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领导力，“拥有”还是“存在”？
在消除了“信息不对称”的互联网+时代，企业领导者应当从“拥有”心态转向“存在”型领导。
　　&我思，故我在& （Je pense, donc je suis）,是西方现代哲学奠基人笛卡尔认识论哲学的起点，也是他&普遍怀疑&的终点。此名言包含了一个隐蔽的假设&&思想基于自我意识&。而&自我意识&恰恰是目前各派领导力学说依赖的基石。这也是为什么我们看到各种帮助企业领导者建立自我认知的测评工具层出不穷的原因所在。客观看，这些测评确实为受测者提供了大量关于个人的较为真实的数据，也得到了企业与个人的高度认可，更有不少企业将其作为干部年度考核手段之一，以观察其在领导力方面的进步。
　　然而，随着时间的推移，此类测评越来越流于形式，受测者与反馈者彼此心照不宣、互为默契，几年下来，数据可能好看了，但真实的领导力行为可能并没有实质性的改善。一些领导者在经年累月的生活与工作中，为了顺从外界的期望与评判，不断地为自己添加标签。时间长了，他们把这些标签当作了真的自我，甚至在此过程中获得了安全感与人生的意义。
　　以此模式进入工作的领导者身上鲜明地表现出了一种&拥有&型领导力。他们不经意间将笛卡尔所强调的四种存在方式&&自我世界、人际世界、环境世界、精神世界全部诠释成了&拥有&这一关系形式，并且根深蒂固、难以打破。
　　自我世界（Eigenwelt）
　　在思考或回答&我是谁&这一关于自我意识基本面的问题时，很多领导者总是不由自主地会以&我拥有怎样的职务、享有什么样的权力、开什么档次的车、住什么样的房、擅长什么专业、拥有怎样的财富&等来给自己下定义；
　　人际世界（Mitwelt）
　　如何看待自己与他人？如何与他人相处？&拥有&型领导力看重的是上下隶属、强弱依附、谁主谁从、专业高低、关系亲疏、改变他人的权力、付出与回报等；
　　环境世界（Umwelt）
　　在如何看待自己与外在环境之间的关系时，总会习惯性地陷入万物以我为中心的傲然独立的状态。强控供应链、独霸生态系统、客大欺店、竭泽而渔，这些旅游 行业常出现的&丑闻&都是对环境的&拥有&心态的体现；
　　精神世界（Ubwelt）
　　相信资本的力量，崇拜，追求财富自由，却无法获得精神层面的自由，组织与个人在面临一次次内外竞争环境变化时，失去了前进下去的精神动力。
　　以&拥有&的形式刷&存在感&的领导方式，无法帮助领导者个人构建起真实无误的&自我意识&，是一种对&存在&的终极丧失。&拥有&型领导者不但领导不了自己，也领导不了下属及同事，更领导不了合作伙伴，也终究无法领导用户。
　　如今已经进入了移动互联网+的时代，所有的行业与企业都将被互联网化，包括传统行业。互联网+，本质在于企业如何面对曾经拥有的&信息不对称优势&快速消失所带来的不利局面。企业面对消费者、供应商、合作伙伴等长期形成的不对称&拥有&感，是催生企业&拥有&型领导力的重要原因之一，而这也反过来成为企业实现组织转型的巨大障碍之一。
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世界经理人网站App下载【第一领导力专栏】中国式好公司有没有未来？_第一财经
【第一领导力专栏】中国式好公司有没有未来？
第一财经周航 22:29
前一阵子，笔者去了一趟江南，参观一间规模很大的汽车配件公司。
这是家特别典型的中国式好公司&&业务扎实，数字稳健，能赚钱，不忽悠。公司一年有70多亿的营业额，十几亿的利润。这就是说，它的利润率高达百分之十几。我们开玩笑说，这家企业从来没有当过黑马，它从来都是大白马。因为它能做到连续10年年复合增长率30%，而且10年来，它提供的预测和实际增长数据之间的误差，从来不超过正负3%。
有这样的业绩背书，企业不难得到资本市场的认可。它也早已于10年前就在香港上市。当然，作为传统企业，它的PE值不算高，10倍左右，目前市值200亿港币。但它不但运营得很健康，且行业地位也举足轻重。据说，全球每3辆汽车中，就有一辆在使用它的产品。
