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人才培养实战课程研修班
人才培养实战课程研修班
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【邀请对象】成长型企业总裁、副总裁、总监、人力资源及职能部门负责人、企业大学、商学院、培训中心负责人，以及参与领导力开发的其他相关人员。
【培训时间】-16日周四-周五
【培训地点】北京&&清华科技园创新大厦A座2层会议室A
【培训费用】3000元/人。（含讲义费、学习用具费、茶点）
课程一：卓越领导力开发--提升管理团队战斗力&&&&&&&&&&寇家伦主讲
课程目标：领导力是一个被众说纷纭的概念，但无论如何对领导力进行定义，都应该从提升企业绩效水平出发，这应该是企业研究领导力开发问题的基点。课程从企业绩效角度展开分析，阐述了领导力开发的价值，分析了不同类型企业的领导力战略，对领导力开发的流程和工具进行详尽介绍，并且从领导力转化为企业实际绩效的角度阐述了如何提升个体领导力和组织领导力环境的问题。
课程要点领导力因企业战略、文化、发展阶段不同而具有不同的特点，所以不能认为领导力就是固定的集中能力。领导力开发是深入挖掘企业发展的内在动力的过程，环境无法改变，只能适应，领导力开发就帮助领导者适应外部环境，发现自身能力素质的优势与不足，提高自身职业能力和素养，为企业持续创造卓越绩效的过程。卓越领导力开发的课程要点：
&&&&& 什么是领导力？
&&&&& 什么是领导力开发？
&&&&& 如何进行领导力开发？
&&&&& 如何构建适合企业的领导力模型？
&&&&& 如何对领导力进行评估？
&&&&& 如何为每个领导者制定素质提升计划？
&&&&& 如何打造让领导力转化为卓越绩效的组织环境？
与众多介绍领导力理念与领导技巧的课程不同，这是国内唯一从战略与技术视角诠释领导力开发问题的课程。课程将成功揭示企业业绩、个人绩效与组织环境三者之间的依存关系；从战略高度到微观操作层面，从策略到技术层面，从理念到工具层面，详尽介绍企业开展领导力开发工作的流程与关键控制点。
一、企业成长的源动力 && 领导力&
（一）研究领导力问题的基点&绩效
（二）雾里看花&&领导力&
（三）领导力的三个层次
（四）究竟什么是领导力战略
二、为什么要开发领导力
（一）何谓&领导力开发&
（二）领导力开发的价值
三、如何进行领导力开发
（一）领导力开发的流程导图
（二）领导力开发的关键因素
四、构建个性化的领导力模型
（一）优秀领导者基因&领导力模型
（二）构建领导力模型的原则
（三）构建企业领导力模型的过程
（四）高效构建领导力模型的工具
（五）领导力素质指标的结构
五、建立领导力评价中心技术
（一）为何要评估领导力？
（二）领导力评估工具比较分析
（三）各种具体的领导力评估方法
1、& 360度反馈问卷
2、& 行为面谈
3、& 领导力评估问卷
4、& 无领导小组讨论
5、& 公文筐测试
6、& 案例分析
7、& 管理游戏
六、将领导力转化为企业实际效益
（一）个体领导力提升
1、& 领导者类型分析
2、& 领导力提升需求
3、& 领导力提升计划
4、& 多元化的领导力提升方式
（二）领导团队提升
1、& 基于领导力模型的标准化培训课程体系设计
2、& 基于领导力评估数据进行针对课程体系设计
3、& 如何制定领导力培训计划
4、& 领导力培训效果评估的常见手段
（三）打造领导力发展环境
1、& 领导力发展环境评估与诊断
2、& 领导力发展模型
3、& 影响个体领导力发挥的因素分析
4、& 领导力发展体系设计
课程二：后备管理人才体系建设&挖掘后备人才的价值金矿
课程目标：后备人才是满足企业人才储备，确保企业未来人才需求的战略性资源。如何挑选具有培养价值的后备人才？如何确保企业青睐的后备对象具有显著的培养价值，确保企业的后备人才培养具有极高的投资收益；如何明确后备人才的培养标准？使得后备人才培养具有明确的培训目标，清晰的培养路径，使得后备人才培养科学高效；如何加速后备人才的培养效率，使得企业快速实现人才储备及更替。
课程内容：
导语：后备人才培养的重要性
l& &蜀中无大将，廖化做先锋&启示
l& 毛泽东的&近视眼&理论
一、&&&&&后备人才培养的流程及关键要素
1、& 挖掘后备人才
2、& 培养后备人才
3、& 动态管理后备人才
二、&&&&&后备人才培养对象的来源
1、& 培养后备人才的策略：激励机制与择优机制
2、& 基于激励机制的后备人选产生模式
3、& 基于择优机制的后备人选产生模式
三、&&&&&后备人才培养对象的选拔
1、& 性格因素
2、& 职业能力因素
3、& 兴趣因素
