中央企业班组长培训的考试重点90 班组长培训_6C社区
中央企业班组长培训的考试重点90 班组长培训
中央企业班组长培训的考试重点90 班组长培训
第一章 企业管理基础【本章内容总体概述】
本章阐述了班组建设对企业战略的意义，以及班组工作在市场经济环境下的变化和定位，简要介绍了企业管理的基本内容、企业管理者的职责和技能构成、企业文化建设的内容，以及班组长在班组建设过程中如何更好地促进良好的企业文化的形成。【本章学习目标】
通过学习，使学员较全面地了解企业管理的主要内容，认识到班组长工作对整个企业战略和文化建设的支撑作用。掌握企业管理的基本职能，明确班组长在企业管理中的定位和岗位技能要求，理解文化建设对企业的作用，结合自身工作积极参与企业文化建设，建设良好的班组团队文化。
第一节 企业管理概览
【本节学习重点】
班组长须了解企业管理的主要内容和知识构成，理解管理的基本特征和管理的职能；明确企业管理者的职责，知晓各级管理层级的管理者的管理技能构成。
【内容概述】
本节阐述了管理的涵义，管理的基本特征与职能，论述了企业管理的主要内容，重点讲解了各级管理者的职责与技能等。
一、管理活动与职能
管理是伴随着组织的出现而产生的，是实现组织目标的重要手段，是协作劳动的必然产物。小至企业、大至国家，任何组织都需要管理，它是协调个人努力必不可少的因素。一个单独的小提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个指挥。指挥之于乐队，就像班组长之于班组，是确保组织各项活动实现预定目标的条件。
【知识要点一】对管理的全面理解
管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达到既定的组织目标的过程。这个定义包含以下四层含义：
第一，管理的主要目的是为了实现组织目标。管理是为实现组织目标服务的，是一种有意识、有目的的实践活动。但管理本身不是目的，只是实现组织目标的一种手段，因此在管理过程中，不能为了管理而管理，必须思考管理的目标和目的，没有目的的管理就是盲目的管理。不管什么样的组织，都要重视效率和效果问题，效率和效果是衡量管理水平的重要标志。
第二，管理是在一定的环境中进行的。任何一个组织都存在于一定的内外部环境之中，并受到环境的约束。脱离环境的管理是不存在的，环境既为组织的发展提供了机遇，又提出了挑战。管理的主要任务就在于通过对组织内外部资源的有效整合，充分利用内外部环境的各种有利因素，使组织能够能动地适应外部环境的变化，并根据内外部环境的变化而不断的创新。
第三，管理的对象是组织可支配的资源。资源是一个组织运行的基础，也是开展管理工作的前提。管理正是通过综合运用组织所能支配的各种资源，包括人、财、物、形象、关系等物化资源与非物化资源，来实现组织目标的。管理的成效如何，集中体现在能否以最少的资源投入取得最大的产出上。产出一定、投入最少，或者投入不变、产出最多，甚至是投入最少、产出最多，这些都意味着组织具有较高的资源使用效率。然而，仅仅关心效率是不够的，管理者还必须使组织的活动实现正确的目标，这就是追求活动的效果（效能）。高效率只是正确地做事，好效果则是做正确的事。只有“正确地做正确的事”，才能使管理具有最大的有效性，从而实现效率与效果的有机地结合（如图1-1所示）。图1-1管理追求效率和效果第四，管理通过各种职能体现出来。管理职能是管理者开展管理工作的手段和方法，也是管理工作区别于一般作业活动的重要标志。管理活动不是抽象空洞的，必须具体落实到计划、组织、协调和控制等一系列管理职能上，离开具体的管理职能，管理只能是一个空洞的概念。构成管理概念的四个方面之间相互联系、相互影响。其中，环境是管理活动存在的“土壤”，资源是管理活动直接作用的对象，职能是管理活动的主要表现形式，目标是管理活动要达到的结果。其相互关系可以用图1-2表示。由此不难看出，管理普遍适用于任何类型的组织。因为任何组织都有特定的组织目标，都有其特定的资源调配和利用问题，因此，也就有管理问题。当然，不同类型的组织，由于其作业活动的目图1-2管理追求效率和效果标和内容存在一些差异，因而管理的具体内容和方法也不尽相同。但从基本管理职能管理原理和方法来看，各种不同类型的组织具有相似性和共同性。【知识要点二】管理的基本特征(一)管理的目的性。管理是有组织的、有意识的、有目的的实践活动，而不是由生理功能驱使、无意识的本能活动，如动物的觅食。在实际工作中，管理的目的具体表现为管理目标，它是管理的出发点和归宿点，也是指导和评价管理活动的基本依据。为此，任何管理活动都必须把制-2-课程讲义定管理目标作为首要任务，把目标的实现贯彻始终。
(二)管理的人本性。在管理过程中要把提高人的素质、处理人际关系、调动人的积极性和创造性放在中心地位，把人视为管理的最宝贵的资源。管理的核心就在于处理人与人、人与物之间的关系。从管理者角度来看，管理者是实施管理的人，管理者的管理能力直接影响组织管理的水平；从被管理者角度来看，如果被管理者的素质过低，无法接受和理解管理者发出的各种管理信息，也难以实现有效的管理；从人与物的关系角度来看，物质要素的数量与质量很大程度上受到人的因素的影响，物质要素再先进，也必须由人来使用和管理，否则只是—堆废物；从人与科学技术的关系角度来看，科学技术成果是人类智慧的结晶，离开人的实践与思维活动，就不会有科学技术。由此可见，在管理过程中，只有把人这—要素作为根本，才能协调好其他要素，实现高水平的管理。
(三)管理的普遍性。任何社会、任何组织都有其特定的组织目标，都有其一定的资源调配、开发和利用问题，也就有管理问题。管理的这种普遍性表现在，无论任何社会形态、任何组织、任何层级，都需要管理。尽管在目标、内容甚至方法上不尽相同，但都同样进行着管理活动，从管理过程、管理基本职能和管理原理、原则、方法来看，又都具有相似性和共通性。正是由于管理应用范围的普遍性，因此，学习管理、从事管理活动、提高管理水平才更具有不可低估的普遍意义。
(四)管理的客观性。管理是人们共同劳动的客观需要，是有意识有目的的协调人类社会及其各种组织活动的永恒主题。人类社会的任何发展阶段，凡是有组织的群体活动和共同劳动，都既有分工又有协作。为协调人们的劳动、活动行为，使之聚合成一个整体的力量、发挥协同效应，达成预期的目的，客观上都必须有管理。没有管理，就建立不起人类社会及其各种组织的必要秩序，人们的社会活动便不可能顺利进行；没有管理，人类的生产活动，不仅是物质财富和精神财富的生产不能进行，就连他们的分配、交换和消费也是不可想象的。由此可见，人类社会需要管理，如同人们需要空气、阳光一样。尤其是人们共同劳动规模越大，劳动分工越精细、越复杂，管理也就越重要。
(五)管理的层次性。管理的层次性体现在不同层次、不同领域、不同行业的管理，虽然有其相似性、共同性，但在管理具体内容、具体目标、任务、原则、方法及其权限、职责上，则不尽相同。因此，只有分清管理的层次，有针对性的实施管理，才能不断提高管理水平，达成组织的目标。(六)管理的创新性。管理是社会发展永恒的主题，创新是管理活动活的灵魂。管理理论和管理实践的发展历史就是管理创新的历史。无论是泰勒的科学管理原理，还是梅奥的人际关系学说；无论是彼得?圣吉的第五项修炼，还是哈默?钱皮的企业再造理论；这些无不是管理理论和管理实践创新的结果。但是，人们在研究创新时往往只关注技术创新和制度创新，而很少关注管理创新。实际上，技术创新必然要求管理创新，只有技术创新与管理创新的合力，才能真正推动社会生产力的发展。
【知识要点三】管理的基本职能
管理的职能就是管理活动所具有的功能和行为。一项管理职能就表示一类管理活动，而管理的基本职能就是管理工作包括的几类基本活动内容。这里介绍一下管理五项职能：计划、组织、领导、决策、控制。
(一)计划。计划是对未来活动要达到的目的和结果所进行的安排或筹划。计划主要包括以下内容：
1. 研究活动条件。组织的业务活动是利用一定条件在一定环境中进行的。活动条件研究包括内部能力研究和外部环境研究。内部能力研究主要是分析组织内部在客观上对各种资源的拥有状况和主观上对这些资源的利用能力；外部环境研究是要分析组织活动的环境特征及其变化趋势，了解环境是如何演变的，以找出环境的变化规律，据以预测环境的变化。
2. 制定业务决策。在活动条件研究的基础上，根据这种研究所揭示的环境变化中可能提供的机会或造成的威胁，以及组织在资源拥有和利用上的优势和劣势，确定组织在未来某个时期内的活动方向和目标。
3. 编制行动计划。将决策目标在时间上和空间上分解到组织的各个部门和环节，对每个单位、每个成员的工作提出具体要求。(二)组织。组织工作决定组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务；这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；以及各种决策应在哪一级上制定等等。组织工作的具体程序和内容如下：
1. 设计组织。包括设计组织的机构和结构。机构设计是在分解目标活动的基础上，分析为了实现组织目标需要设置哪些岗位和职务，然后根据一定的标准将这些岗位和职务加以组合，形成不同的部门；结构设计是根据组织业务活动及其环境的特点，规定不同部门在活动过程中的相互关系。
2. 人员配备。根据各岗位所从事的活动要求以及组织员工的素质和技能特征，将适当的人员安置在组织机构的适当岗位上，使适当的工作由适当的人承担。
3. 组织变革。根据业务活动及其环境特点的变化，研究与实施组织结构、结构的调整与变革，变革的内容包括组织结构形式变革、组织文化变革及组织流程变革。
(三)领导。所谓领导，是指利用组织赋予的权力和自身的能力去指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的管理活动过程。领导是管理的重要职能，属执行性职能。领导工作主要包括激励下属的积极性，指导和指挥他们的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员之间的冲突等。
