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[原创]企业成本上升，研发部门如何应对？
[原创]企业成本上升，研发部门如何应对？
蓝凌咨询顾问 宋晓波 4月份，PPI（工业品出厂价格指数）同比上涨8.1%，已经连续几个月上涨，并再创逾三年新高，同期RPI（原材料、燃料、动力购进价格）同比上涨11.8%，并呈延续上扬的趋势。受PPI和&& RPI影响，5月份CPI（消费品价格指数）亦将维持高位。这些数字无疑在考验着企业经营者的神经：一面是不断上升的成本，一面是越来越激烈的市场竞争，百年大计应当立足何处？传统的增加利润的途径，不外乎&开源节流&，即一方面&开源&，通过营销手段扩大销量，一方面&节流&，通过管理优化降低成本。但是当销量在市场上被竞争对手步步紧逼，成本在经济大环境中被迫逐日上升，企业经营者必须在第三个维度上取得突破。而这一维度，就必然是创新。由创新带来的利润增加，将大大超出在上述两个维度的努力所带来的效果。&&& 企业的研发部门将承担比过去更大的压力。在过去，研发部门仅仅是按照生产和销售的需要制定研发计划，而现在研发人员必须考虑更多的战略性问题，更加具有市场嗅觉和前瞻性。企业经营者也应该将关注的重点，从研发人员的&嘴&（能吃多少饭）转移到研发人员的&脑&（创新力）上来，通过对研发人员&脑&的管理，获取更多的知识沉淀、灵感迸发，从而加快新产品开发速度，减少错误失败成本，将研发生产力转化为源源不断的利润。但是事情永远比想象中要困难的多。低下的工作效率，重复的失败，一再拖延的研发工期&&这些现象的出现，令企业经营者不得不反思： &研发人员的时间花到哪里去了？据一项研究表明，企业研发人员平均需要花费20%～30%的时间用于寻找资料。研发是典型的团队协作性工作，关于同一个研发项目的资料，却分散在不同的研发人员手中，难以形成共享。同时，每一位研发人员输出的新版本的资料，例如更新的BOM、更改的设计图样，难以保证传递到所有的其他团队成员，造成新旧版本共存、版本误用的情况时有发生。而如果不同的研发人员对于文档有不同的命名习惯，那么情况会更糟。 &研发部门的知识都去了什么地方？在一个缺乏良好知识管理的研发部门，企业经营者会在一次偶然的巡查中发现，除了现有的几个研发项目的资料还有迹可寻，以前的研发资料都已全部或部分的缺失了。或许是因为以前的研发项目进行时就未曾讲项目相关的资料加以整理和保存，项目开发经验亦未加以总结，以致后来逐步淡忘。或许关键研发人员的离职，成为了雪上之霜。研发部门的知识，就像寓言中的&黑瞎子掰苞米，掰一棒丢一棒&，到最后也没有留下多少。当一个新的研发项目开始时，因为找不到以前的相关资料参考和重用，不得不一切从头开始。 &研发团队的协作水平为何难以提高？排除人的因素，从管理的角度审视研发团队的协作，就会发现研发部门居然也存在传统官僚组织一样冗长的串行审批环节，造成事情经常处于&审批中&的状态；或者会发现研发人员并未遵循标准作业程序，由此造成的错误难以排查。以上种种现象，抵消了研发部门为企业创造价值的努力，使研发部门更像是停留在消耗成本的一端，而不是向创造利润的企业核心价值部门迈进。研发是知识密集型的活动，是将知识转化为有价值的产品的过程。在此过程中需要不断的获取和产生知识，其中既包括体现为图纸、资料等的显性知识，也包括体现为研发人员的经验、技能的隐性知识。改善研发部门运作水平的根本，在于改善研发部门的知识活动，即包括知识沉淀、共享、学习、应用和创新的整个过程。首先，通过研发部门的工作流程和关键知识的全面梳理，建立符合战略要求的流程体系和知识体系。理清工作流程的流向和节点，对每一节点上所需要的关键知识点进行分析，包括需要查阅、加工、创造及交换的数据和信息，必须积累的工作经验和成果等，找出知识点之间的内在联系，将其构造成为一个统一的树状知识体系。往者不可追，这一工作需要从现有的工作内容和关键知识着手。每一位研发人员对于自己所需要的知识和所能产出的知识最为了解，因此，这项工作需要每一位研发人员的深度参与。