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★韩都衣舍★种新骗局瞬间扫光你的银行卡！已经有多人上当！收藏
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“这是你做的事的照片，太恶心”；“这是聚会相片，好温馨”……这种短信，若是好奇点开链接，手机就可能感染木马。诈骗分子可远程调看你的信息，拦截短信，直到扫光你的银行卡！你也许会说：我都视频看见我朋友了，应该不会错！可是现在骗子实在太精了！好多小伙伴上当，来看血淋淋的教训↓
1看照片被骗2000块链接里有木马病毒！事件：2月3日，罗女士收到一个陌生号码发来的短信，里面提到放假期间同学之间约着聚会，询问罗女士是否参加，还附有一个名为去年聚会照片的网络链接，“虽然号码不认识，可是去年春节确实有聚会，我就随手点开了。”
然而罗女士打开链接后，并没有出现什么照片，手机上反而多了一个APP软件，怎么也无法删除。之后没过多久，罗女士通过手机绑定的一个银行账户，被陆续转走了2000元，直到此时她才意识到被骗了！揭秘：公安局网安支队民警表示，罗女士的遭遇并不是个例，近期发生较多。据了解，短信中包含的网络连接为木马病毒，受害人只要点击，手机就会中毒，嫌疑人即可盗取手机内所有账号和密码信息！记者从360手机安全中心获悉，一款名为“炸弹相册”的手机木马近期通过短信大量传播，诱骗手机用户点击安装，进而再次向手机通讯录的联系人群发带有木马链接的短信。
2视频验证就行了？朋友借点钱用，你就要当心了！事件：“为了放心，我还特意跟他视频了，谁知道……”说起这件事，小孙还是很无奈。前几天，小孙正在上网，突然一位同学在QQ上找她，表示家人病了，经济有点紧张，想找小孙先借点钱急用。
一开始小孙还怕对方是骗子，正准备打电话核实，对方却主动跟他进行了视频聊天，“我一看那边就是同学的样子，心想这下肯定是真的了吧。”于是小孙再也没有怀疑，按照对方提供的账号，给他汇了钱。后来就……揭秘：360安全专家安扬分析，骗子盗用视频主要有两种手段，一种手段是假冒异性加QQ聊天，在视频聊天过程中录制保存视频，之后通过发送盗号木马或假冒QQ空间的钓鱼网站，盗取对方QQ密码，再利用已经录制好的视频诈骗被盗号者的QQ好友。另一种手段是利用远程控制木马，遥控开启受害者的摄像头偷偷录制视频，再盗用受害者QQ号，使用受害者视频向其好友借钱。
3远程协助？不能信！骗子能远程植入木马，盗取现金！事件：近日，李先生收到了一条代办高额信用卡的短信，因为最近手头紧，他便联系了对方。对方表示自己在银行里面有熟人，可以帮忙代办额度比较高的信用卡，办好后收取少量的手续费。
2月3日，李先生按照对方的要求，将自己身份证、银行卡等信息拍照上传到网上，在一网站进行注册。其间，对方表示，因为办信用卡需要证明还款能力，要求李先生在银行卡里面存钱。李先生便将3万多元现金存入自己银行卡内。然而，在随后的网上注册中，该网站出现了故障，无法顺利注册，李先生便请求对方帮助。对方要求李先生将远程协助打开，他可以检查究竟出现什么故障了。
李先生深信不疑，立刻打开了远程协助功能，对方开始检查自己注册中遇到的问题。但是，让李先生没有想到的是，仅仅过了一会，他就发现自己银行卡里面的3万多现金都被人盗了，再联系办卡的人，对方已经没有回应了。揭秘：经调查，原来李先生陷入了对方的骗局中，对方通过远程协助功能，在电脑中植入了木马病毒，盗取了其银行卡内的现金。
除此之外，提醒：①收到信息，看到带APK、URL等字样的链接，千万别点！转起防骗！②近日流传的病毒短信分为两个版本:一个是温馨版：“这是我们以前聚会的相片，我整理好了，好温馨哦。点地址：/*****　就可以下来看了。”