汽车行业是一个巨大的产业，这家公司做的恰恰是其中很精细的一个小部分&&外部装饰件。比如说，车身上的镀络条就是它的主流产品之一。每一年，全球有2500万辆汽车在使用它的产品，平均每辆车承担着300元人民币的销售额。目前，在这家公司的整体业务中，海外市场占比已经超过了40%，排名全球同行业前三的席位。
与互联网圈的画风不同，这并不是一家被广为谈论的公司。却算得上是一个典型的&隐形冠军&。公司创始人很年轻，70后，也是少见的实干家。21年前，也就是1995年，他大学毕业就进入这家公司，投身到企业的创办当中。当年，这里还是江南一家做汽车配件的小作坊，只有30多人;而今天，它已承载着1万多名员工的生计，在全球遍布着40多家大大小小的工厂。
工业家风范的内涵
当天参观交流的时候，我在车间里看到了一些流程图。可以看到，这里的流程、体系、管理，极其细致严谨。要知道，这家公司正在为全球三分之一的汽车做配套服务，这是什么概念呢?举例来说，2019年将要上市的车，现在起，这家公司就要着手配合厂商做同步的配件开发。因此，这家公司同时运营和管理着几百个之多的并行项目，每个项目都有非常严格的产品要求、成本要求和时间管理要求。
不难看出，这是一家有历史、有情怀的公司。
当年华晨汽车曾经把自己的项目放到江南，就是在同他们并肩合作。十年前，高瓴资本进入先进的制造业，也对这里做了投资，并为他们开拓了战略视野。在过去的这些年，他们从欧洲&舶来&过不少前沿技术，潜心研究，并一手搭建起了自己的战略部门和产品预演部门，同时培养积累了不少人才。
当我们在一起开会时，坐在我旁边的，有吉林大学材料学的高材生，也有哈工大机械制造专业的优秀毕业生，都是很杰出的年轻人。这些年轻人的战略意识非常强，对于电动车和汽车产业不仅有梦想，而且保持着非常密切的关注。对于未来，他们的规划非常清晰。
第一，逻辑精确。
未来5年，规模翻番。从全球2500万辆车使用自己的产品，变成5000万辆车;从每辆车使用300元人民币的产品，变成500~600元人民币。营业额从70多亿人民币，变成200亿人民币。
第二，合理创新。
完成技术创新。要实现多一倍的产能，却仍然保持现有的人员规模，成本控制就必须通过技术创新来做到。从去年开始，这家公司也在研制自己的工业机器人。2015年，它从日本和德国定制了机械手臂和零配件，经过自主设计和集成，能够出产500个工业机器人。平均下来，每一个机器人能够取代两个工人的劳动力。5年以后，我们确实有可能在这里看到全自动化的生产车间，只有一两个人在监控。
第三，实现技术输出。
再锻炼两三年，公司在机器人领域积累足够的经验和实力，能够帮助有需求的制造企业完成全机器人工厂的集成招标。
第四，整合优势资源，长线布局投资。
举例来说，它现在也布局投资了一些汽车智能硬件公司。而对于大量的创业公司来说，你要参与汽车行业的创新，在起初可能连边儿都摸不到。但现状是，在全球，几乎没有一个整车厂商不是他们的客户，它的魅力是可以把创业者带入这个体系，然后跟投。
创业20年，中国的工厂已见多了，但这里还是让笔者由衷敬佩。总体来说，中国工厂的整体管理水平并不差，即使比不上日本和德国，但在国际排名第二梯队以上肯定是没问题的。但即便如此，像这样脚踏实地、管理严谨、业务健康、战略清晰，且能够做到这么好的企业，仍旧是极少数。
中国改革开放38年来，有四类非常典型的企业家。每一类都是时代的片段，心态、气质和对未来的走向，都完全不同。
我们不妨举例看看：一、互联网大创新型，不能赚钱，还大量烧钱，但非常值钱。
二、资源寻租型，走&喝大酒&路线的资源依赖者，像房地产开发商和矿主。
三、暴力营销派，比如包装一个品牌，把渠道、价格战和暴力营销玩得滴溜转的。
四、勤恳的工业家，全世界成千上万的小作坊，只有极少数能孕育出真正的工业家基因，它意味着严谨、规范和细腻，始终不懈地追求体系建设，并且能够执行到位。这个流派的企业，本质上都是成本驱动的业务形态，通过业务流程创新，以及劳动力成本优势，不断优化业务，扩大规模。在这个领域，富士康从管理到技术到规模，都是当之无愧的老大，相当于互联网领域的BAT。而我们今天文中提到的主角，它和富士康一样，都属于第四类，是真真正正的工业家范畴。
