访老业 主 磨合 期 投诉 稳定 处理 期 回访 老业 主 客服 根据客服CIM软件过程纪录，客服前台接单后24小时回访，投诉关闭后3个工 作日内回访。作到投诉处理回访100%- 25 -磨合 期 物业 稳定 服务 期 回访 老业 主1、建立客户信息（咨询、建议、投诉）跟踪系统，及时回访。明确投诉回 复时限，问题处理后一周内回访。2、加强与业主沟通、回访力度，进一步 开展走动式管理（如上下班时管理人员站在业主出入口与业主沟通，了解业 主的需求，帮业主解决问题）。 物业?日常关怀：宣传客服理念，通过主动关怀和适时问候增进客户关系。业主类型楼 关怀类型 盘 1、在生日、假日等时间点向成交客户寄送贺卡、发送短信祝 福。2、每期社区活动中邀请已成交的客户轮流参与。3、相 措施 部门 责任人准业主签约后关注 关刊物定期发送至物业公司，以增强与成交业主之间的互动 。 1、每季度寄发《工程进度通报》2、入住前寄发《问候函》， 向准业主进行温馨问候；3、邮寄有关装修方面的杂志、公司销售准业主 磨合期入住体验期刊；4、于8月、10月，联系本市知名装修、装饰公司的设计 专家，进行家居设计与装修等方面的现场咨询活动，联系多家 建材供应商或我司战略合作伙伴，向业主寄发装修材料优惠卡客服- 26 -。5、入住前对业主进行装修前的装修工程知识培训会，并计 划向部分有需要的业主提供装修中重点节点的监理服务。 1、 1、对沉默业主，随时与物业公司客户助理沟通，了解业主情 况，发现潜在问题及时处理。2、劳动节、儿童节、建军节、 重阳节、国庆节、中秋节、元旦等节日向小区内业主发祝福短 信及赠送小礼品等；3、在办公区域张贴客户中心工作职能、 服务指南、房地产及物业管理等知识介绍。4对保修期将满的 业主寄发温馨提示函；5、对长期未办入住的业主，电话沟通 磨合期 稳定期 老业主 适时问候 、加强并建立主动与业主沟通的渠道，如设立管理者走访区域 责任制、管理开放日等7、定期开展物业管理宣传日，对物业 管理知识、行为、业主疑难问题现场解答。8、对一线员工进 行客户体验意识培训。 对薄弱环节之一，消杀服务：1、对各小区虫害现状进行评估 磨合期 稳定期 老业主 研究消杀技术。2、对蚊虫严重项目引进专业消杀工具。3、 物业 补充绿化消杀作业指导书，完善环境消杀制度。4、制作式样 统一的消杀标识牌，起提示作用。 1、突发事件的培训、演习（加大宣传力度引导业主参与）2 磨合期 稳定期 老业主 安全管理 训，为业主提供满意的服务。4、设立安全主管/主办，加强现 场对制度的执行力度。 1、新城会所实施翻新、改造，成立并改建社区业主活动俱乐 磨合期 稳定期 老业主 建设，拓展会所的使用功能。 磨合期 稳定期 老业主 有偿服务 1、根据相关规定完善有偿服务标准并公示。2、与业委会配 会所服务 部并明确俱乐部责任人。2、都花完善活动计划结合小区文化 物业 、区域安全定岗、强化区域管理区域。3、安全员管家专业培 物业 物业 了解业主情况并进行温馨提示物业费计费、保修期等事项。6 客服改善居住环 境物业- 27 -合推广有偿服务。 1、针对业主较关注的车辆停放、小区养犬问题进行住户的沟 通，将存在的焦点问题解决。2、现场品质日查制度，使现场 稳定期 老业主 现场品质 问题点能够及时、彻底地解决。3、在社区内增设客户意见箱 ，增加业主信息反馈的渠道和途径，加大业主对管理处日常 工作的监督。 分为春天计划（3-5月）、缤纷夏日 社区文化活 全体 动 冬日暖情 （12月- 次年1月）系列活动十余次。各项目自有社 区活动每个季节安排一次；大型统筹活动每季度安排一次；另 安排主题及公益性活动。 （9-11月） 物业 （6-8月）、秋之韵 物业5．挽回服务： 我们提供的产品和服务，通常会产生这样或那样的缺陷、遗漏等，客户的不满和抱怨 是正常的，关键是我们如何对待，如何采取恰当的措施来挽救，辩证地看，客户的不满意 同时也是我们不断创新产品的源泉之一，是我们寻求新的市场需求点的契机。我们通过对 服务、产品等原因带来的缺陷进行及时的补救，能够重新建立信誉，提高客户满意度，建 立客户的忠诚度。 （1） 《住宅产品缺陷的总结与反馈》 ，3 月份完成初步计划。 ? 缺陷来源： 客户投诉的收集； 客户回访的收集； 内部检查机制： A、客户大使日常巡查或与物业联合巡查，发现问题台账记录，每半月出一期巡查报 告，增加分析及建议反馈。 B、设计单位、公司相关职能部门就前期出现的设计问题、客户投诉问题、配合问题 座谈，并将据此收集客户意见，建立客户设计类意见或投诉案例库，完善《客户设计意见- 28 -或投诉快速恢复流程》 。 ? 缺陷的多层反馈 年度调查： 年度总结共性问题，形成分析报告，提交各专业部门。 定期分析：针对设计、工程、销售、服务等问题每季度汇总，完成住宅产品缺陷总结 反馈报告。 即时反馈：不定期提示典型案例，向有关部门反映。 四、由满意向忠诚的转化 提高客户满意度的最终目的是提高客户忠诚，客户满意是一种态度，而客户忠诚是一 种购买行为，代表了我们的赢利能力，忠诚客户一定是满意的客户，而客户满意不等于客 户忠诚。一方面我们需要踏踏实实地让客户满意，首先对客户忠诚而不是期望客户对自己 忠诚。另一方面推动满意的客户向忠诚转化，对推荐购买的忠诚客户制定激励措施。 