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Note7区别看待中国市场 三星供应链体系或被打破
原标题：Note7区别看待中国市场 三星供应链体系或被打破
　　原本计划靠着Note7和苹果iPhone7系列一争高下的三星，却不幸把智能手机造成了“智能手雷”，
，成了名副其实的“爆”款手机；在铁哥看来，对于三星其最大不幸并不在被航空公司禁运，
，而是在宣布召回问题手机这件事上，中国大陆的被“区别看待”。
　　此次三星区别看待中国消费者，不仅为三星带来巨大的品牌损失，且为其以往引以为傲的供应链体系蒙上重重阴影。
　　区别召回背后的“双重尺度”
　　三星Note7在8月2日美国宣布，并与8月19日正式开售，而开售之后，三星就陆续收到该款手机爆炸的事件陈诉。凭据三星9月2日宣布的数据，其客服中心在全球规模内接到有关Galaxy Note 7电池过热的陈诉总计35起。以后，三星团体宣布在韩、美等10个市场实施召回，总计逾250万台。而正是这次的召回并不包罗中国大陆地域。
　　区此外召回政策自然引起了中国海内消费者的不满，就此，三星中国在官网宣布声明称：目前在中国大陆销售的Note7使用的是与其他国家差异的电池供应商，不会造成爆炸的问题。所以国行的三星Galaxy Note 7“不在此次更换领域，消费者可以放心购置”。
　　这样的回应虽然不会令消费者满足，从该声明中可以看出，中国大陆的消费者不仅在召回上被区别看待，就连电池的使用都存在双重尺度。究竟三星方面也并未出示第三方检测机构的相关陈诉，
，未证明批次差异的电池就一定没有问题。
　　如此，这种区别看待的狂妄态度底气何来？
　　而且即即是三星开始在其他市场召回，也并没有平息此次“爆炸门”带来的余波。频繁泛起的爆炸事件自然也引起了航空公司的关注，航空公司开始团体“封杀”Note 7手机：美国联邦航空局在9月8日发出警告，“强烈建议”搭客在登机后不要启动Note 7手机或为其充电，也不要把它放在托运行李内。日伎俩土交通省在9月9日也宣布通告，要求海内各航空公司不要让搭客在飞机上使用Note 7手机。以后包罗春秋、海航在内的多家航空公司克制携带三星Note 7登机。
　　另据加拿大卫生部门13号透露，三星在美国的电池起火陈诉已凌驾70起。受“爆炸门”事件影响，
，三星的股价也一泻千里，上周五和本周一两日已经累计下跌11%，市值蒸发220亿美元（约合人民币1470亿元），创下了两个月以来的新低。
　　9月14日，据国家质量监视检验检疫总局网站消息，
，国家质检总局执法司组织质检总局缺陷产物治理中心与三星(中国)投资有限公司举行谈判后，该公司向国家质检总局备案了召回计划，将自2016年9月14日起，召回2016年7月20日至2016年8月5日期间制造的部门Galaxy Note7数字移动电话机，中国大陆地域受影响的数字移动电话机数量为1858台。
　　三星一直“低尺度”对中国市场？
　　在爆炸事件发生不久之后，就有韩国媒体疑神疑鬼地体现，三星Note 7问题电池来自中国，
，体现中国产的“低劣电池”才是最大元凶。而事实上，三星自家的SDI供应了Note 7 65%左右的电池，其余电池供应才来自中国厂商ATL(新能源科技)，而且这家中国厂商专供中国市场使用。这也是三星选择不召回中国大陆版Note7的主要原因。
　　爆炸门之后三星准备替换召回Note 7中的所有三星SDI电池，未来新批次的Note 7将彻底抛弃SDI电池，转投中国厂商ATL。
　　三星Note7在最开始选择自家SDI作为主要电池供应商，其原因无非就是想提高零部件的自给率，确保产物的毛利率。至于为什么中国市场没有选择SDI，有消费者推测是因为三星一直以“低尺度”看待中国，把自己以为的“好产物”SDI供应到全球其他市场，
，对中国市场自然选择“低品质”的中国产电池。不管这个推测是不是诛心之论，总之最终没想到的是，正是这个“低品质”的中国产电池成了三星在中国坚持“不召回”的理由。
　　用户忠诚度被国产手机全线逾越
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沃尔玛经典数据案例：啤酒与尿布
沃尔玛从上个世纪 90 年代尝试将 Aprior 算 法引入到
POS机数据分析中，并获得了成功，于是产生了“啤酒与尿布”的故事：20世纪90年代的美国沃尔玛超市中，沃尔玛分析销售数据时发现了一个令人难于理解的现象：在某些特定的情况下，“啤酒”与“尿布”两件看上去毫无关系的商品会经常出现在同一个购物篮中，这种独特的销售现象引起了管理人员的注意，经过后续调查发现，这种现象出现在年轻的父亲身上。因为父亲在购买尿布的同时，往往会顺便为自己购买啤酒，这样就会出现两件看上去不相干的商品经常会出现在同一个购物篮的现象。于是在沃尔玛货架上将两样商品摆在附近促进销售，从而也触发了数据分析对销售与采购供应链管理的实践应用。
亚伯拉罕林肯曾说过：“给我六个小时砍倒一棵树，我会先花四小时磨斧头。磨斧头就是各种数据整理。一个职业的采购”磨斧头”是通过分析在执行前各种信息数据找出能提高业绩的最大机会。如通过年度支出分析清楚大额采购成本管理重点，采购流程审批时间过长可以提出流程优化机会。不幸的是，大多数采购团队抱着“只是把它做了”的心态,
仅仅做了”表面分析”的统计。
经济不确定性的增长，决策难度愈加困难，采购成本可能会成为许多组织的焦点。因此，数据管理显得尤为重要。但随着当数据刚取得时，可能杂乱无章，看不出规律，通过作图、造表、用各种形式的方程拟合，计算某些特征量等手段探索规律性的可能形式，即往什么方向和用何种方式去寻找和揭示隐含在数据中的规律性。这意味着：
采购周期财务分析发现成本大户，通过替代品或设计优化，降低成本；
供应商订单数据分析发现供应商布局的不合理性，优化供应商策略；&
供应商工程师交流活动采购数据优化；
大量时间将花在从大量数据中筛选出可互换零件，SKU品种可以降低；
BOM产品工艺数据对订单交货期优化；
管理者急于降低公司的成本风险，如何设置合理改善指标；
管理者们会作出的反应是快速地开始工作并通过一个一个地挖掘分类支出,直到达到他们的目标......
供应链管理者应该问数据如何来识别机会并排出优先级，而不是满足于指标的实现。新技术正在使我们比以往任何时候都更容易访问数据并得到支出数据分析。为了让企业从这些工具中获益最大，管理者们必须开始学会依靠数据来进行决策。
只有当供应链管理者要求采购团队对数据有深入的了解时，一个组织的分析能力才能提高。分析做的不仅仅是测量结果，还包括提升结果。
技术上的突破使我们能够自动识别和清洗和冗余数据,并识别出机会,
比如降低成本系数。而不用等待IT庞大的分析策略并逐级落实下来，采购应该开始利用新技术，帮助解实时解决紧急的业务问题，提高他们的分析能力。
各位供应链管理者，您是否经常磨斧头呢？
荣，国内知名采购与供应链专家，采购与供应链OTEP模型国家版权拥有者，多家企业常年采购与供应管理咨询顾问，关注于采购团队技能训练、采购组织建设与优化，采购与供应链总成本精益化设计等。微信号：jasunlau
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