(四)决策。决策就是选择，渗透在管理的所有职能中。为了保证决策的科学性，决策活动必须按照自身的规律有序地进行，通常把管理决策过程分为七个步骤。
1、确定目标。明确目标既是决策的前提，也是选择决策方案的重要依据。目标的确定应尽可能做到明确具体、科学先进而又切实可行。。
2、明确问题。在决策中必须明确要解决的问题到底是什么。
3、查明原因。寻找产生问题的原因。找出关键变量以及变量之间的因果联系，从而使决策方法简化、科学化和定量化。
4、提出方案。列举出所有可能解决问题的可行方案。5、收集数据。收集与方案有关的各种数据与信息。数据的质量和数量直接影响着方案评价的效果。这就要求企业必须重视对数据资源的管理。
6、方案评价和选择。在对各种可行方案进行评价时，应牢牢记住企业的目标。最优的方案应当是最有利于实现企业目标的方案。在评价过程中，既要有定量分析，同时也要考虑那些不能用数量表示的因素对决策的影响。
7、实施和监控。在实施过程中，要对方案实施的情况进行监控，以便了解方案实施的结果是否符合预定的目标。
(五)控制。控制就是按照既定的目标和标准，发现偏差并分析原因，采取有效措施来保证目标实现的过程。为了保证组织目标的实现和既定计划的顺利进行，管理必须监控组织的绩效，必须将实际的表现与预先设定的目标进行比较。
控制包括衡量组织成员的工作绩效，发现偏差，采取矫正措施三个步骤。控制不仅是对以前组织活动情况的检查和总结，而且可能要求某时点以后对组织业务活动进行局部甚至全局的调整。因此，控制在整个管理活动中起着承上启下的连接作用。
二、企业管理的内容
【知识要点一】企业管理的内容
企业管理的内容非常广泛，概括起来，主要涉及以下领域：
(一)管理的环境。环境是企业生存的土壤，它既为企业活动提供条件，同时也必然对企业的活动起制约作用。
(二)管理的资源。 资源既是企业管理活动作用的对象，又是企业实现目标必不可少的条件，企业管理必须实现人、财、物等要素的优化配置，才能用最少的资源投入实现最佳的经济效益和社会效益。
(三)管理的机制。机制问题是企业的动力问题。要解决好机制问题，就必须正确处理好组织内部各方面的权力与利益关系。
(四)管理的职能。目前比较被普遍认可的观点是管理具有计划、组织、领导、决策、控制五大职能。
【知识要点二】企业管理的知识体系
企业管理涉及的领域十分广泛，若想全面认识人类在企业管理方面的知识积累，需要系统梳理企业管理的理论、职能和业务方法。企业管理知识构成了一个三维空间（如图1-3所示），由管理理论维、管理职能维及管理业务维组成。
(一)管理理论维。管理理论维是管理中高度概括、综合及抽象的知识维。它是管理范畴、管理思想、管理原则、管理分析方法、管理及管理学发展史、管理比较研究等知识的集合。
1. 管理范畴，即管理涉及的基本概念。如管理及企业管理的概念，企业文化的概念，管理者的概念等，还包括管理的性质、任务、作用等知识。这些知识是建立管理学的基本单元。
2. 管理思想，即指导管理的基本指导思想。如关于企业责任的思想，人性假设，系统管理和权变管理思想等。
3. 管理原则，即管理活动必须遵循的规则和准绳。如企业管理必须坚持的计划和组织原则、激励原则、沟通原则等。
4. 管理分析方法，即指在管理中普遍应用的定量、定性方法。如企业诊断、系统分析、运筹学以及各种调查研究方法等。
5. 管理及管理学发展史，即管理学产生与发展的历史。如泰勒的科学管理原理，梅奥的人际关系学说以及现代管理的“理论丛林”等。
6. 管理比较研究。这是通过对管理及管理学纵向和横向的考察对比，研究企业管理、企业管理学的发展规律和趋势，研究各国不同类型企业管理的共性与个性。
(二)管理职能维。管理职能维是企业管理学中经过适度抽象的知识维，它是企业管理各项业务中共有的职能，即计划、组织、激励、控制、协调等知识的集合。
(三)管理业务维。管理业务维是企业管理学中最具体的知识维，在企业生产经营活动中，主要包括科技管理、生产管理、销售管理、人事管理、财务管理、行政事务管理等。
1. 科技管理知识，即企业中科学研究、产品开发、工艺技术、标准化、情报档案等方面的管理知识。
2. 生产管理知识，包括生产计划、生产准备（如工厂布置、工作组织、采购等）、生产组织、生产控制（进度控制、质量控制、库存控制、成本控制）、设备管理等方面的知识。
3. 销售管理知识，包括市场调查、定价、促销、包装运输、售后服务、销售组织等方面的管理知识。
4. 人事管理知识，包括人员的招录、培训、任用、考核、调配、报酬、奖惩、劳动保护等方面的管理知识。
5. 财务管理知识，包括资金的筹措、投资决策、收益分配、审计等方面的管理知识。6. 行政事务管理知识，包括文秘、保卫、员工生活服务、厂容等方面的管理知识。
实际上，管理的理论、职能和业务是互相渗透、互相交织的。每一种管理业务都有相应的管理理论及职能手段，如生产管理领域就有经济批量理论、全面质量管理理论、全员设备管理理论及生产计划、生产组织及生产控制；销售管理领域有产品生命周期理论、价格理论及销售计划、销售组织、销售人员的激励及销售控制等。每一种管理职能也有相应的理论和方法体系，如计划职能包括决策理论、预测和决策方法。组织职能包括组织理论及组织设计、组织变革方法等。当然，管理理论也不能完全脱离管理职能和具体的管理业务背景。
管理理论、管理职能和管理业务的融合，构成了相应的知识平面和知识空间。如管理职能与管理理论的融合，形成职能理论平面（如图1-3的F—T面），管理业务与管理理论的融合，形成业务理论平面（如图1-3的B一T面），管理业务与管理职能的融合，形成业务职能平面（如图1-3的B—F面)。整个三维空间就是管理学的知识空间。
企业管理学的发展，就是T，B，F轴的延伸或密集化，F—T，B—T，B—F平面的扩展以及T、B、F知识的更新和重组。企业管理学的研究以及大学企业管理课程设置常常以某一知识维为轴心展开其内容。例如，企业管理原理以T轴为核心展开，生产管理以B轴为线索展开，决策学、控制学以F轴为轴心展开，如此等等。各国企业管理体系的差别亦都分别表现在理论、职能方式及业务管
图1-3 企业管理知识体系模型理办法等方面。因此，图1-3所示的管理知识体系模型可以作为一种管理分析工具。
【知识要点三】企业管理理论的发展
在18世纪末到19世纪末的一百多年时间里，企业管理实际上是一种经验管理。在这一时期，伴随着蒸汽机的发明和应用，西方国家开始了产业革命，传统的经验型的管理模式，不仅导致了资本家管理和工人工作的随意性，而且导致了生产效率的低下和劳资矛盾的日趋恶化。
从20世纪初到40年代，随着科学技术的进步和生产力的发展，生产专业化程度日益提高，市场竞争逐渐激烈，劳资关系日趋恶化，对管理理论与实务提出了新的挑战。在这种情况下，资本家单凭个人的经验和能力管理企业，包揽一切的做法，已不能适应生产发展的需要，客观上要求资本所有者与企业经营者实行分离，要求管理职能专业化，建立专门的管理机构，采用科学的管理制度和方法。(一)泰罗的科学管理
科学管理理论的创始者是美国的泰罗，由于他在管理上的卓越贡献，被称为“科学管理之父”。泰罗认为，只要通过科学的管理就能解决工人“磨洋工”的问题，从而提高劳动生产率。
泰罗科学管理的主要内容可概括为以下几个方面：制订科学的操作方法，以代替过去单凭工人经验进行操作的方法；科学地选择“第一流的工人”，以改变过去由工人自由选择工作的做法；实行有差别的计件工资制，来鼓励工人完成和超过定额；实行计划职能与执行职能相分离，计划和执行之间可以相互制约，各负其责；推行实行例外原则，在规模较大的企业中，高层管理人员可以减轻处理日常事务的负担。
(二)法约尔的古典组织理论
亨利?法约尔被誉为“欧洲伟大的管理学先驱”，他提出的一般管理理论对西方管理理论的发展具有重大影响。法约尔在管理学上的贡献，在于其确立了管理普遍性的概念和一个全面的管理理论。
法约尔认为，无论企业规模大小，简单还是复杂，它的各种活动都可以划分为六大类：即技术活动（指生产、制造、加工等活动）、商业活动（指购买、销售、交换等活动）、财务活动
-7-（指资金的筹措和运用）、会计活动（指货物盘存、成本统计、核算等）、安全活动（指设备维护、员工安全等活动）和管理活动（包括计划、组织、指挥、协调和控制五项职能）。各种人员应按照其在管理等级中所处的地位和所承担的活动具备相应的能力。在工人这一级，技术能力是最重要的，但随着职位的上升，对人员的技术能力的要求降低，对管理能力的要求则提高，并且随着企业规模的扩大，管理能力显得更加重要，而技术能力的重要性则随之减少。
法约尔指出，管理是一种普遍存在于各种组织的活动，这种活动对应着计划、组织、指挥、协调和控制等五种职能，并对这五大职能进行了详细的分析和讨论。
(三)梅奥的人际关系理论
梅奥和一些管理学家通过历时八年的“霍桑试验”，认识到工人的积极性和生产效率不仅受到工资待遇等物质条件的影响，更重要的是受到社会环境、个人心理等多方面因素的影响，并由此创立了人际关系学说。其主要论点如下：
1. 工人是“社会人”，不是“经济人”。古典管理理论把人看作“经济人”，认为工人都是为了追求较高的工资收入和良好的物质条件而工作，在对工人的管理上，主张用金钱刺激和绝对集中的权力来管理。梅奥等人提出“社会人”的观点，认为工人除了追求金钱收入和物质利益外，还有社会、心理等方面的需求，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重等。
2. 企业中不仅存在正式组织，还存在“非正式组织”。正式组织是为了实现企业目标所规定的企业成员之间职责范围的一种结构。非正式组织是人们在接触过程中，由于共同的兴趣或爱好自发形成的团体。这些团体是自发形成的，团体成员主要靠兴趣、感情来维持，并且通过明确的群体规范来左右着成员的行为。非正式组织是客观存在的，它与正式组织相互依存，并对生产率的提高有很大影响。