1．提升项目的成交单价。通过成交单价的提高，合同额超出部分作为对老业主二次 购买和推荐的鼓励，将这部分费用从营销费用中分离出来，从而在后期运行中具备更大的 空间。计划针对老业主二次购买成交给予 1%的优惠；对推荐成交的业主给予减免一年物 业管理费的奖励。 2．利用现有的刊物平台：利用现有《业主生活》平台，增强客户与我们之间的互动。 鼓励老业主对我们的刊物进行投稿，并参与我们组织的各种访谈及活动。对这些参与的业 主制定积分计划，参与多的老客户考虑赠送不同形式的小礼品以作为对老业主的回馈。第五篇一、项目成本指标成本结算目标－内部视角1．项目 1 一期成本保持现有水平： 项目 土地费用 前期费用 情景 公寓 联排别墅 商业- 29 -主体费用 社区管线 环境绿化 公建配套 开发间接费 合计 2．项目 1 二期成本保持现有水平： 项目 土地费用 前期费用 主体费用 社区管线 环境绿化 公建配套 开发间接费 合计 3．项目 1 三期目标成本： 项目 土地费用 前期费用 主体费用- 30 -情景公寓联排别墅情景公寓社区管线 环境绿化 公建配套 开发间接费 合计 4．项目 2 一期成本： 项目 土地费用 前期费用 主体费用 社区管线 环境绿化 公建配套 开发间接费 合计 5．项目 3 一期成本：项目 土地费用 前期费用 主体费用 安装费用 社区管线 环境绿化 公建配套 开发间接费- 31 -独体别墅联排别墅公寓多层公寓小高情景合计二、成本控制措施 控制原则：成本目标的实现是经营计划利润实现的重要环节之一，在确保产品品质的 前提下，以经济合理的成本实现产品的价值，是公司成本的目标，公司内各职能部门是成 本控制的主体，成本目标的实现有赖于公司全体员工的努力。1．项目 1 三期 三期主要产品类型是情景洋房及公寓，系延用一、二期成熟产品，主体控制在二期中 标平均单价水平，根据二期成本控制结果，景观工程是成本控制的难点，成本管理部拟在 三期环境方案阶段，组织景观专项小组，与设计部一起进行成本研究，提出合理化建议， 力争将三期成本控制在目标成本以内。 项 街边绿地 BLOCK部分 广场 小院 另：三期环境变更费用力争控制在总费用的 1.5%内 目 面积（M2） 控制单价（元/M2） 预留成本（万）2．项目 3 一期 以项目为试点， 启动责任成本控制体系， 将项目目标成本责任在各部门之间进行分解， 确实把控制成本的责任落实到责任人，并每月向公司管理层定期通报，将成本控制结果列 入各职能部门及责任人的业绩考核指标。 以下是项目各部门控制要点：- 32 -第六篇项目设计计划－内部视角一、项目设计计划 项目 1：项目 二期第二部分景观施工图 二期第二部分住宅精装修施工图 二期第三部分景观施工图 三期桩基图 三期施工图 四期消防报建图 四期工程规划许可证报建图 四期施工图 四期施工图报建图 完成时间 成果 全套施工图 全套施工图 全套施工图 桩基图 全套施工图图 报建图 报建图 全套施工图 全套施工图 前期条件 备注项目 4：项目 美树丽舍公建施工图 东区公建施工图 完成时间 成果 全套施工图 前期条件 备注项目 3：项目 一期（含示范区）施工图 一期示范单位室内施工图 二期桩基图 二期施工图 高层会所施工图- 33 -完成时间成果 全套施工图 全套施工图 桩基图 全套施工图 全套施工图前期条件备注示范区景观施工图 一期景观施工图全套施工图 全套施工图项目 2：项目 一期一标段景观施工图 一期二标段景观施工图 一期三标段景观施工图 二期施工图报建图 二期消防报建图 二期道路施工图 二期示范区、邻里中心施工图 二期示范单位室内施工图 二期住宅施工图 二期示范区景观施工图 二期第一部分景观施工图 学校施工图 学校施工图报建图 学校消防报建图 学校景观施工图 镇中心施工图 镇中心景观施工图 完成时间 成果 全套施工图 全套施工图 全套施工图 报建图 报建图 施工图 全套施工图 全套施工图 全套施工图 全套施工图 全套施工图 全套施工图 报建图 报建图 全套施工图 全套施工图 全套施工图 前期条件 备注 已完成二、设计费支付计划项 目 一季度 二季度 三季度 四季度 合计合计- 34 -第七篇工程计划――内部视角一、开发计划节点 项目 1：序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 名称 开发面积（平方米） 取得土地证 市场定位 规划设计 实施方案 施工图设计 基础施工 销售示范区实施时间 主体工程 销售开盘时间 竣工备案时间 入伙时间 二期一 开始时间 完成时间 二期二 开始时间 完成时间 二期三 开始时间 完成时间序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10名称 开发面积（平方米） 取得土地证 市场定位 规划设计 实施方案 施工图设计 基础施工 销售示范区实施时间 主体工程 销售开盘时间三期 开始时间 完成时间 开始时间四期 完成时间- 35 -11 12竣工备案时间 入伙时间项目 2：序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 一期一 开始时间 完成时间 