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不管短信假借什么内容吸引人点击，暗藏的网址都是木马病毒，一旦点击激活，就可能盗取手机内的网银密码等信息，最终导致网银内的资金被盗！同时，中毒手机还能自动向通信录中存储的号码再次扩散病毒短信！所以，请大家一定要提高警惕！为了自己和朋友的财产安全，赶紧扩散下吧！！
楼主你好，我叫小鱼，新人求罩
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为何韩都衣舍的“小组制”别人学不会？
前几天，在山东正和岛的论坛上看到了生于70年代的赵迎光，衣着朴素，面带笑容，低调亲善，思路清晰，与一般上班族无异。但正是这个看上去与时尚毫不沾边的低调男子和他的创业团队，在过去六七年间，以不到20万元起家，带领韩都衣舍成长为一个知名品牌，在国内各大综合类电子商务平台，连续三年（2012年-2014年）女装排名均在第一位，并成为2014年女装三冠王。2014年双十一，韩都衣舍集团总销售额2.79亿元，超出第二名优衣库近一倍（1.07亿元），全年总销售额达15.7亿元。迎光还是微博大V，拥有粉丝160万之众，他的微信朋友圈也数以万计。
韩都做多品牌，是为了匹配不同细分人群的审美观。在服装电商领域，“我们要把‘美’这块蛋糕切成九十九片，组织不同的团队满足不同人群的审美”。立足国内电子商务的广阔市场，韩都衣舍发展迅速，该得益于韩都衣舍的核心竞争优势——基于产品小组制的单品全程运营体系（IOSSP）。其独创的该套运营管理模式，在最小的业务单元上，实现了“责、权、利”的相对统一，对设计、生产、销售、库存等环节进行全程数据化跟踪，实现针对每一款商品的精细化运营，把渠道为王变为产品为王。截至2015年4月，韩都衣舍有270个产品小组，它们是公司的发动机。
从外部来看，可能认为韩都衣舍是一家服装公司，是一个服装品牌。韩都衣舍到底是什么呢？我们自己很清楚，我们是一个时尚品牌孵化平台。我们的愿景是成为全球最有影响力的时尚品牌的孵化平台。我们的使命是成就有梦想的团队。
核心竞争力怎么保持?
我们是2011年3月份拿了IDG的第一笔投资1000万美元，拿了钱之后，我们制订了一个策略，就是培养自己的人才。我们认为中国的电商是没有什么电商人才的，一些大学教授的电子商务，根本没用。我们如果想将来有竞争力的话，就必须建立我们自己的人才培养体系，所以我们每年都把净利润拿出来，用来加人。风投开始质疑我们这个策略，说你这个策略到底是对还是不对？你挣了钱都用来加人了，如果你不加人，你真的能赚钱吗？为了给风投信心，2012年我们基本上没有加人，那年我们的销售额翻了一倍。而税负提高了将近13个点。在这之后投资人就不再说什么了。
倒三角管理诞生“小组制”
传统企业的管理结构是从上到下，从老板到高管到中层再到最基层的员工，这种正三角。我们尝试去用一种倒三角的模式去管理，我们给整个的模式起了一个名字，就叫以小组制为核心的单品全程运营体系，这个里面核心的是产品小组，有三个人，三个人是基于产品的研发、销售，他们三个人完全在管理，然后其他的所有的公务部门为他们提供支持。所有的小组，放在最上面，所有底下的公共部门给他们做一个支持。
我们当时在设计我们小组制的时候有五点考虑：第一个尽量的实现全员参与的经营；第二个是精细核算到每个员工；第三个是高度透明的经营；第四个是自上而下和自下而上的结合；第五个希望培养企业更多的领导人，这个领导和非领导，我觉得非常重要的差别是决策力，有决策力算是领导，有执行力是偏员工和管理层。
小组制需要明确责、权、利