当然，需要一个领导者，团队主管或者部门负责人最适合担当这一角色。其次，建立知识管理系统和知识管理机制，为研发知识的积累、共享和重用提供必要的技术手段，并加以行为规范的约束。知识体系梳理出来之后，需要有一定的技术手段加以固化，否则以上努力取得的既有成果将随着时间而逐步褪色，最终消失于无。知识管理系统提供了一个场所，使研发人员可以对知识进行收集、整理、归档和分享，并通过有序的知识分类和组织，辅以有效的搜索技术，使知识便于相关人员的查找，最大程度减少研发人员在寻找资料上花费的无效劳动时间。为使该系统发挥长效作用，一套运行良好的知识管理机制必不可少。研发部门负责人可根据情况，设立知识管理组织，通过将一些员工赋予知识管理专员的角色，使其承担知识管理的相关管理工作。良好的知识管理机制，有助于研发人员养成产出和运用知识的习惯，持续进行知识整理和正确归类，并建立经验传承模式，使创造出来的知识和经验能够有效沉淀，提升问题解决能力。研发人员是知识活动的执行者，可通过将研发人员的知识管理行为纳入绩效管理，来激发其知识管理的积极性。再次，创办知识交流社区，塑造良好的知识共享文化氛围，促进隐性知识显性化，建设学习型组织。对隐性知识的开发和管理，要比对显性知识的管理困难得多，但是隐性知识对于创新的重要性远高于显性知识。创办知识交流社区也许仅仅是一个开始，企业经营者更应当关注的是如何在研发人员与企业之间建立起信任关系，消除员工在创造和共享知识时的任何顾虑，形成良好的文化氛围。企业的成长需要活力，研发人员的知识活动则依赖于激情。有的企业经营者在这一方面往往显得急于求成。在为企业设定了一个&学习型组织&的愿景之后，即建设知识交流社区，购买用于知识管理的数据库和服务器，而忽略了前面两步&&对知识体系和知识管理机制的建设，而最终社区和服务器都成了摆设。总之，知识活动应当与日常业务紧密结合，才能发挥知识的生命力。企业经营者也可以通过采用戴明环的方式，对知识管理的效果进行系统管理和持续改善。在良好的知识管理体系之下，研发必然成为企业战略的重要助力。<div class="votes" id="Score
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您还未登录，不能对文章发表评论！请先与被收购公司技术部门该如何沟通？ - 经典案例 - 找同行
我们公司是国际化的芯片公司，目前正在开发最新技术的通信芯片，在这块市场我们公司因为过去一些战略原因有点落后，现在公司决策层意识到业务重要性之后开始大力投入，在中国组建了专门的研发团队，整个项目组有几十号研发工程师。
正如前面提及了，公司现在对这块通信芯片业务相当重视，不仅组建了一个强大的团队，而且在相关的设备，待遇方面也配置的很不错，招聘来的工程师以及管理人员都可以说是相当有经验的，刚开始大家都还是很有股心气准备把事情做好。
可是事情发展和起始想象的略有不同，公司因为重视业务，收购了德国的一家专做通信芯片公司，因此该芯片的研发以德国的方案为基础，我们中国团队的作用是支持德国的开发，兼顾中国特有技术的研发。
在合作过程中不断出现各种状况，比如德国人不愿意提供必要的培训，不开放核心技术给中国团队，在初始的阶段整个中国团队几乎沦为一个大型的测试和支持团队。这个和组建队伍的初衷是背道而驰的，中国这边的管理层做了大量工作，最后的结果是我们提供部分支持的同时开发中国自己的技术。
但是这些事情最主要的影响是对员工士气的打击，大家从开始的激情慢慢变化到平静乃至有些得过且过的心态。
现在我们中国技术项目的时间表比较紧，为了提升大家士气，管理层专门破例申请了加班工资（美资企业很少有加班工资），希望借此能够调动大家的积极性，从而顺利完成项目。
但是我们发现加班工资的作用时效很短，不能说没有作用，一开始大家的工作时间确实开始延长（我们要求每个月至少两个周六来加班，双薪），任务进度也加快了，但是过了俩月之后我们发现工作效率开始下降了，员工上班时间变得越来越晚，每天工作时间有所减少。管理层在强调了出勤时间之后有所改善，但是效果不大，工作效率仍然没有得到提高。通过不定的抽查我们发现工程师在白天不少时候没有做着自己的任务，而是做着一些和工作无关的事情。看起来加班工资的激励作用很短而且作用也不大。