4、& 动机因素
5、& 经历因素
四、&&&&&后备人才的培养标准
1、& 企业核心素质模型
2、& 企业职能素质模型
3、& 领导力模型
五、&&&&&后备人才的培训内容设计
1、& 基于培养需求诊断的课程设计
2、& 标准化培养模式的课程设计
a)&& 课程目标
b)&& 课程要点
c)&& 内容模块
d)&& 案例设计
e)&& 自测工具开发
3、& 培养项目设计
a)&& 工作样本设计
b)&& 关键任务设计
c)&& 情境模拟设计
六、&&&&&后备人才的培养方式及过程
1、& 人才培养方式的效率比较
2、& 个人学习
3、& 主管指导
4、& 集中培训
5、& 工作实践
七、&&&&&后备人才的培养效果评估
1、& 培养效果评估的模式
2、& 行为改善效果评估
3、& 知识改善效果评估
八、&&&&&后备人才的素质档案设计及应用
1、& 素质档案的价值
2、& 素质档案的内容
3、& 素质档案的管理
4、& 素质档案的应用
联系电话：400-600-5787
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GE领导力开发的启示
作者：杨天河　
18:24:17 点击： 次&
1.2全面开发组织领导力
GE开发领导力，并不仅仅只是中高管层面的个人领导力开发，其将领导力按照领导者层级划分进行系统统筹开发，以全面开发组织领导力。除此之外，GE还会结合组织发展需要，培养组织发展所需要的领导人才，变革型领导、增长型领导均为GE组织领导力开发的经典之作。
1.3以价值观为核心，以决策与执行为主线开发领导力
GE的价值信条是：价值观决定行动，行动决定结果。韦尔奇也曾为GE领导力发展中心题词：GE的未来建立在时下推动我们的、弥足珍贵的价值观的基础上：相互信任和永不停顿、永无止境、永无边界地渴求世界上最好的思想和人才。因此，GE十分重视价值观工作，不仅将价值观作为人才考评的重要内容，还将其作为人才晋升与淘汰的重要环节。在开发领导力时，GE更是以价值观为出发点设计领导力开发项目。
此外，GE认为领导就是“决策+执行”，即做正确的事和正确的做事。因此，GE的领导力开发，往往是在价值观的基础上，重点培养决策能力和执行管控能力（领导团队），即GE领导力素质模型中的决策力、鼓动力与执行力。
综上所述，并考虑到GE的领导者在上任后1个月内要做好的三门功课分别为经营思路、价值观、领导团队，可以得出GE以价值观为核心、以决策与执行为主线开发领导力的结论。
2、系统的领导力培养体系，打造规模领导力
2.1分层级、分专业设计培养方案，有针对性的培养人才
如图所示，GE的领导力课程按照领导者层次划分为六个级别，其中：领导力基础课程(FOL)的学员为拥有同等领导责任并做出相当贡献的个人，主要面对专业人才；新经理晋级培训课程(NMDC)的学员为新或晋升的经理，包含专业领导和专业人才；提升领导力表现课程(ALP)的学员为原有或新晋升的资深经理，包含专业领导、高级专业人才，也面向拟晋升为高级专业人才的专业人才；经理培训课程(MDC)主要面对管理层、高级专业人才，也面向拟晋升为管理层的专业领导；商业管理课程(BMC)主要面对管理层、高级经理层，也会面向拟晋升为高级经理层的高级专业人才；高级管理人员培训课程(EDC)主要面对公司高层、高级经理层，也会面向拟晋升为公司高层的管理层。
在职能领域，GE也特别针对新进的MBA学员及管理培训生设计有后MBA领导力、管理培训生领导力两个系列的项目。其中，后MBA领导力项目包含成熟商业领导力项目、HR领导力项目、风险管理领导力项目、再生能源领导力项目四个主要项目，管理培训生领导力项目包含财务管理领导力培训生项目、信息管理领导力培训生项目、运营管理领导力培训生项目四个主要项目。
2.2立体化的培养方法，有效提升开发效果
GE过往的培训采用80/20原则，即80%来自挑战性的工作任务，20%来自课堂学习。后来通过实践发现，员工在缺乏辅导的情况下，在学习方向、学习进度和学习效果方面均存一定的问题，决定在原有培训结构中增加部分辅导，最终形成了70/20/10原则。即工作任务对能力成长起到70%的作用，一对一的导师指导则占到20%的作用，最后10%才是课堂学习。
为确保开发效果，GE重点通过岗位轮换、导师辅导开发领导力，并且将其制度化。而在仅占10%的课堂学习中，不同层次的学员，所主导的方法也有所不同：针对专业人才和专业领导的课程（FOL、NMDC、ALP），一般采用体验式培训、案例研讨、实战演练等技巧，解决工作中的一般性问题；针对管理层、高级专业人才、高层经理层的课程（MDC、BMC），主要以行动学习的方法，提出解决现实中重要问题的解决方案；高级管理人员培训课程则收集影响各单位绩效的重要共性问题进行研讨。
