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6年从普通员工做到全球合伙人：我是如何在麦肯锡快速成长的？
原标题：6年从普通员工做到全球合伙人：我是如何在麦肯锡快速成长的？ 我在清华大学读生物本科,在美国UCLA生物博士毕业。博士毕业时,感觉自己“know too much about too little”,对真实的大千世界如何运转充满好奇。踏入麦肯锡,迈进一个和自己背景、个性、好奇心都挺契合的平台,由此开启了我的职业之路。麦肯锡小朋友:学习基本咨询技能,掌握二八原则职业生涯前两年,在美国麦肯锡工作。从学术型博士变成咨询顾问,第一年是很陡的学习曲线。从具体的商业知识,到怎么和别人高效沟通,虽然从事的多是一些基础性工作。但成长很多。当时,我是办公室新人里唯一一个“外国人”,虽然语言上还过得去,但面对母语是英语、思维转得特别快的同事,怎样沟通与协作,是一个很大的挑战。还记得第一次给同事留语音邮件(voice mail),得练习半天才敢正式开口。而变化最大的,是思维和沟通方式,在我熟悉的学术领域里,很多东西是“自下而上”的:做各种各样的试验,这个试验结论是这样,那个试验结论是那样,然后总结起来,结论是这个样子的。同时,学术博士需要花费很多时间去做细致工作,几年时间深入研究一个课题,讲究慢工出细活。但在咨询行业,整个逻辑是“自上而下”的:首先,我的结论是这样;接着,我再解释这背后的原因一、二、三。这也就是通常所说的金字塔原理,先说最重要的结论,然后再一步步展示和引导。同时,在几周之内,咨询顾问就要接触大量信息,回答各种迎面而来的问题。一开始我很不适应这种方式,后来慢慢意识到,在现实的商业世界里,不可能每次都有机会特别细致地研究每一个细小问题。对于刚入行的新人,要在思维上跳出来,学会宏观、系统、逻辑地思考,应用 80/20 原则,在很短时间内抓住核心问题。职业生涯变动:抓住机会,把握重新充电的过程在麦肯锡工作,不管工作地点在哪儿,都有一条职业发展的主线,每两到三年,都会面临一次职责和岗位的改变:从分析师到项目经理,过两三年做到副董事,再到合伙人。在美国工作一年半后,我萌发了回国的念头。主要是两个内在原因驱动:一方面,美国的同事和朋友默认一诺应该非常了解中国,但实际上,很诚实地问自己,在国内时还是学生,整体上对中国经济生活的真正参与是非常有限的。另一方面,我先生那时候也开始回国创业。作为一个中国人,我还是期望能够在年轻的 时候,去深度了解在中国工作和生活是什么样子。不过,对公司来讲,这时候的我还是一个新人,并不是萌发职业转变的念头之后立刻就能实现。当时自己并没有太多优势,所以在等待合适的时机,最看重的是自己的下一个项目能不能做好。项目做好了,国内的办公室才可能愿意接受你。在 2007 年开始回国工作,每一个项目,每一个新的学习和研究,每一次和国内同事、客户的互动,对我来说都是重新充电的过程。从今年开始,我又回到麦肯锡美国,在硅谷办公室工作,其实也算一个挺有意思的“回头(reflection)”。在任何一个行业和公司进行工作地点的转换,都会经历一定的波折、阻碍和反复,但处理好了,就是一种很积极的体验。Up or out:每个人都在和自己竞争在咨询行业,基本每两年会有一次升职,你刚刚做得顺手,公司就会希望你承担更大的职责。外界可能听说过“up or out”的规律:如果你在三年内没有升职,可能就得出局。听起来有些残酷,不过,“up or out”并不是指你和别人的竞争,每个人参与的咨询项目和项目所在行业都不一样,所以并不存在横向的比较。实际上,每个人是在和自己竞争。从工作职责上说,项目经理是一个“problem solving leader”,要推动解决客户问题,是处理客户关系的中心,需要从总体层面管理一个项目。做到副董事,可能得同时带领好几个项目,在一个项目中,你所起的作用不再是具体的日常执行和管理,而是更多去考虑客户,考虑从项目角度怎样才能更好地回答客户的问题。到了合伙人层面,成为客户真正意义上的“军师“,就需要在公司层面和客户建立信任,需要能深入理解客户面临的问题是什么,考虑怎样能无偏见地透视并解决一些难题。合伙人视角:商业问题的核心其实是人作为学术背景出身,我原来对世界的认识比较单纯,觉得通过“work smart, work hard”,通过很强的分析能力,我们就可以解决一些很难的问题。