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我被提升为部门主管，老同事难管理该怎么办
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不知道你提拔为多久，如果是初期只能告诉你一定要怀柔，千万别把自己当干部，像以前一样该干啥就干啥，以前关系怎么处就怎么处，有问题商量着来，千万千万不要摆领导架子，如果对方出现了什么违规的事情，像以前同事一样的那种说话方式给予指明，交代工作就像以前让他办事那种态度去做，如果实在忍不了他，记住找一个他出现根本的问题干掉他，不能留情，并且一定要向你的上级领导说明，最后一点，不要怕，脸皮厚一点，领导不就是用来欺负新人的吗，你要是干久了，估计你的领导也会认为你难以管理。
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我们会通过消息、邮箱等方式尽快将举报结果通知您。作为一名管理者，当遇到不愿服从安排的下属要该怎么办呢?
有这样一个案例，A刚到一个新公司做管理，为了与部门员工拉近距离，经常自掏腰包给部门员工买很多零食点心，给他们当下午茶；每周还会不定时的请他们员工吃饭，唱K。
即便这样他们部门还是有老员工不听他的指挥，刚愎自用。
甚至怼他说“做什么不要他管，你一个新来的懂的东西还没有我多”。
公司老板也向着他，弄的他很难管理很被动，开除他老板又不同意，现在弄的他很苦恼。
员工为什么“不服”？
管理者如果遇到这不服从管理的员工，是一件非常让人头痛的事。老员工适应新上司摸索新上司的做事风格是需要一段时间，但是当冲突摆在你的面前时，想躲过去是不可能的。惟一的方法是面对它，分析它，并想办法处理好如何解决员工不服从管理的问题。
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首先我们得先分析原因，才能对症下药。我们只是看到了问题现象，却没有说清（交待）原因。我们可以从这几个问题来分析：
1、这个老员工为什么不服从管理；
2、是不是觉得你的能力没有他强；
3、老板为什么向着他，他跟老板之间有什么特殊关系；
4、管理方法是否有什么不妥，有没有跟他做私下沟通；
5、他的工作能力，对你的部门到底会有多大影响。
调整心态，改变管理方式
从案例中可以看出，A虽然尽可能的去拉近和员工的距离，但是还没有真正把自己融入这个团队，也没有真正理解什么是管理者。
1、管理不等于就是“指挥”，就是让你部门员工 “听话”。作为一个管理者，你的第一职责是团结、凝聚你身边的人，与你一起同心协力，完成组织交给你的任务；
2、管理者，首先必须了解你的下属，理解你的下属。真正的管理者，首先应该是一个执行者，一个服务者。你必须让你的下属感到你的存在，感到你的真诚，感到你的能力；
3、当你要求你的员工时，首先看看自己做到没有；
4、没有任何一个老板可以为了所谓的“情面”而不顾自己企业的生死。老板之所以向着老员工，并不完全是护犊子。要么你的方法不当，要么所涉及之事举足并无轻重。
所以，你应该调整一下自己的心态，先放下管理者的架子，与这些老员工交朋友，多请教，让他们知道你的出发点，你的目的，你的责任。
5、他在你们部门是不是属于核心员工，能力是不是非常强。
例如作为销售人员，他可以经常给公司签订一些金额非常大的合同，给公司带来可观的利润；作为研发人员，可以对公司新产品的研发提出决定性的意见，开发出决定公司发展的新产品。
这些员工对于公司来说是具有很高价值的，他们的功劳远远超过了公司里的任何人，甚至包括公司的老总。
时和咨询建议：在一个企业或部门，优秀管理者的工作不单是让上级领导看你是怎样的管理者，更重要的是你的部下能知道你是怎样的管理者，有多大的能力，从而决定是否服从你。
如果你做了很多工作他还依旧无动于衷我行我素，你可以严肃处理，绝不手软。因为这是为了整体的利益，为了部门的发展，为了所有的员工，也是为了自己。
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我被提升为部门主管，老同事难管理该怎么办
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针对你的提问，由比较具体的细节，所以我初步采用3步进行评估：公司类型：提问朋友所在的组织环境属于关系型：工作内容相对温和、人群关系紧密、节奏较慢。公司业绩压力较小，企业文化间人与人之间竞争较少，关系紧密。当事人：提问的当事人属于“苦干型”的人员，并不争强好胜，也没有过多的领导欲望。核心需求是获得组织其他成员的友好和接纳。从当事人领导力进行评估，从专业能力及资质、沟通能力、胆量3个方面进行。提问朋友你所面临的领导力不足主要在于：a）专业能力和资质：没有足够的资质和能力使下属信服。在国企中，员工往往将资历年限当作专业能力的载体。当事人以年轻、后加入的身份成为其他人上级，使得其他人对当事人的能力产生怀疑。而党群部工作相对简单，无法在短期有效证明自己专业能力（反例是，销售部的主管可以轻易通过销售业绩证明自己能力）；b）沟通能力：技巧偏弱，未能有效组织对话。当事人和下属的沟通，不痛不痒，未能触及下属需求和症结核心。同时，沟通仅限于公司内部进行，没有采取工作外的私人沟通等形式；c）缺少足够的胆量，对于员工无法开展诚实、无花哨的沟通（胆量）。综合情况，初步建议明权朋友你：组织更多工作外的活动，增加和这位员工之间的感情和沟通渠道。比如党群部门和其他部门的聚餐，集体郊游等。国企的文化关系型组织文化决定员工间关系较为紧密，工作外生活交集较多，方便当事人在较轻松的非工作的环境中与该同事进行沟通，明白问题症结所在。在沟通进行中，大胆提出核心问题，明确该位同事的需求和症结所在，并根据相应的问题，安排解决方案。其他企业中管理者遇到这种情况，曾有案例安排单独项目，或者转岗的方案。不建议做法：当众批评下属，甚至责令其走人。在民营企业和外资企业等业绩为主导的企业里，有时遇到这种情况，强势的领导可以直接当众批评下属，甚至责令其走人。在提问朋友所处的这家国企，环境相对温和、员工之间工作外关系较多，如果与该位同事没有发生直接冲突，不建议采用过于露骨、严厉的方式进行批评和处理。严重情况下，甚至有可能引起和其丈夫所在财务部门的冲突。
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如何成为一个优秀的部门主管
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