在移动互联网时代，这四类企业家都要面对自己的命运，做出自己的选择。每个企业家都有不堪的过去，但有些人也将不得不面对增长的瓶颈，另外一些人要在不断的重复中寻求突破，有些人会被时代淘汰，有些人则将在不断试错中成长，完成真正的进化。
老实说，互联网搞到今天，尤其是O2O，已经和实业越来越像，越来越靠运营驱动，而不是早期的产品驱动。笔者最大的感触是，今天的互联网企业应该反过头来，向传统企业学习管理。
第一，要扎扎实实地补上管理这一课，粗放型的互联网公司太多了。
第二，应该从传统行业引入更多管理型人才，向管理要效益，从管理减成本，公司才会更健康。
第三，应该放下互联网中心主义的傲慢，对制造企业和工业家抱持更多的尊重和敬畏，人家有很多值得我们学习的地方。
笔者自己是个乐观主义者，始终坚定不移地相信企业家的智慧。相信假以时日，这四类企业家一定会完成各自的进化和彼此的融合，你中有我，我中有你。
工业家如何参与新一波浪潮？
当然，面对新的技术浪潮，像&工业家型&的公司也会有焦虑。他们可能会困惑说，像易到这样的公司，既不挣钱，反而烧掉这么多钱，但为何还这么值钱，而且社会影响力还远远大于他们呢?
确实，没人愿意在一个激动人心的时代变得不重要。不论你是四类企业家中的哪一类，谁都会有新想法，谁都希望站在舞台中央，不被边缘化。
上文中公司的掌舵人是中国最后的工业家，他们早就不为钱发愁了，也怀有抱负和梦想&&毕竟干的是堂堂正正的事业，干嘛不变得更有影响力呢。但是，这样一家稳健的传统企业，在一个新时代要如何自处?他们已经这么有价值了，又该如何参与新一波的浪潮呢?
毫无疑问，这是一家有进取心的公司。一方面，它有积累，也有视野。随着多年来为全球汽车做同步开发，未来全世界的车长什么样子，2019年会出现哪些车，它全知道。另一方面，他们也抱着学习的心态，愿意和易到这样的互联网公司合作，讨论如何做出更有创新意义的汽车。另外，他们也舍得为未来做投入，肯在研发上花钱，光是新能源一项就投入了几千万。
尽管如此，这家公司仍然呈现出一些保守色彩。对于新生事物，他们本能地会保守观望，抱持某种迟疑，而且一定要得到明确验证才肯动手。
即使反复讲，它或许还会有些不理解。很多东西我们现在未必可以陈述清楚，也无法确定说&一定行&，但只要有一个理想，有大致方向，就可以动手去做。确定性不是论证出来的，熬更守夜，天翻地覆，或许也论证不明白。
一切，都要动身去做。
这种思维习惯像一面墙，隔着这面墙，人们站在现在看未来&&你们说的未来的车，真会吸引用户吗?听起来有道理，但是未必吧?往好里说，这是谨慎，是稳健，是不冲动，是不看清楚不动手，是不见兔子不撒鹰;但往坏里说，这种严谨细致也很可能影响企业的创新和未来路径，因为创新往往需要试错，无法百分百保证成功，而机会则稍纵即逝。
其实，我也相当理解和尊重这种保守。它恰恰是一位工业家之所以获得成功的秘诀，并且随着岁月流逝，逐渐内化成为企业的文化基因。换句话说，如果过去20年，这里总想着能&豹变&，可能今天活下来的那一个也不会是它。此外，处在今天这样一个业务规模的它，让其&豹变&，不太可能，风险也太大。
但笔者还是觉得哪里不对劲。最近，在拉吉夫&纳兰(Rajiv Narang)、德维卡&德维亚(Devika Devaiah)的书《移轨创新》开篇中看到：&中国原本独有的竞争力，来自成本驱动，是生产流程和廉价劳动力的结合，但是下一个创新，必将来自互联网和技术。&
这样的工业企业也存在一些令人担忧的点&&按照它的核心策略，无论是开发工业机器人，还是全球化，亦或是扮演产业投资的配角，都还是生产流程和劳动力的结合。即便做到更大的市场规模，它也依然只是一家汽车零部件供应商，实现的是优化小数点的线性增长。总之，它只不过因此变得更有能力了、优化了、整合了，却无法&变轨&，实现&豹变&。
所谓&移轨创新&，就是让传统企业真正转移到一条新的竞争跑道上，从而获得陡峭的爆发式增长。这太难了，笔者也几乎从没见到过。万物皆有规律，个人、企业、理念，无不如此。