我们了解了下别的一些公司，发现加班费这个制度大部分时候在实行后都伴随着工作效率的降低，尤其是在研发这种不太好作工作量计量的领域。我们现在面临的就是如何能够进一步激发员工积极性，提高工作效率？不知道各位专家有没有良策？
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作者可以站在研发人员的角度来考虑这个问题，他们需要什么？待遇、工作环境、发展空间、价值体现、被重视、成就感……
从作者的表述来看，这些研发人员的的待遇和工作环境等方面都还不错，而且开始的时候还比较有激情的，只是因为收购了一家公司后，自己的项目被砍了，感觉不被重视了，研发人员成了辅助测试人员，成了修修补补的边缘人员。我自己是研发出身，还算比较了解研发人员的心态，现在作者的研发团队正式处于这种自我感觉不被重视了，价值没有体现出来的心里状态，而本身这些员工都是比较有经验的，直白点就是自视还比较高，让这些研发人员去做一些被认为边缘帮和辅助测试的事情，要情愿才怪呢。
作者可以尝试和一些比较亲近的研发人员聊聊，听听他们的诉求，看看他们想什么，是否可以提供相应的资源满足他们；没有待遇和工作环境的支撑，也许这个团队早就散了，也可以以工作量大为由，尝试招一些新鲜血液来点新陈代谢，慢慢让团队接受这样的安排。
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李冰，赞同你闻到的味道。同意你的切入点：程序员的问题不在钱，而苦于无用武之地，程序员是一群骄傲的猫，这个群体的人极端挑剔，优秀的程序员首先挑的不是钱，而是看重的是有多少能展现多少本事。你把沟通工作做到位，让团队有许多“体面”的活儿干，程序员的“励”自然会被“激”出来，这群“猫”自然会认为跟你混不含糊！我建议把这个案例的题目改成“与被收购公司技术部门该如何沟通？”，外加“并购整合”标签。我估计你是个技术头，但说实话，这活儿要整利索，光靠技术部门的力量还不够。 就这个问题补充几个问题：
1、对德国公司收购是全资还是控股收购？
2、你们和德国区的合作怎么掰扯的分工？德国人对待技术看得比儿子还紧，这是世人都知的。你们至少需要借助法律协议来规定双方的合作步骤。例如：收购后多久德国方面派出人手来支援你方？亦或你方派人前往德方学习接受培训？
3、你说“这个和组建队伍的初衷是背道而驰的，中国这边的管理层做了大量工作，最后的结果是我们提供部分支持的同时开发中国自己的技术。”这话的结果听着有点不“经济”，但我听过的“并购”案里差不多一半以上是这下场，另起炉灶、各自为营。
可能这话你听了更堵，对不起。但是这件事情的背后本质是个商务问题，你若有兴趣，可以问问你们管理层最终妥协至上述结论的动机是什么，至少你有机会明白你自己要不要在这里长久干下去！
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Guest from 114.253.240.x
看了你的问题，我感觉和我所处的团队及遇到的问题非常的相似。
幸运的是，我在几年前就遇到了这个问题，并一直在摸索和解决，现在正在逐渐的有所改进。
但是，公司和公司的实际状况还是有一些不同，希望我的经验能够对贵公司有用。
我在一个和你同行业的著名非欧美外资企业在中国的研发公司做开发部门助理（好多年了）。
这是一家对技术信息非常保守，而且认为只有保护自己的技术不被泄露，才可以立于不败之地的公司。
在中国设立研发公司时间并不算太长，成立之初也是用高于同行业福利待遇吸引了国内前10所高校的高学历优秀毕业生，培养和展开业务。立志在中国形成一条完整的链条，从设计到最后生产，但是很多年过去了，当年高校刚毕业进来的员工都已经组成家庭了，公司依然接触不到核心，只是做着总部的辅助和支援，所有的前端工作都让总部做了，我们想做的东西，总部一直不肯放手，甚至要求我们在业务上一定要和总部有差异，不能重复了，于是我们找，结果发现只有那些总部做烂了不想做的低技术含量的事情我们可以做，能力上很难有突破，总部又一直要求我们出成绩，就这样一直有个解不开的结，这种情况下员工也开始考虑其他机会，每年集团对各分公司员工的满意度调查也是我们公司垫底，从上到下都很着急……