第一是责任，我们每年会跟每一个小组，在10月份的时候会制定明年的生产计划和销售计划。会跟每一个小组去谈，你明年三个人打算完成多少的销售额，里面的毛利率希望多少，库存周转多少，然后就会定下来，这就是责任。
第二权利是什么？第一是款式，打算要上市的款式，他们自己三个人自己去商量的。第二是款式的几个颜色，几个尺码，每个颜色和尺码的库存他们三个人自己定的。第三是价格，是他们自己三个商量的定，公司只是提供一个最低加价标准，你最低不能低于多少，不能低的太不象话。
第三是利益，就是奖金是怎么算。非常简单，奖金=销售额×毛利率×提成系数。所以每个小组，基本上每天都可以算出来会赚多少钱。所以他的利润，他的奖金不是由公司来决定的，是自己干出来，自己算出来的。这是整个的责、权、利。
没有“淘汰机制”，怎么驱动小组优化
“韩都衣舍”成立以来根本没有设计淘汰机制，为什么没有设计呢？我们的小组是自动化更新的。我们每天早上十点钟会公布昨天的销售排名，比如这个品牌有20个小组，每天早上就公布昨天销售的一个排名。这个机制的设计和微信打飞机看排名是一样的，每天排名的话，每天小组会受到一个强刺激，非常强的刺激。导致什么？第一名很兴奋，，然后他要维持第一的排名，第二名说我只要一努力就可能超越第一名，他也很兴奋，一天到晚琢磨怎么超越第一名。倒数第一想努力一点超过一名是一名，不能老垫底。每一个小组为了名次靠前一步很努力，没有加班制度，都自己加班，这是一个效果。
第二个小组的奖金是由组长决定怎么分配的，这个月两万块奖金组长会怎么分？会自己留一万，两个组员五千，经过一两年之后这两个组员不愿意跟组长干了，因为永远受你的剥削，经过一两年我也成熟了，能不能出去自立门户。做的差的小组，这个组长只拿了两千块钱的提成，一般自己不要钱，两个组员一千块钱，符合人性，觉得对不起兄弟们，别人拿两万，自己拿两千，不好意思拿这个钱。问题拿一千块钱的组员怎么想？你这个组长太笨了，我跟你才拿一千，也不愿意跟你干。所以允许一人小组的存在，如果不想跟谁干第一时间可以提出来不和他干了，就出去，他如果找不到搭档的时候，先以一人小组存在，一个人先干所有的事。这样很多人就分裂，一人一个小组太累了，就会自然找帮手然后成立一个新的小组，一直持续这种过程，分裂和组合在我们公司是常态。
还要补充一点，公司规定如果离开原来的组长，你一年之内提成的10%，财务会自动发工资到原组长的名下，这个是辛苦费，离开的人也会理直气壮一点，我虽然走了，公司把我的奖金分10%给你，也不欠你的，组长也比较好，剥削你两年不好意思继续剥削你，你就出去挣钱，给我交点份子钱，继续剥削新人，新人也不会觉得怎么样。不断往复这样一个过程，这就是小组的生态圈。
没有KPI怎么高效率
大家想一想，你们的公司里面，你们的财务部，你们的人力资源部，你们的行政部，怎么去管呢？不管怎么设计KPI，怎么设计效率，随着公司的扩大会越来越差，这是基本的感受。为什么？韩都衣舍不一样，韩都衣舍举一个很简单的例子，我们行政去拉货，司机拉货一个动作，可能比如说正常拉一趟货需要两个小时的时间，司机在路上开一点小差干点私事不知道，他就去了，为什么韩都衣舍的积极性比较高？
因为每一个小组都是在给自己干，这个大家其实都很清楚，小组和小组之间的竞争是非常充分激烈的，所以当这个司机他要拉这个货的时候，第一这个小组的负责人，一般打一个招呼，拉货快点拉回来，快点拉回来可以早点入库早点质检和销售，小组的排名可能往上一点，因为流量。所以司机跟这个司机沟通，司机就想，小组长欠他的情，就拜托你一下，是为小组长干这个事情，也是为公司在做，这是一个事情，人情的东西在里面。
