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生产与运作管理复习思考题
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第1章战略管理和竞争力1、什么是战略竞争力、战略、竞争优势、超额利润以及战略管理过程？①当公司成功制定并实施价值创造战略时，它就可以获得战略竞争力。②超额利润是指超出投资者期望的可以在其他相同分险投资项目中获取的利润。③战略就是用来发展核心竞争力，获得竞争优势的一系列综...
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第1章 战略管理和竞争力 1、什么是战略竞争力、战略、竞争优势、超额利润以及战略管理过程？ ①当公司成功制定并实施价值创造战略时，它就可以获得战略竞争力。 ②超额利润是指超出投资者期望的可以在其他相同分险投资项目中获取的利润。 ③战略就是用来发展核心竞争力，获得竞争优势的一系列综合的、协约性的约定和行动。 ④当一个公司具有竞争优势时，其战略的执行将给顾客带来更多的价值，竞争对手亦无法 复制，并且高昂的成本也使对手难以模仿。 ⑤战略管理过程（P5）是公司获得竞争优势和超额利润所必需的，由约定、决策和行动所 组成的一套体系。在该过程中，第一步是对公司的内外部环境进行分析，以决定其资源、能力 和核心竞争力——战略输入要素的来源。在公司内外部环境分析的基础上，公司可以制定愿景、 使命并形成一个或多个战略。 执行战略的过程就是公司 为获得竞争优势和超额利润采取一系列 行动的过程。战略规划和执行的整合有助于提高战略行动的有效性，并最终获得积极的战略产 出。 2、当前竞争格局的特点是什么？导致这种格局的两个主要因素是什么？ ①竞争格局的特点——“超级竞争”：财务资金普遍匮乏，市场日益多元化，行业边界逐 渐模糊，规模经济、大规模的广告预算等传统竞争优势的来源已经无法再有效地帮助公司获得 超额利润，而且传统的管理思维模式也无法再帮助公司获得竞争优势。这种“超级竞争”不断 升级，逐渐演变成一场以价格—质量定位、创造新技术、建立先行者优势、保护或渗入现有产 品或市场领域为特点的竞争。 ②行业和市场的全球化（全球经济），迅速而重大的技术变革，是导致当今剧烈变动的竞 争格局的两大主要因素。全球经济是指商品、服务、人员、技术和观念超越地理界限自由流通。 全球化反映了不同国家间经济的相互依赖性，各种组织正不断跨越国界进行产品、服务、金融 资本和知识的交流。全球化已经对多个竞争维度提出了更高的业绩评估标准，包括质量、成本、 产量、产品上市时间、运营效率等，公司是否意识到这一点是至关重要的。技术的现状和发展 趋势可以分为三类：技术扩散和突破性技术，信息时代、不断增加的知识密度。新技术的扩散 缩短了产品的生命周期，把竞争优势赋予那些能够快速向市场推出新产品和新服务的公司。突 破性技术是指能够摧毁原有技术并创造新市场的技术，虽然一项突破性技术可以创造出一个新 的产业，但同时它也会损害原有产业中的公司。信息时代使正确、高效地获取和使用信息的能 力成为几乎所有公司获取竞争优势的重要来源。在目前的竞争格局下，信息技术的成本不断下 降，信息的获取更加便利，任何公司都可以获得信息技术的潜在竞争力。公司必须培育和获取 知识，将知识与组织进行整合，以增强获取竞争优势的能力。 3、根据产业组织模型，公司应如何获取超额利润？（P14的模型） 产业组织模型的核心假设是，在进行战略选择时，公司的外部环境比公司的内部资源、能 力和核心竞争力有更大的影响力。因此，该模型主要用来分析行业特征对战略选择的作用。按 该模型的逻辑来分析，当公司处于有吸引力的行业中，成功实施了由行业特征所决定的战略时， 公司就可以获得超额利润。 4、资源基础模型认为公司应如何获取超额利润？（P15的模型） 资源基础模型的核心假设是，与公司的外部环境相比，公司所拥有的独特的资源、能力和 核心竞争力，对战略选择和运用有更大的影响力。当公司在一个或多个行业中利用有价值的、 稀缺的、难以模仿的、不可替代的资源和能力展开竞争时，公司就可以获得超额利润。 5、什么是愿景和使命？它们对战略管理过程的价值是什么？
①愿景是对公司期望成为什么，从广义上讲，是对公司期望最终成为什么所做的描绘。愿 景形成后，使命则具体指明了公司现有的业务和想要参与竞争的业务，以及所要提供服务的顾 客。 ②愿景描述了组织的理想状态，勾勒出组织的未来，指明了公司未来几年的前进方向。同 时有效地愿景还可以指引和激励员工。愿景还反映了一个公司的价值观和志向，公司希望以此 来吸引每一位员工，甚至是其他利益相关者。与愿景不同的是，公司的使命更加具体。与愿景 相同的是，使命也需要塑造个性，鼓舞员工，照顾到所有的利益相关者。愿景和使命共同构成 了公司选择和执行战略的基础。 6、什么是利益相关者？三大类主要利益相关者是如何影响组织的？ 利益相关者是指能够影响组织的愿景和使命，同时又被战略产出影响的，对公司的业绩拥 有可实施的主张权的个人、群体和组织。 只要公司获得超额利润，它就拥有了能够同时满足全部利益相关者的最低利益的资源。然 而，如果获得平均利润，公司则要妥善应对利益相关者，以继续得到其支持。如果公司连平均 利润都无法获得，那么就要把不满意的利益相关者减少支持所造成的损失降到最低。 ①资本市场利益相关者：股东和债权人都希望公司能使自己的财富保值和增值。预期收益 与风险往往是成正比的。如果债权人的收益要求得不到满足，他们会对以后的借贷更加苛刻。 股东可以通过其他方式来表达他们的不满，如：抛售股票。管理者面对的一个难题是，一些掌 握公司主要股权的机构往往对应采取的行动存在意见分歧，因为有些机构希望获取短息收益， 而另一些则更希望建立长期竞争优势。因此，管理者必须在不同股东之间进行协调，或者根据 不同的目标对这些机构的重要性进行排序。 ②产品市场利益相关者（顾客、供应商、社区、工会）：顾客要求得到物美价廉的产品， 供应商则希望获得愿意一直支付高价格的忠诚顾客。尽管所有的产品市场利益相关者都是重要 的，但是如果没有顾客，那么其他利益相关者的价值会大打折扣。因此，公司必须分析和掌握 现有的以及潜在的顾客。社区希望公司能长期雇用本地劳动力，积极纳税，对社区服务不提过 多要求。工会组织更加关注工作的稳定性与良好的工作条件。当公司的利润率在产品市场利益 相关者和资本市场利益相关者支架达到平衡时，产品市场利益相关者的需求就可以得到基本满 足。 ③组织利益相关者：员工作为公司的组织利益相关者，期望公司能够为他们提供充满活力 的、激励性强的、报酬高的工作环境。如果公司能够不断提升员工的技能，尤其是那些成为有 效地团队成员所必需的技能，以及超出国际标准的技能，则员工对公司的满意度会大大提高。 总体而言， 公司员工的受教育程度和工作技能是影响公司的战略执行和业绩表现的竞争性武器。 战略领导者想要获得成功，就必须有效地利用公司的人力资本。 7、应如何描述战略领导者的工作？ 战略领导者是指来自公司不同层级的，利用战略管理过程帮助公司达成愿望、履行使命的 人。总体来说，首席执行官有保证公司运用适当的管理过程的责任。当战略管理过程以道德的 目的和行为为基础时，其有效性将会提高。当同时面对两个有吸引力的选择时，战略领导者在 做决策时更需要权衡利弊。对战略领导者，尤其是首席执行官以及公司其它高层管理人员来说， 对公司环境的全面分析，一贯诚实，与他人一起选择并实施正确的战略，都是非常重要的。 战略领导者需要预测战略决策的结果。为此，他们必须首先勘查与价值链活动相关的行业 （包括上下游行业）的利润池。对战略决策潜在产出的预测，可以降低制定和实施无效战略的 可能性。 有效的首席执行官和高层管理者应懂得如何对那些能够影响组织资源使用的人进行授权。 战略领导者的决策和行动也会影响组织文化的塑造。有些组织文化也会成为组织的劣势，因此， 战略领导者必须弄清公司的文化是否起到了积极作用， 公司的业绩表现会受到这种文化的影响。 组织文化和战略领导者的工作是相互作用的，文化会影响领导工作的结果，领导工作则有助于
形成不断发展的组织文化。在动态竞争环境中，战略领导者还必须具备很强的战略方向感。为 了有效地应对环境变化，战略领导者必须进行思维创新，并促使组织不断创新。另外，战略领 导者还要有全球化思维，也就是多文化管理思维。 8、战略管理过程的要素有哪些？它们之间的关系如何？（P5的战略管理过程图） 战略输入要素、战略行动要素和战略输出要素。 公司的战略输入要素为一个或多个战略的选择和执行奠定了基础。公司要想成功地应用战 略管理过程，战略规划和战略实施必须相互融合。也就是说，在战略选择过程中就要考虑战略 实施的问题，在战略的实施过程中也要思考战略的可能变化。（P23） 第2章 外部环境：机遇、威胁、竞争和竞争对手分析 1、为什么公司研究和了解外部环境是非常重要的？ 外部环境影响着公司的战略行动。外部环境给公司带来了机会和威胁，而机会和威胁共同 影响着公司的战略行动。除了产业因素，外部环境还影响着公司战略竞争力和超额利润的获取。 2、总体环境和行业环境之间的区别是什么？为什么这些区别是重要的？ 总体环境由社会中影响行业和公司的所有因素组成，分别是人口、经济、政治/法律、社会 文化、技术、全球化和自然环境。 行业环境是指一系列可以直接影响公司及其竞争行为和反应的因素， 包括新进入者的威胁、 供方力量、买方力量、替代品以及竞争者之间的竞争强度。这五种相互力量的相互作用决定了 行业的潜在盈利能力，反过来，行业的盈利能力又影响着公司战略行动的选择。 总体环境分析关注的是环境的变化趋势，行业环境分析的重点在于了解影响公司潜在盈利 能力的要素和条件，而对竞争对手的分析主要是为了预测竞争对手的行动、反应和意图。