第三章 管理信息系统开发概述 本章重点讲述研究开发方法的原因和目的、开发方法的体系结构、常用开发方法、开发系统的基本条件，系统开发的组织和项目管理。 通过本章的学习，应该做到： 了解管理信息系统开发的任务与特点， 了解系统规划的主要方法， 掌握系统开发的四种基本方法， 理解关系到系列管理信息系统成功开发的关键因素。 第一节 管理信息系统开发的任务与特点 一、管理信息系统开发的任务 近几年来，信息技术及信息产业正在成为国民经济新的增长点，信息化已成为跨世纪的世界潮流，企业要想取得竞争优势和谋求经济的发展，必须通过信息化来改变传统的经营模式，利用先进技术手段提高市场竞争力，也就是要实现企业信息化。 企业信息化是使企业由传统型向现代型转变的必备手段，即充分利用现代信息技术，改造生产工艺，实现生产过程现代化，改善企业经营管理，实现管理现代化，改变营销手段，实现商务运营电子化。 企业信息化包括业务信息化和管理信息化两个方面，信息化是一个过程，需要进行信息的采集、加工和处理，需要开发信息资源，建立覆盖企业生产经营管理各个领域的信息系统，也就是要建立管理信息系统。 开发管理信息系统的任务是根据企业管理战略发展目标和企业具体情况，利用系统工程方法，采用合适的工具和方法，遵循系统开发原则，为企业建立一个适应现代管理需求的、集成化的计算机信息系统。 其中最核心的工作，就是在计算机硬件设备、通信设备和系统软件支持下，开发出一套适合于现代企业管理要求的应用软件系统。（选择题） 计算机只有运行这套应用软件，才能严格按照管理的要求，对有关数据进行收集、加工、传输、存储、检索和输出等项处理，提供管理所需要的信息，并完成一定的管理职能。 二、管理信息系统开发的特点 1．复杂性 管理信息系统的开发是一项综合性技术，它涉及到管理学、计算机科学、通信技术、系统学、应用数学等多种学科的技术和方法，是一项知识密集型工作。 同时由于在系统开发各阶段都有大量人员的参与，工作繁多、复杂，容易出错，组织的内部机构、人员、业务流程以及外部环境条件的复杂性，使系统开发初始阶段在确定系统目标、分析系统需求等方面的工作非常复杂。 另外内外环境条件的不断变化要求系统的功能能够适应这些变化，更加增加了系统开发的复杂性。 2．创新性 虽然新系统开发是在现行系统基础上进行的，但开发新系统的目的是为了克服旧系统和目前管理模式相矛盾的“瓶颈”，是为了实现新的功能，给企业的发展带来活力，所以管理信息系统的开发不能拘泥于旧的思维方式，必须有突破和创新，能够促进企业管理模式和管理水平的提高，使企业更具有竞争力。 3．高质量标准 管理信息系统是一个无形的产品，是存储在计算机系统内的程序和数据，其生产过程是开发人员的智力活动，而系统质量的判断标准是用户对系统的功能的满意程度，而用户需求和系统环境不是一成不变的，所以要求系统的开发必须是高质量的，必须经得起时间的考验。 4．动态适应性 绝大多数信息系统是模拟客观世界的软件实现，它是在一定的企业管理水平、自身条件和外界环境下建立的，现实世界不断在变化，企业和外界的条件也在不断变化，因此一个动态的、能够不断适应环境变化的系统才是最有生命力的。 5．历史短，经验不足 管理信息系统开发只有几十年的历史，而在我国管理信息系统的规范化开发历史 只有十几年，经验不足，有关的开发技术和管理技术还不是十分成熟，没有统一的参考模式，可以说在管理信息系统开发方面的研究和实践尚处于发展阶段。 第二节 管理信息系统规划 管理信息系统规划是管理信息系统开发中的首要问题，也是现在管理信息系统研究的主要课题之一。 管理信息系统规划制定的好与环，决定着管理信息系统最终能否成功开发。企业管理信息系统的建设是个投资巨大、历时很长的工程项目。 人们通常的经验是，假如一个操作错误可能损失几万元，那么一个设计错误就能损失几十万元，一个计划的错误就能损失几百万元，而一个规划错误的损失则能达到上千万元，甚至上亿元。 因此，企业必须把管理信息系统的规划摆到重要的战略位置上。 一、管理信息系统规划概述 规划是指对较长时期的活动进行总体的、全面的计划。 管理信息系统的规划是开发管理信息系统要做的第一项工作，这一工作的主要目标就是： 制定管理信息系统的长期发展战略； 确定组织的主要信息需求； 形成管理信息系统的总体结构方案； 制定系统建设的资源分配计划。 制订管理信息系统(MIS)战略规划的作用有以下几种。 1)合理分配和利用信息资源(信息、信息技术和信息生产者)，以节省信息系统的投资。 2)通过制订规划，找出存在的问题，更正确地识别出

