我是管理者，我在团队里丝毫没有任何人服从于我，带不起作用，如何管理好自己的团队？  以下文字资料是由(历史新知网)小编为大家搜集整理后发布的内容，让我们赶快一起来看一下吧！

我是管理者，我在团队里丝毫没有任何人服从于我，带不起作用，如何管理好自己的团队？

如何管理自己好的自己的下属，维护好自己的团队

如果你要带好团队，你在下属面前，就要尽量表现出正面积极的形象，为下属做好表率和示范，控制好自己的行为，不论是工作中还是生活中。
1、他是小鸡，你必须是火鸡
如果你是上司，你也许希望在下属心目中有威信！
有人说让下属信服，关键是你的人品，但实际上，下属佩服的是比自己更有本事的上司，也就是说，你必须得有两把刷子。
也许你认为比下属强，而下属高估自己没有自知自明，所以他不服你，这是很正常的事情。人性往往高估自己，低估别人。
你比他强一点，他认为你跟他差不多。他觉得有资格跟你叫板，一争高下。而且即使他觉得你比他厉害一点，如果只是强一点点，但还是觉得你不够资格做他的领导，你跟他在一个级别上。
如果他是一只小鸡，你是一只大鸡还远远不够，只有当你是一只火鸡时，你已经远远把他抛在后面，怎么也赶不上你，他才会放弃跟你比。你是爱因斯坦，他即使再聪明，也不会去跟你比，因为永远比不上，只有崇拜的份。
所以如果要让下属佩服，那就是把自己培养成火鸡。
把自己培养成火鸡，其实就是提升自己的能力或品质亮点。有很多地方可以根据自己的特点刻意去锻炼积累，比如修炼炉火纯青的复杂问题规划组织能力，高效准确到位的表达能力，洞穿事物表象的归纳总结能力，慧眼独具的识人能力，某方面丰富全面的专业知识等都能让你成为下属心目中的火鸡。
2、自律的人才是强大的
人性有弱点，每个人都有弱点。不同的是，有的人有自我控制力，而有些人却不能自律。
有一位领导跟团队成员喝酒，因为喝过了头，结果醉酒后，对一位女同事动手动脚，好色丑态被下属一览无遗。下属发现平时道貌岸然的领导竟然是个彻头彻尾的色狼。领导事后后悔不已，但一切无可挽回。
王石是个自律性很强的人，生活和工作严格自律的故事广为流传，没有听说过王石是哪方面的专家，但王石的自控力更加令人敬仰。
带团队的人在下属面前，虽然没有必要装，没有必要故弄深沉，但一定要控制好自己的言行举止。如果觉察自己会失控或即将失态，最好是远离诱惑，或者暂时借故离开现场。
懂得自律的人，才是真正有力量的人。
3、做好付出代价的准备
对带团队的人来说，有些价值和原则是必须坚持的，但是你肯定会有遇到挑战的时候。
当有人挑战你的原则或底线的时候，你不得不做的是接受挑战，并作好付出代价的准备。
我们曾经有个咨询项目，为改变企业随意粗放的工作习惯，项目组决心推行流程管理，有一个资深计划主管对按照新流程操作有意见，抱怨操作太麻烦，多次耐心沟通交流都不管用。主管知道企业只有他会做生产和采购计划，如果他不做，没有人能立即接替他的工作，而没有计划，马上就会影响出货，出不了货，老板就会出面。
所以他对项目老师说，如果一定要按新要求做，他就辞职。项目组长意识到，主管在跟他博弈。如果按流程操作的原则不能坚持，下面的工作就没法做了，因为其他人都看着怎么处理。所以当该主管提出要做就辞职时，项目老师立即同意，并决定自己亲自去接管他的工作，项目老师做好了失去这位有经验人才的准备。当下决心这样做之后，这位主管回宿舍休息了一天，第二天又上班了。
作为带团队的人，如果有一些你一定要改变，不得不推行的事情，你就要做好博弈的准备，做好付出代价的准备。
博弈无处不在，关键是能抗住压力，做好付出代价的准备。
4、不要过分相信自觉性