公司 通常无法直接控制总体环境因素，相反，这些因素却影响着公司的行动。只有将这三类分析结 果有效的整合起来，才能改善公司的业绩。 3、外部环境分析的过程（四步）是什么？通过这一过程公司想要了解什么？ 外部环境的分析过程主要包括四步： ①扫描：扫描包括对所有总体环境要素的研究。通过扫描，公司可以及时发现环境中的潜 在变化的信号，以及那些正在发生的环境变化。 ②监测：监测通过对环境变化和趋势的持续观察来探索其中的含义。有效的监测要求公司 能够明确重要的利益相关者，以及公司对利益相关者的信誉，并以此为基础来满足利益相关者 的特殊需求。 ③预测：分析师通过对扫描和监测得到的变化和趋势的分析，推断出未来可能发生的事情 及其发展速度。 ④评估：进行评估的主要目的是，判断已经识别出来的环境变化和趋势对公司的影响时间 和影响程度。通过扫描、监测和预测，分析师对总体环境有了初步的认识，而评估就是要明确 这些认识对公司有何具体意义。 通过外部环境的分析，公司可以识别机会和威胁。 4、总体环境的七个因素是什么？解释它们之间的区别。 ①人口：人口数量、年龄结构、地理分布、种族构成、收入分布等等 ②经济：经济因素是指公司参与竞争的或可能参与竞争的经济体的特征和发展方向。一般 公司更愿意在稳定的、增长潜力大的经济条件下进行竞争。 ③政治/法律：指在某一领域，不同组织和利益集团相互竞争，争夺注意力，控制某些资源， 寻求监督法律法规的权利，这些因素决定了国家间以及各种公司和当地政府间如何相互影响。 从本质上讲，这些因素反映了组织如何影响政府以及组织和政府对战略行动的影响力。 ④社会文化：与社会态度和价值取向有关。
⑤技术：包括所有能创造新知识，并将知识转化为新产出、新产品、新过程和新材料的制 度和行为。 ⑥全球化：包括新兴的全球市场、不断变化的现有市场、重要的国际事件，以及全球市场 重要的文化和制度特征。 ⑦自然环境：指自然环境中潜在的和实际的变化，商业活动就是要积极应对和处理这些变 化。考虑到全球自然环境保护的大趋势，公司应该意识到，生态、社会和经济系统中发生的变 化是相互影响的。 5、五种竞争力是如何影响行业潜在盈利性的？请解释。 五力竞争模型包括：新进入者的威胁、供方力量、买方力量、替代品以及竞争者之间的竞 争强度。通过研究这些力量，公司可以确定在行业中的位置，从而使这些因素朝有利于自己的 方向发展，或者避开这些因素的不利影响，获得竞争优势和超额利润。 ①新进入者的威胁：新进入者会威胁到现有竞争者的市场份额，它们带来了额外的生产能 力。除非产品或服务的需求增加，否则额外的产能会降低消费者的成本，从而导致竞争公司的 收入和回报下降。新的竞争对手将迫使现有公司提高效率，并学习如何在新的领域进行竞争。 新进入者的进入壁垒有：规模经济、产品差异化、资本要求、转换成本、分销渠道的获得、与 规模无关的成本劣势、政府政策和预期的报复。 ②供方力量：提高价格和降低产品质量是供方对公司施加影响的手段。如果公司无法通过 自身的价格结构来弥补由供方引起的成本的增加， 那么它的盈利能力就会因供方的行为而降低。 以下情形供方将更具议价能力： A、与产品销售市场相比，供方市场只由少数几个大公司控制，市场集中程度更高。 B、供应商的产品没有很好的替代品 C、对供应商而言，行业内公司不是重要的客户 D、供应商的产品是行业内公司获得成功的关键 E、供应商产品的有效性增加了行业内公司的转换成本 F、供应商通过前向整合进入买方的市场而对公司造成威胁。 ③买方力量：为了降低成本，买方会要求更高的质量、更高水平的服务和更低的价格。通 过鼓励公司间的竞争可以达到这些目的。顾客在以下情形中具有更强的议价能力： A、买方的购买量占整个行业产出的比例很大 B、买方购买产品的总数额占销售方年收入的比重很大 C、买方的转换成本很低 D、行业产品差别不大或者是标准化产品，买方可以后向整合进入销售方的市场而带来实 实在在的威胁。 ④替代品：替代品是指外部特定行业生产的，与本行业的产品和服务具有类似或相同功能 的产品和服务。如果顾客的转换成本很低，甚至为零，或者替代品的价格更低而质量或功能却 等同于甚至超过竞争产品，那么替代品就会给公司带来很大的威胁。在顾客认为有价值的方面 （如质量、售后服务、位置）进行差异化，则可以减少替代品的吸引力。 ⑤竞争者之间的竞争强度：由于行业中各公司是相互制约的，所以一个公司的行为会引起 其他公司的竞争反应。通常公司会在顾客认为有价值的方面寻求与竞争对手产品的差异，以此 来会的竞争优势。竞争的维度一般包括价格、售后服务以及创新。以下几个因素对竞争强度有 重要影响：大量的或势均力敌的竞争者、缓慢的行业增长、高额的固定成本或库存成本、缺少 差异化或转换成本低、重要的战略利益、高退出壁垒。 6、什么是战略集团？战略集团的相关知识对公司战略的形成有何价值？ 战略集团是指重视相似的战略维度，采用相似战略的公司。 在战略集团内部，公司面对的相同战略维度有：技术领先程度、产品质量、价格策略、分 销渠道以及客户服务。因此，与特定战略集团的隶属关系决定了公司战略的本质特征。战略集
团的概念对于行业竞争结构的分析是非常有用的。这种分析可以帮助公司判断竞争状况、定位 以及行业内公司的盈利情况。高流动性壁垒、竞争的激烈性和资源的不足限制了战略集团的形 成。 7、 收集和解释竞争者的数据和信息有何重要性？公司在收集竞争对手情报时应遵循哪些规 则？为什么？ ①收集和解释竞争者的数据和信息 可以用来更好地了解和预测竞争对手情报， 而且要手机 世界各国相关的公共政策信息。这些信息有助于了解国外竞争对手的战略态势，还可以使公司 制定出有效的战略决策，与竞争对手展开竞争。 ②公司在收集竞争对手情报时，必须遵循相关的法律法规以及明确的道德准则。 第3章 内部环境：资源、能力、竞争力和竞争优势 1、对一个公司来说，为什么研究和了解其内部环境是非常重要的？ 在当前的竞争格局下，成功的公司已经意识到，只有核心竞争力（通过研究公司的内部环 境进行识别）与机遇（通过研究公司的外部环境进行识别）相匹配时，公司才能获得战略竞争 力和超额利润。 通过内部环境分析，公司可以决定它能做什么。将公司能做什么（取决于内部环境中的资 源、能力和核心竞争力）与公司应该做什么（取决于外部环境中的机会与威胁）相匹配，就可 以更好地帮助公司进行战略选择。 2、什么是价值？为什么创造价值对公司来说是非常重要的？公司应当如何创造价值？ 价值是以顾客愿意购买的产品功能特征和属性来衡量的。 公司通常创新性地组合和利用资源形成能力和核心竞争力来创造价值。公司以资源为基础 生产产品或提供服务，为顾客创造价值。为顾客创造价值是公司获得超额利润的源泉。 没有一种竞争优势是长久不变的。随着时间的推移，竞争对手会运用自己独特的资源、能 力和核心竞争力形成不同的价值创造能力，凭借这种能力，竞争对手可以复制公司的竞争优势。 公司在充分挖掘现有竞争优势的同时，还要充分利用资源和能力来形成新的优势，充分发挥公 司的资源和能力在发展核心竞争力和竞争优势中的重要作用，进而在未来的竞争中取得成功。 3、 有形资源和无形资源之间的区别是什么？对决策制定者来说， 了解这些区别的重要性是 什么？对于创造能力来说，哪种资源更重要，为什么？ 有形资源是指那些可以看见的，量化的资产。生产机械、制造设备、分销中心以及正式的 报告系统都是有形资源。主要分三种：财务资源、组织资源、实物资源和技术资源。 无形资源是指那些深深地植根于公司的历史之中，随着时间的流逝不断积累的资产，这些 事竞争对手很难分析和模仿的。知识、管理者和员工之间的信任、管理能力、组织制度、科技 能力、创新能力、品牌、公司的产品和服务的声誉、与人们（员工、顾客和供应商）交往的方 式以及组织文化都是无形资源。无形资源的三种类型：人力资源、创新资源和声誉资源。 有形资源的价值是有限的，因为它们很难进行更多的综合利用，公司很难从有形资源中获 得额外的业务或价值。与有形资源相比，无形资源是能力和核心竞争力的更高级别的来源。由 于无形资源不可见，很难被竞争对手了解、购买、模仿和替代，因此公司更倾向于以无形资产 而非有形资产作为能力的基础。无形资源的另外一个好处是，它们可以得到更大程度的综合利 用。 4、什么是能力？公司如何创造自己的能力？ 公司将单一的有形资源和无形资源相结合来创造能力，而能力又被用来完成组织的任务、 如生产、分销以及售后服务，从而为顾客创造价值。作为核心竞争力的基础和竞争优势的基础， 能力一般式以公司的人力资本对信息和知识的开发、传播和交流为基础来进行塑造。