第二个如果拉晚了，拉两个半小时到仓库，这个小组长会投诉他，我们有很充分的投诉机制，就是我带五个人小组，运营管理组，只要这些小组有不满，直接投诉到运营管理组，马上开始追究，为什么两个小时之内没有拉回来，导致什么结果？我们的这种行政财务，这些部门他们为什么积极性高？不是干的好公司会给我多奖励，有时候确实真的不好评价怎么分个人奖励，你应该两个小时之内拉回来，一个小时四十分拉回来怎么给奖励？韩都衣舍就是拉晚了受到投诉，为了不受到投诉要很快拉回来，他也有利益，干的不好会投诉我，所以我要干好，不是为了奖励干好，而是为了怕被投诉要干好。这些人为什么投诉的原因是每个小组都是为自己而干，如果谁侵犯利益都是每个小组的利益，他们为了自己会去投诉。
很有意思的事情，我问了组长，为什么那么凶悍，他说不是，如果为了自己差几十块钱几百块钱无所谓，但是问题我还有两个兄弟，他们刚结婚刚有孩子，要挣奶粉钱，如果这个事情耽误了，小组的奖金少了怎么向两个兄弟交代，不是为了自己得罪人，而是为了手下人冲出来有这个承担，我是组长嘛，组长都很彪悍。
小组制为什么易模仿难成功？
学习和借鉴完全是没有问题的。但难点在什么呢？难点在大部分的公司里边，特别是服装企业，它是控制型管理，就是老板和管理层高高在上，底下去执行。
我们强调是服务性管理，不要去控制，要去做好服务。决策权不在我们，而在每个小组手上。你到底能不能放权？放权的这种度到底能做到多大？其实他们在用这种模式的时候，我觉得是比较难的地方。很多老板缺乏耐心。传统企业里面，老板是超人，但是为什么老板决策能力强？是因为他身上堆了太多的钱，用钱买回来的失败。如果你想把这个经验放到员工身上，你就要让员工去犯错，犯错就需要成本，包括资金成本和时间成本，很多领导者没有这个耐心。第二个，不愿意放权，就是控制员工，让员工飞不了。
小组制在互联网上的更广泛应用
前段时间有个在成都开火锅店的老板。他挣了一些钱，然后老觉得做饭店求人，感觉不是那么好。就想自己是不是可以做一个品牌，就跑到顺德准备做一个电器品牌。后来我就跟他聊，知道他其实在从2011年就开始项目组制，项目组制之后什么呢？他也不懂，他就说成立了5人到8人的小组，让他们到顺德找这些电器厂，电器厂每年会出很多型号，但通向市场没那么多，假设出来50个型号，真正推向市场可能10个，还有二三十个是模具，也开模了，也用了，但最后根据种种原因没有上市场。你们这个小组去找这些人谈。谈下来之后，你们觉得挣钱，我给你200万资金，因为可能电器模具是很大一块费用，你们定少点，卖得好了，我们再弄，没有自己的研发。最后的结果是15个亿的年销售额，用了四年的时间，成了天猫上电器的第一品牌。这就小组制成功的一个案例，也是产品为王的一个案例。
在这个互联网时代，消费者有主导权，我喜欢什么，你拼命给我提供了，然后我从这么多里面选出来，对吧？消费者真的有那么多需求吗？你提供那么多的选择，消费者需要那么多吗？这个大家完全不用担心。像年轻人看一场电影，边看电影边打字，打的字就弹在屏幕上，一边看着电影，一边聊着天，而且聊天文字在屏幕上出现了，不是在下面出现了。我们习惯字幕在下面出现，他们是放在一块儿，一心多用，他们即看着电影，又聊着天，飘字。我们不喜欢，他们喜欢。这就是互联网时代，这就是我们在思考的问题。
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拿下几十个品牌后，韩都衣舍为罗辑思维做起了代运营？
&& 10月8日下午，互联网品牌韩都衣舍创始人/CEO赵迎光的一条朋友圈引起了电商在线记者的注意。“刚刚得到消息，某著名互联网品牌，跟我们愉快的在一起了，”而他表示韩都动力接了几十个品牌，“这一个是完全出乎我意料的。”
　　赵迎光所谓的&出乎意料的互联网品牌&是什么?