有些人自律性强，有些人自律性差。在企业和团队里，也是如此。
如果在你的团队里，自律性强自觉性好的人是少数，你不是孤独的。
人性弱点和人的不成熟，使得工作行为不能单靠人的自觉性来保证。管理机制不是可有可无，而是必须。
有两种管理机制，一种是利益机制，一种是约束机制。
人首先是逐利的，所以利益机制十分重要。团队管理最重要的利益机制是如何考核分钱。某服装品牌，每个产品都有一个运作小组，小组怎么操作自己决定，小组卖出产品的利润和公司分成，多劳多得，员工工作非常积极主动，利益机制使然。
还有一个有关人的事实是，其实人很难管好自己，一件事情明明很正确，但就是做不到或坚持不了。每天读书对成长很重要，能坚持多久？每天跑步对健康很重要，能坚持几天？不是不明白道理，而是心性不定，外面一有风吹草动，内心就会起变化，行为就会受影响。
所以，靠懂道理，靠自觉性不可靠。
所以，增加一些外在约束就很有必要，比如有个团队经理要求团队成员每月读一本书，一个月交流一次，就是坚持不了。我给的建议是，把活动责任分散，一个人负责到时间就组织交流会，每个人轮流做主题分享，一个人负责跟踪主题分享人，一个人负责整个活动执行的监督，所有责任都有惩罚措施，到点各负其责，只要这个机制能运作起来，活动就能坚持下去。
当你的人还不成熟，不要过分相信自觉性，自律要培养，关键是建立外在约束机制。
作为带团队的人，如果你做不到为员工谋利，至少不要与员工争利。
有一个做咨询项目的员工完成项目拿了一笔奖金，项目经理跟他说：这个项目，我也花了不少心血，你不意思意思？员工很愕然，但还是拿了2000块钱给了项目经理，但从此在员工心目中，项目经理的人品不“再”。
带团队的人，最重要的是看清利益，摆正各种利益关系。如果你想员工跟着你走，你就要懂得为下属谋利，给下属让利，而不要与员工争利。
在利益上跟下属斤斤计较，员工不但不会认同你，追随你，更会因此而记住你。
很多企业团队士气不高，归属感不强，人员流失，缘于工作太清闲。
工作太清闲，说明企业业务不好，业务不好，说明企业前景不妙。员工会有如此直接的逻辑推理。
还有一句俗语叫无事生非。没事做，就会感到无聊，进而想入非非，甚至制造矛盾。
有个企业的员工生产淡季活不多，男员工没事做就打麻将，女员工聚在一起聊八卦，后来打麻将变成打架，聊八卦变成吵架，都是太闲惹的祸。
人不仅不能太闲，而且最好要有一些紧张感。
人在适度压力下，更利于潜力的发挥，从而有所成长和进步，同时更容易产生踏实感和成就感。团队有活力，士气高的时候，往往是工作比较紧张，甚至有一些危机感的情况。
如果你是带团队的人，你要注意让下属适当地紧张起来，给员工找事干，让他们忙起来；提出更高要求，让工作有些挑战性；适当搞搞评比，末位惩罚让他们有危机感等等。
人有追求完美和完善的倾向。但如果你是带团队的人，下面的智慧是必要的：不要试图解决所有问题，不要试图当下就能解决问题。
总有些问题，会令当前的你无能为力。比如你的能力不够，威望不足，资源有限。
假如你有个领导的亲戚被硬塞进你的团队，不学无术有优越感而且不服管，你改变不了他，而且还不能把他怎样，你可以做的是尽量减少他的负面影响，用时间换空间，随着时间的变化，一切都有可能变化，也许领导变了，也许企业变了，也许你拥有的资源变了，也许这个员工变了，总之，旧的问题随着时间可能已经不再是问题。
世事无常，仅此一点，我们就要相信，一切都有解，一切都有办法，你要学会的是当下与困难困境共存，不要让自己的心乱了。
8、为两难的事情定规矩
带团队的人，你会遇到很多纠结两难的事。
员工跑来找你认为自己的能力和贡献有足够资格被加工资或被提拔，而你却不这么认为。