5、能力必须具备哪四个标准才能成为核心竞争力？为什么说这四个标准是非常重要的？ 只有那些有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替代的能力，才有可能成为公司的核心竞 争力和竞争优势的来源。 ①有价值的：能让公司抓住外部环境中的机遇，消除环境中的威胁。有效地利用能力来把 握机遇和消除威胁，公司就可以为顾客创造价值。 ②稀缺的：稀缺的能力是指只有极少数竞争对手拥有的能力。只有当公司创造并开发有价 值的能力成为核心竞争力，并与竞争对手不同时，公司才能获得竞争优势。 ③难以模仿的：难以模仿的能力是指其他公司不能轻易建立的能力。创造出难以模仿的能 力可能是基于以下几个原因： A、公司可以基于特定的历史条件建立起能力。随着公司的发展，它们会不断获取和开发 独一无二的能力。 B、公司的核心竞争力和竞争优势之间的界限有时比较模糊。在这种情况下，竞争对手很 难清楚地了解公司是如何利用成为核心竞争力的能力来获取竞争优势的。 C、社会复杂性，社会复杂性意味着，至少有一些或者经常有很多公司的能力是错综复杂 的社会现象的产物。管理者之间以及管理者与员工之间的人际关系、信任、友谊，以及公司在 供应商和顾客中的声誉都是社会复杂性的例子。 ④不可替代的：是指那些不具有战略对等性的能力。总体来说，一种能力越难以替代，就 越具有战略价值。一种能力越是无形的、不可见的，其他公司就越难找到他的替代能力，在模 仿价值创造战略时就会面临更大的挑战。公司特有的知识以及管理者和非管理者之间建立的相 互信任的工作关系，都是一些很难被识别和替代的能力。 6、什么是价值链分析？成功的价值链分析能让公司获得哪些好处？ 价值链活动是指在产品的生产、销售、分销和售后服务过程中为顾客创造价值的一系列活 动和服务。 价值链分析用来识别和评价资源和能力的竞争潜力。通过研究与价值链活动和辅助功能相 关的技能，公司可以了解成本结构，识别哪些活动可以创造价值。 7、什么是外包？为什么公司需要进行外包？今后外包会越来越重要吗?如果是，那么原因 是什么？ 外包是指从外部供应商那里购买价值创造活动或者辅助功能活动。如果价值链活动和辅助 功能都不能创造价值，公司就应该考虑将这些活动外包出去。公司只能选择在特定的主要活动 和辅助功能方面具有竞争优势的公司进行外包。 有效的外包可以提高公司的灵活性，降低风险，减少资本投资规模。通过外包，公司本身 只需要培育少数几种能力，就可以提高公司获得竞争力和竞争优势的可能性，并且这种做法不 会导致公司的过度扩张。另外，将公司的一些缺乏竞争力的业务外包出去，可以让公司更加专 注于能创造价值的领域。 8、公司如何识别优势和劣势？为什么说管理者了解公司的优势和劣势是非常重要的？ 通过内部环境分析，公司可以识别资源的优势和劣势。如果公司在某方面存在劣势或者无 法获得核心竞争力来实现竞争优势，公司就必须想办法获得这方面的资源，塑造必要的能力和 核心竞争力，或者，公司可以决定将存在缺陷的功能或活动外包出去，以提高自己的能力，同 时更好地利用保留下来的资源创造价值。 9、什么是核心刚性？你是如何理解每一种核心竞争力都有可能变成核心刚性的？ 核心刚性是指企业拥有核心能力的情况下，在快速的环境变化中，核心能力常常无法随之 改变，企业原有的核心能力非但不能成为企业的竞争优势，反而成为企业竞争发展的桎梏。 一般来说，外部环境中发生的时间会给核心竞争力变成核心刚性、形成惯性和抑制创新创 造条件。例如当新的竞争对手发现了一种更好的方法来为顾客创造价值时，当新的技术出现时， 当政治和社会事件从根本上改变了外部环境时，核心竞争力就可能会趋向于核心刚性。
第4章 业务层战略 1、什么是业务层战略？ 业务层战略是指在具体的产品市场上，公司用来开发核心竞争力以获得竞争优势的一系列 相互整合、协调的约定和行动。 2、从为谁、做什么和如何做三个方面来看，顾客与业务层战略之间有何关系？这个关系为 什么如此重要？ 顾客是业务层战略成功的基础。对于顾客，公司需要考虑三个问题：为谁、做什么、如何 做。这三个问题分别涉及：服务的顾客群体、公司要满足的顾客需求以及公司用来满足这些需 求的核心竞争力。 ①确定谁 是公司计划用业务层战略提供服务的目标顾客。公司在做决定时，会根据需求的 不同对顾客进行分类。根据需求划分顾客的过程称为市场细分。这一过程会把需求相同的而顾 客划划分成一个单独的、可识别的群体。 ②做什么 确定公司要满足的顾客需求。与现有顾客和潜在顾客保持频繁、密切的接触，可 以帮助公司识别这些个体或群体现有的和潜在的需求。从战略角度看，顾客最基本的需求是购 买能为他们创造价值的产品。产品或服务提供价值的基本方式有：以低价格为顾客提供可以接 受的产品，或者以可以接受的价格提供差异化的产品。 ③如何做 公司要决定应如何利用能力和竞争力来开发能够满足目标顾客需求的产品。 公司 利用核心竞争力来执行价值创造战略并满足顾客的需求。只有那些有能力不断改进、创新和提 高竞争力的公司，才能够长久地满足并且有可能超出顾客的期望。公司必须不断提高能力，才 能保证维持竞争优势，并向顾客提供更优质的产品。 3、五种业务层战略之间的区别是什么？ ①成本领先战略：是指通过采取一整套行动，以低于竞争对手的成本，为顾客提供可接受 的、具有某种特性的产品或服务。寻求竞争优势的公司，通常为行业中的典型顾客生产无任何 装饰的、标准化的产品。开发新的生产和分销方法、研制新技术的创新过程，对于提高公司的 运营效率和成功实施成本领先战略都是非常重要的。然而，这些低成本产品必须具有一定程度 的差异化。只有持续的强调效率以使成本比竞争对手低，同时为顾客提供可接受的差异化特征， 公司才能获得超额利润。 ②差异化战略：是指以顾客认为重要的差异化方式来生产产品或提供服务的一系列整合行 动，为顾客提供具有差异化特征（有价值）的产品。与竞争对手的产品相比，差异化产品必须 以顾客认为有竞争力的价格进行销售。由于这些产品或服务具有差异化的特征，因此它们的售 价通常比较高。产品可以从顾客群体认为有价值的任何一个维度进行差异化。采取这种战略的 公司通常会从尽可能多的维度使自己的产品或服务与竞争对手相区别。与竞争对手产品的相似 性越少，公司受竞争对手的挑战也就越少。 ③聚焦成本领先战略与聚焦差异化战略：聚焦战略是指通过一系列行动来生产产品或它提 供服务，以满足特定的竞争性细分市场。公司可以为窄细分市场（如一个特殊购买群体、产品 类别或地理区域）提供服务。尽管没有在整个行业范围内获得竞争优势，但它们却在特定的利 基市场或细分市场上获得了竞争优势。 当公司具有的核心竞争力能为具体的细分市场创造价值， 并且该价值超出在整个行业范围内进行竞争的公司所创造的价值时，该战略才会成功。 ④整体成本领先/差异化战略：公司寻求的是以较低的价格为顾客提供有价值的、差异化的 产品，同时寻求低成本和差异化。使用这种战略的目的是高效率地生产差异化产品。柔性对于 公司学习如何利用价值链的主要活动和辅助活动，为顾客提供低成本的差异化产品，是非常必 要的。 4、 从五种力量的角度看， 每一种业务层战略是如何帮助公司进行定位以获得超额利润的？
①成本领先战略：A、与现有竞争对手的竞争。在应对竞争对手时，低成本是非常有价值 的。由于成本领先者占据着有利的位置，竞争对手在决定是否进行价格竞争时会犹豫不决，尤 其是在评估这种竞争的潜在后果之前。现有竞争的激烈程度受多种因素的影响，如竞争对手的 规模和资源、对某一市场的依赖性、之前相互间的竞争程度等。公司也有可能采取行动减少竞 争对手的数量，如成立合资企业。 B、买方的议价能力。强有力的买方可以迫使成本领先者降低价格，但是这个价格不会低 于行业内排在第二位的成本领先者赚到的平均利润的水平。通过对每一位顾客的分析和了解， 买方力量可以与顾客的力量相互平衡。买方可以通过加入顾客网络来获取和了解顾客的信息。 这样，他们可以共享信息，建立信任，参与解决顾客的共同问题。同时，买方还可以利用获得 的信息向顾客提供能有效满足他们需求的产品，为顾客创造更高的价值。 C、供应商的议价能力：成本领先者赚到的毛利润比其他竞争对手要多。成本领先者希望 不断降低成本来增加它的毛利润，另外，较高的毛利润还使成本领先者能更好地消化供应商的 提价。当整个行业的供应成本大幅增加时，只有成本领先者能负担得起该价格，并且继续获得 平均利润或超额利润。从另一个角度讲，强有力的成本领先者也可以迫使供应商维持原价，从 而使供应商的毛利润降低。 D、潜在进入者。成本领先者不断努力使成本低于竞争对手，进而使自己变得更有效率。 这是因为效率的不断提高可以巩固毛利率，给潜在竞争对手造成巨大的进入壁垒。为了获得平 均利润，新进入者必须能够把成本降低到其他竞争对手的水平，而不是向成本领先者看齐。较 低的毛利率使得成本领先者必须销售出大量的商品才能获得超额利润。然而，试图成为成本领 先者的公司应当尽量避免将产品价格定得过低，否则通过，即使销量增加，公司的获利仍然会 减少。 E、替代品。在替代品方面，成本领先者的市场地位比其他竞争对手更有利。面对可能出 现的替代品，成本领先者往往比其他竞争对手更灵活。为了留住顾客，成本领先者可以降低产 品或服务的价格。有了低价的产品和具有竞争性的差异化，成本领先者可以提高顾客对自己产 品而非替代品的偏好程度。 ②差异化战略：A、与现有竞争对手的竞争。顾客对于那些他们认为有意义的差异化产品 往往更加忠诚。随着品牌忠诚度的提高，顾客对涨价的敏感度会下降。这两者之间的关系可以 使公司免遭竞争对手的挑战。 B、买方的议价能力。由于差异化产品或服务的独特性降低了顾客对涨价的敏感程度，因 此，只要产品能更好地满足顾客感知的独特需求，他们就愿意接受这种产品的价格上涨。顾客 对于价格的上涨都不太敏感，原因就在于他们不认为存在可以接受的替代品。 C、供应商的议价能力。由于实施差异化战略的公司对其产品的定价通常都比较高，因此 要求供应商提供高质量的原材料，这进一步增加了公司的成本。然而，公司赚取的高额利润可 以弥补原材料的高成本，因此，公司在一定程度上可以少受供应商的影响。此外，由于顾客对 价格不太敏感，公司还可以通过提高这些特有产品的价格，把供应商的额外成本转嫁给最终的 顾客。 D、潜在的进入者。对潜在的进入者而言，顾客的忠诚和不同产品的独特性是主要的进入 壁垒。公司在进入一个行业时，需要投入大量的资源，还要保持寻求顾客忠诚度的极大耐心。 E、替代品。向顾客销售品牌产品和服务的公司，通常处于抵御替代品威胁的有利位置。 相反，对于缺乏品牌忠诚度的公司来说，它们的顾客则更容易转向与现有产品功能相同但又具 有某些差异化特征的替代产品，或者转向其他功能更多、更有吸引力的产品。 5、与每一种业务层战略相关的特定风险是什么？ 与成本领先战略相关的竞争风险包括：（1）因新技术而丧失竞争优势；（2）未能识别顾 客需求的变化；（3）竞争对手通过自己独特的战略行动来模仿成本领先者的竞争优势。 与差异化战略相关的风险包括： （1）与成本领先者的产品或服务相比，顾客认为不值得为 差异化产品支付额外的费用；（2）差异化产品无法为顾客创造值得支付高价的价值；（3）竞