　　这个互联网品牌极有可能是罗辑思维的天猫旗舰店，而开放的业务则可能来自韩都的客户服务。
　　赵迎光在朋友圈里表示，&再一次验证了我们对于二级生态的战略判断是正确的，在积极做好自有品牌的同时，充分开放我们在线上运营的系统能力，实现跟更多伙伴的共享共赢。&
　　&二级生态&这个概念，今年8月赵迎光在派代年会上的演讲里就曾经提出，并称其是下一个风口，意指商家通过一级生态(即平台)精准匹配人群，再由二级生态(即品牌)高效转化&。而当时他在解释该词时就曾以逻辑思维推出的 &得到&作为例子，认为其是互联网知识的二级生态。
　　在说到罗辑思维在用户增长的瓶颈问题，赵迎光曾表示化是互联网品牌前端一定要做的事情，而今爆出为其代运营客服部分，不禁令人对两者之间的合作深度抱以想象。
　　在优酷上播放累积达4.21亿次的视频脱口秀《罗辑思维》，从2016年1月以罗辑思维旗舰店的形式正式入驻天猫，售卖图书，其销量在开店的10天内突破了100万元，并且能够在看视频的同时边看边买。
　　&得到&早在今年1月份就已经推出，其标榜&内容变现新模式&，以部分内容付费订阅作为平台的变现方式，而当中名为《李翔商业内参》的订阅专栏截至9月2日超过70000人订阅。
　　&罗辑思维&目前括微信店铺、天猫和京东等渠道。其微信店铺在有赞的域名下，今年9月推出独立电商平台&生活作风&。据记者观察，生活作风的PC版包括罗辑思维店铺和阅读APP得到APP商城两部分。
　　目前记者了解到，韩都方面给该互联网品牌提供的客服人数包括微店6个;天猫店铺2个;电话服务2个。
　　近期消息不断。从中标双11晚会，到与《时尚芭莎》同赴米兰时装周，再到近期同原创设计师品牌威娅纪签约为其代运营，其生态运营系统逐渐为人们所熟悉，而电商在线记者获悉，另一个正在同韩都衣舍接触的服饰品牌马克华菲或将于双11接入韩都衣舍的客服运营能力。
　　附|韩都衣舍二级生态PPT
　　本文章来源于网络，版权归属于卖家mp。本站所有转载文章论不代表本站观点，如是侵犯了原作者的权利请发邮件联系站长()，我们收到后立即删除。
梦芭莎移动端还没有账号？
供应链跟不上互联网？看韩都衣舍怎么做
种昂 00:04
151种昂互联网时代服装企业如何转型？韩都衣舍正在尝试让一切变得更快！在传统服装加工厂，一件衣服的生成由若干生产线组成，包括打版、裁剪、缝制、后整等工序。可作为一家互联网快时尚的服装品牌，韩都衣舍却欲在2015年推行一个全新的互联网工业变革：将传统的生产线模块化切分，一个工厂只负责一个工序，届时一件服装的生产将由多个工厂共同完成。为了实现这一目标，韩都衣舍CEO赵迎光近期公布了一个让其所有供应商感到震惊的计划——2015年将切分生产线、构建完全适应电商需求的工业柔性供应链。在他看来，尽管现有传统加工厂尚能满足电商需求，但本质上仍是按照传统工业模式设立运营的，追求规模经济。而电商短平快的模式却决定了其需要多批次、少批量的生产支持。由此，线上线下迥异的运营模式延生出传统工业大产能与电商小订单的巨大矛盾。传统供应链越来越跟不上互联网商业快速多变的节奏。于是，赵迎光决定在2015年率先掀起一场切分传统产业链、以现代工业实现消费个性化需求的全新变革。而这也给每一个供应商出了一道难题。高效电商“互联网不只是多了一个渠道，而是一场革命，会颠覆太多的东西。”赵迎光常常说自己是一个拜互联网教徒，他把互联网比作海洋，传统市场比作陆地，在温室效应日渐加重的新时代，互联网必将占据主导地位。当赵迎光把他的改革思路说给供应商听时，供应商老板们普遍陷入了沉思——如果要适应未来电商“更快”的需求，服装加工厂老板们就要面临改变生产流程，改造生产线等未知的市场风险。