一期二 开始时间 完成时间 一期三 开始时间 完成时间名称 开发面积 （平方米） 取得土地证 市场定位 规划设计 实施方案 施工图设计 基础施工 销售示范区实施时 间 主体工程 销售开盘时间 竣工备案时间 入伙时间序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11名称 开发面积（平方米） 取得土地证 市场定位 规划设计 实施方案 施工图设计 基础施工 销售示范区实施时间 主体工程 销售开盘时间 竣工备案时间二期一 开始时间 完成时间 开始时间学校 完成时间- 36 -12入伙时间项目 3：序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 名称 开发面积（平方米） 取得土地证 市场定位 规划设计 实施方案 施工图设计 基础施工 销售示范区实施时间 主体工程 销售开盘时间 竣工备案时间 入伙时间 一期项目 4：序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 名称 开发面积（平方米） 取得土地证 市场定位 规划设计 实施方案 施工图设计 基础施工 销售示范区实施时间 主体工程 销售开盘时间 竣工备案时间 入伙时间 一期- 37 -二、工程付款计划项目 类别 配套 主体 其他 小计 大配套 配套 主体 其他 小计 大配套 配套 主体 其他 小计 配套 主体 其他 小计 合 计 一季度 二季度 三季度 四季度 合计 责任部门三、工程质量管理措施 1．供应商管理 完善供应商考察体系，优化考察操作指引，明确考察组成员职责，优化考查表内容， 量化相关指标，建立考察资料电子化操作细则，整理现有供方资料，建立易于检索的供方 资料库和电子文件体系。 完善供应商评估体系，细化、优化相关评估指标，健全评估流程，逐步扩大参与评估 的人员范围，建立按照评估结果进行奖励、处罚的操作细则、以及评估结果的适度公开制 度。- 38 -2．工期、质量保证 在工期紧张的示范区施工中，选用有合作经历、质量、工期有保障的“御用队伍”提 前议标，节约招投标、施工进场准备时间，同时签订关门工期，过程控制设置工期“里程 碑”保证完成时间点。质量控制上针对违反常规没有合理施工间歇的分项工程，采取相应 技术措施，保证质量。 在工期相对正常的工程施工中，合理安排工期及流水，保证o、砌体、抹灰等分项工 程的施工间歇，控制因抢工、材料的原因而产生的干缩、温度等裂缝。 开工前组织各专业工程师集中进行图纸审核，排查图纸问题，将前期工程问题汇总后得出 改进结论的细部做法作为强制性要求在工程中实施，保证工程质量。 工程质量过程控制设置关键工序质量控制点，编制质量检验“傻子表格” ，各专业工程师 按表格进行 100％过程检验，关键工序设置“质量检验停止点” ，验收合格后方可进行后续 施工。 在各标段内与总包单位/监理根据项目施工控制计划再次划分制定区域施工进度目标， 避免同期同步施工造成的施工人员、材料投入集中，工序无法穿插，从而影响工程进度目 标的完成。 土建工程尽早为配套工程开创现场施工条件，做到分块集中具备配套施工条件。 结合集团组织的项目检查，组织每月一次的项目检查，并及时对检查结果进行跟踪评 估，确保公司组织的项目检查工作对项目的施工管理有监督、促进作用。3．技术创新 结合工程中出现的新技术、新材料、新问题，组织公司技术创新小组有针对性地进行 调研、试验，通过研究完成相应的结论报告，并对采用的研究成果进行跟踪，发现问题及 时整改。4．样板引路 施工各标段在各施工阶段分别要求施工单位作工程实体质量样板，用以引导该阶段的 分部施工与质量控制。 施工各标段进入装饰施工前，提前制定各房型样板单元的施工安排，通过样板单元提- 39 -前发现问题，从而在大面积装饰施工时将发现的问题提前解决。 项目对关键部位、关键工序施工要求监理工程师一律实行旁站制度，对重要工序、关 键工序要求监理工程师 100％复验，项目部专业工程师 10％抽验，对于细部不好处理，无 详图的细部节点，进行样板引路。5．提高专业水平 在施工前对设计图纸请专业审图公司对政府强制性规范进行审核，并组织项目主管工 程师、施工单位、监理工程师针对重大投诉及重大质量通病如：铝合金门窗、渗漏、管线 安装进行审核关注设计节点，做到事前控制。 会同公司相关计划安排，制定各月、季度的项目部考察与培训安排，要求制定专题、 结合实际工程情况。 组织所有工程技术人员积极参加公司技术创新小组，接受各方面的专业培训。冬季练 兵专业考试成绩进入集团前 5 名6．材料部品控制 严格物料检查制度，在施工现场，与材料样品不符或不合格材料决不能进现场，严禁 使用；对物资的采购进行计划控制、质量控制。 事先编制采购质量大纲，其内容为： （1）对应遵守的技术规范、设计图纸和订货单的要求 （2）选择合格的供方 （3）关于质量保证的协议 （4）关于检验方法的协议 （5）处理质量争端的规定 （6）进货检验计划和进货控制 （7）进货质量记录7．