争对手有能力以更低的价格为顾客提供具有相同特征的产品； （4）来自伪造品的威胁，即其他 公司生产价格低廉的模仿品。 与聚焦战略相关的竞争风险包括： （1）竞争对手利用核心竞争力服务于一个更窄的细分市 场，而使原聚焦战略不再聚焦； （2）在整个行业范围内竞争的公司决定聚焦于顾客群的特殊需 求；（3）窄细分市场和整个行业市场内顾客需求间的差异逐渐减小。 与整体成本领先/差异化战略相关的风险：公司生产的产品在价格和差异化方面无法为顾客 创造足够的价值。此时，公司会陷入两难的境地，这将导致公司在竞争中处于不利位置，并且 无法获得超额利润。 第5章 竞争性对抗与竞争动态 1、谁是竞争者？应如何对竞争性对抗、竞争性行为和竞争动态进行定义？ 竞争者是指在同一市场中进行竞争、针对相同目标顾客群提供相似产品的公司。 竞争性对抗是指相互竞争的公司之间为了争夺有利的市场地位而进行的一系列竞争性行动 和竞争性反应。 单个公司参与竞争性对抗时采取的一系列竞争性行动和竞争性反应称为竞争性行为。 竞争动态是指在特定市场上的所有竞争者采取的行动和反应。 2、什么是市场共性？什么是资源相似性？ 市场共性：竞争者共同参与竞争的市场个数以及它们的重要性 资源相似性：竞争者的资源在数量和类型上有多大的可比性 3、意识、动机和能力是如何影响公司的竞争性行为的？ 意识：公司和竞争对手对它们之间的相互依存度的理解程度。 动机：公司进行进攻或反击的动机。 能力：公司用于进攻或反击的资源的质量。 4、影响公司采取竞争性行动和竞争性反应的因素是什么？ ①市场共性：市场共性关注的是公司与竞争者共同参与竞争的市场个数，以及每一个单独 市场对彼此的重要程度。公司在一个市场上采取的行动有可能是为了达到其在另一个市场上的 目标。越是参与多元化市场竞争的公司越不会先发动进攻，但是受到进攻时，它们的反应会更 为激烈。 ②资源相似性：是指与竞争对手相比，公司的有形资源和无形资源在类型和数量上的相似 程度。资源的数量和类型相似的公司往往具有类似的优势和劣势，也会使用类似的战略。 ③意识：主要指公司要认识到，市场共性和资源相似性所导致的它与竞争对手间相互依存 的程度如何。当公司使用高度相似的资源在多元市场竞争时，意识就成为最大地驱动力。意识 还影响公司对竞争性行为和反应结果的重要性的理解程度，缺乏必要的意识会导致过度竞争， 从而对所有竞争者的业绩都造成负面影响。 ④动机：主要涉及公司对竞争对手的攻击采取行动或做出反应的意向，它与公司感知到的 收益与损失息息相关。 ⑤能力：能力与每个公司的资源以及资源供给的灵活性相关。如果没有可利用的资源，公 司就没有能力攻击竞争对手或对竞争对手的进攻进行反击。相似的资源意味着公司与竞争对手 间具有相似的进攻与反击能力。当公司面对具有相似资源的竞争者时，在发起进攻之前进行仔 细的研究室非常必要的，因为这样的竞争对手更有可能采取反击行动。不相似的资源也会影响 公司间的竞争性行动和反应，采取行动的公司与竞争对手或潜在竞争对手间的资源越不平衡， 资源处于劣势的竞争对手的反应行动就会越迟缓。 ⑥先行者的动机。先行者是指首先采取竞争性行动的公司，在竞争者做出成功的反应之前， 先行者往往会赢得顾客的忠诚和超额利润。并不是所有的公司都能成为先行者，因为一些公司
缺乏进行此类竞争性行动的意识、动机和能力。另外，有些公司更喜欢成为跟进者（对先行者 的行动作出反应的公司）。原因之一是，跟进者尤其是行动迅速的跟进者，能够成功地与先行 者进行竞争。通过评估先行者的产品、顾客对该产品的反应以及其他竞争者对先行者的反应， 跟进者可以避免先行者所犯的错误，并且可以找到一种能提高先行者的产品或服务为顾客创造 的价值的方法。后期行动者（在先行者行动很长一段时间才能做出反应的公司）的业绩表现一 般比较差，竞争力也比较弱。 ⑦组织规模，大公司倾向于减少竞争性行动的多样性，而小公司则正好相反。理论上，公 司都希望能以大量的多样化行动参与竞争对抗。 ⑧质量，它是在全球经济中成功竞争的基本决定因素。它是获得平等竞争的先决条件，但 对于获得竞争优势来说，它只是必要而非充分条件。 5、慢周期市场、快周期市场和标准周期市场上的竞争动态分别是什么？ ①慢周期市场：慢周期市场是指这类市场上，公司的竞争优势难以被模仿，因为模仿需要 较长的时间和高昂的成本。因此，在慢周期市场上，竞争优势维持的时间可延长一些。在竞争 优势至少可以保持一段时间的慢周期市场上，竞争动态一般包括公司为保护、维持和扩大特有 优势而采取的行动和反应。在该市场上，公司通过专有优势开发产品，并尽可能长时间地利用 这种优势，从而使产品免于竞争，但最终竞争对手会进行反击。 ②快周期市场：快周期市场是指在这种市场上，公司获得竞争优势的能力不能免于模仿， 并且模仿是迅速的，成本也不高。因此，在这种市场上，很难维持竞争优势。在快周期市场上， 由于各个公司集中发展一系列暂时性竞争优势，因此该市场上的竞争近乎白热化。之所以强调 这一点，是因为快周期市场中的竞争优势并不是特有的，因此，竞争对手的模仿速度非常快， 而且成本比较低。该市场的竞争动态使公司的竞争性行为和竞争性反应，以快速、持续地引入 新产品和发展不断变化的一系列竞争优势为导向。 公司一般都是通过开发新产品获得竞争优势， 然后尽可能长时间地利用这种优势。因此，快周期市场的竞争动态导致了该市场中产品的快速 升级和创新。 ③标准周期市场：标准周期市场是指在这类市场上，公司的竞争优势受到适当的保护以防 止被模仿，竞争者进行模仿只需要付出适当的成本。标准周期市场上的竞争介于慢周期市场和 快周期市场之间。由于公司有能力获得可适当维持一段时间的竞争优势，因此，公司可以在一 定程度上免于竞争。标准周期市场上的竞争者为普通大众提供服务，并试图通过发展规模经济 来提高盈利能力。 在这种市场上，公司只要能够不断提升能力，领先于竞争者，就可以维持部分竞争优势。 标准市场上的竞争性行为和竞争性反应，主要是为了追求更大的市场份额，通过品牌名称赢得 顾客的忠诚，并且仔细控制公司的经营运作，从而不断地为顾客提供相同的积极体验。如果公 司能够协调与整合产品的设计及生产过程，扩大产品销量，实现规模经济，那么竞争者的模仿 就会变慢，成本也会更高。 在这三类市场上，创新都是成功竞争的关键因素。 第6章 公司层战略 1、什么是公司层战略？它为什么很重要？ 公司层战略是指通过选取和管理不同市场上的不同业务来赢得竞争优势的行动。 实施公司层战略的主要原因是，多元化可以创造额外的价值。除非公司能在多个业务间发 展范围经济或财务经济，或者能通过加深多元化来增强市场影响力，否则，实施单一业务或主 导业务公司层战略的公司更愿意寻求多元化发展。公司层战略可以帮助公司进行新的有望提高 公司价值的战略定位。一个有效的公司层战略在公司各个业务中创造的收入，应超过公司没有 实施这一战略时的收入，并且它还有助于增强公司的战略竞争力以及获得超额利润的能力。而 成功的多元化可以使公司收入来自不同的业务单元，因此它可以减少公司获利的不确定性。
2、在实施不同公司层战略时，公司可以选择的多元化层次有哪些？ ①低层次多元化：低层次多元化运用的是单一业务或主导业务多元化战略。单一业务多元 化战略是指使公司销售收入的95%来自核心业务领域的公司层战略。主导业务多元化战略是指 使公司总收入的70%—90%来自单一业务领域的公司层战略。这些聚焦于一个或少数几个业务 和市场的公司可以获得较好地回报，因为它们只发展与这些市场相关的能力，为顾客提供更高 水平的服务。另外，管理一个或者少数几个业务的难度不是很大，这使得公司可以获得规模经 济，从而更高效的利用资源。 ②中高层次多元化：相关多元化战略是指公司超过30%的收入来自主导业务之外的收入， 并且这些业务之间通过一定飞方式相互联系起来。 当多元化公司的业务之间的联系比较直接时，公司使用的就是相关约束型多元化战略。在 该战略下，公司的各种业务共享资源和行动。 当多元化公司的业务之间仅存在较少联系时，我们称其为混合相关型公司或者非相关型公 司，它们采取的战略就是相关联系型多元化战略。与相关约束型战略相比，相关联系型公司的 各业务间共享的资源和资本更少， 取而代之的是更多地在公司业务之间传递知识和核心竞争力。 如果一个高度多元化的公司内部的业务之间没有任何联系，那么该公司采取的就是非相关 多元化战略。采用这种战略的公司通常称为综合型公司。 3、公司选择多元化的三个主要原因是什么？ ①价值创造的多元化：A、范围经济（相关多元化）——行为共享、传递核心竞争力 B、市场影响力——通过多点竞争阻止竞争对手进入、纵向一体化 C、财务经济（非相关多元化）——有效的内部资金分配、业务重组 ②价值不确定的多元化：反垄断条例、税法、低业绩、未来现金流的不确定性、降低公司 风险、有形资源、无形资源等 ③降低价值的多元化：分散管理者的工作风险、增加管理者的报酬 4、在实施相关多元化时，公司是如何创造价值的？ 相关多元化公司层战略可以帮助公司通过行为共享和传递核心竞争力来创造价值。 实施相关多元化公司层战略的公司，可以通过增强和扩展其资源和能力为顾客创造价值， 从而获得竞争优势。这些公司希望能发展和提高各业务的规模效应。范围经济是指通过资源和 能力共享，或者将一个业务建立的一种或多种核心竞争力传递给其他业务，从而降低公司成本 的一种方式，它可以用于在多个产品市场或行业中运营的公司。 行为共享通常包括不同业务间有形资源的共享。传递核心竞争力包括将某一业务获得的核 心竞争力传递给另一项业务，同时还包括在公司总部与业务单元间传递核心竞争力。 行为共享通常和相关约束型多元化公司层战略相关。行为共享的执行和协调需要消耗一定 的成本，因此可能会使各业务单元间利益不均衡，从而导致管理人员尽可能地规避风险。行为 共享也是有风险的，因为不同业务之间的这种关系会影响到最终的产出。例如，如果市场上对 其中一种业务产品的需求下降，那么公司就无法获得足够的收入来弥补运营共享设备所需的成 本，从而影响行为共享的成功率。 与相关联系型（或者是混合相关或非相关）多元化相联系的通常都是传递核心竞争力。一 直以来，公司的无形资源都是核心竞争力的基础。公司层核心竞争力是与不同业务相关联的资 源和能力的综合，主要包括管理和技术知识、经验和专门技术。由于公司已经在一项业务的核 心竞争力的塑造中支付了大量的费用，因此，将这一竞争力传递给第二项业务可以避免再消耗 大量资源。无形资源是公司层面相关性创造价值的另一个来源。无形资源难以被竞争对手理解 和模仿，因此，那些得到传递过来的公司层竞争力的单元可以迅速获得超出竞争对手的竞争优 势。管理者进行公司层核心竞争力传递的一种有效方法是，将核心人员调整到新的管理岗位上。
