谈谈如何提高非油品销售._百度文库
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你可能喜欢油品销售公司市场营销策略分析--《当代石油石化》2013年06期
油品销售公司市场营销策略分析
【摘要】：在相关营销理论的基础上,以某油品销售公司为例,分析了公司存在的问题,提出了产品、价格、渠道、促销、有形展示、员工、服务流程相结合的全方位营销策略,以期为公司提高市场竞争力提供参考。
【作者单位】：
【关键词】：
【分类号】：F426.22;F274【正文快照】：
进入21世纪以来,煤、电、油日益成为制约国民经济快速、稳定发展的“瓶颈”。尤其是成品油供应,多次出现大面积“油荒”,其销售价格在与国际原油价格倒挂的前提下更是一涨再涨。2008年金融危机以后,市场发生了较大变化,特别是近两年国内成品油供应过剩态势明显,油品销售公司普
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京公网安备75号整治低效加油站提高销售业竞争力
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整治低效加油站提高销售业竞争力
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　大量低效加油站的存在是成品油销售企业经营效益低、赢利能力差的重要原因。通过对低效加油站的成因及对成品油销售企业造成的负面影响的分析，结合中国石油辽宁销售分公司的加油站管理实践，提出了综合整治低效加油站的对策：在调整加油站布局、果断关停部分无效站点的同时，改革管理体制，创新经营模式，搞活销售策略。　　　近年来，随着我国石油石化销售企业在成品油零售网络建设方面的大规模投资，加油站网络规模不断扩大。但是，在这个庞大的零售网络体系中，有相当一部分加油站日加油量在两吨以下。这些加油站由于销量低、效益差，成了企业的包袱，拖了企业发展的后腿。在深入开展企业挖潜增效的过程中，整治低效加油站已刻不容缓。　　低效加油站成因分析 　　低效加油站绝大多数分布在城乡接合部或是偏远的农村乡镇。这些加油站有的是“先天不足”，但也有的是在市场竞争过程中逐渐走向低谷的。据了解，成品油销售企业在收购加油站的过程中，做了大量的可行性调研和市场分析，欲收购的加油站日销量均在4～5吨以上，可为什么收购过来开始营业以后，事与愿违，很难达到满意的经营效果了呢? 　　从中国石油辽宁销售分公司的实际来看，这种情况的产生主要有以下几种原因。 　　1．缺乏促销手段，导致销量偏低 　　在被收购之前，这些加油站的经营者通过回扣、赠送礼品、抓奖摇奖等促销手段甚至一些不正当的经营手段来刺激消费者，吸引顾客。而加油站收购到国家控股的成品油销售企业后很难或不能采用这些竞争手段，因此加油车辆逐渐减少，造成销量下滑、效益下降，成为低效加油站。 　　2．进货渠道不同，价格没有竞争力 　　社会加油站的进货渠道主要是地方小炼油厂，油品质量虽没有保证，但价格相对较低；也有部分社会加油站利用一些化工产品与合格油品进行勾兑，以次充好，投放市场，欺诈顾客。而正规的成品油销售企业，按照“统—价格、统——配送、统一调度、统一结算”的“四统一”方针进行经营，油品质量有保证，但统一的价格往往要高于社会加油站，被收购的加油站失去了价格优势，出现了油品质量好却卖不出去的尴尬局面。 　　3．企业内部加油站相互竞争，销量分流 　　近4年来，中国石油和中国石化两大公司为了提高市场控制能力，大量收购社会加油站，随着加油站数量的增加，竞争加剧，甚至同一公司内，站与站、点与点之间也因竞争而出现了客户分流现象：位置相对较好的加油站，顾客不断增加；而偏远的加油站，顾客则逐渐减少，成为低效加油站。 　　4．高速公路开通导致部分交通主干线车辆分流 　　近几年，国内高速公路发展迅速，越来越多的城市之间有了高速公路连接，甚至有些省实现了省内各地级市之间的高速公路连接。