流程/规范化管理 为了保证工程质量，确保业主顺利入住，并减少入住后的投诉，在工程单体竣工后， 会同客服、物业公司制定入住前模拟验收流程对工程进行 100％的细部质量检查，主要检- 40 -查内容包括：①各套房间的开间尺寸、层高、阴阳角、墙面空鼓、开裂、平整度以及外墙、 阳台等细部观感质量检查；②屋面、卫生间、门窗进行盛水试验、喷淋试验（包括结合雨 天进行的全面检查）等渗漏方面的质量检查。检查时间一般是从单体交付使用到业主入住 这一段时间，大约 2 个月。 强化与细化项目部分工与管理细则，重点制定与实施细部质量检查工作流程、细部质 量检查标准、细部质量检查操作表单。四、招标及供应商管理 考核项目及指标 总包 合格供 方 材料设 数量 备 总计 招标备 总计 案率 集中采 购率 招标及 总计 时率 招标上 网率 材料设 92％ 备 95.12% 96% / 100% 95%，且无公司内部投诉 以合同 / 金额计 10.54% 10% / 100% 90% 170（网 214 上） 330 424 524 总数达到260家，其中新增材料设备 46家 04年计划 20 04年现状 19 05年目标 总数达到24家，其中新增5家 总数达到240家，其中新增：门窗5家；装 分承包 130 189 修8家；环境6家；其他分包30家- 41 -工程 总计75％ 85％79.17% 89.23%80% 90%第八篇一、重点工作目标 工作内容 客户忠诚度 客户满意度 员工满意度 客户大使人均管理户数 投诉首次响应时间 Cim使用（投诉、报修） 有效投诉关闭率 入伙前客户大使联系 新入伙业主统一回访 客户档案建立 案例库建设 重大个案投诉、群诉的预警客户关系提升计划――内部视角2005年目标 33 65 76 350户/人 2小时内响应，48小时内回复 100%录入 90％ 交工前1个月 3个月内 100％ 40个 100％- 42 -户外投诉标语摘除 维修服务满意度 客户验收维修合格率 同一部位同一问题二次返修率 提升忠诚度及客户服务意识的 培训48小时 75％ 85％ ＜＝4％ 全年4次，公司内部受训人次100人次；物业人员受训人 次200人次二、住宅产品缺陷的总结与反馈 1．制定“缺陷反馈”工作的操作指引，形成工作流程，并制定跟踪机制。落实公司 内部各职能部门针对“缺陷反馈”工作的相关责任人，定期针对我们发现的工程、设计的 缺陷问题进行汇总，并召开相关部门责任人沟通会，对在施工程进行盘点，对于相同的缺 陷问题及时进行整改，避免问题的重复出现。 2．主动参与项目开发的前期操作，针对以往项目操作中的常见缺陷问题在工程、设 计的技术交底阶段，由客服中心提出自己的合理化建议，并对确定整改的部分进行跟踪落 实直至问题的解决关闭；对于未被采纳的建议部分进行汇总备案，在今后的项目操作中针 对这部分问题进行重点跟踪，对于可能产生负面影响较大的问题及时提出，避免问题的严 重化。在项目完成后对部门所提出过的缺陷问题进行汇总分析，以案例的形式装订成册， 提交公司共享。 3．针对“缺陷反馈”建立案例库。要求部门内每月至少提交 2 篇关于“缺陷反馈” 的案例分析，建立一个公司相关人员层面的共享案例库。 4．客户大使巡查制度的建立：有目的的制定巡查所涉及的内容；建立巡查的相关制 度；对于巡查发现的问题及时以巡查报告的形式公示，并落实问题的解决。三、项目 1 二期交付工作的组织及新项目介入 1．为项目 1 二期业主寄发《工程进度通报》 ，计划每季度一次； 2．整理入住资料，对已寄发《入住通知单》 ，对交付后一个月后尚未办理入住的客户 进行回访； 3．入住前开展“工地开放日”活动，通过“客户参与”增强客户的服务体验和归属 感；邮寄有关装修方面的杂志给水晶城二期业主； 4．联系本市知名装修、装饰公司的设计专家，针对水晶城二期产品进行家居设计与 装修等方面的现场咨询活动；- 43 -5．联系多家建材供应商或我司战略合作伙伴，为水晶城二期业主提供装修材料优惠 卡； 6．合并、简化商品房交付办理流程和环节，充分做好二期入住的准备工作，保证业 主办理交付手续的便利、顺畅； 7．对新入住的业主，客户大使在一个月之内进行回访；制定相关入住接待礼仪标准， 并对相关人员进行培训； 8．组织二期入住前的模拟验收工作，及时发现问题及时更正，以降低收楼时的返修 率。 9．新项目交付前半年入住准备资料，对接各专业端口入住汇签资料。四、投诉处理 1．完善投诉处理流程，通过“一站式”的投诉处理，及时处理客户抱怨，提高投诉 处理效率；维系客户关系，增强客户的服务体验。 2．强化“首问负责制” ，建立投诉响应机制，推行&五个一&服务，以提高客户在投诉 过程中的服务体验；规范接待礼仪及标准用语，使客户有受尊重的感觉。 3．设立水晶城客户前台负责接待、跟踪、监督、反馈业主的投诉或报修，保证反馈 的及时性和投诉处理效率的提高。 4．进行客户细分，即：将业主分成重点客户和普通客户，并对重点客户的投诉及报 修予以优先处理，且设专人不定期的进行上门走访，实现一对一服务，使其更加有全程被 关怀的良好感受。 5．不定期向全体业主提供公司期刊。五、信息管理 1．客户投诉档案信息平台化：建立 1 户 1 档实物档案，在投诉处理和报修过程中推 行客服 cim 软件使用，对发生的投诉、报修信息及过程处理全部录入，便于信息查询、汇 总，实现信息共享。 2．完善、优化客户关系体系文件及执行监控 ，完善公司档案管理软件和新锐网信息 维护。