一、什么是管理信息系统

［2］斯蒂芬·.cn．

［6］ERP世界网:．

［7］中国制造业信息化门户网站:.cn/main.htm．

从一个咖啡店发展成咖啡帝国，星巴克以事实证明社会资源与有形资产一样至关重要。

1986年霍华德·舒尔茨购买并改造星巴克。15年后，星巴克已经成为全球最大的咖啡零售商、咖啡加工厂及著名咖啡品牌。目前，该公司已从西雅图的一个小公司发展成为在全球四大洲拥有5000多家零售店的大型企业。那么，星巴克从一个西雅图小公司发展成为全球的商业帝国，其秘密究竟何在?事实上，“关系理论”作为星巴克的核心价值观，同烤制高品质的咖啡豆一样重要。星巴克的核心价值观贯穿于公司的业务始终，这种核心价值观起源并围绕着人与人之间的“关系”。

当现代的企业集中精力做好主营业务的时候，它们更加依赖同主要股东们的合作关系——让客户们参与产品的开发，与供应商共享信息资源，与合作伙伴建立广泛和持久的沟通桥梁，企业的各个部门需步调一致。历史证明许多企业已有了一定的心得体验并在不断地完善。随着知识经济全球化的发展，企业应该以星巴克公司为榜样，用同样严格的手段，管理自己的“关系”网络。

Place”市场，星巴克第一家分店正式开业。当时，美国经济已经从60年代巅峰走向衰退，咖啡的销量也已经下滑，咖啡消费人群不断地减少，但三个大学伙伴还是建立了星巴克公司。自从星巴克以磅为单位销售咖啡以后，市场上对这种特制咖啡——口感丰富、味道浓郁、粉末细致的咖啡的兴趣与日俱增。北美每年都有更多的人执迷于咖啡，像星巴克公司这样的咖啡店对人们的影响是巨大的。它增强了客户对高品质咖啡的意识与需求。星巴克的最初发展，得益于舒尔茨早期的战略和理念，公司始终追求“市场第一”的战略，从太平洋西岸到芝加哥再到加利福尼亚广建分店。

1990年星巴克开始盈利，但只有充足的现金才能满足舒尔茨雄心勃勃的发展计划。他拒绝从银行贷款和以特许经营方式获取资金。他害怕自己精心挑选和烤制的咖啡在销售末端由于无法顾及的细节而遭到玷污。最终他选择资本密集型战略——上市融资。1992年6月26日星巴克在纳斯达克市场正式挂牌上市，缩写“SBUX”，上市招股210万股，每股17美元，融资总额为2800万美元。它为星巴克今后的发展增添了新的动力。

星巴克依靠最初的战略扩张到美国各地。先在主要的城区开店，再围绕该店在附近郊区开店。城区店成为郊区店和小城镇店分店的起点。由于有些分店相邻太近，竞争无法避免。但是公司认为同一地区的多家分店可以树立品牌形象和增加客户的便利度。1996年星巴克已经在美国开设1000多家分店。同年，它在日本东京开设第一家海外分店，全球扩张战略开演了。

星巴克在以绿茶为主要饮料的国家的成功，说明它的理念能被不同文化背景所接受。到2002年，星巴克已经在四大洲拥有分店。2000年营业额为22亿美元，利润9460万美元。2001年营业额为26亿美元，利润大涨32%，达到1.81亿美元。自1999年1月11日星巴克在北京中国国际贸易中心开设了中国内地第一家星巴克咖啡店，十年来，星巴克已经在中国内地26个城市开设了超过350家门店。截至2008年底，星巴克在我国内地已有接近700家门店。星巴克目前在全世界39个国家拥有13000家咖啡店，员工(星巴克称为“伙伴”)达到145000人。