两个下属都认为自己有资格被提拔，提拔谁都会导致另一个有意见。
工作需要有人加班，员工都不想加班，找来各种理由请假推脱。
应付此类两难事务，怎么做都会有人有意见，解决的办法是定规矩，按规则执行。如果公司有制度，就按公司制度执行，如果没有制度，就跟大家共识制定规则。
管理者怎么才能带好你的团队？
中国人习惯讲情理法，往往把情理看得太重，把情理摆在了法的前面。但情理都是不客观的，所以作为带团队的人，你要意识到提前定规矩，事先打预防针，所有人都按规矩来。
没有人喜欢被制度约束，但是“法虽不善，犹愈于无法”。
带团队的人，要懂得搭建舞台让绝大多数员工表演，而不只是让少数人表演。
舞台搭起来了，员工走到舞台中央，成为舞台焦点，就不得不表演！
但有人问，哪有那么多舞台？优秀员工就那么几个，晋升职位也十分有限。
其实，为员工搭舞台本质是为员工发挥所长创造机会。这样的机会在组织里有无限多。
比如让员工主持一次会议，让员工负责一个小攻关，让员工当专项小组组长，让员工轮流当读书会会长，让员工在董事会上展示工作方案……
如果每个人都能在团队里展示自己所长，看到自己的能耐和本事，自信心和成就感就会油然而生，从而也就能激发出更大的热情和积极性。
管理者怎么才能带好你的团队？
为员工搭建舞台，成就的是他人，成功的是自己！
对带团队的人来说，要带好团队关键还是要修炼好自己。遇事不能解决或释怀，究竟还是要觉察和反省，是否自己心态不好，能力不足，修养不够。
你对下属关怀备至，但下属还是不领情。
你认为你很有能力，但下属还是不服你。
你认为你已经全力以赴，结果还是受到领导的批评和质疑。
出了问题，你当然有理由认为是对方的问题。但是从对方身上找问题，可能还是不能找到问题的解，于事于己并无帮助。
与世界打交道有两个本质，一是你自己是否强大，二是你能否为他人带来价值。所有的问题都跟自己有关，别人不跟你合作，可能是你提供的价值不足，你在博弈中落败，可能是你还不足够强大。凡事多从自己身上去找，未尝不是一条出路。
死磕自己，就是跟自己过不去，从自己身上找问题。时刻觉察自己的心，于任何事，任何问题之中，格心中之物，去心中之贼，平息自己的心，强大自己的心。
做领导不仅仅是要管理，更多的要和自己的下属打成一片，团队的凝聚力可是不容小觑的，单纯靠领导者自己可是不行的，既然你能坐在领导的位置上，那么自然你有过人之处，管理好自己的下属，也是你的分内之事。自然主要的还是多沟通。
1、经常找下属聊天，了解状况
大道理人人都会讲，你要想让下属对你心服口服，你就要换个方法讲你的大道理，任何事情都不要说得冠冕堂皇，与其说，什么事情都以公司利益为先，不如多关心一下下属的状况，经常找员工聊聊天，了解一下下属的真实想法，然后你就可以有针对性地管理下属了。
人都经不住三句好话，没人愿意听不好听的话，不管你多生气，要注意自己的形象，如果下属有什么事情，你要第一时间作出回应，看到下属感冒、发烧，要及时了解一下，千万不可不闻不问，你要知道，人性化会帮你很多的。
3、利益诱惑，想得到就要付出
下属工作无非就是为了自己的生活和成就感，一旦自己的生活有了保障，没有成就感也会离开，不管是职位晋升还是工资上涨，对于下属来说，这都是公司的肯定，如果得不到肯定，那么日复一日的工作也就失去了本身的价值，利益诱惑能让你管理好自己的下属。
进行了全面的沟通之后，下属还是一意孤行，这个时候，不管你是不是需要人员，这样的员工都不必留着了，因为你留下他，可能也会留下负面的影响，这对您来说可是得不偿失的，所以别强求，该走的终归是要走的。