3. 新的领导能力在于提高员工的满足度，以提高“士气”。梅奥等人认为，金钱或物质利益刺激在提高工人劳动生产率方面只起第二位的作用，起重要作用的是工人工作的积极性、主动性与协作精神，即士气。而士气的高低，主要取决于社会因素特别是人际关系对工人的满足程度，这种满足程度又取决于两方面的因素：一是工人的个人情况，即工人由于家庭生活和社会生活所形成的个人态度。二是工作场所的情况，即工人相互之间或工人与上级之间的人际关系。一般说来，工人的满足程度越高，士气也越高，生产效率也就越高。
三、企业管理者的职责与技能
管理是一个动态的过程，管理者在这个过程中肩负着独特的任务和职能，他不但要制定组织的目标，筹划工作的开展，而且还要控制管理过程的运行，激发组织成员的潜能，达到管理工作的目标。可以说，管理者是组织的心脏，其工作绩效的好坏直接关系着组织的兴衰成败。正如美国管理大师德鲁克所言说，“如果一个企业运转不动了，我们当然是要去找一个新的总经理，而不是另雇一批工人”。
【知识要点一】企业管理者及其职责
(一)管理者的含义
所谓管理者，是指为一个持续运营的企业，执行各项基本管理功能的人员。衡量一个人是否是管理者，不是看其是否担任一定的职务，而是看其是否履行管理的职能。真正的管理者，他必须直接参与解决问题和作出决策；必须有人贯彻他的决策和意图并及时汇报贯彻执行的情况；必须执行计划、组织、指挥和控制等各项管理职能。另外，管理者作为社会活动的特殊的角色，他在内涵与特征上与社会其他角色有许多区别。例如，管理者不同于科学技术工作者。科学技术工作者的主要职责是发现与发明。作为一个管理者固然应当懂科学、懂技术，但他首要的职责是履行管理职能。再如，管理者不同于劳动模范和先进工作者。劳动模范和先进工作者主要是懂得自己如何做人，而管理者不但要懂得自己如何做人，还要懂得如何通过别人把工作做好。
(二)企业管理者的职责
作为一个现代企业管理者，他的职责必须符合现代社会发展的客观要求。具体有以下几个方面：
1. 企业管理者是管理目标的主动提出者。一个地区、一个部门、一个单位，管理能否取得成效和成效的大小，关键是能否制定出本系统、本组织发展的总目标。科学的切合实际的总目标，对企业的发展具有战略意义，决定着管理活动的方向，体现企业管理者和大多数成员的意志以及社会发展的要求。因此，企业管理者要能够为组织制定一个切实可行、足以激发组织成员奋发向上的发展目标。
2. 企业管理者是计划者。制订计划是企业管理者的首要任务，也是企业管理者指引组织发展、调动成员力量的重要手段。一个企业管理者必须高度重视计划，并善于制订计划。亨利?法约尔说：“缺乏计划或一个不好的计划是领导人员无能的标志。”企业管理者制订计划，要认真调查研究，广泛征求群众的意见特别是专家的意见和建议；要从实际出发，实事求是，量力而行；要有严格的科学态度，采取科学的方法，力求符合客观事物的发展规律，从而保证计划的科学性。
3. 企业管理者是组织者。组织，就是把管理活动的各个要素、各个环节和各个方面，从劳动的分工和协作上，从时间和空间的相互联结上，从上下左右的相互关系上，做到较好的结合。因此，作为一个组织者，根本的职责是保持组织的统一、精干、高效。首先要根据实际需要设置组织机构，明确职责和分工，配备工作人员。其次是通过对外界环境和内部条件的分析与预测，及时调整组织结构，以使组织不断地适应客观条件的变化。
4. 企业管理者是指挥者。企业管理者在管理过程中要不断地发布命令，下达指示，制定措施，以此来统一组织及其成员的意志和行为，所以，企业管理者又是一个指挥者。指挥者的任务就是要在严密组织的基础上，按照预定的计划，对所属组织和人员指明目标和计划，合理地分配任务或布置工作，并督促和检查执行情况，及时指导和处理管理中出现的问题。企业管理者只有从系统的整体出发，纵观全局，对管理过程实行统一指挥，才能达到组织的目标，实现有效的管理。
5. 企业管理者是协调者。管理要有成效，各要素、各功能之间必须保持高度的协调性。这种协调的实现，需要企业管理者在管理活动中不断进行统筹和调节，所以，企业管理者又是一个协调者。作为一个协调者，他的任务就是围绕组织目标，进行统一安排和调度，使其相互配合、
-9-紧密衔接，既不产生重复，又不出现脱节，更不相互矛盾。协调包括纵向和横向协调，内部与外部协调，也包括对人财物的协调及各部门、各环节的协调等。
6. 企业管理者是人员的选拔配备者。企业管理者要想使自己确定的目标、方向、决策得以正确贯彻执行和组织实施，必须恰当的选拔和配备人员。企业管理者只有知人善任，并恰当地进行人员配备，才能从根本上提高管理效率，达到管理目的。因此，企业管理者特别是高层管理者，必须亲自对下属各部门、各岗位的领导干部进行选拔任用。【知识要点二】企业管理者的分类
一个企业中从事管理工作的人可能有很多，根据管理层次和管理范围的不同，可将管理者分为多种类型。根据管理者在企业中所处的层次不同，通常把管理者分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。
(一)高层管理者
高层管理者处于组织的最高层，对组织负有全面的责任，主要决定组织发展的有关大政方针和沟通组织与外界的交往联系。在很多情况下，组织的成败往往取决于高层管理者的一个判断、一个决策或一项安排，因此高层管理者很少从事具体的事务性工作，而把主要精力和时间放在组织全局性或战略性问题以及组织环境问题的考虑上。他们最关心的应该是重大问题决策的正确性和良好的组织环境的创造。
(二)中层管理者
中层管理者的主要职责是承上启下，正确地理解高层管理者的指示精神，创造性地结合本部门的实际情况，贯彻高层管理者所制定的大政方针，指挥基层管理者的活动，他们通常是根据上级的指示，把任务具体分配给各个基层单位，并了解基层管理者的要求，帮助其解决困难，检查并协调他们的工作，通过基层管理者的努力去带动第一线的操作者完成各项任务。他们注重的应该是日常管理事务。
(三)基层管理者
基层管理者的主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。他们几乎每天都要和作业人员打交道，组织下属开展工作，协调下属的行动，解决下属的困难，反映下属的要求。基层管理者是组织中最基层的管理者，他们主要关心的是具体任务的完成。
作为管理者，不论他在组织中的哪一层次上承担管理职责，其工作的性质和内容应该基本上是一样的，都包括计划、组织、领导和控制几个方面。不同层次管理者工作上的差别，不是职能本身不同，而是各项管理职能履行的程度和重点不同。高层管理者花在计划、组织和控制职能上的时间要比基层管理者多些，而基层管理者花在领导职能上的时间要比高层管理者多些。即便是就同一管理职能来说，不同层次管理者所从事的具体管理工作的内涵也并不完全相同。例如，就计划工作而言，高层管理者关心的是组织整体的长期的战略规划，中层管理者偏重的是中期、内部的管理性计划，基层管理者则更侧重于短期的业务和作业计划。
班组是企业的细胞，班组工作是企业一切工作的落脚点，是企业管理的基石，企业所有的管
课程讲义理目标、管理思想，企业的发展战略、发展方向最终都要落实到每一个班组。企业的执行力要在班组中体现，企业的效益要通过班组实现，企业的安全要由班组来保证，企业的文化要靠班组来建设。
班组长率领员工在一线完成任务，言传身教传授给新员工技术，鼓励士气以攻克生产难关，执行上级指示，做到上情下达和下情上达，做好公司精神和员工反映的沟通桥梁，是上下左右的协调配合者。号中央企业班组长培训的考试重点90_班组长培训称“兵头将尾”的班组长既是一线战斗的直接组织者和指挥者，主管人员命令和决定的执行者，班组的主心骨、带头人，也是主管人员和作业人员之间的桥梁。班组长处于各种关系的交汇点，要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系，化解矛盾，促进各方面关系的和谐。
【知识要点三】企业管理者应具备的技能
管理者能否行之有效的开展管理工作，很大程度上取决于他们是否真正具备了管理所需的相应管理技能。通常而言，作为一名管理者应该具备的管理技能主要包括技术技能、人际技能、概念技能三大方面。基层管理者需要的主要是技术技能与人际技能；中层管理者更多地需要人际技能与概念技能；而高层管理者则尤其需要具备较强的概念技能。
(一)技术技能
技术技能（technical skills) ，熟悉和精通某种特定专业领域的知识，诸如工程、计算机科学、财务、会计或者制造等。不同层次的管理者，对于技术技能要求的程度是不相同的。相对而言，基层管理者需要技术技能的程度较高，而高层管理者则只需要有些粗浅的了解即可。
(二)人际技能
人际技能（human skills) ，与处理人事关系有关的技能，或者说是与组织内外的人打交道的能力。包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。人际技能要求管理者了解别人的信念、思考方式、感情、个性以及每个人对自己、对工作、对集体的态度，个人的需要和动机，还要掌握评价和激励员工的一些技术和方法，最大限度地调动员工的积极性和创造性。研究表明，人际技能是一种重要技能，对高、中、低层管理者都具有同等重要的意义。在同等条件下，人际技能可以极为有效地帮助管理者在管理工作中取得更大的成效。
(三)概念技能
概念技能（conceptual skills），管理者对复杂情况进行抽象和概念化，并作出决策的技能。具体地说，概念技能包括理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能力，确定和协调各方面关系的能力，以及权衡不同方案优劣和内在的风险的能力等。运用这种技能，管理者应能看到组织的全貌和整体，并认清各种因素之间的相互联系，如组织与外部环境是怎样互动的，组织内部各部分是怎样相互作用的等等，并经过分析、判断、抽象、概括，抓住问题的实质，并根据形势和问题果断地作出正确的决策。因此，管理者所处的层次越高，其面临的问题越复杂、越无先例可循，就越需要概念技能。
【知识要点四】班组长的10种能力
(一)专业技术能力
班组长是在前线领兵打仗的一线指挥
小贴士官，必须“十八般武艺样样精通”。具体
不同层次的管理者对这三个技能的要地说，要有较丰富的生产和安全技术实践