星巴克的成功主要得益于对“关系理论”的重视，特别是同员工的关系。舒尔茨意识到员工在品牌传播中的重要性，他另辟蹊径开创了自己的品牌管理方法。本来用于广告的支出被用于员工的福利和培训。舒尔茨认为，知名的品牌和尊重员工使他们挣了很多钱和很具竞争力，两者缺一不可。1988年，星巴克成为第一家为临时工提供完善的医疗保健政策的公司。1991年，星巴克成为第一家为员工(包括临时工)提供股东期权的上市公司。通过一系列“员工关系”计划，公司确实收获不浅。在改革福利政策之后，员工的流动率大幅下降。星巴克通过有效的奖励政策，创造环境鼓励员工们自强、交流和合作，因为所有的员工都拥有期权。即使星巴克公司的总部，也被命名为“星巴克支持中心”——说明管理中心的职能是提供信息和支持而不是向基层店发号施令。星巴克公司通过权力下放机制，赋予员工更多的权利。各地分店也可以作出重大决策。为了开发一个新店，员工们团结于公司团队之下，帮助公司选择地点，直到新店正式投入使用。这种方式使新店最大程度地同当地社会接轨。创造“关系”资本，跨越企业内部障碍，实现文化、价值观的交流，是创造企业关系资本的基础。

星巴克认为他们的产品不单是咖啡，而且是咖啡店的体验。研究表明:2/3的成功企业的首要目标就是满足客户的需求和保持长久的客户关系。相比之下，那些业绩较差的公司，这方面做得就很不够，他们更多的精力是放在降低成本和剥离不良资产上。因而，星巴克一个主要的竞争战略就是在咖啡店中同客户进行交流，特别重要的是服务人员同客户之间的沟通。每一个服务人员都要接受24小时培训——客户服务、基本销售技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧。服务人员需要能够预感客户的需求，在耐心解释咖啡的不同口感、香味的时候，大胆地进行眼神接触。

星巴克也通过征求客户的意见，加强客户关系。每个星期总部的项目领导人都当众宣读客户意见反馈卡。当星巴克准备把新品发展成为一种品牌的时候，客户关系是星巴克考虑的因素。他们发现:客户们会建议将新品改良成为另一品种。客户们能够看到一种新产品或服务与星巴克品牌的核心实质的关系。

星巴克还将这种关系模式延伸到供货商们，包括咖啡种植园的农场、面包厂、纸杯的加工厂等。研究者的研究表明:星巴克遵从着成功企业的模式。当企业把工作的重心放在主业的时候，同供应商的关系至关重要，特别是关键商品和附加服务的供应商。成功企业知道商业交易和相互信任之间的根本区别，他们使相互信任在采购过程中“制度化”，因此在进行正常业务的时候，成功企业进一步紧密供应商的关系，最后捆绑和整合成战略伙伴。供应商将承担更多的责任和义务。企业希望同供应商保持长久的合作关系，这不像从一个价格比较低廉的供应商那里买东西那么简易。星巴克的采购经理Buck Hendriy说:“质量放在第一位，服务放在第二位，价格放在第三位。我们不会因为低价格而在质量和服务方面放宽标准。”

星巴克已经花费大量人力、物力、财力来开发供应商，所以希望长期稳定的关系，积极配合控制价格而不只是简单地监管价格。星巴克副总裁John Yamin说:失去一个供应商就像失去我们的员工——我们花了许多时间和资金培训他们。双方合作的合约一旦签订，星巴克公司就希望得到特惠待遇——价格、折扣、资源等。作为回报，供应商的营业额将会随着星巴克的壮大而上升。由于星巴克极其严格的质量标准，供应商们也会得益于星巴克良好的品牌。长期的合作提升了供应商的声誉，也会收到更多的订单。

为使客户在更多的地点感受星巴克的服务，除星巴克分店之外，星巴克通过机场、书店、酒店、百货店来销售产品。“在星巴克严格的质量管理和特许销售行为之间，产品品质的控制是有风险的，”舒尔茨说，“这是一种内在矛盾”。因此，星巴克制定了严格的选择合作者的标准:合作者的声誉、对质量的承诺和是否以星巴克的标准来培训员工。