过去作为主要交通干线的部分国道、省道成了支线，随着车流量的减少，部分坐落在这些道路两旁的加油站渐渐衰败，成了低效加油站。 　　5．计划经济时期的农村分销点遗留低效问题 　　在计划经济时期，为了确保农村市场的成品油供应，国家在农村乡镇建设了一些分销点。随着成品油销售行业的整合，这些分销点被一并纳入到各地方成品油销售企业加以管理。由于部分网点地处偏远地区和经济欠发达地区，扩销无望，弃之可惜，无奈只奸维持现状。 　　6．为了“拔钉子”收购了一些低效加油站 　　成品油销售企业在收购加油站的过程中，遇到过一些销量不好的社会加油站，但出于企业发展的长远利益考虑以及维护市场秩序、“拔钉子”等目的，勉强收购了部分低销量的加油站。　　低效加油站的消极影响不可小视 　　低效加油站不仅自身竞争能力和创效能力差，而且还给企业带来较大的负面影响，归纳起来主要体现在以下三个方面： 　　1．影响企业的核心竞争力 　　在一个成品油销售企业中，如果有相当数量的加油站长期处于低效运转状态，不能为企业创造价值和利润，就会在一定程度上损害企业价值，从而成为制约企业发展的瓶颈，甚至严重影响企业的综合实力，导致企业的核心竞争力下降。这样的企业很难在市场竞争中赢得优势，更谈不上迎接国外大石油公司的挑战了。 　　2．影响企业的综合业绩 　　企业的核心任务是创造利润，成品油销售企业也不例外。由于低效加油站规模小、销量低，还要占用企业一定的人力、物力、财力，在效益上却处于亏损边缘甚至在亏损中经营。这样的加油站如果数量过多，势必对企业的整体业绩产生较大的影响。 　　3．影响股东和员工的信心 　　低效加油站由于创效少，员工的工资待遇势必不高；同样的工作环境，同样的工作时间，却得到不同的回报，这将严重挫伤员工的积极性。同时，为了维持低效加油站的正常经营，企业还不得不从有限的资金中抽出一部分进行设备维护和经营管理，这部分投资难以得到回报，势必会降低企业的投资收益率，从而影响股东的投资信心。 　　整治低效加油站提高经营效益 　　盘活低效加油站，找出解决问题的对策，把销售量提上去，把成本费用降下来，使其摘掉低效的帽子，尽快“成长”起来，这是各级销售企业在激烈的市场竞争中不断提高竞争能力和赢利能力的重要任务。中国石油辽宁销售分公司在加油站管理实践中积极探索，积累了一些有益的经验。 　　1．改革管理体制，创新经营模式 　　改革旧的管理体制，探索新的经营模式，是低效加油站走出困境的必由之路。重新审视加油站的管理模式，实行所有权与有限的经营权分离，把有限的经营权交给加油站的经理人，可以最大限度地发挥经营者自主经营的权利，调动经营者的积极性。中国石油辽宁沈阳销售分公司在加油站管理实践中大胆探索，制定了《加油站承包经营方案》和《加油站承包经营合同》，对公司现有日销量在2吨以下的低效加油站全部对外承包，承包者不仅可以是企业内部的干部员工，也可以是社会上的有识之土。承包后的加油站由中国石油负责油品供应以及各项管理规范的落实，实行统一标识，集中配送，这为低效加油站走出低谷探索了一条新的管理之路。 　　1999年，中国石油辽宁葫芦岛分公司投资19万元在农村修建了一座加油站，由于当地经济欠发达，又远离交通主干道，2000年全年销量只有146吨，2001年也不过150吨，日销量只有0．4吨，年实现毛利不足3万元，而每年却要支付人工工资4万余元。2002年，葫芦岛分公司把这个加油站承包给一位家住在加油站附近的员工经营，公司核定销量指标，费用定额管理，统一配置资源，统一销售价格，销量每日一报，货款当日回笼，收支两条线，资金封闭运行。承包后该员工没有雇工，只是让自己的妻子当帮手，白天妻子守站加油，他自己骑车走村串户联系客户，推销油品，开展送货上门业务，一年下来完成销量303吨，实现毛利5．75万元，而人工费只有1．38万元，今年上半年又完成了162吨的销售任务，使这个低效加油站重新焕发了青春。为此，中国石油辽宁销售分公司在系统内推广了“夫妻站”的经营模式。 　　