市场影响力：公司如果能以高于现有价格的水平出售产品，或者能使主要活动和辅助活动 的成本降低到行业现有水平以下，那么它就具有市场竞争力。公司还可以通过多点竞争和纵向 一体化来提高市场竞争力。多点竞争是指两个或两个以上的多元化公司在同一产品市场或地理 区域市场同时开展竞争。纵向一体化是指议价公司自己生产原材料（后向一体化）或拥有自己 的分销渠道（前向一体化）如果公司能提高自己在节省运营费用、避免市场成本、改善产品质 量、保护技术方面的能力，以及发展处理特殊资源的潜能，它就可以获得市场影响力。纵向一 体化也存在一定的限制。例如，外部供应商的生产成本可能会很低，而纵向一体化的内部交易 会更贵，反而降低了公司的盈利能力。纵向一体化还会产生政治成本。同时，由于纵向一体化 需要在特定技术上进行大量投资，这会降低公司的灵活性，尤其是在技术快速变化时。最后， 需求的变化会导致能力的平衡和协调问题。 5、在实施非相关多元化战略时，公司获取财务经济的两个主要途径是什么？ 实施非相关多元化战略的公司主要通过财务经济来创造价值。有效的资源配置，或者重组 目标公司的资产并对其进行严格的财务控制，是成功实施非相关多元化的两个主要途径。 ①有效的内部资本市场配置：它可以降低公司业务的风险，例如，可以通过发展风险各异 的业务组合来降低整个公司的风险。在市场经济环境中，资本市场被认为可以有效地对资本进 行配置。由于投资者对于权益的未来现金流价值的预期较高，因此，资本市场可以实现配置的 有效性。资本的配置还可以通过债券来实现，因为股票持有人和债权人都试图通过购买预期收 益高的债券来增加其投资的价值。 ②资产重组：重组已获得的资产。比如，某多元化公司购买另一家公司，然后将其重组来 提高盈利能力，之后再通过在外部市场上出售该公司来获利。当公司学会如何通过购买，重组 以及在外部市场上出售重组公司的资产来创造价格时，就可以创造财务经济。 6、哪些动机和资源会促进公司实施多元化？ 多元化的刺激因素有的来自公司外部环境，有的来自公司内部环境。外部刺激因素包括反 垄断条例和税法。内部刺激因素包括低绩效、不确定的未来现金流、协同效应和公司风险的降 低。 ①反垄断条例：公司税法和个人税率的改变都会对多元化产生影响。 ②低绩效：回报越低得公司越追求高层次多元化。如果良好的业绩消除了公司追求更高层 次多元化的需求，那么，低业绩则有可能成为多元化的动机。但是多元化程度远远高于竞争对 手的公司，业绩表现往往会更差。 ③不确定的未来现金流：向其他产品市场或其他业务发展多元化，可以降低公司未来现金 流的不确定性。 ④协同效应和公司风险的降低：如果几个业务共同运营时创造的价值高于这几个业务独立 运营时创造的价值，就产生了协同效应。但是，随着公司不断增加各业务间的相关性，公司失 败的风险也在不断加大，因为协同效应虽然增加了公司业务间的依赖性，但却限制了公司的灵 活性。 7、哪些动机会导致管理者对公司进行过度多元化？ ①提高薪酬福利：多元化和公司规模是高度相关的，而且公司规模越大，管理人员的薪酬 福利越高。由于大型公司更复杂且难以管理，因此支付给高层管理者的薪酬福利才会比较高。 也就是说，多元化层次越高，公司越复杂，管理人员的薪酬就会越高。 ②降低管理风险：只要公司利润不受太多影响，管理人员就会试图通过公司多元化来分散 自己的工作风险。 第7章 战略性收购与重组 1、为什么很多参与全球竞争的公司喜欢采用合并和收购战略？
全球化以及许多经济体对行业管制的放松，是吸引大大小小的许多公司重新进行收购和合 并的两个重要原因。另外，公司使用合并和收购战略可以提高自己为所有利益相关者创造价值 的能力，合并和收购战略是公司成长和获得超额利润的源泉。 2、哪些原因促使公司使用收购战略来获得战略竞争力？ 公司使用收购战略的目的是：（1）提高市场影响力；（2）克服进入新市场核心地区的壁 垒； （3）避免开发新产品的成本，加快进入新市场的速度； （4）降低进入新业务的风险； （5） 更加多元化；（6）通过发展不同的业务组合重塑造竞争范围；（7）加强学习，以此作为发展 新能力的基础。 3、影响公司成功实施收购战略的七个主要因素是什么？ 实施收购战略中遇到的主要问题有：（1）有效整合公司的困难；（2）对目标公司价值的 错误评估；（3）增加债务负担，从而减少长期投资（如研发）；（4）高估协同效应的潜在力 量；（5）过度多元化；（6）内部管理者为分析和完成收购而投入过多的时间和精力；（7） 公司规模过于庞大，以至于必须广泛实行官僚控制，而不是战略控制。 4、成功的收购战略的特征是什么？ 有效收购的特征：（1）收购双方公司的资源具有互补性，并以此作为发展新能力的基础； （2）善意的收购，从而为公司资源的整合提供便利；（3）在完善的尽职调查的基础上选择和 收购目标公司；（4）收购双方都有足够的现金和负债能力；（5）新成立的公司通过出售被收 购公司的部分资产或者原公司中经营不善的部门，来保持中低水平的负债； （6）收购双方都有 应对变化的经验；（7）新公司强调研发和创新。 5、什么是重组战略？它的主要形式是什么？ 重组是指公司用来改变业务框架或者财务结构的战略。三种类型主要是：精简、收缩和杠 杆收购。重组通过纠正无效管理引发的问题来改善公司经营业绩。 ①精简：通过精简进行的重组主要包括员工数量和管理层级的削减。当公司为了获得目标 公司而支付了过高的溢价时，就需要进行精简。公司为了提高收购后创造出得价值，往往会缩 减雇员的数量或公司在产品和市场方面的规模。尽管它可以减少短期成本，但却是以长期成功 为代价的，因为精简将导致具有价值的人力资源（和知识）的流失以及公司整体声誉的损害。 ②收缩：收缩是指剥离、分立或者其他一些削减公司非核心业务的方法。通过收缩进行重 组的目的是降低公司的多元化水平。公司通常会通过剥离非相关业务来达到这一目的。减少非 相关业务有助于公司和高层管理者聚焦于核心业务。公司多元化程度的降低可以提高管理的效 率，并且高层管理团队也可以更好地理解和管理剩余业务。 ③杠杆收购：杠杆收购（LBO）是指一方为了将公司私有化而买下公司的全部资产的重组 战略。通过杠杆收购，被购买公司可以变成私人财产。杠杆收购经常需要大量融资。管理层收 购，员工收购和公司整体收购是杠杆收购的三种方式，由于管理层收购对管理者具有明显的激 励作用，因此它成为三种收购方式中最成功的一种。有时，收购的目的是，在5-8年内提高被收 购公司的效率和业绩，从而将其成功的出售。 6、不同的重组战略的长期和短期效果分别是什么？ 重组的方式 短期效果 精简 降低人力成本 收缩 降低债务成本、强调战略控制 杠杆收购 强调战略控制、高债务成本 长期效果 人力资本流失、绩效下降 绩效提高 巨大的风险 第8章 国际化战略
1、影响公司实施国际化战略的动机有哪些？ （1）延长产品生命周期 （2）获取关键资源，有时包括获取低成本劳动力 （3）在全球范围内整合公司的经营运作，为不同国家的顾客提供更好的服务 （4）更好地为顾客提供服务，通信媒体的全球化和互联网的信息能力，使这些顾客的需求 变得愈加相似 （5）满足新兴市场上不断增加的产品和服务需求 2、通过有效地实施国际化战略，公司可以获得哪三种主要收益？ 扩大市场规模、规模经济和学习氛围以及地域优势。 3、决定国际优势的四个要素是什么？ 生产力、需求状况、相关行业和支持性行业以及公司的战略、结构和竞争状况。 4、公司层国际化战略的三种主要类型是什么？这三种战略各自的优缺点是什么？ （1）多国化战略：是指公司将战略和经营的决策权分配给各国或地区的战略业务单元，从 而使各业务单元有机会为当地市场提供更加本土化的产品。多国化战略注重的是在每个国家之 间的竞争。为了满足当地顾客的特殊需求和偏好，公司对各个国家或地区的管理者进行授权， 以使公司的产品更具个性化。 优点：可以扩大公司在当地市场的份额，因为公司能够更好地关注当地的顾客需求。 缺点：不利于整个公司的知识分享，也不利于公司实现规模效应，因而成本比较高。 （2）全球化战略：是指由公司总部决定每一个国家或地区的业务单元的战略。该战略认为 不同国家的产品更趋于标准化，因此，竞争战略更加集中，由总部统一控制。 优点：可以使公司发展起规模经济，显著降低成本，提高辅助活动的生产率，释放更 多的资源，更好地聚焦于核心业务，为公司层创新提供了更多地机会或者可以将一国的创新应 用于其他国家。 缺点：对公司的运营效率提出了更高的要求，不能同时实现低成本和高产品差异化。 （3）跨国化战略：是指公司寻求同时实现高效的全球化和敏捷的本土反应，从而使公司同 时强调本土市场的反应和全球整合。 优点：有效地实施跨国化战略所产生的业绩要好于多国化战略和全球化战略。 缺点：由于目标冲突，跨国化战略实施起来会比较难 5、影响国际化战略选择的全球环境趋势有哪些？ 外来者劣势和区域化 6、公司进入国际市场的五种模式是什么？公司使用这五种模式的一般顺序是怎样的？ 五种模式及其顺序：出口、特许经营、战略联盟、收购和新建全资子公司。（又称作绿地 投资）。 7、什么是政治风险和经济风险？公司应如何应对这些风险？ （1）政治风险是指由东道国、本国的政治势力和政治事件，或者国际环境变化所导致的国 际化公司运营瓦解的可能性。 （2） 经济风险是指国家和地区经济中存在的对公司成功实施国际化战略造成不利影响的根 本性缺陷。 8、通过国际化战略，尤其是国际多元化战略，公司的战略竞争力可以获得哪些回报？