2.3系统化的培养方案，有效缩短人才开发周期
GE在其领导力能力素质模型的基础上，针对不同类型领导的特点，在实践中总结出系统化的最佳培养方案，以有效缩短人才开发周期。
如GE财务管理培训生项目，该项目共4个学期，每个学期半年，学员在一个业务部门轮岗，全部周期二年，共在四个不同的业务部门轮岗。一般情况下，刚毕业的大学生，通过两年学习实践，即可晋升为高级财务管理岗位。具体各培养方案如下：
3、科学的学员甄选机制
GE每年有资格参加领导力训练的人员约16.6万人，而GE领导力发展中心每年仅提供7000人左右的领导力训练。其中，MDC项目年度参与人数约750人，分为10个班级实施；BMC项目年度参与人数约150人，分为3个班实施；EDC项目年度参与人数约40人，由一个班实施。正是培训的稀缺性，令学员十分珍惜这来之不易的机会。
但要从这16.6万人中科学选择合适的学员并不是一件容易的事，既要考虑组织领导力建设的需要统筹选择高潜人才，还需要兼顾公平。GE的学员甄选工作实际上从每年的组织评估议程开始。通过组织评估，明确组织所需要的战略人才及组织能力建设方向，同时通过测评和考核对员工进行评估分类，在此基础上盘点人才并开展继任计划，组织辅导员工制定个人发展计划(IDP)，进而明确人才培养需求。在明确人才培养需求的基础上，做好年度人才培养规划，再通过甄选程序选择合适的学员：原则上，A类员工和获奖的员工都可参加。在此基础上，基层领导力项目（FOL、NMDC、ALP）由员工提出申请，需要由直接领导和人力资源部批准，高层领导力项目（MDC、BMC、EDC）由正式提名程序提名后，最顶层的EDC项目由董事长直接提名。
4、基于战略的领导力开发活动，有效提升企业绩效和竞争力
4.1基于战略视野，统筹开发领导力
GE的领导力开发活动，基本上是基于战略的角度来实施。在积累了丰富的领导力开发经验后，GE形成了最优的领导力开发模式：每年制定领导力发展计划时，GE领导力发展中心均会通过访谈、调查等手段分析实施战略所需的组织能力，并在评估现有组织能力的情况下，明确组织能力开发方向。在此基础上，还在人员维度通过测评和评估、人才盘点、继任计划、IDP等明确人才培养需求，以全面系统规划领导力开发内容及重点。
相对于每年基于战略视野在原有领导力开发框架内的优化，GE领导力中心也可能会因为战略变化而在领导力开发方面做出重大调整。例如：1981年，韦尔奇上任后大刀阔斧地开展变革，急需变革型领导。被烧掉蓝皮书的GE领导力发展中心迅速围绕组织战略调整领导力开发方式，并通过数年积累打造出高效的“变革型领导”生产线，有效支持了GE的变革；2001年，伊梅尔特上任后，其提出增长战略，原有的变革型领导已不完全适应新形势的要求。为此，GE领导力发展中心在原有变革型领导基础上，迅速调整“参数”打造出高效的“增长型领导”生产线，在推动GE业务增长方面发挥着重要作用。
4.2精心设计领导力开发方案，提升开发效果
与大多数企业侧重于课程策划与组织实施不同，GE的领导力开发项目均为精心设计。其领导力开发往往围绕项目目标深入探讨保障和提升效果的因素，进而形成成熟的开发模式：每个领导力开发项目，项目组均会与相关专家沟通了解相关知识，探讨最优实施方法。并通过对拟解决问题的企业（下称“案例企业”）进行访谈、学员评估等手段明确培训重点及目标，同时让学员对项目产生明确期望。在此基础上，项目组设计系统的领导力开发方案，帮助学员在一至四周的连续集中学习中，掌握相应能力，并通过半年左右的长期跟踪与辅导，评估项目效果，帮助学员进一步提升能力。
在设计领导力开发方案时，GE往往采用行动学习法，让学员在解决实际问题中提升个人能力。令人印象深刻的是其学习的实战性和有效性：每个领导力开发项目的案例均由GE领导力开发中心到案例企业进行系统调研后编制并经案例企业确认。有些复杂项目，GE领导力开发中心甚至外聘专业咨询机构协助编制案例。而学员在课程中会用一周左右的时间到案例企业通过问卷调查、现场访谈、参观等咨询机构常用的调研诊断方法进行系统诊断，并出具诊断方案后在课堂上向相关领导汇报。与传统的学习实践活动不同，GE旨在以此活动为契机推动案例企业提升绩效。为此，案例企业相关负责人一般都会参与到小组中一起探讨寻求最优方案，复杂项目甚至会有外部专家参与指导。课程结束后，案例企业将直接实施该解决方案，解决企业实际问题，提升企业绩效。这种咨询式的学习活动，既大幅提升了学员的实战能力，更为案例企业找到了最优的解决方案，最终形成GE领导力开发中心、学员、案例企业、公司领导等多赢结果。
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