- 44 -六、维修管理 1．维修工作管理 （1）建立维修项目的“卡片”管理：要求在维修工程前以维修联系卡的方式向业主 提供维修单位的资料、监督该维修项目的维修监理人员姓名及联系方式、客户大使姓名及 联系方式。 明确业主与我们的联系渠道， 便于业主对维修项目的监管和同我们的及时沟通。 （2）前台的建立和维修的监督制度：建立一个对客户唯一的接入端口―前台，负责 接待报修及投诉，进行整理分析后进行分类转单，并进行过程的监督直至问题的关闭。要 求前台在接报后 10 分钟之内填写相关报修表格同时转至维修组并签字落实相关责任人， 在维修关闭后的 24 小时内必须进行第一次回访，并运用相关表格记录客户对于维修的满 意度，并进行汇总整理。 （3）建立业主对维修的监督体制：由前台在维修关闭后的 24 小时内对维修工作进行 第一次回访，以确定维修的满意度。对于重点工程要求前台在维修结束后的 2 个月内进行 第二次回访工作，以确定维修工作的效果，同时让客户充分感受在万科所受到的尊重和重 视。 （4）提升维修组人员的工程专业能力： ? ? 建立维修监理人员资质等级评定制度，并对现有监理人员进行资质评定。 结合公司的借调人员季度考核体系对监理人员进行季度考核，对于考核成绩不合 格的监理人员进行淘汰。 ? ? 建立并推行适用的维修流程和制度，并使用相关的使用表格 每月进行至少 1 次的培训学习，内容包括：工程相关知识、规范、法规，04 版工 程修缮定额等相关方面，每月底就当月学习内容进行一次考试，考试成绩记入季 度考核。 ? 每个月组织客服组与维修组就客户沟通方法与技巧以及客户心理动态方面的沟通 交流会。 ? 建立维修组案例库体系，维修监理人员每人每月至少提交一份案例素材，由维修 工程师整理。 ? 接报后 30 分钟内监理人员必须完成第一次入户查看并力争一次准确判断， 对于露 台、屋面渗漏、墙裂等比较复杂的问题不能准确判断的必须及时知会维修组品质 工程师，并将后续工作的时间安排告之业主。- 45 -?要求监理人员对于每个维修工程每日巡查不少于 3 次，对于重点部位、重点环节 要实行旁战式管理，发现问题及时整改；要求品质工程师对于现场维修项目的抽 查率必须达到 50%；要求施工单位开工前做好成品保护，并在监理人员验收合格 的情况下方可开始施工，每日开工前都要做成品保护的二次检验并及时修补。要 求维修工程验收合格率要达到 100%。2．维修单位管理 （1）加强对维修单位文明施工及维修质量的把控力度： ? 对各施工单位主要技术管理人员进行岗前培训，内容包括：服务意识、文明施工、 安全及礼仪等方面，并签署受训确认书。 ? 落实现场技术管理负责人制度，每季度对施工单位现场技术管理负责人进行一次 专业技术评估，对于不合格人员进行淘汰。 ? 与各施工单位重新签定 05 年维修合同并对相关惩罚制度进行细项约定， 同时按照 公司总办的要求对施工单位档案、资质进行整理归档。 ? 全年组织不少于 2 次的施工单位技术比武，同时将比武成绩记入维修单位的年度 评估，并以“通知”的方式进行下发。 ? 建立维修单位的季度和年度评估制度，对于不合格单位进行淘汰。全年引进 1-2 支新的维修单位，加强竞争机制。 （2）把施工单位的利益与维修满意度挂钩，实行奖惩，强制排序，末位淘汰。在维 修回访中设立对施工单位满意度调查。 3．维修过程中的客户关怀和法律风险规避 （1）04 年满意度调查报告中提到“老业主认为我们在为其提供置业参考及装修建议、 适时问候等方面尚欠缺” 。根据这一点维修组计划 05 年在二期业主入住前联合客户组对业 主进行装修前的装修工程知识培训会，并计划向部分有需要的业主提供装修中重点节点的 监理服务。 （2）完善维修组现在的法律风险控制制度：每季度至少与法务人员进行 1 次沟通， 并对现有维修组的法律风险进行评估，对于评估结果维修组必须要在 1 个月内进行整改， 将整改结果以报告的形式提交部门。对于部分具有法律效力的维修档案必须做好整理工 作，并做好备案。加强维修各环节的规范化管理，完善表格文字管理办法，各种维修所用 的规范化表格必须经过法务部门的审核。- 46 -第九篇一、经营指标项目 2005 年（万元） 一、主营业务收入 减：营业成本 营业费用 管理费用 财务费用 营业税及附加 二、主营业务利润 加：其他业务利润 三、营业利润 加：营业外收入 减：营业外支出1 2 3物业经营计划――内部视角4 5 6 7 8 9 10 11 合计- 47 -四、利润总额 五、本年管理费收 缴率 六、本年计划清理 欠费额主要措施： 1．严格执行 2005 经营计划，经营重点放在主营业务收入及管理费收款率方面，将管 理费收款率、利润控制在计划之内； 2．以提示方式警示项目成本发展趋势、以管理手段限制成本提升，保证年利润在计 划控制指标以内，以督导方式确保项目管理费收款率指标完成； 3．处理遗留问题，推进清欠工作，协调公司整体指标完成。二、物业管理重点工作 1．从切实提高现场服务品质入手，进行客户细分，开展更加丰富多彩的社区文化活 动，改善客户体验和感受，从而提高客户满意度，05 年客户满意度达到 75%。 2．恢复质量管理体系文件及运行。 3．控制质量事故发生、降低发生频次。 4．