可不这样做，现有产能要想跟上电商更多批次、更少批量的要求就会越来越艰难。实际上这种变革在电子等产业早已展开，但在服装行业还绝无仅有。而规模越大、体系越成熟的服装工厂，变革起来就越艰难、越痛苦。“互联网与传统的服装企业有着完全不一样的玩法，基于传统模式建立起的生产线、供应链无法适应未来电商批次更多、批量更小的需求。”赵迎光认为，传统服装产业日渐萧条，互联网销售却逐年暴增，切分生产线、重建供应链，正当其时。传统服装品牌是如何运转的呢？企业要做大，必须线下大量开店，一个全色全码的款式在几百家店销售总共需要几万件。可是，一个款式却并不一定会卖这么多量。以夏装为例，每年10月国内企业开订货会，确定数量款式，后两个月生产，周期总共3个月。实际上，传统企业完全是在赌加盟店和直营店老板的眼光。押对了就赚了，押错了就赔了。实际上，一个品牌推出的70%到80%的款型只能保证成本与赢利持平，盈利的永远只有少数款型，但传统企业却要为大多数款型支付巨额的库存。企业规模越大，门店越多，库存就越多，资金占用越大，运营风险就越大，李宁的衰落很大程度上就是因为产品滞销、库存过多而导致的。而作为运转最快的电商，韩都衣舍却完全是另一套玩法。高银媛是韩都衣舍旗下最大品牌HSTYLE产品一部的主管，她向记者讲述了电商运作的独特模式。仍以夏装为例。线上线下同为每年10月确定第一批款式，后两个月生产，次年3月上线。不同的是，线上服装首单更多是在试销，每款订单量只有300-500件。上线后，高银媛根据点击率、收藏率、销量三个指标决定是否追加订单。如一款服装被认定为畅销款，三五天后即可追加订单，批量仍是300-500件，可反复多次追加；滞销款则立刻打折抛售。如今，韩都衣舍每天高达近百款产品上线销售、平均每款服装订单总量为800-1000件，一年超过3万件，每款服装从设计到上线平均只有30天。倒逼变革传统品牌每款铺货上万件，就类似于拳击手打出的一记重拳，力道虽大，可一旦落空，风险极大；而电商少批量、多批次的销售更像咏春的贴身短打，一旦击中数拳跟进，一击不中立刻改换套路。传统工厂3月份已在生产秋装；电商供应链一直到5月还在生产夏装，第一批畅销款还在追加订单。传统品牌剩下的是恶性的滞销款，今年卖不掉，明年卖不掉，最后成为呆坏账；而电商的滞销款因首单量少，会在4-6月销售旺季被抛售。韩都衣舍所剩存货只有5%，可在第二年售罄。线上线下迥异的模式，使电商呈现出独特的优势。传统品牌一年最多两三千款，韩都衣舍每年上线3万款左右；前者产品从设计到上架需3个月以上，韩都衣舍只需30天；传统企业售罄率均在50%-60%，韩都衣舍可达95%。然而，电商最初却遭到了传统工厂的冷落。韩都衣舍创始人之一、董事杜廷国就清楚地记得，五年前他带着十几件样衣到一家大型服装厂洽谈合作，可当对方得知十几款服装每款三五百件时，没等样衣箱子打开就把杜廷国送出了门。原来，中国服装厂从全球市场接到的外单每款可达数万、甚至数十万件，周期最长可达半年。为了与之匹配，中国工厂不断扩充生产线、追求规模经济，工厂少则数千、多则上万人。部分大型生产厂难以对接电商源源不断的多批次小批量的订单。直到2014年，韩都衣舍还托关系找到青岛某大型服装集团希望合作，但两个月后就因生产频率与电商需求不吻合而暂停。“2012年前，电商明显处于弱势地位，都是求着干、哄着干，还要打30%的预付款。”生产企划部总监王广颂回忆道，传统大厂单款起订量起码三四千件，电商最多只有一两千件。大厂不愿接，小厂我们又不放心。2012年后，服装电商的拐点到来了——全球经济持续萧条，外贸内销每况愈下。