但后来,随着工作经验的积累和职位提高,通过参与一些涉及CEO决策的项目,我发现,所有的商业难题,最后其实都是人的问题。所有和组织相关的议题,都存在“人”的变量,人是商业问题的一部分,并不存在一个绝对意义上的正确答案。在真实的商业世界中,一项决策是由多种因素综合作用的结果,很多人的决策都与环境、个人处境和个人风格相关。处于商业世界中,你得学会全面地看待一个问题,不仅把数据、业务分析做好,还要考虑什么样的方案对特定客户才是一个“对”的答案。比如同样一种市场情况,或同样一份分析结果,对于不同客户、对于客户的不同阶段或不同部门,(投黑马专注于文创领域的服务平台)意义是不一样的。怎样比较完整系统地来和客户讨论这个问题,让客户深入到问题之中,是我在麦肯锡学到的关键技能。做到合伙人之后,这一点会更加明显。合伙人很大一部分工作职责就是去理解客户CEO层要面对的问题。客户的不同风格,尤其是核心高管团队之间的动态和关系,都会影响决策的制定。所以,能否从理解人的角度来接触问题的核心,找到系统解决方案,这是咨询行业能否往上升职的一个核心要素。工作和家庭:作为整体来安排我有三个孩子,从结果看,自己在一定程度上工作家庭结合得还不错。怀老大的时候升职为副董事,从副董事到董事合伙人,一共两年,其中还包括了老大的怀孕和产假时间。后来升职为董事合伙人的时候怀着老二,看起来好像一切计划的很好,但实际上真不是这么计划的。有孩子的都知道,就是你想计划,90% 的可能性都计划不好。所以,从个人经验看,除了刚入职的一到两年调整期,其余时间要孩子这件事就看个人和家庭的打算。有孩子之后,生活和工作要做相应的调整,需要把工作和生活作为一个整体来安排和计划。光速成长:不能远超预期,就是不合格在 2005 年刚刚加入公司时,我还非常青涩,对行业理解有限。到了 09 年左右,作为项目经理,经常在客户企业的高管会议上做展示。即使一些非常资深的客户,遇到组织里的核心问题,也会找我来商量。这几年可以清晰感觉到自己在专业方面的成长。有些朋友觉得 6 年时间成为麦肯锡全球合伙人是“光速”,其实,这并不是那么少见,时间更短的也有,而且我觉得这和机遇和运气也有很大关系,所以没有什么值得炫耀。但抛开年份不谈,麦肯锡的确是一个让人光速成长的地方。一方面,麦肯锡和它所在的咨询行业,最大的资产就是人才。根源设计上,它会不断鞭策你,要求人的成长是一个多维度的、快速的过程。另一方面,来找麦肯锡做咨询的企业,遇到的问题一般难度都很大,所以工作中对人的挑战和锻炼,自然而然一直存在。麦肯锡有很强的自我发展和自我鞭策的文化。在我们看来,要求你交付100,如果不能远远超出预期,其实就是不合格。大部分年轻人可能会被自己的岗位职责所限制,在这个岗位就只干眼前的这些事情。但实际上,个人成长首先来源于对自己比较高的要求,需要比较全面地考虑业务问题和个人发展问题。关于业务,客户或老板如果真要做这项事情,那除了客户要求的这项分析之外,我还可以做什么主题的分析?还有没有合适的案例?“让我做1、我就做1 ”,这种心态其实不可取。如果我发现真要解决这个问题,只做1是不够的,那我做了1之后,会想怎么做3,怎么做5。哪怕是在职业生涯初级阶段,也应该有这样的心态——凡事多想一步,把客户和公司的问题当成自己的问题。有时候想想自己何德何能,能有这样的经历,所以非常感激在麦肯锡经受的训练和这个平台。这些年,成长以光速计。
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达到目标 超过目标 远超目标
B类干部以下 B类干部 % % % % % % % % % 人 事 部 在 年 终 对 重 点 培 养 人 才 系 统 作 分 析 ， 找 出 落 差 并 进 一 步 改 进 。 这 些 分 析 包 括 升 迁 和 新 职 位 评 估 结 果 。
分 析 之 一
各 类 升 迁 中 重 点 培 养 人 才 所
情 况 升迁为B类 干部总数 升迁为其它类干部总数 重 点 培 养 人 才 升 迁 率
重点培养人才 人 事 部 在 年 终 对 重 点 培 养 人 才 系 统 作 分 析 ， 找 出 落 差 并 进 一 步 改 进 。 这 些 分 析 包 括 升 迁 中 非 重 点 人 才 的 分 析 。