2．调整加油站布局，搞活销售策略 　　农田里的秧苗密了需要“间苗”，否则互相争水分、争肥料，产量非但不能提高，还会下降。同样道理，如果区域内加油站布局过密，必然会导致单站销量下降、整体效益受损。在这种情况下，有选择地关闭个别销量小、效益低的加油站，不仅可以降低零售网络的运营成本，还可以分流部分人员到效益较好的加油站工作，有利于合理配置人力资源，提高网络的运营效益。例如，在通往著名旅游风景区本溪水洞的交通干线上，中国石油辽宁本溪销售分公司就通过关闭低销量加油站，把精力集中在这条黄金旅游线的销量较高、效益较好的加油站上，取得了较好的效果。 　　此外，对低效加油站而言，销售策略应更加灵活。在营业时间上，可以根据实际选择在加油高峰期间营业，加油低峰期间歇业，从而减少部分工作人员，降低营运费用。在销售手段上，可以借鉴社会加油站一些好的经验和做法，在政策允许的情况下，开展促销活动，吸引顾客。　　总之，在关闭部分低效甚至无效加油站点的同时，要千方百计扩大每一个加油站的销量、降低成本、提高单站经营效益。只有这样，才能不断优化零售网络，不断提高各级成品油销售企业的竞争能力和赢利能力。
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VIP公司推荐油品市场进入策略营销时代
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油品市场进入策略营销时代
油品市场进入策略营销时代
　　国外石油公司通过采用市场细分策略、产品策略等，进入我国成品油市场，并在一些产品的高端市场占据重要份额。面临挑战，我国石油石化企业需抓住机遇，实施品牌战略，发挥一体化优势
　　中国石化新闻网日讯 (沈海虹) 在国内市场逐渐对外开放的过程中，几乎所有的国外石油公司都对中国的成品油市场表现出浓厚的兴趣，现阶段，国外石油公司在我国成品油营销领域的激烈争夺已全面展开。国外石油公司在进军我国成品油市场时一般采用哪些营销策略?我国石油石化企业应如何应对?《中国石油和化工经济分析》杂志记者采访了有关专家。
　　现状：建成较为完善的 销售网络
　　我国“入世”以后，外资公司加紧抢占中国的油品营销市场，在需求量最大的长三角、珠三角、环渤海等经济发达地区建立了较为完善的销售网络，取得了成品油批发权，并逐步向中西部地区拓展。
　　“在成品油营销方面，外资公司积极采取多项措施，建起了较为完善的销售网络。”业内专家、教授级高级工程师冯春艳说。
　　一是不断加快推进与国有石油石化公司合作，加速布局国内成品油零售网络。迄今为止，壳牌、埃克森美孚等公司已获准或基本获准在江苏、浙江、广东等地合资建设近5000座加油站。
　　二是积极收购民营加油站，建设油品独资公司，并取得积极成果，壳牌等已在我国成立独资或控股公司。
　　三是进入成品油批发领域。埃克森美孚、沙特阿美持股的合资公司已经获得成品油批发资格。
　　此外，外资公司在润滑油、沥青、燃料油等油品营销领域也取得较大进展。
　　策略：祭出五把“利剑”
　　销售网络是国外石油公司进入我国的基础，也是他们投资的基础。从近年来国外石油公司进军我国市场的经营运作情况可以看出，他们在过去国际化经营中常用的策略，在进入我国成品油市场的过程中都得到充分运用。
　　“国外石油公司在开拓我国成品油市场时一般采用5种营销策略。”大连交通大学管理学院教授赵艳丰分析说。
　　1.市场细分策略
　　市场细分不仅给石油巨头大规模的进入打下坚实的信息基础，而且有利于公司及时捕捉商机。国外石油公司在进入我国之前或在我国推出新产品或服务时，都会先进行周密的市场调查，收集和分析我国市场上大量的相关信息，根据我国市场多样化的需求对其提供的产品和服务市场进行细分，确保能够迅速占领市场。
　　例如，国外石油公司在进入我国润滑油市场前，把中国销售市场分为汽车修理厂、生产厂专卖店、汽配商店、加油站、各类汽车公司等，并采取不同的营销策略。通过市场调研得到目标市场许多准确资料，如市场容量、需求特点、竞争态势等，在此基础上合理分配油品资源，制定相应的组合策略方案，让营销活动具有针对性。