提升团队专业能力，降低人员流动率。 员工满意度提升到 62.7、集团各专项考核/考试结果排名提升 5．增加对地产新项目和重大活动的支持力度。 （1）提高前期项目的介入能力，提供更专业的物业管理意见； （2）以水晶城为重点，覆盖其他在建、在售项目和地产本部的现场服务； （3）建立服务地产的专业部门与队伍，更好地满足地产及其在建项目的服务需求， 提高服务水平和地产公司的满意度； （4）关注地产项目开发进程和节点、及重大活动举措，提供满意的服务和后勤保障。 具体计划见附件地产项目服务表.do c6．协助地产处理遗留问题、工作配合。 7．解决物业管理类设施设备遗留问题。- 48 -第十篇项目发展计划――学习成长视角一、新项目发展计划1． 05 年内完成新项目的土地转让，与合作方签订《新项目土地转让协议》 ，与市规 划和国土资源局签订《国有土地使用权出让合同补充合同》 ； 2．继续保持对新项目的跟踪，争取落实两个新项目； 3．加强研究工作，针对市
城市总体规划，做好城市研究工作。二、与政府相关工作流程整合计划保持和维护与各级政府的良好工作关系 市发改委：负责审批项目立项、可行性研究报告、项目备案； 市建委： 负责审批投资计划备案、小配套证明、报建登记、准入证办理、墙改证明、- 49 -施工图审查； 市规划和国土资源局：负责审批规划要点、选址意见书、集体土地征用、国有土地出 让、建设用地规划许可证、土地证、规划方案、单体方案、建设工程规划许可证、规 划验收证明、地名证； 消防局：消防审批、消防验收； 各区政府：验收证明、拆迁许可证、重大事项审批、协调有关部门关系； 环保局：出具环境影响评价意见书、环保验收； 市政府：负责重大事项审批； 房管局：销售面积测算、产权抵押、发放销售许可证、房产证、土地分证。第十一篇资源计划－学习成长视角一、以人力资源投入产出为核心，加强人力控制，通过人力效率指标来推动各专业系 统管理模式转变。1．对公司管理架构进行调整，充分利用外部资源，在增加项目的情况下，公司总人 数保持在 150 人左右，争取 2005 年人力投入产出达到水平； 2．明确部门人员配置，推动各专业系统调整管理模式，人员优化，提升专业能力。 二、加强公司企业文化推广，重塑部门经理管理文化1．对公司企业文化塑造推广由润物无声阶段进入显性阶段，成立（虚拟）企业文化 推广小组开展相关工作； 2．以培训、学习、管理沙龙等形式重塑部门经理管理文化，提升管理技能； 3．初步搭建公司内部沟通体系，建立中高层管理者与员工适时沟通反馈的机制，充- 50 -分利用内部网、邮件、座谈、路演等方式，促进内部管理的持续沟通改进； 4．更深入了解业务工作，明确公司奖罚导向，做到有的放矢激励； 5．继续强化绩效文化，形式及方法更加多样化； 6．丰富职员业余生活，促进工作与生活平衡，倡导“健康丰盛” 。三、继续人才梯队建设，系统开展职员职业生涯发展道路规划，提升专业能力 1．在集团指导下，通过培训及测评等多种方式对 TPP 人员进行持续培养； 2．关注新动力培养及使用，针对性地提供培训和职业发展辅导； 3．全面引入职业发展面谈，对员工关于个人职业发展的期望进行了解并予以关注和 安排；附：经营计划的财务结果一、销售毛利项目 1：项目情景 1公寓 1联排 1商业 1情景 2公寓 2联排 2情景 3公寓 3合计销售面积（平米） 销售合同额（万元） 销售单价 （元/平米） 单位成本 （元/平米） 项目利润（万元） 销售毛利率项目 2：项 销售面积（平米） 销售合同额（万元） 销售单价（元/平米） 单位成本（元/平米）目独体别墅联排别墅公寓合计- 51 -项目利润（万元） 销售毛利率项目 3：项目多层公寓多层情景小高层公寓小高层情景合计销售面积（平米） 销售合同额（万元） 销售单价（元/平米） 单位成本（元/平米） 项目利润（万元） 销售毛利率二、期间费用 1．管理费用（不含兴海） ：项 人工费用： 工资 奖金及双薪 工资附加费 社会保险费 培训费用目合计管理营销开发间接费人力资源招聘费 行政费用： 办公费 水电费 差旅费 车辆及交通费 考察接待费 交际应酬费 电脑费用 通讯费 咨询及诉讼费 环境费 审计费 报刊费用 公司活动费 财产费： - 52 -折旧费 租赁费 修理费 税金 其他： 坏帐准备 存货跌价准备 存货盘亏毁损 分摊管理费 其他 合 计虎门荔林华庭策划方案 目录一、 项目概况 二、 虎门区域经济文化特点 三、 片区市场调查与竞争对手分析 四、 虎门房地产市场调查与分析 五、 项目理念定位-打造虎门第一个运动健康型体验山景花园小区 六、 建筑规划提示 七、 特色运动健康泛会所策划 八、 中国澳大利亚双语幼儿园策划 九、 CIS 全面导入裕隆花园的方案要点 十、 高品质物业管理与绿色装修提示 十一、裕隆花园营销要点 十二、项目进度计划 十三、裕隆花园项目的投入产出分析 十四、裕隆花园的风险分析与对策 十五、总结与致谢- 53 -裕隆花园项目调研与初步策划摘要 本报告首先分析了虎门的区域经济状况与地域文化特色，通过对虎门人住宅、汽车消费水 平的深入了解以及竞争对手楼盘的详细分析，我们初步把握了虎门地产的发 展脉搏，将 虎门房地产开发水平与深圳同行进行横向比较。