作为以为管理者,如何管理好你的团队

举个简单的例子：如果有一车沙从大厦顶上倒下来，对地面的冲击是不太大的，如果把一整车已凝固成整块的混凝土从大厦上倒下来，其结果就大不一样。团队管理就是把一车散沙变成已凝固成整块的混凝土，将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，从而能够顺利完成项目的既定目标。
沙土需要搭配石头、钢筋和水泥等才能形成混凝土，在团队建设中同样如此。每个成员的知识结构、技术技能、工作经验和年龄性别按比例的配置，达到合理的互补，决定了这个团队的基本要素。
有了沙土等基本要素，是否就一定是混凝土呢?没有水，没有搅拌，就还不行。混凝土中的水就是一种良好的团队氛围，团结信任积极向上的工作气氛。具备了这种气氛，意味着项目成功了一半。
项目主管在团队管理中相当于搅拌机的作用，组织会议、讨论、学习、攻关和休闲等活动，与成员之间形成良好的沟通，最终能形成明智的决策。
2、制定良好的规章制度
小头目管事，大主管管人。在项目规模小的时候，项目主管既要是技术专家，善于解决各种各样的技术问题，还要通过传帮带的方式实现人管人；在项目规模较大的时候，项目主管必须通过立规矩、建标准来实现制度管人。
所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。好的规章制度可能体现在，执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。
执行规章制度还有一些考究，记得网上流行一个破窗理论：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。这个理论说明，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。
项目主管虽然是规章制度的制定者或者监督者，但是更应该成为遵守规章制度的表率。如果项目主管自身都难以遵守，如何要求团队成员做到?
3、建立明确共同的目标
先讲个故事：一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到此种情景停下来，讥笑猎狗说："你们两个之间小的反而跑的快很多。"猎狗回答说："你们不知道我们两个跑是完全不同的！我仅仅为了一餐饮而跑，而他却为了性命而跑呀。"
这个寓言揭示了：兔子与猎狗做一样的事情，都拼命的跑步，然而，他们的目标是不一致的，其目标不一致，导致其动力也会不一样。在团队管理中，不同角色的成员的目标是不一致的。项目主管直接面向客户，需要按照承诺，报质保量地按时完成项目目标。项目成员可能是打工者心态，我干一天你要支付我一天的工资，加班要给奖金，当然干项目能学到新知识新技能就更好。
团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值，会有很大的区别，这是一点也不奇怪的事情。好的项目主管善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。
当然，在具体实施上可能会遇到一些问题。比如说员工持股问题，本来是把员工的利益与公司的利益捆绑在一起的问题，但是操作起来就可能会走样。A为一高科技企业的研发经理，他所在的公司实行员工持股制度，他说：中国搞员工持股根本就没有吸引力，上不了市，我们手中的股票和垃圾没有区别，老板搞员工持股，还是网不住这些骨干员工的。
笔者看来，项目主管也许还没有调配员工股的权利，但是可以给员工规划出一个好的发展远景和个人的发展计划，并使之与项目目标相协调。
4、营造积极进取团结向上的工作氛围
假如项目缺乏积极进取团结向上的工作氛围，项目成员的力量就很难合在一起，大家相互扯皮推诿指责，项目也就不可能成功。
钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只能够出去。企业里常有一些人，嫉妒别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。
对于项目组中的不知悔改的螃蟹，应该尽早清理出去。对于公司而言，也许历史尚短，还没有形成成熟的企业文化和企业精神，从而造成大环境的不良风气，但是在项目组内部，通过大家的一致努力，完全可能营造出一个积极进取团结向上的工作氛围。
项目主管为了酿造这种氛围，需要做这些努力：奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩罚；让每个成员承担一定的压力，项目主管不应该成为"所有的苦，所有的累，我都独自承担"的典型，项目主管越轻松，说明管理得越到位；在学术问题讨论上，要民主要平等，不做学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。在生活中，项目主管需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖。
5、良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙
由于每个人的知识结构和能力的区别，导致对于同一问题的认识很出现相应的偏差。
举个简单的例子，在软件设计中，B和C之间有接口。项目主管在给B和C分配任务时，就可能讲到了这个接口，但是B和C由于理解上出现不一致，导致在调试过程中出现问题。在这种时候，项目主管就需要具备良好的沟通能力，并能迅速判断到底谁的理解出了问题，把B和C的理解提升到同一层次。
在现实研发中，会经常出现接口问题，在实际工程项目中，还会经常出现客户对项目需求的更改要求，估计这也是每个项目主管都非常头疼的问题。项目已经进行到了收尾阶段，客户发现现实需求已经发生变化，需要项目组做大幅度的调整。
项目主管要是不管不顾，这个项目可能就毫无意义；项目主管要是按照客户需求来调整项目目标，这个项目就可能拖期，超过预算。在这种时候，项目主管与公司高层，与客户之间的沟通能力就极其重要，良好的沟通能力将有助于解决这类复杂问题。