（1） 国际多元化有利于获取超额回报， 但这是以多元化得到有效实施和公司的国际业务得 到良好的管理为前提的。 （2） 国际多元化形成了更大的规模经济和学习效应， 这些效应与更多的创新相结合将有助 于公司获得超额回报。 9、能够对公司成功实施国际化战略的能力造成潜在影响的两个主要挑战是什么？ （1）国际化战略管理的复杂性。国际化战略尤其是国际多元化战略，会导致公司规模不断 扩大，运营变得更加复杂，而这又进一步增加了公司的管理难度。另外，文化和机构做法的差 异也给公司的管理带来了很多的困难。 （2）国际扩张的限制。随着国际化战略带来的地域和产品多元化程度的不断加深，公司得 到的回报会逐渐减少，直至变成负的。 ①地理区域的不断扩大增加了不同部门间的协调成本和产品分销的成本。 ②贸易壁垒、物流成本、文化差异以及不同国家的其他差异（如获取原材料和员工技能水 平的差异）增加了国际化战略实施中得复杂性。 ③制度和文化差异是影响公司核心竞争力在不同市场间转移的主要障碍。 ④实施国际化战略的公司与东道国政府之间的关系也会被限制，因为东道国政府的政策和 法规与本国存在巨大的差异。 第9章 合作战略 1、合作战略的定义是什么？在21世纪的竞争格局下这种战略为什么如此重要？ 合作战略是通过公司间的合作来实现共同目标的方法。通过与其他公司的合作，公司可以 为顾客创造出单凭自身实力所无法实现的价值 2、什么是战略联盟？公司为了获取竞争优势而形成的三种主要战略联盟是什么？ 战略联盟是通过公司资源和能力的组合来创造竞争优势的合作战略。 三种主要战略联盟：①合资企业：指两个或两个以上的公司通过建立具有独立法律地位的 公司来共享他们的资源和能力，从而获得竞争优势的一种战略联盟。（通过持有相同比例的股 权来创建新公司）拥有相同的股份，承担着相同的运营责任。 ②产权战略联盟：指两个或两个以上的公司以不同的产权比例建立新公司，通过各自的资 源和能力的组合来创造竞争优势。 ③非产权战略联盟：指两个或两个以上的公司通过发展契约关系来共享资源和能力，从而 创造竞争优势。（通过合同来建立合作关系）在这种联盟中，不需要建立相对独立的公司，也 不涉及产权的划分。主要有以下形式：特许经营协议、分销协议和供应合同、外包等。 3、四种业务层战略分别是什么？它们之间有何区别？ （1）互补型战略联盟：是指该业务层联盟中得公司以互补的方式进行资源和能力的共享， 进而创造竞争优势。通过纵向和横向互补联盟，公司可以将价值链不同环节（纵向）或者相同 环节（横向）的能力和资源整合在一起，来创造价值和竞争优势。纵向互补型联盟的形成通常 是为了适应环境的变化。横向互补性联盟主要是为了共同聚焦于长期的产品开发和分销机会。 （2）竞争性反应战略主要用来回应竞争对手的行动，尤其是战略行动。 （3） 降低不确定性的战略主要是为了规避不确定性竞争环境 （如新产品市场） 带来的风险， 尤其是在快周期市场。 （4） 减少竞争的战略可以用来避免公司间的过度竞争， 这样公司可以集中资源和能力来提 高战略竞争力。在许多经济体中，显性共谋是违法的，除非得到政府政策的许可。随着全球化 的不断深入，政府对显性共谋的制约越来越少。隐性共谋也称双向忍让，可以减少高度集中的
行业内竞争，公司利用这种战略进行暗中合作，将行业产量降到完全竞争水平之下，从而使价 格高于完全竞争的价格。 4、有哪三种公司层合作战略？公司是如何利用这些战略来创造竞争优势的？ ①多元化战略联盟：指公司通过共享资源和能力来获得产品和市场多元化的战略。公司一 致同意共享它们的资源和能力来进入新市场或生产新产品。横向互补型业务层联盟中的公司试 图获得经营层面的协同效应， ②协同战略联盟：指公司通过共享资源和能力来获得范围经济效应。它寻求的是公司层面 的协同效应。 ③特许经营：指授权人把特许经营权作为一种契约关系，来明确与被授权人之间如何共享 资源和能力的战略。授权人的主要责任是发展完善系统，向被授权人的公司传递在当地获得成 功所必须得知识和技巧，反过来，被授权公司应该就如何使它们变得更有效和更搞笑提供反馈 意见。 5、公司为什么要使用跨国战略联盟？ 本国市场有限的增长机会和外国政府优惠的经济政策 ①在国外市场参与竞争的公司的经营业绩好于仅在本国市场竞争的公司的业绩 ②政府会限制公司通过合并和收购来扩大规模。 相对于国内联盟而言，跨国联盟的风险更大，尤其是当合作者没有完全弄清其他伙伴加入 联盟的真实意图时。 6、公司在使用合作战略时可能遇到的风险有哪些？ ①合作者的机会主义行为。当正式合同无法约束合作者，或者成立联盟时错误地估计了合 作伙伴的信任度时，就会发生机会主义行为。 ②联盟中的一方错误地理解了另一方的胜任能力，尤其是当合作伙伴的贡献是以无形资产 为基础时，这种风险更容易发生。要求合作方提供它拥有的可以在合作战略中共享的资源和能 力的证据，可以有效地减少这种风险。 ③合作一方没有按照合作战略的约定将互补的资源和能力（如先进的技术）与另一方分享。 ④联盟一方进行专用资产的投资而另一方却没有。 7、成本最小化和机会最大化这两种管理合作战略的方法有什么区别？ ①在成本最小化中，公司与合作伙伴需要签订正式的合同。合同中明确规定了如何监督合 作战略，以及如何控制合作者的行为。成本最小化方法的主要目的是使合作战略的成本降到最 低，并防止合作者的机会主义行为。 ②机会最大化的重点在于使合作者创造价值的机会最大化。合作者要充分利用各种意外的 机会来相互学习，开发更大的市场空间。这种方法中的正式合同比较少，对合作者的行为约束 也比较少，因此合作者可以探索不同的资源和能力的共享方式，从而以不同的方法创造价值。 第10章 公司治理和道德 1、 什么是公司治理？哪些因素引起了人们对公司治理的广泛关注？为什么公司治理是控制 管理者决策所必需的？ （1） 公司治理是指用来管理利益相关者之间的关系， 决定并控制组织战略方向以及组织业 绩的一套机制。 （2）①在全球范围内，公司治理机制在监督和控制高层管理者的决策方面屡屡出现失误。 ②运行良好的公司治理机制可以为公司创造竞争优势。
（3）公司治理涉及公司利益相关者之间的关系，决定了公司的方向并控制着公司的业绩。 公司如何监督和控制高层管理者的决策和行动会影响战略的实施。将管理者决策与股东利益统 一起来的有效的公司治理机制可以为公司创造竞争优势。 2、公司中所有权与经营权分离的意义是什么？为什么要分离？ 家族控制的公司至少面临两个与公司治理相关的问题： ①随着公司不断发展壮大，这些家族成员在有效管理公司并使家族回报最大化方面会出现 技能欠缺，因此需要引入家族成员以外的人来管理公司。 ②随着公司的发展，由于需要寻求外部资本，因而必须放弃一部分所有权。 如果没有那些承担风险的所有者和制定决策的管理者，公司的发函会受到所有者能力的限 制，因此，只有两者分离，才能为公司所有者带来最高的回报。 3、 什么是代理关系？什么是管理机会主义？公司的所有者对作为代理人的管理者有什么样 的假设？ ①代理关系：当一方（公司的所有者）雇用另一方（高层管理者）作为决策制定专家来提 供服务时，他们之间的关系就是代理关系。所有者和经营者的分离产生了代理关系。 ②管理机会主义：指通过欺诈（例如狡诈和欺骗）来谋求个人利益。 所有者希望他们的代理人（公司的高层管理者，也是决策制定专家）制定的决策有助于公 司价值的最大化。 4、公司的三种内部治理机制是如何使所有者和管理者的利益相统一的？ （1）所有权集中。所有权集中是由大股东的数量及其持有的所有权整体比例决定的。拥有 较大比例的所有权能够对高层管理者的决策和行动产生影响。所有权分散容易导致对管理者决 策的监督和控制的疲软，所有权集中则能对管理者进行更积极有效的监督。 （2）董事会。董事会是指由股东选举出的一些人组成的集体，他们的主要职责是通过正式 的监督和控制 高层管理者来实现股东利益最大化。除了承担监管者的角色，董事会成员会要为 公司提供资源，主要包括个人知识、专家技能以及与其他各种组织的广泛关系。 提高董事会的有效性措施：①增加董事会成员背景的多样性②加强内部管理和财务控制系 统③建立并持续使用正式的流程来评估董事会的表现④修改董事报酬方案，特别是减少或取消 报酬组合中的股票期权⑤设立“领导董事”职位，该职位在制定董事会日程和监督非管理者的 董事会成员方面拥有很大的权力。 （3）管理者报酬。管理者报酬是一种寻求通过工资、奖金和长期激励（如股票和期权）， 来使管理者和所有者的利益相一致的公司治理机制。长期激励计划通过将管理者的报酬与普通 股东的财富相联系，来帮助公司避免潜在的代理问题。有效的长期激励计划可以使大股东不再 要求改变董事会和高层管理团队的构成。 5、管理者报酬的趋势是什么？长期激励的增加对管理者的战略决策有什么影响？ 趋势：长期激励计划逐渐成为高层管理者报酬组合的关键的一部分。 ①长期激励计划通过将管理者的报酬与普通股东的财富相联系，来帮助公司避免潜在的代 理问题。 ②有效的长期激励计划可以使大股东不再要求改变董事会和高层管理团队的构成。 6、 什么是公司控制权市场？哪些条件可以促使这一机制起作用？这一机制是如何约束高层 管理者的决策和行动的？ 公司控制权市场是公司的内部治理机制失败时才发挥作用的外部治理机制。公司控制权市 场是由个人和公司组成的，他们购买内部的所有权或者价值被低估的整个公司，目的是在原公 司中组建新的部门，或者合并两个原本独立的公司。 由于价值被低估的公司的高层管理者被认为应对公司糟糕的业绩负责，因此他们通常会被 替换。有效地公司控制权市场应确保效率低下的或机会主义的高层管理者受到约束。