(4) 分析之二 对 提 升 干 部 中 的 非 重 点 培 养 人 才各 案 分 析，从 而 检 讨 人 才 培 养 系 统 升 迁 及 评 估 分 析（二） 分 析 之 一
流 失 哪 些 重 点 培 养 人 才
分 析 之 二
重 点 培 养 人 才 流 失 原 因
流 失 原 因
(1) 流 失 原 因
(2) 流 失 原 因
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B类重点培养人才
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重 点 培 养 人 才 流 失 率
* 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 上海分公司（产险）人员发展方案 * 机 密
Document Date 此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。
上海产险人员发展方案 优化上海平安人力资源管理  —人力资源发展框架 中国平安保险股份有限公司上海分公司 （产险）人力资源改革小组 一九九八年六月二十五日
机 密 人 员 招 聘
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正在加载中，请稍后...哈哈，正好过几天要交一片关于知识管理方面的paper,先拿来练下手。
刚好读过《麦肯锡方法》可以借鉴到很多东西。
介绍下企业背景：
麦肯锡公司是由James O'McKinsey于1923年在美国创建，同时他也开创了现代咨询管理的新纪元，现在麦肯锡公司已经成为全球最著名的咨询公司，在全球44个国家和地区开设了84间分公司或办事处，麦肯锡现在拥有9000多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。
麦肯锡和知识管理知识管理是当前企业界的热门话题。据美国《商业周刊》的一项调查，在158家跨国公司中有80%的企业正在着手建立知识管理程序，而麦肯锡公司知识管理领域的领路人。麦肯锡把知识管理的重点放在了隐性知识的发掘传播和利用上。20世纪90年代末，人类社会进入知识经济时代，环境的变革，和组织发展的对每一家公司发出了西安的挑战。对于麦肯锡这样知识密集型的大企业来说，更是如此。为此，麦肯锡公司必须继续致力于完善公司的学习机制和知识管理，才能适应知识经济时代所面临的严峻考验，在激烈的竞争中立于不败之地.麦肯锡的强大之处在于此。背景知识摘自谷歌搜素干货时间：以下哥讲从几个不同的角度论述下：知识管理中的员工参与：（我去个厕所先——回来后检索了十几个网站的资源，眼都看瞎了，就是没我想要的.那我就自己硬来了）McKinsey Greater China McKinsey Greater Chin也是醉了，这一等就是这么多天，我要继续开始写，一会健身。继续探讨公司是如何运营的？
企业文化建设 企业文化建设这方面，麦肯锡无是行业翘楚。在企业文化建设这方面，麦肯锡一直保持者 k行业里的最大特色。麦肯锡商学院就是企业为文化建设，构筑的一项有效措施。每年麦肯锡面向企业内部展开招募或员工自愿报名的两 种xingshi，这使得麦肯锡独特的商业文化得以继续传承和发展。这种商业文化建设永远不会过时，麦肯锡商学院将其独有的商业文化留在了企业的内部，并且不断的推陈出新，不断地向上发展。但是光凭这些事bu够额得，麦肯锡的另一大特色，那就是，麦肯锡一直保持着鼓励倒是文化的体系。每名咨询顾问，从分析人员到项目经理。都配有一名导师，对他在公司的职业生涯进行监督和指导。其实这是在任何公司都通用的法则，赵一二资历比你深的人，这个人的能力和见解你所钦佩的，让他给你写】些建议，很多人都喜欢给别人建议，在别人征求意见是能够坦然相待，要和导师一起工作和学习，学习一切你能学到的东西，不管你的go你公司是什么养的体质你都要找到自己的导师。找到值得你信赖和尊重的领路人，帮你穿越公司的丛林