作为主管如何管理自己的团队？

如何管理团队团队成员如何发展自己的小团队

团队的核心，就是凝聚力，这个凝聚力可以是金钱，可以是荣誉等等。

如何打造好自己的安全管理团队

一个高效的团队期望的是使用正确的办法去做正确的事,正确的办法我刚才总结了,良好的沟通和决策环境是至关重要的,但是要形成这样的内部环境,不光是建立在科学的管理办法上的,更重要的是建立在内部信任的基础上的,这点在团队组建之初就是必须要考虑的,还需要注意团队管理工作中最关键的一点,“尊重”,
互相尊重,是赢得团队信任和创建良好的团队工作环境至关重要的一点,要“尊重”别人也要“自重”,互相“尊重”绝对不是互相无原则的“迁就”,关于这点,微软的成员们也做得十分出色,他们始终怀有“成败皆为团队共有”的信念,承认并感谢队友的工作和帮助,欣赏队友的工作,并且在某些时候干当配角。
而作为团队的管理者必须要把握好这些关键原则做好人员和业务的管理工作,才能具备正确做事的基础,才有可能发现可能导致决策失误的问题,去正确的决策,去做正确的事。
个真正的团队是一支不断变化的、充满生命力的队伍,在这个队伍中有许多人在一起工作。他们在一起讨论任务、评估观点、做出决定并为达到目标而共同奋斗。共同工作所有的成功团队都有如下基本特点:领导有力、目标明确、决策正确、实施迅速、交流通畅、掌握能按时完成任务必须的技能技巧,最重要的是,找到有利于团队发展的最佳队员组合。

如何管理自己的测试团队

这一点很重要，第一这样有助自己分配工作给团队中的成员，要不然自己都搞不清楚业务难度和业量就分配工作给team member是件很让人难以接受的事情。第二，有助于自己和其它team或department的合作和沟通，不至于其它team提出的问题，自己还不清楚就答应或否定要做。 2、作为一个管理者，要懂更多的技术，至少是了解更多的测试技术， 要了解其工作原理，这样有助于自己帮助团队成员research或者说技术的应用到实际的测试工作中来。也可以提高自己在测试团队中的威性，自己懂得多能让更多的同学认可和信服。 3、平衡按特长分配工作任务给team member。 对于senior的测试员我们分配更多的任务是designtestcase的，junior的测试员可能更多的是分配执行测试。分配工作也是看看哪位测试员的特长，有些测试员对GUI比较敏感，有些测试员对Logic比 较关注，有些测试员对整个系统的流程更清楚，这些都是作为测试管理者分配任务的一个基线，这样可以更好地带好一个团队，提高软件测试的水平和质量。 4、做好测试风险的管理。 一 般来说我们要尽可能降低测试风险，也是测试管理中一个很重要的课题，我也只能讲讲自己的一些片面的观点。测试风险从软件需求分析开始就存在，我们要更好地 在前期发现这些潜伏在需求或开发设计中的风险： 1）如需求提出无法达到的功能，或有违背现有功能的需求我们在需求分析时一定要提出来；2）软件需求设计中 的有些无法测试的功能或要点，也要在测试需求分析中提出来；3）开发设计文档的静态测试，这一点我觉得很重要，很多小公司基本上会忽略这一点，静态测试 （主要是指文档方面的测试），对开发设计文档或原型设计文档的Review或测试有助于测试风险的降低，也能发现一些与需求冲突的设计，争取错误在前期发 现。 同时我们测试用例在 测试方面也可以更好地与其配合，设计更好的的测试用例去测试，无论是从GUI，还是开发测试技术上测试都是有益的；4. 对测试用例的Review或静态测 试，这样有利于优化测试用例，补充更多有用的测试用例和除去一些无用或重复的用例，这样能提高测试执行效率。 5.监测测试执行及bug管 理，Bug算是测试员的成果之一，我们作为管理者一定要管理好，同时也能让我们清楚看到测试风险的存在，可以通过现有的Bug趋势判断系统中未来还有多少 bug存在，可以通过bug的类型分析fix bug还要多长时间还可能会产生多少bug，这样我们就能清楚知道当前测试人员和开发人员什么时候哪些人要开始加班了或要加派人手了...，我们还要关注 测试执行进度，测试执行初期bug趋势图，哪些类型的bug多些，此时会不会影响到测试中期，Logic的bug多的话一定会影响到测试中期的质量和测试 效率的，此时要提醒开发团队要注意logic类型bug的fix，不能把这类bug拖到后期fix，这样会影响质量。 当然软件质量风险还有其它的因素影响，如项目或产品时间评估，我想这部分大多是硬性的，我们可以协商测试的项目时间；还有人员请假或离职，以及测试组人员的变动，还有测试人员情绪波动都会影响到测试质量风险的。 5、合理评估测或衡量测试人员的绩效和水平。 a）工作态度及积极性 b）工作量和工作质量的一个线性比较，工作量大的一定是最辛苦的，但要与其工作质量作参考的，当然我们不能把一个员工发现的Bug量作为其工作成绩好坏的 标准，我记得以前一位测试经理就是这么做的，这是很要命和害了整个公司的做法，因为测试的对象不同或开发人员水平不一样及项目大小和难易程度，都是影响 bug数量是不一样的因素，我觉得一个比较好的标准是从中多方面来看的，测试执行过程和测试用例两方面，执行测试过程中bug趋势图和bug类型分布图及 软件交付后bug反馈率，测试员应在测试执行过程中发现各阶段中应当发现的bug，不能说很明显的bug而在最后才发现，这些都可以看出测试员的水平；另 外测试用例的设计也是一个很重要的标准，很好的测试用例，会尽可能早地发现bug，当然测试用例的设计可操作性、详细度等都是衡量的标准。 6、凝聚团队和激发团队成员的潜力。 这 一点，虽说是有点大话，但真的也是很重要的，我觉得很重要的一点就是让团队中的每一个人都在成长，安排合理的工作角色很重要，让他们能更好的看到自己的成 长空间，如让比较junior的测试员设计比较简单的测试项目或需求的测试用例，这样让他也觉得自己也能设计测试用例；让很Senior的测试员负责项 目，让他觉得是项目中的主角而不是测试经理的身影，这样让团队中的成员也会更有责任心；安排比较空闲的测试去Research更新的技术或测试技巧并通过 讲课的形势分享给所有的成员；在项目执行中，安排测试员在执行这程中去交换测试，这样可以让参与这个项目的成员对整个系统了解，这样项目的每一部分都相当 于有backup人员，不担心项目哪位请假而为难了，也培养了测试人员的业务知识。多多让成员之间沟通，一起参加工作之外的活动。 7、沟通成员，了解成员的心态。