如今，中国服装总产值3.6万亿元，内销1万亿元，外销1.2万亿元，过剩产能1.4亿元。东莞市嵘康服饰公司每个月产量达一万件，3年前所有产能都在生产外单，如今却几乎再也拿不到了，只能全部接电商订单。老板李静介绍道，外贸订单少则数千，多则数万件，生产周期长达数月；电商订单只有数百件，期限仅仅两三周。从大单到小单，企业生产从头到尾都要经历一个艰难的改变。不过李静也坦言做电商订单的好处，传统企业订单周期长、回款难，有的没等催款企业就倒闭了；而电商订单短平快，单件利润高，呆坏账少，回款也及时。电商以需求为导向，追加订单具有突发性。为了提高快速反应能力，李静把原来数十人组成的大流水线打散成由三五个人组成的若干小组。他感觉，如果说过去企业生产外贸大单有点像兵团化作战，电商时代企业小组制则更像一个个快速反应部队。近年来，传统外贸、内销两大市场日渐衰退，电商却逆势崛起，越来越多的大中型服装工厂不得不俯下身段接下电商的小订单。目前，韩都衣舍140家服装供应商中注册资金5000万以上的工厂已有三四家，一千万至五千万元的占6%。微分订单不过，赵迎光对现状仍不满足。在他看来，现有的工厂本质上仍是按照传统工业模式设立运营的。未来电商发展趋势是订单将被进一步微分——批量更小、批次更多。未来，百件以内的微小订单将占据主流。因此他决定，从2015年开始将主导韩都衣舍，构建完全适应电商需求的全新工业供应链。事实上，2014年9月，韩都衣舍已在山东进行了组建小微供应链的试验。期间，完整的生产线被打散成多个模块，每个工厂只完成一个工序：打版由韩都衣舍负责，裁剪和后整则由诸城一家供应商承接，缝制交由当地服装厂。一件服装的生产由多个工厂分工协作、共同完成。生产企划部总监王广颂介绍道，这次尝试已经生产400多个款，每个款大中小号，两个颜色，单款只有40件左右，共1.6万件，总体达到了预期的目标。韩都衣舍把供应链变革做成了一道高等数学的微分方程——通过切分供应链将订单进一步微分，求解更短的周期、更少的库存和更小的风险。王广颂解释道，以前一个供应商要兼顾所有工序，因此只要某个工序误工，整条生产线就会停滞，现在工厂只做一个工序，就可以实现效率更高、速度更快、品质更好。供应链反应速度越快、交货时间越短，上游电商下的订单就更微小，市场空间就越大。以前某一类服装可以做30款，每款200件；未来就有可能上300个款、每款20件。消费者选择面大了10倍，库存也会接近于0。以前供应链生产周期30天，未来10天即可完成。这意味着企业库存周转率提高了3倍，将来1个亿的钱就可以做过去3个亿的买卖。同时，作为主导变革的电商，韩都衣舍还将管理更多个订单，协调前后工序、不同工厂之间的生产节奏。为此，韩都衣舍已着手建立供应商辅助管理平台。未来与供应商合同一旦签订，供应商须将构成这单服装的布料多少米、多少色彩、多少个扣，何时到货、生产进度等所有信息上传，以便随时监控、管理。不过，切分供应链、微分订单量，供应商与电商都要面临着新的考验。尽管韩都衣舍小试成功，但大量切分生产线、组建小微供应链能否获得预期的效果尚未可知。但创始人之一、董事杜廷国坚信韩都衣舍能够主导、推动这场供应链的变革。他指出，传统的外贸内销纷纷下滑，供应商已看到了电商是大势所趋。同时，企业获得的订单能够为参与变革的供应商提供利润保障。目前，韩都衣舍订单已经占据了7成供应商的8成以上产能。根据韩都衣舍的变革计划，2015年底小微供应链基地将构建完成，满足企业大部分品牌微分订单的需求。2016年底企业将向全社会所有中小电商开放供应链，使之成为一个全新的工业平台。
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