求程度也略有不同。请结合工作，分析需
要班组长对三种技能的掌握情况。经验，熟练掌握与生产操作要求相适应的劳动技能，在班组中起到技术示范作用，关键时刻能解决技术难题，能够指导下属并向上司提供建议，帮助正确判断。
(二)目标管理的能力
班组长应具备设定先进可行的“主题、时限、数量”目标以及完成任务的能力。将上级下达的指标和任务分解成组员的任务和目标，提高员工的参与意识，并不断地进行改进和提升。
(三)解决问题的能力
班组长必须善于发现问题，敢于直面问题，勇于解决问题，才能在化解矛盾和解决问题中实现新的突破。也就是说，班组长要能发现问题，找出问题的症结，及时地采取对策、措施解决问题。
(四)组织授权的能力
能利用每个人的特点进行任务分配，发挥全体人员的能力，同心协力，使部门运作达到1+1≥2的效果。知人善任、用人所长，善于调动和发挥班组成员的积极性、主动性。不能事必躬亲，授权是给下属一个锻炼、成长和表现自己的机会，是给他们一个晋级和立功的机会。如果什么事情都自己做，不仅下属得不到锻炼，而且也会影响自己的提拔和升迁，因为你没有接班人，时间长了就会“大树底下不长草”。
(五)交流倾听的能力
交流能力是指说话、倾听、商谈、疏通和说服对方的能力，良好的沟通协调能减少摩擦、融洽气氛、提高士气，有助于构筑良好的信赖关系。
对任何下属的建议你都该认真倾听。在通常情况下，下属都会经过深思熟虑才会提出建议，如果你用简单的一个“不”字就把他否定了，他会从此失去创造的信心。善于倾听起码有两大好处：一是让别人感觉你很谦虚；二是你会了解更多的事情。你只要善于倾听，甚至不需要作出什么决定来解决此事，何乐而不为？
(六)幽默风趣的表达能力
幽默可以使工作气氛变得轻松，使人感到亲切。幽默的管理者能使你的下属体会到工作的欢愉。在一些尴尬的场合，适当的幽默可使气氛顿时变得轻松起来。可以用幽默批评下属，这样不会使下属感到难堪。
(七)激励减压的能力
激励的方式并不会使你的权力被削弱，相反，你会更容易安排工作，并使你的下属更愿意服从你的管理，变“要我做”为“我要做”。优秀的管理者不仅要善于激励员工，还要善于自我激励，自我激励是缓解压力的重要手段，可把压力转化为动力，增强工作成功的信心。
(八)指导培养的能力
班组长应对员工展开业务指导，传授必要的知识及方法，指出其不足之处，以此来提高他们的工作劲头。比如，遇到难题时老师是不会先给学生答案的，只给学生方法，帮助学生让他们自己找到答案，“授人以鱼，不如授人以渔”，这才是成功的老师。
(九)自控和约束能力
当你成为一名管理者后，你的情绪会影响到你的下属及其他部门的员工，而你的职位越高，影响力就越大，所以，管理者必须要有很强的情绪控制能力。要清醒地了解自己的长处和短处，控制自己的情绪和约束自己不当或不良的行为，避免出现“一会晴天一会下雨”的状况，心情的好坏都挂在脸上，让员工无法信任。能够自律自己的行动，即使一人独处时也不违章、违纪、违背做人的原则。
(十)归纳和总结能力
要锻炼自己的文才和口才，善于总结经验，善于提升管理水平。准确做到上情下达和下情上达。在大会小会上可以将复杂的事情简明扼要地归纳总结出来，让员工便于有条理地去执行。对于班组长而言，专业能力是第一位的，权重通常会占60%，其他能力只占40%。案例1.1
从管理实践中升华班组管理思想
王湛，全国“五一”劳动奖章、双鹤劳模获得者。两届市技术比赛压片冠军获得者，多次获得双鹤技术能手、劳动竞赛优胜杯等殊荣。不但压片技艺精湛，还同他的十五名组员一起创造了骄人业绩。
一、“严酷时期”悟出班组管理的真谛
王湛的技术，操作什么样的压片机都得心应手，但在担任片剂分厂压片组组长的最初几年，却因管理经验不足，经历了一段“严酷时期”。上任第一天，王湛就将一摞规章制度向大家宣读，想以制度约束作为基础再加上自己的技术优势把班组生产和管理搞定。然而，事实并非如此。有一段时间，他上班的第一件事就是抢修上班次留下的故障设备和返工废片，生产不仅没有达到优质高产，反而有个别月份完不成计划指标。工作被动的原因何在？他苦思冥想，分析自己的工作套路，终于悟出一个道理：“要管好这个家，就要用自己的爱心点燃大家的工作热情，焕发出所有人的能量”，也就是变“冷”管理为“热”管理。于是他的“家庭式班组管理”方案付诸实施。
二、家庭式管理，做大家的亲人
刚参加工作时，大个子徐哲是个毛头小伙。王湛就像老大哥一样与他交往，不仅手把手地教他技术，还给他讲自己成长的经过和体会。徐哲身体不适，王湛便抛下家事陪他看病。后来，徐哲不仅技术长进很快，工作表现出色，还提出了入党申请。就这样通过点滴努力，压片组从当初只有他一名党员发展到现在的七名，成为分厂党员人数最多的班组。
组里两位同志被安排到新的生产车间。按说，工作外调是正常的，但由于该药品的毒副作用较大，如防护不当对人身体有一定影响。下班后，王湛买好营养品跑了几十里路，到生产现场看望他们，并吩咐他们注意防护，加强营养。
一个公休日，王湛接到青工小梁突然临产的电话，当得知她的家人忙不过来时，便立即赶到单位为她取支票和医保证明，并帮忙办理住院手续，足足忙活了一天。
三、支持组员成为技术高手
提高产量和成品合格率是班组管理重要任务之一，王湛始终没有放松过。针对班组情况，他主动开展了“红星劳动竞赛”——根据每个人的产量、质量及各项指标的完成情况统一打分，优胜者给与奖励。“评出三六九等不是最终目的，目的是通过一系列活动，鼓励大家钻技术、爱岗位、做贡献”。在征得大家同意后，王湛用小组或市级标杆班组的奖金购买了药物制剂方面的书籍，供大家学习。
和督促大家学技术一样，对片子的质量控制王湛也从不含糊。一次，加班赶压某产品，测得成品偏差在3%之间。虽然劳累了整整一天，但王湛眼都没眨一下：返工。为了让全组80%的年轻人的聪明劲儿有用武之地，王湛给每天的班前“诸葛亮”会定下规矩：交流技术、共同攻关、通报信息。工余时间，他还将年轻人召集一处，教他们几招。
严格的要求和悉心的培养，使组里的年轻人在专业技术上纷纷脱颖而出，在多次市级技术比赛上，该班组派出的选手囊括全部冠军，压片组也多次被评为先进班组。
案例点评：班组长作为基层管理人员，他们每天大量的工作是与从事具体作业活动的作业人员打交道。首先，必须全面而系统地掌握与本单位工作内容相关的各种技术技能。但仅仅拥有技术技能还不能胜任班组长工作，因为班组长的主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令，应能够顺利组织下属开展工作、协调下属的行动、解决下属的困难、反映下属的要求，因此，人际技能是班组长不同于一般高级技师的重要素质要求。当然，班组长应正确理解本企业整体工作思路，灵活地组织本班组工作，制订本班组的整体计划。为了做好这些工作，他们也需要掌握一定的概念技能。
【思考题】
1.什么是管理？从哪些方面理解管理活动？
2.简述管理的五大职能。
3.企业管理者具有哪些职责？
第二节 企业战略与现代班组
【本节学习重点】
班组长应了解现阶段班组建设对企业战略及企业发展的意义，了解企业战略的涵义，联系实际理解本企业发展战略；理解现代市场环境下班组工作的变化和工作定位；掌握若干班组建设的方法和手段。
【内容概述】
本节介绍了企业战略的涵义、战略环境分析的要素、企业战略分析选择的方法；阐述了班组建设和企业战略发展的辩证关系；重点论述了当前班组建设的定位及特征。
一、企业战略概述
【知识要点一】企业战略概念辨析
要理解企业战略，首先须清楚战略的涵义。目前关于战略的主流定义是：战略是公司的目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划模式，这种模式界定着企业正在从事的，或者应该从事的经营业务，界定着企业所属的或应该属于的经营类型。企业战略又称为战略规划，是指为了实现企业的使命和目标，在未来较长时期内（通常为5年以上），对企业所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体性规划。作为企业战略，我们不仅要求中高层管理者必须把握，同样也要求基层管理者必须了解和有明晰的认识。正如每名共产党员必须明确党的使命、奋斗目标一样，每名企业的基层管理者必须清楚企业的发展战略，唯如此，企业战略才能得到有效地贯彻落实。
战略计划的任务不在于让广大员工看清企业目前是什么样子，更在于让大家看清企业将来会成为什么样子。著名管理学家彼得?德鲁克认为，战略计划的核心在于回答三个问题，即我们的企业是什么企业？将是什么企业？应该是什么企业？要回答这三个问题需要进一步回答：“谁是我们的顾客？”“我们的顾客购买的到底是什么？”以及“我们应当进入什么市场？”“什么市场是最有发展前途的市场？”这样一系列基本问题， 这就必然涉及到以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。而班组管理正是在这些大前提指导下进行的。可以说，没有明确的企业战略，班组管理就失去方向，而没有扎实的班组管理，再好的战略也无法实现。
【知识要点二】战略环境分析
企业不是生活在真空当中，经营环境影响企业的生产经营活动及其效果。环境的变化不仅给企业的生产经营活动带来制约和威胁，也会为企业创造发展的机会。企业是一个开放系统，企业的环境是指所有影响企业经营活动的各种内外部因素的总和，主要包括外部一般环境、行业环
-15-境、经营环境和内部环境四个方面。(一)外部一般环境 外部一般环境是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量，它直接或间接地影响企业的战略抉择。主要因素有：
1. 政治和法律环境。指那些制约和影响企业的政治要素和法治系统及其运行状态的因素，包括政治制度、政治形势、国家法律和法令、国家政策等。它是决定、制约和影响企业生存和发展的极其重要的因素。