生产主管如何管理自己的团队

最近我看了一本叫做"共好"的书,建议你也去看看.就我个人的看法,我认为:一,团队人数不可过多,一般6~12人.二要有多个团队可以进行对比.三,要有一套可行的并尽可能公平合理,得到大部分人认可,最重要是对管理者有帮助的规则,让大家遵守.四,就要靠管理人员的管理艺术了,通过不同的方法去激励各个团队.多用表扬鼓励的方法效果会比指责处罚人更好

管理者带好一个团队离不开的三个要素：制度、工作标准和团队的战斗力：
一、制度是团队成员统一遵循的规矩，它既能促进团队的一致性，还能确保工作有序开展；
二、工作标准既是业务开展的依据，也是工作的指导书，避免出现随意和偏差；
三、战斗力体现在勇于进取、乐观自信、不怕困难、敢于担当等方面。团队具备战斗力的前提是群体内动力得到了激发。
管理者要引领团队成员有共同的奋斗目标。没有目标的人，就是帮别人实现目标的人；不做准备的人，就是准备失败的人；不做计划的人，就是没有奋斗方向的人。
激发人的潜能，让一个人的才华找到施展平台。潜能一旦调动出来，会表现为乐观积极、精力充沛、主动思考、坚持不懈。就团队而言，群体成员潜能得到充分发挥能让这个组织充满奋斗力，为实现目标打下扎实的基础。一个人的潜力会受到自身、外界环境、事件、群体或其他人的影响而得以激发。管理者在培养下属激发下属的潜能时要做到几点：
1、尊重员工。管理者要学会尊重员工，热情帮助他们，对于表现突出的员工要舍得赞美的言辞。要主动关心员工的工作和生活，让他们感受到组织的温暖和爱心。尊重员工的选择、隐私等，做到己所不欲、勿施于人。
2、善于倾听员工的建议。管理者要经常认真倾听部下的意见、想法，让他们感受的被信任的感觉。管理者与被管理者形成朋友式的交流更有利于管理，有利于企业的整体发展。
3、合理的授权。独权的领导者不是好领导。管理者要在明确的目标要求下，让下属有能力与权力去做事并对结果负责。每个人有自己的独特才能，或许下属在某些方面会比上级优秀，这时，领导者就要授予有才能的下属合理的权力。
4、善于激励员工。激励就是力量，能让被激励者找到自信和荣誉感。
人是团队的主体，管理好团队就是要管理好人，管理者要带领好自己的团队，就要有科学的管理方法。

我们目前是5个人组队合作干一个项目 我是这个项目的组队发起人 目前团队已经组建成了 大家说为了确保每个人的利益和团队利益 需要签署一份合作协议 我们都不知道该怎么签