7、德国、日本和中国的公司治理机制各有什么特点？ ①在德国，作为利益相关者的雇员在治理结构中起着显著的作用。在许多德国的私人公司 里，所有者和经营者可能是同一个人，在这种情况下，不存在代理问题。所有权集中在德国也 是一种重要的公司治理机制。银行一直处于德国公司治理系统的中心位置。在德国，员工人数 超过2000人得公司必须具有双线的董事结构，从而将监督和控制管理决策和行动的责任交给两 个不同的集体。战略和管理职能属于管理董事会的责任；任命管理董事会成员则是监事会的责 任。监事会成员由公司员工、工会成员和股东来任命。德国的管理者并不像英国和美国公司的 管理者那样致力于股东财富的最大化。 ②在日本，责任、家庭和认同等观念影响着人们对公司治理机制的态度，员工作为公司这 个大家庭的一员，他们的生活与公司息息相关，而这个大家庭也要求公司上下关心它并对它忠 诚。另一个影响日本公司治理的重要因素是认同感，它要求高层管理者任何时候都要付出大量 的精力，而不是单纯地依靠发号施令来赢得人们的忠心和思想。日本的银行在对大型上市公司 的融资和监控中也发挥了重要的作用。日本的股东在监督和控制高层管理者方面还是几乎不起 任何作用。 ③在中国，中央政府在公司治理问题上扮演着非常重要的角色。管理者不是去寻求股东回 报最大化，而是要满足政府给他们制定的社会目标。 8、公司治理机制是如何促使作为代理人的管理者采取合乎道德的决策和行为的？ 有效的治理机制可以保证所有利益相关者的利益都得到满足。因此，当资本市场利益相关 者（如股东）、产品市场利益相关者（如顾客和供应商）以及组织市场利益相关者（管理人员 和非管理人员）的最小利益得到满足时，公司就可以获得战略竞争力。另外，有效的治理还可 以促使战略的形成和实施中产生道德行为。 ①董事会的决策和行动可以有效地制止高层管理者的不道德行为。最有效的董事会会划清 公司的商业道德和价值观之间的界限。一旦道德行为的界限被确定并形成正式的道德守则，董 事会就必须向高层曾管理者以及其他利益相关者清楚地传达对他们寄予的以道德为基础的期 望。另外，作为公司所有者的代理人，高层管理者必须明白，董事会会要求他们全面负责组织 文化的塑造，并且这种文化要大力弘扬道德行为。 ②有效地治理机制来自设计良好的内部机制以及公司控制权市场这一外部机制的适当运 用，通过这些机制，高级管理者可以与他人一起帮助公司选择和实施战略，并且极有可能获得 战略竞争力和超额利润。 第11章 组织结构和控制 1、 什么是组织结构和组织控制？战略控制和财务控制之间的区别是什么？这些区别的重要 作用是什么？ 组织结构详细指明了公司的正式报告关系、程序、控制、授权以及决策制定程序。从本质 上说，组织结构决定了公司应该做什么以及如何做。 组织控制引导着战略的实施，指出应如何比较现实结果和期望结果，在期望未实现时，建 议采取行动以提高业绩。 战略控制：主要是一些主观标准，用来判断在外部环境条件和自身竞争优势下，公司使用 的战略是否恰当。公司的传略控制主要关注的是公司应该做的事（由外部环境中的机会表明） 和公司能够做的事情（由竞争优势表明）是否相符。（长期利益） 财务控制：主要是一些客观指标，用来对比之前已经建立的量化标准，以衡量公司的经营 业绩。这些指标中既有会计指标，又有市场指标。在使用财务控制时，公司不仅要把业绩与前 期结果进行比较，而且还要与竞争者的业绩以及行业的平均水平进行比较。（短期利益）
不同战略需要运用不同的控制手段， 如成本领先战略好人非相关多元化战略强调财务控制， 差异化战略和相关多元化战略重视战略控制。 2、如何理解战略和结构的交互关系？ 结构总是源于或跟随公司战略的选择，但有些情况下，结构也会影响当前战略行动和对未 来战略的选择。战略和结构关系的本质是，公司战略的改变需要组织相应地进行调整。 公司在进行战略和结构选择需要将两者相匹配，从而为当前竞争优势的发挥提供保障，同 时为未来优势的开发提供灵活性。因此，公司在改变战略时，应该同时考虑支持新战略所需的 结构，战略和结构的有效匹配可以为公司创造竞争优势。 3、公司用来实施成本领先战略、差异化战略、整体成本领先/差异化战略，以及聚焦战略 的职能型结构各有什么特点？ 职能型结构用来实施业务层战略。 ①成本领先战略需要集中化的职能结构——强调制造效率和工艺流程。特征：简单地报告 关系、较少的决策层级和权力结构，集中化的公司员工，通过生产职能专注于生产过程的优化 而不是新产品的研发（运营是主要职能，规范化的程序允许低成本文化的产生，整体结构是机 械式的，职位角色高度结构化）。 ②在差异化战略的职能结构中，与战略实施相关的决策权，尤其是与营销相关的决策权， 被分散到各个独立的组织职能中。特征：相对复杂且灵活地报告关系，经常使用交叉职能的产 品研发团队，更加强调营销和产品的研发而不是制造和程序的研发，正规化的规则和程序比较 少，整体结构是有机的，职位角色不具有结构性。 ③整体成本领先/差异化战略的职能型结构特点：为了获得成本领先，公司需要关注生产和 制造过程，并减少产品变化。为了实现差异化，公司需要强调营销和新产品的研发，而非生产 和制造过程。整体战略的实施需要公司成功地将减少成本的活动和增加差异化的活动整合在一 起，职能型结构的整合形式必须有部分集中化和部分分散化的决策模式。任务都是半专业化的， 规则和程序既要求一些正式工作行为，又要求一些非正式工作行为。 ④聚焦战略，在公司实现产品和/或市场多元化之前，该战略只要求简单结构即可。简单结 构是指在这种结构中，公司的所有者兼经营者直接作出所有主要决定，并监督所有活动，而员 工只是作为管理者监督权力的延生来提供服务。特征：关系多为非正式的，规则较少，任务的 专业化程度有限以及信息系统较为简单。 4、 公司用来实施相关约束型战略、 相关联系型战略和非相关公司多元化战略的三种事业部 型结构之间的区别是什么？ ①相关约束型战略：合作形式的事业部型结构，是指通过水平整合来促进各事业部之间相 互合作的事业部型结构，该结构拥有集权化的公司总部和广泛的整合机制。各部门的报酬与公 司整体业绩相关，以促进不同部门间的合作。（结构整合策略将所有部门紧密地联系在一起， 公司总部强调集中化的战略规划、人力资源管理和营销以促进部门间的合作，研发通常是集中 化的，报酬是主观的，除了与部门业绩有关，还与公司总体业绩相关，强调合作共享的文化） ②相关联系型战略：战略业务单元形式的事业部型结构，是指由公司总部、战略业务单元 以及战略业务单元的部门三个层次组成的事业部型结构，该结构在多元化公司中建立了一个又 一个利润中心，每一个利润中心或战略业务单元之间没有任何联系。（战略业务单元内部的各 部门间结构是整合的，但战略业务单元之间是相互独立的；总部最重要的职能是战略规划，因 为各业务单元的战略规划批准程序由总裁掌管；每一个战略业务单元对员工有自己的预算，以 促进内部整合；公司总部的员工是战略业务单元和部门的顾问，而不是像合作形成那样直接介 入产品战略） ③非相关多元化战略：事业部型结构的竞争形式，该形式是以相互争夺公司资源的各部门 的独立性竞争为特征的事业部型结构。该结构实行高度的分权，没有整合机制，利用客观的财 务标准来评估每一个单元的业绩。（公司总部只有少量的员工；财务和审计是公司总部最重要 的职能，一管理先进列兵确保来自各部门的业绩数据的准确性；当公司收购或剥离资产时，法
律事务职能尤为重要；各部门是相互独立、隔离的，以便于财务评估；部门自行负责战略控制， 但公司总部控制现金流；各部门为争夺公司资源而相互竞争。 5、用来实施多国化战略、全球化战略和跨国化战略的组织结构分别是怎样的？ ①多国化战略：全球地理区域结构，强调分权化，由各个东道国或地理区域来执行所有的 职能活动。 ②全球化战略：全球产品分区性结构，该结构通过集权化来协调和整合不同的职能活动， 以获得全球化的范围经济和规模经济效应，决策制定权集中在公司总部手里。 ③跨国化战略：寻求多国化战略的本土反应和全球化战略的全球效率，该战略由混合结构 来实施。由于该战略要求公司结构同时具有集权和分权、整合和非整合、规范化和非规范化的 特点，因此这种混合结构难以组织和管理。我们在设计以地域和产品为导向的部门时，可以采 取矩阵结构和混合结构这两种形式。 6、 什么是战略网络？什么是战略中心企业？业务层战略、 公司层战略和国际合作战略是如 何运用战略中心的？ 战略网络是由一群通过参与多个合作协议来创造价值的公司组成的。 战略中心企业处于战略网络的核心和中心，是网络合作关系的中心。主要承担四个任务— —战略外包、竞争力、技术、学习速度。 ①横向和纵向网络联盟可以用来实施业务层战略。处于价值链不同环节的公司通过形成纵 向联盟，来整合它们之间不同但互补的技能。处于价值链相同环节的公司则通过横向联盟来整 合竞争力，创造价值。 ②公司层战略追求的是产品和市场多元化，特许经营就是一种可以用战略网络来实施的公 司层战略。特许经营允许公司利用自己的能力去拓展多元化产品和市场范围，但不能进行收购 和合作。 ③在国际合作战略中经常采用分散式战略网络。分散式网络中包括许多不同地区的战略中 心企业，以管理合作公司间的多元化合作协议。 第12章 战略领导力 1、什么是战略领导力？高层管理者为什么被视为组织的重要资源？ ①战略领导力是指预测事件、展望未来、保持灵活性以及促使他人进行战略变革的能力。 吸引并管理人力资本的能力是战略领导者需要具备的最关键技能。战略领导力的核心是有效地 管理公司的运营以及持续保持公司高绩效的能力。 ②因为高层管理者有责任确保公司有效地制定和实施战略，高层管理者的战略决策会影响 公司的规划及目标。 ③决定管理者的自由裁量权的主要因素包括：A、外部环境资源，如行业结构、公司所处 的主要行业中市场的增长率以及产品差异化程度。B、组织特征，包括组织规模、建立年限、 资源以及文化。C、管理者的特征，包括对公司和战略成果的承诺，对不确定性的容忍度，与 他人一起工作的技能以及抱负层次。 2、 什么是高层管理团队？它是如何影响公司的业绩、 创新能力以及设计和实施有效的战略 变革的能力的？ 高层管理团队由在公司战略的选择和实施过程中起着关键作用的主要管理者组成。通常这 些人都是公司的高级官员和/或董事会成员。 异质的高层管理团队：由拥有不同职能背景、经历和教育水平的人员组成。 对公司的业绩：高层管理团队的异质化程度越高，成员间的争辩越激烈，越可以提高决策 的质量，而更高的决策质量又可以进一步提高公司的绩效。