2. 经济环境。指构成生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策。企业经济环境表明了经济资源的分配和使用方式，主要由国民经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策和经济基础设施等要素构成。衡量经济环境因素的指标有国民生产总值、国民收入水平、平均消费水平、消费支出分配、利息率、通货膨胀率以及政府支出总额等。
3. 科技环境。科学技术是第一生产力，既包括生产技术，也包括管理技术。科技环境指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。企业的科技环境大体包括社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制以及国家科技政策和科技立法等要素。
4. 社会文化环境。包括人口的地区性流动性、人口年龄结构、社会中权力结构、人们生活方式、工作方式以及文化传统、教育程度、价值观念、风俗习惯等，这些方面必定都要反映到企业中来，不仅影响到社会对企业产品及劳务的需求，也影响到企业整个生产经营活动，包括产品、定价、促销、分销渠道、包装、款式、服务等，企业一切生产经营活动都受到环境文化价值观的检验，同时，在某种意义上说，企业（当然也包括班组）也是特定时期社会文化的产物和缩影。
5. 自然环境。指企业所处的自然资源和生态环境，包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源、环境保护、生态平衡等方面的发展变化。环境保护的要求对企业的生产经营有着极为重要的影响。
(二)行业环境 所谓行业，是指按照企业的产品性质、特点以及它们在国民经济中的不同作用而形成的类别。行业环境分析主要包括：
1. 行业定位 各个行业由于其使命、发展条件以及产品和生产过程等方面的不同，使各行业具有不同的性质。通过定位，可以掌握企业所在行业或所进入的行业与其他行业的差别，来把握行业环境。企业一般可以根据以下几个方面界定行业：一是行业分工。二是行业在工业生产总过程中的位置。包括生产工业最终产品的行业；生产各种工作母机的行业；制造各种工作母机所需工作母机的行业；生产坯料、零部件，元器件的行业；生产原料、动力的行业。三是行业所使用的主要资源，包括劳动密集型行业，资金密集型行业和技术密集型行业。四是行业内部的企业数量结构，指一个行业内企业的总数量以及不同规模企业的数量分布。五是行业的市场状况。一般表现在供求形势，需求分布和需求变动频繁性三个方面。
2. 行业结构分析 行业结构分析是制定企业经营战略最重要的基础。行业结构实际上是指该行业的内在经济关系，它说明行业的竞争力量。当前，在经济飞速发展和社会变革时期，每个行业都面临着巨大的挑战和选择。这一点，不仅是企业的高层及中层管理者有深切的感受，就连每
课程讲义个班组长也都感受到来自方方面面的压力与挑战。一个行业内存在着五种基本竞争力量，即潜在的加入者、代用品的生产者、讨价还价的供应者、讨价还价的购买者、行业内现有竞争对手，如图1—4所示。
潜在的加入者
新进入者的威胁
讨价还价能力
讨价还价能力
行业内现有供应者
替代品或服务的威胁
替代品的生产者
图1—4 行业内的基本竞争力量
这五种竞争力量的状况以及它们的综合强度，引发行业内在经济结构的变化，从而决定着行业内竞争的激烈程度，决定着行业中获得利润的最终潜力。行业的竞争强度，虽然是由五种竞争力量决定的，但五种竞争力量中常常是最强的力量起决定性作用。企业在制定经营战略时，应分析每个竞争力量的来源，确定某个行业中决定和影响五种基本竞争力量的基本因素，弄清企业生存的优势和劣势，寻求企业在行业中的有利地位。
(1)潜在的进入者。潜在的进入者或新加入者是行业的重要竞争力量，会对本行业带来很大的威胁，称为进入威胁。进入威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击强度。如果进入障碍高，原有企业激烈反击，进入者难以进入本行业，则进入威胁就小。
决定进入障碍大小的因素主要有：规模的经济性、资本需求、产品的差异化、商标的知名度、转换成本、销售渠道、成本优势、原材料与技术优势、政府的政策、预期的反攻等。
(2)替代品。是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品，在质量相等的情况下，替代品的价格会比被替代产品的价格更具有竞争力。决定替代品威胁的因素主要有相对价格、转换成本、买主对替代品的购买倾向等。在这种竞争中应注意下述情况：当出现的替代品是一种顺应潮流的产品并具有强大成本优势时，或者替代品是那些实力雄厚的行业生产的时候，与其采取排斥的竞争战略不如采取引进的战略更为有利。(3)购买者的讨价还价能力。对于行业中的企业来讲，购买者是一个不可忽视的力量。购买者所采取的手段主要有：要求压低价格，要求较高的产品质量，更多的服务，甚至迫使作为供应者的企业互相竞争等等。
(4)供应者的讨价还价能力。供应者通过扬言要提高产品和劳务的价格或降低出售的质量，对作为购买者的企业进行威胁，以发挥他们讨价还价的能力。企业可以审时度势，通过战略来改善自己的处境。
(5)行业内部现有竞争者间的抗衡。行
业内部的抗衡是指行业内部企业之间的竞
争范围与程度。常见的抗衡手段主要有价
请根据以上分析，对您所在企业进行行
格战、广告战、引进新产品以及增加对消业结构分析。哪些是可能的潜在竞争者，行
费者的服务等等。
业内部现有竞争者常见抗衡手段有哪些??
3.经营环境 与一般环境因素相比，经
营环境因素在内容上更为具体，对企业的影
响更为直接，它包括对企业有直接影响的因
素和与企业有直接关系的群体。
（1）市场需求。市场是企业赖以生存的基础，包括市场需要量、需求弹性及其变化趋势，要在细致调研的基础上，对未来发展做出科学的市场预测。同时，要通过对顾客的深入调查和研究，了解企业产品和劳务购买者的行为和特点，搞清顾客心理，确定如何使顾客接受自己的产品和服务。
（2）竞争对手。研究竞争对手，要在搞清他们的数量、分布、规模、资金、技术力量等基本情况的基础上，比较不同企业的竞争实力，找出主要竞争对手，分析他们对本企业构成威胁的主要原因，密切关注他们的市场开发与产品发展方向，以制定相应的竞争策略。
（3）劳动力。包括能影响劳动力供给的一切因素，如技术水平、受培训程度、所要求的工资水平和劳动力年龄等。
（4）供应商。包括所有与资源提供者有关的因素，如企业所需要的各种资源谁在提供，数量和质量能否保证，时间能否保证，信贷条件如何等等。
（5）国际因素。随着经济国际化的发展，越来越多的企业组织涉及到国际业务和国际竞争，有关国家的政治、法律、文化和经济环境就成了企业的经营环境因素，具体内容除不同国家的一般环境因素外，还要考虑政府的稳定性、反对党和对立集团的力量、社会的不安定程度，以及货币的兑换条件和税收制度等。
4. 内部环境
企业如同人体一样，健康状况既取决于外界环境，更取决于自身及内部环境。权变理论认为，内部环境就是企业的正式组织系统，它包括组织结构、决策程序、联系与控制、科学技术状况等因素。
企业的内部环境是企业战略决策制订的依据和实施的基础。相对于外部环境来说，企业内部环境具有稳定性和可控制性等特点。同时．不同企业的性质不同，内部环境也是不同的，具有各自的特点。对于企业来说，一般可分为组织、人事、生产、营销和财务五个方面，如表1—1所示。
表1-1 企业组织架构
研究与开发
目标的层次
活动性政策、程序和规则
绩效评估制度
原材料采购
投资机会管理人员的能力
【知识要点三】企业战略分析和选择
企业在制定战略计划时，要尽量采取多种战略分析和选择方法，多角度进行分析，以正确决定企业的战略定位。近年来，对战略方案选择的研究取得了很大进展，产生了一些行之有效的选择方法。
(一)战略选择方法
分析和选择业务战略需要通过以下几个步骤：第一，分析各项业务目前的战略地位与存在的，或在计划期内将发生的主要环境机会和威胁；第二，检查在新的业务环境下推行现行战略的结果；第三，将以上检查结果与目标对照，找出差距和值得重视的方面；第四，确定各种战略方案以消除差距；第五，对不同战略方案进行评价选择。
进行业务层战略选择的主要方法有：SWOT分析法、总体战略选择矩阵和总体战略分类模型三种。
1. SWOT分析法
中国兵法常说：“知己知彼，百战不殆”，SWOT分析法正是帮助我们清楚地认清自己和对手的一种现代分析方法。它是一种通过系统确认企业各项业务经营面临的强势、弱势、机会和威胁要素，来选择业务战略的方法，其理论基础是有效的战略应能最大程度地利用业务优势和环境机会，同时使业务弱势和环境威胁降至最低。SWOT分析法通过对各项业务所面临的环境及内部能力的分析，提出了选择相应的战略方案类型的思路和合理框架。SWOT分析法将企业面临的外部机会和威胁，与企业内部具有的强势和弱势进行对比，得出四种组合方式，分别可由图1—5中的四个区域表示。
区域(1)是最理想的结合。在这种情况下，企业倾向于采取发展战略，以充分利用环境机会和内部能力优势。
区域(2)中的业务以其主要强势面对不利
退出性战略
大胆发展战略环境。企业有两种选择：一种是利用现有
（1）强势在其他产品或市场上建立长期机会；
关键强势另一种是以企业的优势克服环境的威胁，一体化和多样化就是克服环境威胁所常采
防卫性战略
分散战略取的战略。
图1—5 SWOT分析法
区域(3)内的业务具有较大的市场机会，同时自身弱势亦较明显。这些业务的战略重点应放在减少自身弱势，同时有效地利用市场机会。
区域(4)是最不理想的形势。处于该区域中的企业在其相对弱势处恰恰面临着大量的环境威胁。在这种情况下，企业最好采取减少产品或市场，或是改变产品或市场的战略。
2. 总体战略选择矩阵
总体战略选择矩阵法要求企业在进行战略选择时主要考虑总体战略的基本目标和企业获得发展的资源来源两个变量。企业总体战略的基本目标有两个：一个是克服企业内部的能力弱势；另一个是增强企业内部能力的强势。企业获得发展的资源来源也有两个，企业可以通过兼并和联合的途径利用外部资源获得发展，或是经过内部资源的重新分配，依靠自己的力量获得发展。该矩阵并为处于不同区域的业务提供了几种推荐方案（如图1-6所示）
纵向一体化战略