虽然情况让人感到非常无奈，但是总归是有解决办法的，虽然谁也说不上一定是正确的方法，但是在努力实践，一点点地在改变，这就是我想在下面说的。
首先，对员工来说，他们手上要有事情做，而且要适当地忙一些。
一个人要有事情做，这样能让他们感受到自己的重要性，同时渐渐能够成长。也就是说，正常的业务工作是一方面，作为管理者，如果感觉到整体开发部门业务不是饱和的情况下，除了正常的业务外，需要进行能够提升部门内学术氛围的活动，如SEMINAR等，这个主题可以是自己进行的项目内容共享，也可以是业内学术论文的学习成果分享，最重要的是，要求员工每个人要自己通过学习或总结来进行。此外，也可要求员工进行相关行业的专利检索、专利地图的制作等。总结就是，既然是技术部门，要通过各种方式活跃公司的学术气氛，向外表达我们不止是在工作，我们在提升和巩固我们的技术能力，为应对未来的挑战而时刻在武装自己。
其次，要让员工看到未来，要有组织规划。
如果通过提高自身的能力做出努力了，当然是不够的，因为没有方向。作为领导层，除了要活跃内部学习的气氛，还要努力为组织谋求未来的发展，即未来3年、5年、10年我们会是什么样子。这种规划并不是哪个人一拍脑子而定的。特别是国际化的大公司，我相信一定会有自己的发展方向。一个部门就好比一个人，你如果想要东西，只是坐在那里等别人给你，是没有人会给的，只有哭闹的孩子才会第一时间有奶喝，所以，首先要拿出你们自己认为合理的规划，分析你们的优势所在（比如，中国市场的成长对于跨国公司在中国的分公司，地域上、文化上非常有优势），环境分析做一下，通过这个你认为，未来你们技术部门3年、5年、10年要做什么，为此，需要提前做什么准备，储备什么样的技术，以此得到上级决策者的认同，来规划自身的发展，让员工真正地看到希望。
然后，关心员工的成长，在团队内创造良好的氛围。
良好的培训体系及对员工的关怀是任何组织最重要的，领导们有没有关注员工的职位满意度，未来的职业规划，会直接让他们感觉到公司的关怀。所以我会要求我的研发团队领导们，每个季度一定要和自己属下1对1的进行面谈，并且留意员工的发展，权衡组织和个人的发展下给与员工最大的支援（包括培训）。除此之外，团体活动也是促进融洽关系的一种途径。有时候，技术部门的某些组或部门比较忙，而其他部门较清闲的，领导会专门请较辛苦的人员聚餐和激励，表达关怀。
其实总结下来，就是要了解员工真正需要什么之后，再采取行动比较合适，你文中提到的加班费问题，我也曾想过尝试，但是后来还是放弃了，原因是，想用钱来解决问题，只能解决一时的，就好比一个人要走，而你为留他，不加思索就涨工资一样，一时间留下了，最终他还是要走。这种情况下我并未选择加班费，而是选择大领导激励的方式，请到我们的领导，告诉他们现在他们在做的事情有多重要，并且承诺不会一直这么忙，而且后续，将公司政策内的奖励，尽量地投向他们，通过这种方式来稳定他们的情绪，让员工自己判断是干还是不干。最后，效果还是显而易见的，员工希望的是自己的工作能够被得到认可，加钱虽然是一种方式，一旦制度化了就会助长员工的投机取巧的一面。
以上内容，希望对你有用。
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1971年生于广东揭西，在山西完成基础教育，求学上海。先后辗转西安、天津谋生，2000年后安于北京。曾在2家外资通信企业从事通信研发、服务方面的业务和管理工作10余年, 在与德国、以色列、美国等国外同事的项目合作过程中，积累了一些跨国、跨文化的工作经验。">
通信软件开发及管理专家