丰泰华园湖景小高层（按照建筑面积计 算），2、3、4 层卖价 3600 元，5 层以上售价 4000 元， 顶层复式售价 4600 元；飞龙 山庄最低价格为 2543 元/平方米，顶层复式最高售价为 3754 元/平方米，均价为 3280 元/ 平方米；柏景豪庭高层起价为 3000 元，最高价格 4127 元，均价 3500 元；柏景豪庭是 虎门镇区高层较高价格。因此，我们策划的出发点和立足点是裕隆花园（本项目暂定名） 如何达到 均价 3000 元以上，成为虎门精品小区，树立项目品牌的根本要旨。 2003 年虎门住宅市场供应总面积统计 单位：万平方米 楼盘名称 开发单位 别墅面积 小高层总面积 小高层实际销售面积 丰泰华园山庄 东莞市建设房地产有限公司 4 郊区大盘 5 龙泽居 东莞市建设房地产有限公司 3 2.6 飞龙山庄 广海房地产开发公司东莞分公司 19.2 2.088 富民花园 东莞太平建筑房地产开发公司 3．5 3 港口路片区 柏景豪庭 广东黄河实业集团有限公司 9，1-4 层为商场与停车场 5 能源华庄 东莞市建设房地产有限公司 3 2.6899 龙泉都市华庭 龙泉房地产公司 6 万平方米，尚未开盘 2 虎门广场片区 海富华庭 东莞市德盛建业实业有限公司 总建筑面积 7 万平方米，停车场面积较大。 6 合计 28．2 由于到 2003 年底还有半年，因此房地产实际销售量可能达到 21-28 万平方米。从各家开 发商的实际销售数据中， 我们发现每家每年实际销售面积一般在 2- 3.5 万平方米之间,个别- 54 -优质楼盘例如海富华庭销， 其售量在 6 万平方米左右,这对于裕隆花园项目开发的阶段性划 分具有重要启示。 通过专业访谈和初步分析，我们设计了住宅调查问卷，通过对问卷的详细分析，我们结合 对裕隆花园的环境分析，提出了主要卖点，根据主要卖点以及市场情况，我们的规划师根 据策划思路提出了不同的概念规划方案。 针对虎门楼盘的三个明显缺陷：1.物业管理总体水平低。2.营销普遍没有系统引入企业形 象识别系统，对体验营销不够重视。3.会所设计较粗缺乏精品特色。 我们结合裕隆花园面临的竞争态势，按照体验营销的总体大思路，以人为本，站在使用者 便利、舒适实用的立场上，采取精品设计的原则；并且提出了特色健康运动 泛会所（减 少人工服务项目，增加亲近自然的活动，会所外设置篮球场地、羽毛球场地）；知识型社 区服务与高品味物业管理服务；并且在虎门楼盘销售全面导入体 验营销，系统设计项目 形象识别系统 CIS 等主要策划思路。力求创造一种和谐的邻里关系，以温馨的居住文化作 为经营理念，采取各种有效的措施加强业主之间的 沟通、交流，不仅打造精品楼盘，而 且树立发展商品牌形象。 我们建议创裕公司倡导和实践“携手共建理想家园”的住宅开发营销模式。待概念设计完 成后，让潜在购房者参与和体验住宅的户型设计、社区规划、环境格局、建 材选质、质 量监理等全过程。让购房者根据自己不同的个性需要，进行产品再设计和建造。这与过去 传统被动的购房方式相比，这种方式具有一定的创新特色，特别 在如何进行优化配置建 筑资源、追求居住空间利益最大化、创造适宜的人居结构功能、营造人与自然和谐共生的 社区人文环境方面，努力开辟一条开发商与居住者携 手合作，保证消费者个性发挥和宣 扬的一条特色体验营销之路。 营销卖点权重表 主要卖点名称 权重 附注 山景与园林 30% 荔枝林特色山景 特色运动健康泛会所 15% 根据虎门实际情况，引入中华国际健康养生园部分成果 绿色装修与健康直饮水 10% 绿色装修认证，虎门已经有健康直饮水系统 物业管理 15% 小区智能化系统，通过物业管理 ISO9000 认证预计环境质量管理体系认证 发展商品牌 10% 含营销 CIS 系统导入 建筑特色 20% 包括户型实用率、外立面、绿色装修、车位 建议户型比例 名称 建筑面积平方米 比例 备注 两房一厅一(二)卫 90-100 10%- 55 -小三房一厅两卫二阳台 115-120 15% 大三房两厅两卫二阳台 125-141 15% 四房两厅三卫二阳台 134-137 30% 148 5% 186 10% 五房二厅三卫二阳台 153 15% （包括复式） 177 200 合计 100% 在大户型市场日趋饱和、发展商纷纷注重大户豪宅的背景下，东莞大户型市场开始遭遇寒 冰，虎门的大户型市场也供应非常充足。错开目前市场普遍大户型，朝精品小户型发展， 适当开发有特色大户型，减轻置业者的置业压力。 根据对已经推出的各个楼盘详细分析，我们考虑白领业主普遍有工人房和书房的要求，大 三室两厅结构不尽合理，因此，应该重点增加 130 平方米左右小四室两厅双阳台的户型比 例，小四房比例为 35%，大四房比例 10%，超大户型或复式 15%。 户型的动态调整，在建筑方案完成后，根据最后市场调查结果，对户型在进行一次重要调 整。 2003 年虎门销售楼盘平均价格 楼盘名称 参考平均价格（元/平方米）建筑面积计算 项目类型 丰泰华园 4000 小高层（湖景单位） 3600 小高层（离湖面有一定距离） 飞龙山庄 3280 小高层 柏景豪庭 低层普通户型平均价 3250 元，高层平均价格为 3500 元 高层 能源华庄 3240 高层 海富华庭 3400 高层- 56 -根据概念设计方案，建筑面积最大为 4.9 万平方米左右。