混合多样化战略
利用内部资源
横向一体化战略 利用外部资源
市场开发战略
纵向一体化战略
产品发展战略
中心多样化战略
图1-6 总体战略选择矩阵
总体战略选择矩阵中没有考虑国际化战略，这是因为矩阵中推荐的所有战略都可以是国际化经营时采取的具体战略。
3. 战略群模型
市场迅速发展
重新集中战略
横向一体化战略
横向一体化战略
中心多样化战略
（1） 清算战略
竞争地位强
竞争地位弱
混合多样化战略（3）
（2） 中心多样化战略
混合多样化战略
市场缓慢发展
图1-7 战略群模型
在战略群模型中（如图1-7所示），根据市场一般发展率和企业在市场中的竞争地位，为企业各项业务定位。企业全部业务可以分别放置在4个象限中的一个之内。
在象限(1)中的业务(明星业务)处于最有利的战略地位。首先应该选择的战略是继续对现有业务采取集中战略。如果企业拥有超过集中战略所需的资源量时，就可以预先考虑选择纵向一体化战略，也可以考虑采取多样化战略，以消除过窄产品或服务所带来的风险，但需要对企业现有的能力进行大量追加投资。
处于象限(2)中的业务(问号业务)必须对自己在目前市场上的表现进行严肃审查。在一个迅速增长的市场上，就连较弱的业务也能从中找到自己可获利位置，因此制定或重新制定集中战略一般是第一位选择；但是，如果企业缺乏一项重要的竞争要素，或是不具备取得竞争性成本效益的经济规模，那么，采取横向一体化战略就比较合适。对多产品企业来说，如果在丢掉一项业务后反而能使整个企业实现其经营宗旨的话，那它便可以采取退出战略。清算是第(2)象限中业务的最后选择。
有业务在第(3)象限中的企业主管如果意识到这种缓慢的市场发展和相对弱的竞争地位将继续下去，就应减少对该项业务(跑狗业务)的资源投入量，通过紧缩实现一定程度的退出。紧缩战略的一种替代方案就是将资源转移到对其他业务的投资上，这就是中心多样化战略或混合多样化战略。第(3)象限中的最后一个选择是退出战略，这当然要取决于能否找到理想的买主，否则就只有清算。
象限(4)中的业务(奶牛业务)在缓慢增长的市场上处于较强的竞争地位，它们有能力扩展进入更有前景的发展领域。这些业务一般具有现金流量大，内部发展对资源的需求少的特点。因此，选择中心分散，进入能利用其原有优势的战略最相宜。其次可选择混合多样化战略，以分散投资风险。最后的选择是合资战略，这一战略对跨国企业较有吸引力。
二、从企业战略角度认识班组建设
【知识要点一】央企加强班组建设的重要意义
国有企业是国民经济的重要支柱，是建设中国特色社会主义和全面建设小康社会的重要力量，是党执政的重要基础。中央企业是体现国有经济活力、影响力和带动力的突出代表，承担着重大的经济责任、政治责任和社会责任。在复杂的国内外经济形势和激烈的市场竞争中，中央企业
小改革发展稳定的任务十分艰巨。中央企业要认清形
提示势、提高认识，进一步增强推进班组建设工作的重要性和紧迫性。
请尝试用以上战略选择方法对您的业
务进行分析。
(一)加强班组建设，是中央企业实现发展战略、提高核心竞争力的需要。没有一流的员工队
-21-伍，就没有一流的企业。先进的技术、工艺、设备可以引进，但是高素质的员工队伍是无法引进的，这是企业核心竞争力的基础。班组建设是建设一流员工队伍的重要载体。通过班组，把员工组织起来，把企业的生产经营管理任务落实下去，创造和实现企业的经济效益、安全生产、自主创新、先进文化、人才培养等工作目标。中央企业要实现建设有国际竞争力的大公司大集团的发展目标，必须夯实班组基础，将班组建设作为中央企业实施发展战略的重要举措。
(二)加强班组建设，是中央企业夯实基础，提高企业管理水平的需要。实现科学管理，中央企业班组长培训的考试重点90_班组长培训是企业提高效益、持续发展的关键。班组管理是企业管理的重要基础。只有切实建立健全以岗位责任制为核心的班组生产、安全、设备、成本、质量、学习培训等标准化作业和管理制度，并采用有效的激励、约束机制，才能充分调动班组员工的积极性和创造性，安全高效的完成各项生产指标。企业现代管理思想的提出和生产运作方式的创新，许多都基于班组建设实践并最终落实到班组，如精益生产方式、生产现场管理等。当前，企业组织结构扁平化、运行柔性化、联系网络化等发展趋势，对班组建设，尤其是班组长素质提出了新的挑战。因此，切实加强班组建设，不断提升班组管理水平和员工队伍素质，是企业实施科学管理和进行管理创新的重要前提。
(三)加强班组建设，是中央企业应对危机，实现调整优化上水平的需要。加强班组建设，激发广大员工的活力和战斗力是提高中央企业危机应对能力的关键。通过组织广大员工提合理化建议、技术革新、发明创造以及进行现场改善，促进企业的自主创新能力不断增强；通过广泛开展读书自学、岗位培训、技术比武和班组劳动竞赛等活动，使员工的素质、能力和企业活力不断提高。把班组建设成能打硬仗、创新力强、业绩突出的一流班组，不断增强中央企业的基层活力和执行力，提高队伍整体素质，实现管理、技术上水平，在应对危机的同时，为迎战危机过后更激烈的国际竞争，奠定坚实的基础。
(四)加强班组建设，是中央企业坚持以人为本，建设和谐企业的需要。坚持以人为本、建设和谐企业，是深入贯彻、落实科学发展观的必然要求。中央企业要以班组和谐促进企业和谐，构筑起关心人、爱护人、发展人的和谐环境。发挥班组的组织优势，通过班组强化对员工的重视、关心和爱护；发挥班组的纽带作用，通过班组及时准确地反映员工的意愿和需求，稳妥化解各类矛盾；发挥班组的管理职能，进一步提高班组的民主管理、自主管理水平，构建团结和谐班组。因此，加强班组建设，让班组成员之间充满互信，充分交流与沟通，使班组成为员工充分发挥活力，创造力和聪明才智的舞台，促进企业和谐发展。
当前和今后一个时期，中央企业班组建设指导思想是，以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，全面贯彻落实《关于加强中央企业班组建设的指导意见》，坚持以落实岗位责任制为核心，以安全高效完成企业各项生产任务为目标，以不断提升班组管理水平和员工队伍素质为重点，以完善班组建设管理制度为保证，切实加强中央企业基础管理，实现员工与企业的和谐发展、共同进步，为提高中央企业核心竞争力打牢基础。
【知识要点二】央企班组建设的总体目标
适应建立现代企业制度的总体要求，在班组建设和班组长队伍建设中，实现工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化和工作管理系统化。把班组长培养成为政治强、业务精、懂技术、会管理和具有现代意识的基层管理者；把班组员工培育成为有理想、有道德、有纪律、有文化，敬业、勤奋、创新、踏实，热爱本职岗位的劳动者。把中央企业班组建设成为安全文明高效、培养凝聚人才、开拓进取创新、团结学习和谐的企业基层组织，为员工搭建不断提升技能素质、充分展示自身能力和抱负的平台，不断提升班组建设的水平。
三、现代班组是企业战略实现的保证
班组是企业组织结构的基石，是连接企业与员工的平台，是企业最活跃的细胞，是企业各项工作的落脚点。班组建设与管理水平的高低，直接关系到企业的稳定发展大局、关系到企业大政方针、战略规划的实现。班组建设与管理工作做到位，企业发展就有了坚实的基础。在任何一个企业中，只有每个班组都健康运转，充满活力，企业才能实现安全、稳定、持续、优质生产，才会有旺盛的活力和生命力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。
企业战略在当前的重要表现，就是企业组织变革。21世纪经济全球化背景下的企业组织变革，对班组建设与管理提出了新的发展方向和基本要求。
【知识要点一】班组基本性质的系统思考
适应组织运行柔性化的发展趋势，以任务为导向的跨职能动态组合团队正在成为现代企业在班组层面探索组织变革的方向。
在企业这个生产经营性组织中，从纵向看，班组是企业层级管理不可缺少的基层单位。生产和服务第一线的大量工作要靠班组去组织、指挥、控制、协调、落实。从横向看，班组又是企业整个生产和服务流程中不可缺少的环节。企业的生产过程必须在时间、空间上互相衔接和协调，保持其连续性、协调性、程序性，以达到均衡生产的要求，实现预期的生产计划。一个班组在整个企业生产流程中，虽然只是一个局部环节，但无论处于哪一个环节，如果它与企业的整个生产脱节，不能完成既定的工作任务，就会破坏整个企业的均衡生产，甚至造成企业生产流程中断。所以，班组是保证企业均衡生产的关键，服务型班组更是直接面向用户，决定着企业提供的服务质量和水平，以及企业的市场形象和社会形象。
【知识要点二】促进班组层面理解企业战略
企业的层级化组织特征，决定了企业在内部的沟通、决策、执行中必然会遇到很多冗余的环节，沟通的障碍，执行的偏差。企业上、下级之间缺乏对企业发展战略规划的共同理解，一方面与组织层级过多有关，另外一方面与内部沟通机制尚未建立或不完善有关。
不可否认，在企业中，每类员工都有自己的分工，班组长的工作以执行为主，企业的发展战略是企业高层制定和决策的。但是我们必须明确，所谓的企业战略在制定出来后，不是给自己或
-23-中层看的，而是让基层员工能够理解、分解执行的，并且在理解的基础上能够付诸实施，否则这样的企业战略如同空中楼阁。
高层的战略意图如何落地，中层是传导和解码，基层是理解和执行，基层组织的功能和作用是把高层的想法转化成现实。让基层员工也能理解企业战略，并形成独立的业绩与目标管理的分子单元，需要两方面努力：
首先，企业内部要建立相对明晰的战略目标和绩效管理体系。企业的战略不等同于梦想，在具体执行时必须要有符合SMART目标制定的原则（参见第四章第四节班组绩效评估工具，P*页），以便能够在企业的实践中各个层级能够合理分解各自目标，并结合绩效的管理原则，保证战略目标有效达成。