工业家如何参与新一轮浪潮？这个命题，或许蕴藏的是一个惊人的机会。
编辑：王立伟【图文】领导力_百度文库
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Facebook桑德伯格：最好的领导力始于坚信你所信的
&桑德伯格 o 　来源：笔记侠　E846
曾任克林顿政府财政部长办公厅主任、谷歌全球在线销售和运营部门副总裁，现任Facebook首运营官。
本文来源于微信公众号：笔记侠
微信ID：Notesman
英文演讲视频独家听译：笔记侠 Antonia
导读：这个世界，没有绝对控制力，那么，影响力是什么?最好的领导力，从哪里开始?关于扩大组织规模的诀窍，从美国行政部到谷歌，再到Facebook的她，有三个建议，那就是：大胆构想、大胆用人、坚信你相信的。下面听她一一解答。
完整版翻译
如果你正在试图成为企业家或者领导者，我会传授给你什么呢?在最基本的层面上，你必须要有影响力，让你正在做的、花费了时间心血的事情，具有影响力，即在某些方面能改变这个世界。
具有影响力，就是如何发展规模。这里的规模就是影响广泛的、有潜力降低边际成本、使你作为个体跨越一对一互动的事情。
我认为，要想成功地发展一家企业，最重要的是能预想自己要走到哪一步，所以我想到三个关于扩大组织规模的诀窍。
第一个，也是最重要的，就是大胆构想
别人都想知道我是如何管理、如何激励组织的。他们从管理学会认为管理一家企业的科学是&领导力&。而我最喜欢将&领导力&定义为：超越管理学理论，极尽可能地成就更多。当你有一个远大的愿景时，当你大胆设想时，你就能够改变世界。
所以我最喜欢的例子就是马克&扎克伯格对于Facebook构建地愿景：连接整个世界。这才是能激励人心的事情，这才能让员工追随你，使他们为你效力，不仅仅是因为金钱给你打工，而是因为他们坚信你的愿景。当你在发展组织规模时，必须迅速展开，实现比员工所预想的更了不起的成就。这样的成就只能来自内在动力，而内在动力来自一个足够伟大的愿景。
我看到人们最常犯的错误(男人也会犯，但女人犯得多些)，就是他们太过于在意上升轨迹，却不太在意自身的成长。我所任职过的两家公司，从美国财政部跳槽到谷歌，又从谷歌跳槽到Facebook，这两家公司有一个共同点：它们提供的职位比其它公司提供的职位更&低&。虽然别人都替我担心，我自己并不在意。
我刚去谷歌的时候，谷歌还是个只有250多人的公司，我要担任的职位是营业部门主管，然而当时还没有什么营业部门。
这简直不是工作，根本没有具体工作任务。要知道，当时请我入职的都是些高大上的公司，我见了很多大人物，参观了许多著名的企业。但我却坚信谷歌可以成事，艾瑞克&斯密特为我描绘了美丽的职业前景。他说：&去追求成长。&成长是如此振奋人心，正是这句话说动了我，所以我选择了当时的小公司谷歌，虽然职位更低，任务也尚未明确。
我从美国财政部跳槽到谷歌，大家觉得还可以理解，但当我再次跳到Facebook时，有很多年，别人一直问我，你怎么想的?你要给一个23岁的毛头小子打工?当时，没有人知道Facebook会成为下一个My
Space或者Friendster。
他们觉得，你在Facebook又不是去做CEO，你大可以去其它公司做CEO呀。可我看到的是有价值的事，Facebook是有价值的。对我来说，这是一次成长的机会。所以在每一个阶段，我都比较少在意我的&级别&，虽然那有点傻，我更在意的是成长的潜力。真的，每个人都该知道这个道理。
如何才能进行真实有效的交流?如何在真实交流时，辨别哪些话该说，哪些话不该说?弗莱德说的一句话我非常认同，那就是从心底里真正意识到：没有绝对真理。
你有你的真理，我有我的真理，一切事情都是主观的。
但如果你总是在抱着这样的态度：&我相信是这样的，我不指望你也相信，你不用相信，我没说我说的就是真理。&职位越高的人，这种想法越甚。
那么我来告诉你，在任何时候，任何人都不会跟你交流任何话题，而当你走进房间，说：&我这么认为，因为这样那样的原因。你怎么认为?&当你用这样的讲话方式来分享自己的想法时，才能给别人留有空间，来与你真实地交流。这个道理对于任何阶段的关系都至关重要。