我们采用比较保守的数据，按照 总建筑面积 4.8 万平方米建筑造价估算分析，地价为 3000 万元＋ 400 万元主入口，项目 开发成本为 12422 万元， 根据周边同类楼盘价格以及我们的项目策划定位建议项目均价为 3000 元/平方米，总销售额为 1.56 亿 元，项目利润为 3183 万元。 预计项目开发销售周期为 2 年，项目利润率为 25.6 %。 通过多次讨论，我们认为概念设计方案的园林与总体布局合理，通过财务估算分析，从经 济方面分析概念设计方案是可行的，具有较好的性能价格比，在虎门房地产市场中具有较 强竞争力。 对此项目，我们极具必胜信心！一、裕隆花园项目概况 1. 项目名称：花果山裕隆花园住宅小区房地产开发 2. 开发公司：东莞创裕实业发展有限公司 3. 企业概况： 东莞创裕实业发展有限公司一家综合性企业， 以房地产开发、 酒店经营为主。 4. 工程概况：项目位于虎门镇人民北路花果山，山上有大片荔枝林带，占地面积 27000 平方米，建筑面积 4.8-4.9 万平方米，主要建设小高层住宅，项目客户市场定位为白领与 中小企业私营老板阶层。 图 1 项目地块―人民北路花果山一景 二、虎门区域经济文化与住宅市场总体状况 1.东莞区域经济指标特点 根据东莞统计局初步统计,全年国内生产总值 672.27 亿元,按可比价格计算,比上年增长 18.4%,增长幅度已连续 6 年保持在 18%左右的水平。 第二、 第三产业共同推进经济增长。 全年第一产业增加值 32.51 亿元，增长 4.3%；第二产业增加值 371.17 亿元,增长 21.1%;- 57 -第三产业增加值 268.59 亿元，增长 16.5%。企业总体数量增加。 至 2002 年底止，东莞市注册登记的工商企业和个体户有 21.56 万户，比上年增加 5.19 万 户。 2002 年末东莞市各项人民币存款余额 1790.18 亿元，比年初增长 22.7%。其中，储蓄存 款余额 1001.69 亿元， 比年初增长 25.3%； 企业存 款余额 577.57 亿元， 比年初增长 17.5%。 各项人民币贷款余额 933.41 亿元， 比年初增长 24.3%， 其中， 短期贷款余额 573.20 亿元， 比年 初增长 7.4%，中长期贷款 231.29 亿元，比年初增长 62.1%，说明企业经营情况好 转，贷款的有效需求增长。 2.虎门区域经济特点 （1）虎门企业状况 据不完全统计，这个只有 10.8 万个户籍的人口小镇，常驻人口已近 60 万。服装企业三年 间从 600 家增至 1000 家，1500 家外资、合资企业中，服装企业占 1/3。 服装业是虎门的主要产业，每年的中国（虎门）国际服装交易会成交额都在 20 亿元以上， 在国内影响巨大。形成南有虎门服装交易会，北有大连国际服装交易会的一南一北格局。 虎门服装业将凭借雄厚的产业基础、先进的科学技术和发达的物流、市场体系，逐步实现 “民牌―――国内名牌―――国际知名品牌” 的三级跳。 最终让虎门与世界时装之都巴黎、 米兰齐名―――“到虎门能采购到天下最好的服装”！ 更多从业人员活跃在多达 20 万平方米的庞大服装及相关市场上， 工业总产值 68 亿元的虎 门镇，服装销售额据保守统计竟高达 100 亿元。 镇属企业以富民市场为代表，在全国影响大、口碑佳、效益好。 虎门镇比较重视民营经济发展，民营企业发展发展迅猛，2001 年有民营企业 1135 家，个 体工商户 8500 家，2001 年民营企业工业总产值 15 亿元，纳税 1 亿元，虎门彩色印刷厂 的利税是 3000 万元，虎门民营经济在华南民营经济发展进程中占有重要位置。 虎门镇在服装及其它民营经济行业都放宽了政策，并组织民企老板到欧洲、北京、江浙考 察，请专家为民企发展把脉指路、出谋划策，工商、消防、银行等职能部门 每月的第一 个星期开协调会，实行联合办公，为民企实行一条龙服务，以高服务协助民企发展，使虎 门镇民营经济的发展呈现出良好的势头。虎门镇 23 项工程中有 90％是民营企业参与。- 58 -虎门镇委钟淦泉书记针对虎门民营经济强调了三点： “首先是不能坐井观天， 要放眼全国， 放眼世界；其次是我们的企业要有强烈的竞争意识；再次是我们的老板要提高自身素质， 再不能靠“自摸”打天下，一定要瞄准全国和世界最先进的东西去学习去适应。” （2）虎门近两年主要经济指标： 2001 年全镇实现工农业总产值 83.81 亿元； 工业总产值 80.9 亿元； 农业总产值 2.93 亿元； 财政收入 22.074 亿元，比 2000 年增长 27％。 2002 年虎门镇经济发展状况良好，2002 年完成税收总额 19.746 亿元，国税 14.92 亿元， 地税 4.826 亿元。虎门利用外资取得突破，全年利用外资 18 亿港元，比上年增加 9 亿元， 增幅 108%。 2002 年虎门 GDP 已经达到 44.26 亿元，工业总产值 91.06 亿元，同比增长 17.25 亿元。 出口创汇 10.6 亿美元，同比增长 16.6%。 2002 年虎门城市居民储蓄达到 170 亿元，程控电话超过 10 万门。 3.虎门地域文化特征 岭}