其次，企业内部要提倡一种上、中、下顺畅的沟通体系。以前，国有企业定期召开全体员工大会，尽管这种会议有时存在效率不高、无针对性的弊病。但我们也要从中看到其作用，一方面可以统一全体员工的思想与行动；另外一方面，让员工及时了解企业动态和阶段性目标，并让员工找到归属感和集体感。当然，限于场地和实际工作紧张的原因，很多企业没有条件和时间把所有员工召集开会或宣导，但可以利用一些变通的手段实现企业高层、中层与基层员工之间的互动，如利用现代信息技术，召开网络视频会议，或者创建内部刊物，创办企业文化墙、广播站，企业BBS、内部信息管理平台，直通信箱、定期学习会、直播热线等方式。
四、现代市场环境下班组的重新定位
我国企业班组建设与管理工作进入了一个全面创新的阶段。企业组织结构扁平化、运行柔性化、联系网络化和形态虚拟化的发展趋势，正在改变着班组的运转条件和生态环境，对班组建设与管理提出了全方位的挑战。
【知识要点一】现代班组在企业中面对的各种关系
企业组织制度的变化和业务流程的不断调整，在相当程度上改变了班组面对的各种关系。从纵向关系看，组织结构扁平化使班组面对的上下隶属层级关系减少、平等互动关系增多，等级森严的上下级关系逐渐被弱化。班组在获得较大、较多授权的同时，自主性、独立性在逐步增强；从横向关系看，企业内部联系网络化，大大扩展了班组的联系空间，延伸了班组的关系边界，使班组与其他部门间的横向联系得到加强，班组能够突破内部的部门界限或边界，自由传播信息和交流知识，克服传统职能型组织的权力和等级层次障碍。班组关系的丰富化、扩大化为班组工作的丰富化创造了条件。此外，随着班组工作、流程或任务要求的变动性越来越多，班组成员之间的互动关系、互助关系也越来越频繁与复杂。
【知识要点二】现代班组及班组成员的角色
从现代企业组织的发展趋势看，班组在传统职能重要性下降的同时，被赋予一些新的职能，由此也引起班组地位的改变，班组自主性、独立性在逐渐增强。就班组长而言，正逐渐向教练、
课程讲义顾问、推动者、支持者和服务者等角色转变。而强调以人为本的组织原则，则使员工在企业和班组中的地位上升。员工被赋予更多的权利、更大的灵活性和更广阔的行为空间，也对其素质、技能和适应性提出了更高要求。例如，知识型员工的个性成长和职业生涯受到重视。组织变革的过程强调团队合作，从组织层面提高了员工在班组、在企业中的地位，员工参与决策的程度越来越高，对企业的责任感和归属感也越来越强。显然，员工在积极主动的工作状态下与在被动服从的情绪中所创造的业绩有着天壤之别。
【知识要点三】现代班组在企业中的运行方式
组织结构扁平化强调管理重心下移，倡导团队式的组织形式。即从传统的垂直式、职能式的管理结构，向以“团队”为核心的扁平式管理结构发展，这就促成了班组运行团队化的趋势。在团队中，并不特别强调权力，而是要求提供一种自主的工作环境，倡导以“自我承诺”来实现共同的组织目标。组织运行柔性化则拓展了班组运行的边界，要求班组能对内、外部环境的变化做出迅速反应，一成不变的例行工作减少，开放自主的动态工作增多。自我需要、不断学习与帮助别人学习的必要性增加。组织联系网络化在促使班组运行具有稳定性的同时，也通过组织知识和信息的共享增加和丰富班组的运行方式、合作路径和管理手段，从而使班组运转更灵活，反应更快捷。有利于在班组内部把个人的工作偏好与班组的工作要求搭配，实现班组成员的优势互补。企业组织形态虚拟化更是意味着对班组组织方式和运行方式的重新定义。当然，这一方面目前还处于积极探索的过程中。
【知识要点四】现代班组绩效评定方式
班组角色和运行方式的改变，决定了对班组工作绩效的评定，要逐渐从被动地完成上级下达的工作任务指标，向能动地以工作对客户面的贡献度为基准转变。这一转变是与市场经济条件下，企业经营决策和战略管理从市场出发、从客户需求入手的要求相适应，也是与处于企业运营一线的班组应获得更多授权和自主性的组织管理趋势相适应。
五、符合战略变革的现代班组
依据现代企业组织变革的趋势，应对这些变革对班组建设与管理提出的新挑战，立足增强班组运行活力，提高班组组织素质，完善班组管理职能，着力塑造适应新形势新任务的学习型、团队型、创新型、安全型、自我管理型的高效能和谐班组，培育高素质、高技能、高适应性的员工队伍，应当成为我国现代企业班组建设与管理的长期工作目标。
【知识要点一】学习型班组
学习的需要既产生于班组员工提高素质、增强技能、丰富知识的现实，也是现代企业中班组建立共同愿景、增强组织适应性和创新能力的要求。只有在班组内部形成员工互动中的有组织学习，才能不断提升班组的创造力和生命力。构建学习型班组的要点在于以信息和知识为基础，形成系统的、动态的、持久的组织学习机制，不断用新的知识、技能、习惯、理念体系整合班组的
-25-知识结构和文化状态，使之持续激活促进因素和不断消除抑制因素，并能对班组内外环境的变化做出有效反应。案例1.2
爱迪生的启示
大家都知道爱迪生是非常伟大的发明家。他也是一位比较合格的领导者，他懂得如何激励下属，他的人际技能非常强。当他的团队做了七百多次实验都失败了时，大家很焦虑，都觉得这件事没希望了。爱迪生先生知道后，鼓励他们说：“我们已经成功的证明了这七百多样材料不适合做灯丝”。有次实验室因为雷击着了大火，烧掉了他们实验室的所有资料，他说：“大火烧掉了我们所有的错误”。
但是，在晚年的时候，他犯了一个错误。爱迪生的公司是个电器公司，所用技术是直流电，他的竞争对手是西屋电气，用的是交流电技术。爱迪生先生因为没有上过大学，他的母亲不懂三角函数，他也不懂三角函数，他一看交流电图纸，就头疼。为了和竞争对手竞争，他就利用自己的声誉进行演讲，告诉公众交流电没有什么用处。鉴于爱迪生的影响力，公众相信了他；西屋电气在很长一段时间里，都没有得到公众的认可。然而，真理是最能经得起时间考验的！当交流电的优势得到越来越多的人的认可之后，公众和公司股东发现被欺骗了，非常愤怒，他们要求，把爱迪生的名字从公司名字中去掉，提议被高票通过。爱迪生先生作为公司领导，坐在主席台上，眼睁睁的看着投票被通过。这家公司就是GE，现在依然活的非常好。
让我们假设一下：如果爱迪生先生，当时不是采取这样的措施应对竞争。而是认真研究交流电技术，并引入产品研发??
生活在当今这一高度竞争，知识快速更替的时代里，作为班组长，我们一定要树立终身学习意识，掌握终身学习技巧，合理安排时间，利用一切可利用的时间学习、思考。
【知识要点二】团队型班组
现代企业竞争是合作博弈，是发展水平的共同提高。团队的特点是团队成员的积极参与，在组织内部形成一种强有力的团队凝聚力，即“团队精神”。团队是依靠凝聚力和协作来完成目标的，强调的是整体性。形成团队型班组的要点是在提高员工个人能力的基础上，发展班组成员的整体搭配，强化实现共同目标的能力。班组里的成员各有所长，如果不能把各自的优点传授给其他成员，就不能成为一个有竞争力的团队。团队型班组应当秉承共享、互助、共进的理念，使优势互动、互补、互碰，实现知识的爆炸。
【知识要点三】创新型班组
创新是现代组织发展的动力。而组织创新能力的不断提高，是建立在组织学习能力的基础
课程讲义之上。班组作为企业基层组织，同样有自己在观念、制度、技术、管理、知识和文化等方面的创新要求和创新空间。
小贴士塑造创新型班组，一是要创造一种适宜于班组成员创新的组织氛围或机制，积极探索班组创新活动的行为模式和路
在超级竞争的时代里，持续不断
地变革创新与快速的战略决策是获得径；二是要面向基层，立足岗位，着眼
长期竞争优势、保持基业长青的关键现场，重视细节，强调可操作性和执行
——英特尔前任董事长格鲁夫博士性，切忌泛泛而谈、大而不当、流于形式；三是要尝试班组人才激励管理，建立班组内部人才激励机制，激发班组成员的创新能力。
【知识要点四】安全型班组
高效能和谐班组的运行基础是安全。安全型班组就是对班组组织系统和生产系统中的人、机、料、法、环和管理诸要素全面推行本质安全化，通过现代安全管理手段，使得人、机、料、法、环各个因素相互匹配，最终保障安全生产，使班组成为具有最佳安全品质的组织系统。一是要使班组员工成为本质安全型的人，充分调动人的积极性、主动性；二是要使工艺设备具有完善的防护功能，以保证设备能够安全、稳定、正常地运行；三是要采取有效的控制措施，使班组人员和设备具有最佳的工作条件，环境因素要适应人的生理、心理特征；四是要充分利用管理手段，将人、机、环境本质安全有机结合起来，使班组组织系统的安全功能达到最优化。
【知识要点五】自我管理型班组
不断追求进步是任何组织的内生要求。对于负有共同使命的企业而言，班组是基础环节。企业使命在班组层面得到落实的最高境界，在于最大程度地满足了班组成员更高层次的自身需求，实现班组的自我管理、自我控制。班组不再仅仅是常规性静态控制点，而是围绕实现企业目标而运行的能动组织。管理发展的趋势将是人对自身的管理，自我管理在班组建设中将越来越重要。建设自我管理型班组，一是要探索班组授权的范围和程度以及控制机制；二是要着力提升班组成员的素质，培育他们的自律性。所谓班组自我管理或不用管理是以员工具有充分的自觉、自重和自律性为前提条件的。
新形势下现代企业的组织变革对班组建设与管理提出了新的要求，加强班组建设与管理具有了新的理论内涵和实践意义。要从以人为本的战略高度，以落实科学发展观、创建和谐企业为指导思想，以全面应对企业组织变革和管理变革为重点，紧紧围绕企业核心能力的构建和巩固，企业自主创新能力的提升，重新认识和理顺班组与企业、员工与班组等一系列关系，着力塑造学习
-27-型、团队型、创新型、安全型、自我管理型的高效能班组，培育高素质、高技能、高适应性的员工队伍。重视从企业发展战略的全局谋划班组建设与管理，使之向着现代化、规范化、有序化、人性化的方向发展，不断适应企业组织变动和企业管理水平提高对班组.的要求，是现代企业一项重要的基础性管理工作。
班组长要强化战略创新意识
班组长不仅要具备良好的技术技
能，还要具备完善的人际技能、概念
技能，要不断强化自己的战略思维，
培养大局观念，提高创新意识，这是
我们做好管理工作的基础，更是打开
职业生涯通道的前提。【思考题】1.中央企业加强班组建设的重要意义是什么？2.中央企业班组建设的总体目标是什么？3.谈谈你在班组建设中的思路？
第三节 企业文化与班组团队管理
【本节学习重点】
班组长须理解企业文化的涵义和在管理实践中的现实意义；了解企业文化的载体和企业文化建设的着眼点；把握班组工作特征，能够促进班组团队文化形成。