第二个，大胆用人
我说的大胆之处，不在于这个人有名气。我是说录用人时，考虑的是这个人本身。所以当你想将组织快速发展壮大时，在短短几个月就能取得正常情况下要几年才能取得的成就，就需要大胆用人。
我在谷歌时，我的团队在5年的时间内就由4个人发展到4千多人。可以看看我的团队里最初的这4个人，要想使他们成为谷歌公司的一部分，他们需要几年的成长和经验的获取，但他们在比别人预期短得多的时间内就达到了要求。
因此，如果你想迅速发展，那就录用你恰好需要的人，他可能是一个更加有资质、更有经验的人，他也可能是个刚走出校园，但能在现阶段的职位中超额达标的人。我不认为参加工作的时间年限是个重要的指标，按需用人才最重要，因为这样才能快速发展。
我坚信，当我们能与同事并肩走在一起时，我们会生活得最好。而为了实现这一点，你需要做我此刻正在做的反面&&你不仅仅要表达，还要真心倾听。更进一步，不仅仅要倾听，还要想办法让别人将他们的真实想法告诉你。
这个世界上根本没有绝对控制力，没有人在任何情况下拥有绝对控制力。而领导一个组织的人，从某种意义上说拥有最少的控制力，因为他们不仅仅要控制自己做的事，还得说服别人认同他们在做的事。但是，如果你有承担责任的能力，情况会大有不同。我迟到，不是因为堵车，是因为我没早点起床打理。这个项目没完成，不是因为我的同事没完成他的任务，而是因为我没能创建一个让他想要完成任务的团队。
当你能承担起责任时，承担全部的责任时，你就拥有了最有力的武器，而且你随时可以拥有。如果你是个企业家，想筹集资金，你得承担责任;如果你想要说服别人与你共事，你得承担责任。在任何阶段，你都得承担起责任。
我在我的书《向前一步》里提到过几件重要的事，其中之一就是用结果衡量一个人，而不是出勤时间。如果你的公司用出勤时间衡量员工，那你得到的回馈只有出勤时间。如果你赞赏工作非常努力的人，而不是取得巨大成绩的人，那么工作非常努力的人也不会重视成绩。
在Facebook，我和马克经营公司时，非常看重结果。我们有一个员工，是有名的业绩最靠前的人之一，但他就是不爱待在办公室里，他有时候一个星期都见不到人影，然而，事实说明一切。我们还公开夸赞过他的成绩傲人，所以我们告诉他，如果想回家工作的话，回去吧，没关系。不是每个公司都可以这样做，不同的公司有不同的局限，但这是许多公司能做到的。
第三个，坚信你所相信的
最好的领导力，始于发掘你真正坚信的事情。
Facebook能存在至今，就是因为马克&扎克伯格。他坚信，我们能用科技建立联系，使世界变得更加美好。他足够相信，所以他在19岁时辍学;他足够相信，所以在多年来不断有人想夺走Facebook的情形下，他仍能坚持自己的愿景，紧紧把握。我与许多人一同加入了Facebook，是因为我也相信他的愿景，所以我现在工作的重心就是让我自己以及Facebook的其他成员，每天都能疯狂地专注于我们所做的事。
所以，开始吧。发掘一家你相信的公司，一个你热爱的产品，一个你非常非常在意的事情。因为不仅仅当你自己激励自己时，你才获得灵感，反过来，你还能使别人获得灵感。这就是领导力最重要的部分。
所有的组织都有一定形式的层级，如果你是领导者，那么你公司的员工就会做你让他们做的事，就算是在Facebook，有时也会如此。但是杰出的领导者不想要服从，不想要按部就班。杰出的领导者想要真正的激情、真诚的热情、真正的投入。杰出的领导者不仅赢得团队的大脑，更赢得团队的心。杰出的领导者不仅发号施令，更会倾听周围人的声音。
事业不是梯子，那样的时代早就一去不复返了。事业是攀登岩，不要只上下攀爬，不要只向上看。看一看后面，看一看旁边，看一看角落里。你的事业和生活有各种各样的开始，有各种各样的结束，还有各种各样的羊肠小径。不要因为写完了纸而焦虑，看一下边边角角，因为生活里还会有各种各样的惊喜与机遇。
本文来源前瞻网，转载请注明来源！（图片来源互联网，版权归原作者所有）
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