星巴克的特许经营包括业务联盟、国际零售店许可、商品零售渠道许可、仓储娱乐部项目、直销合资厂，等等。星巴克的第一张许可证给了HMS(美国最大的机场特许经营服务商)。如今，星巴克的特许经营店已经发展到900多家，包括: Barnes＆Noble书店，零售连锁店Target Albertson，另外美联航与Marriot等公司也已经和星巴克签订了协议。

星巴克在许可经营和特许加盟连锁店之间，更倾向于前者，因为前者更容易控制。两者在销售品牌上是最近似的，但许可经营者不像后者拥有加盟店的产权，只是付费经营，因此更容易控制管理。星巴克希望合作者们盈利，对于合作者提供的相关产品(比如运输和仓储等)都不赚取利润，星巴克只向合作者收取一定的管理费用。

Barnes＆Noble公司是同星巴克合作最成功的公司之一。他们认为书籍和咖啡是天生的一对。Barnes＆Noble书店早已经发起一项活动——把书店发展成人们社会生活的中心。为吸引更多的顾客，这里需要一个休闲咖啡店。1993年Barnes＆Noble开始与星巴克合作，星巴克在书店里开设自己的零售业务，双方都从中受益。早晨星巴克已把人流吸引进来小憩而不是急于购书，而书店的人流则增加了咖啡店的销售额。

星巴克还同食品公司和消费品公司结成战略联盟。例如:食品服务集团和指南针集团为公司、学校、医院、提供晚餐，在这里人们可以喝到星巴克咖啡。通过同百货公司如Kraft Peps和Dreyer等公司的合作，使星巴克的品牌延续到了百货零售渠道中，充分利用了现有的分销网络，并共同分担了物流费用。星巴克同Kraft公司的合作始于1998年，它使人们可以在商店里买到星巴克的咖啡豆和咖啡粉。Kraft公司拥有3500名销售人员，食品工业中最大的直销团队，成为星巴克最大的零售商之一。它还为星巴克展开一系列市场推广活动。人们可以从咖啡车上得到星巴克咖啡的样品。

2009年1月11日，借十周年庆典之际，星巴克宣布建议旗下设立于非营利组织“赠与亚洲”(Give to Asia)的“星巴克中国教育项目”拨款500万人民币，用于和成都教育基金会共同帮助地震重灾区的教师和他们的学生，为他们提供培训以及其他方面的支持，该项目将在未来的5年中让1600名教师和超过420000名学生直接受益。

不过，在迅猛的扩张过程中，星巴克在关系资本的管理方面，也面临一系列挑战，比如如何使用先进技术工具，提高服务质量，又不会破坏咖啡调制生和顾客的亲密关系?如何使新的合作者接受企业文化，理解其在组织机构的重要地位?如何使更多的供货商保持卓越的质量、合理的价格?

对这些问题，舒尔茨的看法是:“更多的分店使人们感到星巴克正变得无处不在，如果我们始终保持同合作者们相互信任这个优势，能否会使一个25000人的企业发展到50000人的企业?对实现这个目标，我坚信不疑。而关键问题在于我们如何在高速发展中保持企业价值观和指导原则的一致性。”

但是，受美国金融危机的冲击和影响，2007年7月星巴克在美国关闭约19%的直营门店，即600家门店，此次关店将涉及1.2万名全职或兼职员工，相当于星巴克全球员工总数的约8%。

(资料来源:周军:《星巴克的秘密》，《数字财富》，-52．)

1.从控制理论来看，星巴克经营管理的控制属于什么类型的控制?

2.在日常的经营活动中，星巴克抓住了哪些关键控制点?

3.星巴克控制的艺术性体现在什么地方?

4.在学习过程中，建议到自己学校、工作单位附近的星巴克咖啡店品尝咖啡，并观察星巴克经营的特色，检验你所观察的星巴克咖啡店是否与案例中所讲述的事实及舒尔茨的经营理念相符合，体会与在其他咖啡店的感受有什么不同。

(1)法约尔.工业管理与一般管理［M］．北京:中国社会科学出版社，．

(2)摩根·威策尔.管理的历史［M］．北京:中信出版社，2002:59．

(3)摩根·威策尔.管理的历史［M］．北京:中信出版社，2002:81．

(4)哈罗德·孔茨，海因茨·韦里克.管理学［M］．北京:经济科学出版社，．

(5)姜旭平.电子商贸与国际营销［M］．北京:清华大学出版社，1998:9．