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name="1971年生于广东揭西，在山西完成基础教育，求学上海。先后辗转西安、天津谋生，2000年后安于北京。曾在2家外资通信企业从事通信研发、服务方面的业务和管理工作10余年, 在与德国、以色列、美国等国外同事的项目合作过程中，积累了一些跨国、跨文化的工作经验。找同行网发起人。">
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前面几位的分析很到位，研发部门的士气与管理人员的领导与沟通有很大的关系，钱并不是最关键的。所谓的领导，就是要给团队一个正确、清晰的发展路径。
在经济全球化的形势下，企业的并购、重组是经常发生的事情。作为公司的中国研发中心，需要有一个全局的认识，不能只看到自己部门的发展和价值，离开了公司，谈不上个体的价值。从上面的描述看，中国研发中心有一种特别强烈的局部意识，并没有从公司整体利益最大化的目标出发，单纯强调自己部门的发展。这会导致内部的竞争和冲突，资源的浪费和不必要的内斗。最终的结果，并不能共赢。从管理者到员工，要从公司的整体利益出发，发现自己团队的优势和特点，创造价值，与公司其它部门优势互补，才可能有真正长远的发展。
并不是最高端的、最先进的技术就是最有价值，最有前途的，纯技术情节会害了公司和个人的。历史上有不少这样的技术都不了了之，甚至导致公司的倒闭、破产。在商言商，公司的研发中心并不是国家研究所。客户需要的、公司需要的，才是正确的事情。在整个研发过程中，有许多的事情可以做，很多环节都可以为公司创造价值。与其好高骛远，不如脚踏实地。上文中，流露出对测试等工作的轻视，很令人吃惊。业界许多公司，已经是“测试驱动开发”了，居然还有人认为这些工作不重要。
另外，对于国内与国外的研发、创新能力的差距要有客观的认识。凭一腔豪情与愿望，并不足以做成事情。经常看到有人在复制、抄袭了别人，还沾沾自喜，认为研发与创新是如此的容易。要做，就做真正的创新，别人没有做出来过的东西。公司在成立了中国研发中心之后，又收购了一家同行业的公司，只可能说明了一个令人难堪的事实，就是公司觉得中国的研发中心做的东西，远不如收购的好。毕竟这是一种重复的投资，还有后续的整合。
非常赞同上面关于经常进行1:1的谈话，在团队中建立务实做事的风气和氛围。给团队定好位，在公司的整个链条中，从细节创造价值。
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如果在保证员工家庭基本生活没有严重压力的情况下，个人感觉激励的几个方面排序：
1、信任关系；
2、成就感或挑战性；
3、收入公平；
4、成长空间。
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我在通信行业做过近10年了，在一家大型跨国手机厂商的芯片平台部门工作过，也经历过部门整体被另一家半导体厂商并购的过程。从您的描述，我大概一家猜到是哪家公司，就您的问题，我认为从以下几方面进行分析：
1、从项目成功的角度：我相信在您公司对这家德国公司的团队/部门进行收购之前，已经研究过这个团队/部门的技术能力，开发进展，人才队伍，组织结构等。那么，对收购后的项目运作，肯定有过完整的策划。从您的描述看，我认为您的公司应当首先确定一名较高级别的主管，直接对这个芯片开发项目的成功负责。该主管应当在您公司内部有足够的资源和影响力，而且对德国开发团队应当具有管理或者至少是考评建议权。该主管需要确保人力、物力投入，确保项目研发按排期正常进展，在项目团队中保持顺畅沟通，做好压力传递。基于该主管的项目协调能力、在公司中资源拉通能力，应当能确保该研发项目按期、保质完成。
2、从能力培养的角度：您提到您公司本身招聘的技术人才还是比较资深的，那么只要从组织和管理上建立赋能的机制，德方的技术应该能较好地传递到本地员工中。考虑到项目进展的紧迫程度，在项目过程中，赋能培训可以先以建立机制为主，先搭个架子走个过场，将培训和赋能加入到项目的一部分，明确培训人员、培训计划、培训内容、技术文档资料共享平台等，先从观念上让德方认同技术赋能是工作职责的一部分。在此基础之上，初期可以先就测试等中方人员必须参与的工作展开按需培训，由于是工作需要，德方员工应当乐于给予帮助。后续，项目进度能确保的情况下，可以逐步在之前的培训机制之上，添加更多内容，逐步覆盖德方的所有技术领域。对德方的技术培训要适当给予激励，如将培训赋能作为考核加分项，设立金牌讲师奖金等。此外，还可以根据实际情况，选拔或招聘优秀人才加入德方团队，通过共同开发的方式直接进行技术传递，成熟后再拉会作为培训团队的骨干人员。