激励员工进行隐性知识的共享麦肯锡公司流传着这样一句格言，“让信息动起来”让团队都在消息圈内，成功如麦肯锡，其内部沟通的效率显著，内部沟通有两种的基本方法:一种是是传递信息（以语音信箱，电子邮件或备忘录等形式），另一种是会议。麦肯锡的会议是把团队紧密的联系在一起的粘合剂，团队的会议ran该xi信息充分的流动起来，并提供某种晨读上的社会联系。团队会议提醒那些出席会议的 人，大家都是团队众多的一员，麦肯锡的管理人员认为会议成功的关键是确保每个人的参与，要让团队会议成为每个人工作日程的常规项目，若果没什么可讨论的，那就取消会议，着45分钟会另有安排。麦肯锡的管理人员认为会议成功的另外两项关键伊苏就是会议议程和领导人，。要保证议程的项目最少hi。以使每个人了解会议的重要会议，观点和问题。如果有那件事可以先个签下来，另作安排，那就先暂且放下。要保证对会议各项内容的讨论尽量建明。频繁开会时可以的，但是不要开没有必要冗长的会。麦肯锡内部还有一种独特的方沟通方式，用过质朴来走去来学习，以我之见，一些很有价值的信息产生与偶遇之中，走廊里饮水机旁，午饭的路上，在麦肯锡，或者是在客户的公司里。四处走走与人交流的过程会产生巨大的价值，没准别人也能收获颇丰。去在麦肯锡，千万不要低估随机事件的价值。这是麦肯锡在知识管理当中独特的激励隐性知识椽笔的方式。知识管理型员工的自我激励麦肯锡为大家所熟知的是，麦肯锡员工对自己的高要求，每一个麦肯锡人都是知识性的员工，在自我激励的过程当中采用一些较为高级的方法。“二八法则”在麦肯锡，我看到二八法则一直再起作用。当客户询问“如何才能提高我的利润，麦肯锡首先要做到的是退后一步，问这样的问题：“你们的利润来自哪里？”这个问题的答案不总是显而易见的。为了回答客户提出的每个问题，我们的团队要仔细检查每一个经纪人和及哦啊医院的每一笔项目。二八法则都是与数据相关的，当有了自己的数据之后，把他们保存下来，按照不同的方式进行分类，通过对数字进行研究，就会发现数字具有不同的规律，这些规律将使很多企业意识不到的规律凸现出来。这是问题所在，同时也是机遇所在。
“对MECE原则应用自如”意思是“相互独立完全穷尽”这是麦肯锡解决问题的他、一个重要思想。麦肯锡人的每份文件，演示文稿，电子邮件和语音信箱都被认为应当是MECE的，不管问多少麦肯锡网友，麦肯锡解决问题的方法当中哪些方法让他们印象最为深刻，答案都是“MECE.MECE,MECE".
用MECE的原则星辰的观点最清晰，最完整的。MECE原则的运用开始于解决方案的第一层-----分解问题，列出问题的构成清单。当你自认为已经把问题解决掉的时候，一份好的麦肯锡问题 清单，其一级标题的数量不会少于两个，也不会多与五个（当然，有三个一级标题为最佳） ”如实相告，坦诚以对“是麦肯锡进行知识管理的一个重要准则，公司在没名新员工入职之初就向他们灌输职业操守的概念。这很正确。职业操守一个重要的方面就是诚信—对客户，团队成员以及你自己将称心。诚信包括在你一筹莫展的时候勇于承认，勇于承认的代价远远小于虚张声势的代价。高层的重视与推动麦肯锡知识管理的快速发展与突飞猛进与公司的发展是离不开的，麦肯锡高层每年对梅肯系商学院给予大力的资金支持，和关注，对高级知识分子的选拔和录用极其关注，这极大地推动了麦肯锡人才的储备和发展。为麦肯锡成为知识型公司做出了极大的贡献，尤其是历任CEO的大力支持，使得麦肯锡成为知识管理型公司的翘楚。现任CEO同样知识文化的管理相当重视。《麦肯锡方法》《麦肯锡意识》《麦肯锡方法》这些书籍详细的记载了麦肯锡公司的只是理论核心。着三部书籍也同时成为只是关节的经典。被大家所无比推崇。知识管理中的员工参与麦肯锡十分重视与员工之间的深刻互动,，在构建麦肯锡独有的资讯数据库时，极大的地调动了员工的积极性。使大部分的员工积极地参与进来，众人拾柴火焰高么，是大家贡献出自己的一份力量。所以，麦肯锡的数据库经捏了每个人的心血。是非常珍贵的。自助式培训麦肯锡的自助式培训应该指的是去进驻企业来去帮助其解决问题，在这个过程中进行不断地积累和学习，这是非常难得的，企业是一个大经堂。大熔炉。在不同的企业里能够学习不同的知识财富，着是非常好的。所以一般麦肯锡额员工都是经验丰富的，这是因为在不同的企业里学习了不同的相关知识，这就是知识管理中的自助式培训。所以麦肯锡公司在知识观领域无疑使最成功的，是业界的楷模。是全世界的知识管理企业学习的好榜样，让我们为他鼓掌。麦肯锡是成功的，止呕的其他企业的消防和学习、。不容置疑，麦keng}