　　2.产品策略
　　外资公司利用其先进的技术，在我国生产和销售高技术含量和高附加值的产品，维持其产品在精、专、特、新等方面的优势，以获取高额利润。
　　同时，国外石油公司还把服务作为一种产品，在提供高质量、差别化产品的同时，凭借其卓越的服务理念，通过为用户提供全方位规范化的售前及售后服务，进一步巩固和扩大在中国的市场份额。国外石油公司在中国的加油站与其在全球的加油站一样，从外观设计、设施布置到服务都采用统一的标准，并且为达到更高的赢利水平，把产品销售和服务结合起来，除加油业务外，还附带洗车或存车、换轮胎等相关服务，加油站旁设全天营业的小型超市，提供各种便利服务。
　　3.品牌策略
　　品牌与高端是“双胞胎”，80%的利润来源于20%的高端产品。国外石油公司为加快其在我国业务的发展，提升在中国市场的竞争地位，纷纷与国内的强势企业合作，利用我国企业的知名度和已建立起来的销售渠道，迅速拓展业务，构建自身的销售网络。同时他们借助宣传和公关，利用社会效应来扩大品牌认知度，提升公司形象。如2005年10月，BP在我国启动&#BP品牌推广”活动，通过一系列报道、营销广告和主题网页，让我国更多的消费者了解BP。
　　4.本土化策略
　　国外石油公司依照“战略全球化、实施本土化”的基本原则，加紧实施“根植中国”的本土化策略，在继续加强产供销本土化的基础上，进一步推进人力资源、研究开发、经营管理等方面的本土化，增强其对中国市场的控制力。以BP为例，在本土化战略过程中，该公司主要从产品品牌本土化、研发中心本土化、人力资源本土化、产品制造营销本土化4方面入手，取得战略优势。
　　5.产业一体化战略
　　国外经验证明，对于石油工业来讲，集中生产最有利于产业的发展和提高资源配置效率。国外石油公司拥有资金、技术和资源等优势，他们进入中国，首先和我国石油企业抢占的就是石油产业链的下游——石油消费终端加油站，建立起石油产品的销售渠道和销售网络。国外石油公司通过优化资源配置，加强纵向系统化投资，逐步形成比较完善的产业链。
　　同时，国外石油公司以我国经济发达、基础设施比较完善、市场巨大的沿海、沿江等重点城市为“根据地”拓展业务，并向规模化和基地化方向发展，近年来又将目光锁定在上海、南京、珠海、宁波、惠州、泉州等化工园区，投入大量资金，使其发展成为国外石油巨头在中国业务的发展基地。
　　国外石油公司在园区内逐步完善产业链和产业群，产业布局日益明朗。BP在我国的业务主要集中在广东、上海、重庆等地，它的产业链布局也已基本形成了以华南、华北和西南为三角支撑的局面。
　　对策：发挥上下游一体化优势
　　对于中国的本地石油企业来说，成品油市场放开既是机遇又是挑战。机遇是成品油市场放开使下游买家多元化，必将增加炼油企业的效益。挑战是成品油市场放开使竞争对手增多，扩大市场份额的难度增大。国外石油巨头的大举进入给我国的石油石化企业在资金、技术、人才和管理等各方面带来了巨大的竞争压力。我国石油企业唯有勇于迎接挑战，积极采取有效对策，才能在竞争中不断发展壮大自己，实现跨越式发展。
　　“我国石油石化企业应充分利用与跨国公司的合资合作，加快技术创新步伐，切实制定提高国际竞争力的战略举措。”冯春艳说。
　　赵艳丰认为，首先要加快实施品牌战略。面对国外竞争对手的挑战，我国石油石化企业应加大宣传力度，提高品牌形象。通过各种宣传，介绍产品的性能与特点，提高产品的知名度和信誉度。其次应发挥上下游一体化优势，提高竞争力和营销水平。安达信公司对国际著名石油公司的多年经营状况分析后得出结论：采取上下游一体化经营战略的石油公司，能更好地降低并平衡经营风险，减少整个石油行业不景气时不稳定的影响。另外，国内石油公司可探索开展网络贸易和电子商务。
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