3、从企业文化和人员管理的角度：欧洲和美国企业文化是有差异的。前者更强调以人为本，尊重个人意愿，工作和生活的平衡，相信个人能明白职责，安排好进度；而后者更注重结果，更崇尚压力和效率。从整合的角度，首先要给以互相尊重为基础，向德方员工传递“合并之后就是一家人”的信息。以我的经验，欧洲企业的员工，大多数还是具有较好的职业素养的，在充分沟通的情况下，应该能够有统一的组织目标，并能共同努力达成。至于您提到的“加班”问题，我认为按照德国企业的一般情况，相应的加班工资补偿是有必要的。更重要的是，项目负责人要首先分析清楚，是否加班是必要的，建议中方和德方的管理者要共同对项目计划进行梳理，对项目进展有个准确的判断，根据项目计划进行分析，如果项目进度确实吃紧，要做好压力传递，充分沟通项目不能按期完成的后果。
总之，为保障项目顺利完成，建议首先确定一位有资源、有执行力、对德方有一定控制力的公司主管直接负责该项目。第二，培训赋能很重要，但建议分步骤完成，首先建立培训的机制和平台，先搭台再唱戏。第三，对人员的激励要关注文化差异，简而言之就是互相尊重、明确目标和压力传递。
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公司才成立，公司董事长需要将研发部门梳理出相应的机制跟风控 ，没有这方面经验无从下手，部门需要组织那些人才怎么配置，薪资岗位完全不明白,请大侠支招 谢谢
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软件件公司一般一个技术总监，下设各部门经理（项目经理），技术总监总体管理，部门一般设置为：需求、开发、测试实施、运维这四大部门。具体薪资开发应该最高，需求其次，测试运营最少，基本就是这样。
@skdidi：恩 我的意思是 领导叫我整理研发部门的机制跟风险控制资料,机制不知道是不是包括前期人员配置、管理制度、薪资 这几个方面
我们希望了解您擅长的领域，把内容推荐给更多需要的HR在IT部门和研发部门的工作差别
发表于 14:23|
来源伯乐在线-职场博客|
摘要：最初寻找编程工作的时候，我并没有意识到在一家非软件公司的IT部门工作和在一家软件公司的研发或者产品开发部门工作有什么不同。 对于我来说，都是工作而 已。我会看看公司的口碑，使
最初寻找编程工作的时候，我并没有意识到在一家非软件公司的IT部门工作和在一家软件公司的研发或者产品开发部门工作有什么不同。
对于我来说，都是工作而 已。我会看看公司的口碑，使用的技术或者额外津贴，试着权衡一下会不会有很多机会。事实上，这两种工作截然不同，人们很可能会在其中的某一个快乐并更成功。
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当评定工资和额外津贴的时候，负责预算的人可能没有编程背景，他会尽可能把预算压低。同时，他们很可能会把人看成可替换的资源。
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最初，如果在研发部或产品部工作，团队似乎更加振奋。因为你们正在开发的产品就是公司的支柱。如果你选择一家生产优秀产品的公司，一切会更好。但是另一方面，当你在一家已有成熟产品的公司工作时，他们通常已经开发了产品，并正处于维护阶段。即使他们开发新的产品和功能，那可能也只是大多数老员工的事情。一开始，你也只能是修正Bug，做做技术支持&&也许会很长时间。
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