【内容概述】
作为班组长，您也许经常思考这些问题：为什么企业老是强调“执行”、“没有任何借口”，那些美好的愿景如何在具体工作中落实？企业文化建设是否能够实实在在地改变企业的风气、员工的行为？到底什么样的企业文化才是优秀的文化？
一、对企业文化的读解
企业文化应是基于企业历史优秀经验的提炼，结合他人或者其他组织的优秀之处所形成的精神准则。它能够对人们的行为进行规范，对未来思考作出引导，塑造出健全的集体人格，通过人的发展促进企业的发展。它体现了人与企业之间集体价值观、思维方法和行为模式的互动。
【知识要点一】企业文化的目标
目前，对企业文化是以价值观为核心的体系这一性质基本得到认同，文化管理的目标是将员工个人价值观与企业价值观协调一致起来，以实现企业的战略目标。企业文化建设的目的是通过对员工价值观的整合、建设，促进员工在精神和物质上的发展平衡，那么，对组织行为的评价标准也必然要同时包含文化标准和经济标准，组织应该更多地采用反映员工精神状况的员工心理健康水平、工作氛围、公众形象等指标来评估企业文化建设的价值，而并非仅仅以企业的经济标准评价企业文化的成败优劣。
【知识要点二】企业文化的定位
首先，企业文化是一场变革管理思想的运动。它不是一种更加巧妙的管理控制手法，而是在充分尊重人性的基础上把人们内心的追求力量引发出来，指向正常而健康的发展；尊重并引导人的追求，而不是压抑人的发展欲望；通过造就文明人、发展文明的管理，倡导以文明的精神做人、做事的新型人生模式，进而推动文明事业的进步。
其次，企业文化的价值定位应该是先进的文化，而不是所有文化。一个组织的文化如能促进组织发展，同时促进每个人的发展，那它就是好的；如果组织的文化阻碍发展，导致退步并走向衰败，就是落后的。
再次，科学的企业文化必须基于组织经营实践，并为组织经营服务。如果不能将企业文化内容与具体经营活动联系起来，这些“文化”只能是一些毫无意义的符号和文字游戏，永远不会得到员工认同，自然对组织建设毫无意义。
【知识要点三】企业文化的内容与层次
首先，信念和理念。这是指被企业成
员作为当然的信条来接受的传统、惯例、
企业文化的功能
常规行为和行为方式等。这种信念已被企
业成员内化，而且是企业文化的核心部
导向功能；凝聚功能；激励功
其次，价值观。价值观是带有规范性
能；约束功能；调节优化功能；塑造
和正当性的价值体系。在这种价值体系中
形象功能；辐射功能等。
包括道德、伦理等，价值体系使组织中的
行为正当化。价值观引导组织成员达到共
识，并作为评价组织各种行为的尺度。而
且，这种价值观还表现组织的目标和组织所要达到的理想状态，并提供从组织角度判断正确与错误行为的标准。进而为组织解决自己的问题选择方案时提供判断标准。
再次，在组织中形成和传播的情绪和氛围。例如一家广告公司创业之初的提倡“努力就有机会”，带有鲜明的企业个性。这种文化特征能够适应高风险、快反馈的环境，造就了员工以承担风险为美德，勇于竞争，对过失不追究并承认其价值，从而不断推动行业前进。
最后，人为的创造物。这包括行动方式、象征、仪式、办公室的布置、常用词汇、组织结构、组织的口号等。这是在企业文化中可变性最大的部分，是可以直接观察到的部分。
二、企业文化是无法复制的核心竞争力
约翰﹒汤普
小贴士森曾言：“强大
企业文化的构成的文化是重要的战略财富”，企
企业文化由三部分构成，基础部分、主体部分、外在部分。
基础部分是企业文化的核心结构层次，是企业文化得以形成业文化是一种软
的源泉，是企业文化整体结构中的稳定因素，由企业哲学、企业性的管理方式，
价值观、企业道德、企业精神等企业的意识活动组成并通过企业
职工来反映。它主要从一种非
主体部分是企业文化的主要承载者，受核心层的影响，而又理性的感情因素
影响于表面层次。由战略文化、组织文化、制度文化、经营文化
等在企业发展战略、企业组织结构、企业制度和企业经营机制中出发，来充分调
体现并发挥作用。动企业中每一个
外在部分是人们可以直接感受的，是从直观上把握不同的企
业文化的依据，通过企业文化的外层结构就能了解到企业特有的员工的积极性和
哲学、价值观念、精神风貌和道德规范。企业文化结构的外在部主动性，通过精
分主要包括企业信誉、企业行为、企业环境、企业的形象等。神上的趋同而导
课程讲义致行为上的一致，把企业建设为团结奋发的集体。企业文化是组织成员思想、行为的依据。文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使得文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的内在的基本驱动力。
【知识要点一】企业文化是推动企业发展壮大的力量
美国历史学家戴维兰德斯在《国家的穷与富》一书中断言：“经济发展给了我们什么启示，那就是文化乃举足轻重的因素。”企业的生存和发展离不开企业文化的哺育。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。企业文化学的奠基人劳伦斯米勒说，今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。企业家不可沉湎于过去或现有的成功，必须不断地扬弃过去，超越自我、展望未来，建立新的企业价值观和企业文化。坚持创新、改造自己、追求卓越才是企业文化创新和文化力的力量源泉，因为“最终的竞争优势在于一个企业的学习能力以及将其迅速转化为行动的能力”。企业文化是一种力量，随着知识经济的发展，它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。因此，21世纪企业之间的竞争，最根本的就是文化的竞争。世界500强企业出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后，实质上是优秀而独到的企业文化在推动着企业的发展壮大。
建立执行型班组文化——并非虚构的故事
一曲“敖包相会”使得内蒙古的敖包名声远扬。去过内蒙你就会知道，此
“敖包”并非是蒙古包，而是一种由大小石块堆积而成的圆形实心包状“建
筑”。在敖包上面，竖立有木幡杆，上面还挂有一些五色彩带。在蒙古语中，
敖包就是“堆”的意思。它通常建在山顶、湖畔或者滩中醒目之处。据说在敖
包旁绕三圈，然后再拣三块石头丢到包上，这样就会得到神灵的庇佑；并且，
每年阴历六月举行的“祭敖包”的宗教活动也是蒙古人最隆重的仪式之一。
然而经过考证，敖包先于神学的意义却是一种草原中的导航标志。按理
说，建造路标是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路标时奉献几块石头也
不是什么难事，然而，放牧时还要留意石块并且一路要携带直到遇到路标，的
确是件辛苦的活。更何况有那多人贡献，某个人的几块石头也就无足轻重了。
但是如果大家都这么想，那么路标的建设就变得棘手了，谁都需要路标，但是
谁都有让别人去添砖加瓦自己却坐享其成的心态，最终好事难成。
聪明的蒙古人的解决方案让人拍案叫绝，他们赋予了功能性的路标以宗教
的意义，让路过的每个人，都自觉地对发挥路标功能的敖包进行建设，在祈福
中，完成了自己的贡献。
敖包的故事告诉我们： 没有信仰，就不会产生真正的执行力。
您从这个故事里得到哪些启发？
【知识要点二】独特的文化特色是无法复制的
中国著名企业家张瑞敏在回答记者提问时强调：“海尔的核心竞争力，就是海尔文化。海尔
-31-的什么东西别人都可以复制，惟独海尔文化是别人无法复制的。”
成功的大企业都采用自己独特的文化来管理并感染自己的企业。在西南航空公司，建立了精简、胜任、做好准备、相互信任的企业文化。
Intel公司打造了解决问题的文化，正如创始人摩尔所说的“我们只想解决问题，我们以此为生。我们喜欢听到问题，在会议上质疑的人不会遭到打压”，为鼓舞Intel八万名员工，Intel执行“实用责任”制，如果员工看到某项工作该做而没有人做，便可挺身去做，公司接受据此所犯的错误。正如其CEO所提到的一样“我们想领导人做的事就是去除因犯错而感到的耻辱。怕犯错，人就什么都不敢试”。
IBM公司一直在强调创新型企业文化，公司为了激励科技人员的创新欲望，促进创新成功的进程，在公司内部采取了一系列的别出心裁的激励创新人员的制度。并规定对创新成功经历者，不仅授予“IBM会员资格”，而且对获有这种资格的人，还给予提供5年的时间和必要的物质支持，从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。
【知识要点三】文化竞争力表现在员工行为之中
企业管理的最高境界就是全面提升企业的核心竞争力，包括组织的策略能力、组织能力。企业文化正是从价值观的共识、彼此的默契、能力的提升等多个方面来提高企业的核心竞争力，它具有可塑性，可以通过大力提倡，逐步塑造而成，一旦定型在员工中，形成共识，就不会轻易改变的，将长期发挥作用，并渗透到企业的各项工作和员工的各种行动之中。
【知识要点四】优秀的企业文化是成功企业的活力源泉
研究显示，世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化具有以下特点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。
好的文化对企业经营有直接的推动作用，而不好的企业文化会对企业经营产生巨大的负面影响。美国安然公司失败的根本原因可以归结为企业文化上的失败——“畸形公司文化＋媒体推波助澜＝毁灭”。安然公司文化之一：“只能成功”——诱人作假。文化之二：“只重结果”——人被轻视。所以说失败的企业也不是没有文化，而正是他特有的文化导致了失败。
三、企业文化的实施
许多企业在企业文化建设中遇到了这样的疑惑：我们把文化理念和行为手册编辑印刷成厚厚的大精装本，文化上了墙、上了报，我们也组织学习了、考试了、讨论了，员工也基本认同了，但为什么大家依然学是学、干是干，根本没有发生什么行为转变？ 如何让企业文化真正深入到企业管理的各个方面？能不能让大家实实在在地感}