对公司的创新能力：高层管理团队的特征，乃至CEO及团队其他成员的性格，都与创新和 战略变革息息相关。例如，异质化程度越高的高层管理团队越注重床戏和战略变革。异质化会 迫使团队或一部分成员打破原有的框架思考问题，所以在制定决策时他们表现得更具创造性。 对设计和实施有效地战略变革能力：只有高层管理团队具有多元化的背景和专业知识，那 些需要改变战略的公司才更有可能实现目标。与来自公司内部或行业内部的新CEO相比，来自 行业外部的新CEO更有可能进行战略变革。一个拥有各种专业知识的高层管理团队更有可能识 别出环境的变化（机会与威胁）或者公司内部的变化，从而对战略方向做出不同的调整。 3、对管理者继任计划来说，内部和外部管理者人才市场有多重要？ 组织可以从内部和外部管理者人才市场中挑选管理者和战略领导者。内部管理者人才市场 由公司提供的职位机会和公司内部有胜任能力的员工组成。外部管理者人才市场由管理职位机 会以及提供机会的公司以外的有胜任能力的人员组成。 从内部人才市场选拔的优势：①他们对公司的产品、市场、技术以及运营程序都非常熟悉。 ②内部选拔还可以降低现有员工的离职率。③内部继任更有利于保持高水平的业绩。 从外部人才市场选拔的优势：使高层管理团队更加多元化，战略改变的可能性更大，他们 更加趋向于创新和变革。 4、战略领导力对公司战略方向的确定有何影响？ 有效的战略领导力由五部分组成：确定公司的战略方向，有效管理公司的资源组合（包括 开发和保持核心竞争力，维持人力资本和社会资本），维持有效的组织文化，强调道德准则， 以及建立平衡的组织控制。 战略方向指明了公司在未来一段时间内想要塑造的形象和特征，为了确定战略方向，战略 领导者需要评估公司未来3——5年内将要面临的形势（如外部环境中的机会与威胁）。 5、 战略领导者是如何管理公司的资源组合来开发核心竞争力， 并利用人力资本和社会资本 来获取竞争优势的？ 战略领导者是通过组织公司的资源形成能力， 构建恰当的组织结构来促进这些能力的利用， 选择合适的战略使这些能力为顾客创造价值等方式管理公司的资源组合的。 人力资本是指公司整体劳动力的知识和技能。有效的战略领导者将人力资本视为一种最大 化的资源而不是最小化的成本。有效的培训和发展项目增加了个人成为成功的战略领导者的可 能性。因此，需要开发和运用特定的项目来培训现在的和未来的战略领导者，使他们具有培养 公司其他人力资本的技能。 社会资本包括有助于公司完成任务、为股东和顾客创造价值的内外部关系。有效的战略领 导者会建立和维持内外部的社会资本。内部社会资本可以促进单位内以及不同单元间的合作和 协调。外部社会资本则为公司提供了有效竞争所需的资源。公司可以利用合作战略（如战略联 盟）来发展社会资本，由于战略联盟中的公司共享互补性资源，因而可以建立社会资本。 6、什么是组织文化？战略领导者怎样才能发展和维持有效的组织文化？ 组织文化是整个公司共有的复杂体系。由信念、标志和核心价值构成，并影响公司开展业 务的方式。 ①创业导向：组织文化经常鼓励战略领导者桌球创业机会，战略领导者的一个重要作用就 是通过追求创业机会来鼓励和推动公司的创新。公司的导向可以从以下五个维度来界定： 自主权：允许员工摆脱组织的约束采取行动，允许个人和集体以自我为导向。 创新性：反映了公司对从事和支持新的想法、发明、实验以及创造性流程的倾向程度，这 些活动可以带来新的产品、服务或技术流程。 风险承受性：反映了个人和公司在追求创业机会时承担风险的意愿。 探索性：它描述的是公司成为市场领导者而不是追随者的能力。 竞争进取性：它是指公司对于采取行动不断超越竞争对手的倾向程度。
②改变组织文化和重组：为了影响变革，中层管理者尤其需要接受严格训练以激发公司文 化，培育与公司一致的战略愿景。另外，管理者必须敏感地意识到其他重要的战略变革对组织 文化产生的影响，尤其是战略的实施与占主导地位的组织价值观不一致时。 7、作为战略领导者，你可以采取什么行动来建立和强化公司的道德准则？ 遵守道德的组织会鼓励员工进行道德判断并采取符合道德的行动。道德准则的完善有助于 培育社会资本。 ①通过确立和传递特定目标来描述公司的道德标准（如制定和公布行为准则） ②以公司所有员工和利益相关者的意见为基础，不断修改和更新公司的行为准则 ③向所有的利益相关者公布行为准则，以告知公司的道德标准和内部审计准则 ④创建尊重个人尊严的工作环境 ⑤为了达到公司的道德标准而开发和使用各种方法（如使用符合标准的内部审计准则） ⑥创建和使用明确的薪酬系统来鼓励有勇气的行为（例如奖励那些通过适当的渠道和程序 来举报有不当行为的人） 8、什么是组织控制？为什么说战略控制和财务控制是战略管理过程的重要组成部分？ 组织控制是正式的、基于信息的程序，可以被管理者用来维持或改变组织的活动方式。 财务控制主要聚焦于短期财务结果，战略控制的重点是战略行动的内容而不是结果。强调 财务控制经常为产生周期更短的和国币风险的管理决策，因为财务结果可能是由超出管理者的 直接控制范围的事件引起的。 战略控制则鼓励低层级的管理者制定带有较少或适度风险的决策， 因为决策的结果由提出战略建议的业务层管理者，以及对这些建议进行评价的公司层管理者来 共同承担。 平衡计分卡是一种框架，用于评价公司是否实现了战略控制和财务控制的适当平衡，以获 得期望的绩效。平衡计分卡的前提是，如果公司以战略控制为代价来强调财务控制，那么公司 未来的绩效就会受到威胁。平衡计分卡包含四个角度：财务（从股东的角度考虑公司的成长、 利润和风险）、顾客(从顾客的角度考虑产品创造的价值总量)、内部业务过程（关注的是能够 使顾客和股东感到满意的各种业务过程的优先顺序）以及学习和成长（关注的是公司为创造支 持变革、创新和成长的氛围而付出的努力）。总的来说，当公司从学习和成长的角度评价业绩 时，倾向于战略控制；当公司从财务角度评价业绩时，则更强调财务控制。 第13章 战略性创业 1、什么是战略性创业？什么是公司创业？ ①战略性创业是从战略的角度进行创业活动。参与战略性创业的公司同时还采取寻找机会 和寻求竞争优势的行为，目的是不断发现新机会并迅速开展创新来利用这些机会。战略性创业 的创业维度用来识别可以通过创新来开发的机会，战略维度则用来决定何种方法是管理公司创 新的最佳方法。 ②公司创业是正在建立的和已经建立的公司对创业的应用（包括识别创业机会）。 2、什么是创业和创业机会？为什么它们对公司在21实世纪竞争格局下的竞争是非常重要 的？ ①创业是个人、团队和组织用来识别创业机会的过程，并且这些机会不受自己当前所拥有 的资源的限制。创业的本质是识别和开发创业机会。 ②创业机会是指新产品和新服务能够满足某种市场需求的情形。当市场和生产要素中存在 不完全竞争或者它们由创业者独立开发出来时，就会存在创业机会。 ③创业在提高公司业绩和刺激国家经济发展方面起着越来越积极的作用。创业是一种可以 在全球竞争格局中驱动国家经济的引擎。因此，对于在全球经济中进行竞争的公司，以及寻求 刺激经济进而提高居民生活水平的国家而言，创业和创新都是十分重要的。
3、什么是发明、创新和模仿？这些概念是如何相互关联的？ 公司可以参与三种类型的创业活动： （1）发明，创造新产品或新流程的行为。 （2）创新，利用发明创造商业化产品的过程，创新是在发明完成后进行的。 （3）模仿，不同公司进行相似的创新。模仿可以使产品或流程标准化，基于模仿而产生的 产品在定价时会更低，但是缺乏个性。 发明使一些新东西的出现成为可能，创新则使一些新东西投入应用。技术标准用来决定发 明是否成功，商业标准则用来判断创新是否成功。创业对创新活动尤为重要，因此它成为发明 和创新之间的关键点。 4、什么是创业者？什么是创业意识？ 创业者：是指独立行动的或者作为组织中组成部分的个人，他们寻找创业机会，然后冒着 风险进行创新以利用这一机会；从高层管理者到生产产品或提供服务的员工，都有可能成为创 业者。 创业意识：这是一种由于市场的不确定性而重视潜在可行机会的思维导向。个体的创业意 识可以成为公司竞争优势的来源。当公司所有员工都能够获得知识时，就可以培养和支持创业 知识。管理者要有在现有知识水平的基础上去开发人力资本的能力，以逐渐拓展他们的知识面。 5、什么是国际化创业？为什么它是如此重要？ 国际化创业是公司为了获得竞争优势而创造性地探索和开发国外市场机会的过程。 能够有效地参与国际化创业的公司往往能战胜只在本土市场上竞争的公司。国际化可以提 高公司的业绩，进入国际市场的新公司可以加强对新技术知识的学习，并且可以获得规模经济 和范围经济效益。但是决策者还应该意识到，决定进行国际化使公司面临各种风险，包括汇率 的波动、市场效率问题、缺乏足够的基础设施来支持商业运营。以及市场规模的限制等。 6、公司如何发展内部创新？ （1）内部创新的类型和形式： 公司在进行研发活动时会产生两种类型的内部创新：渐进式创新和突破式创新。 大多数创新都是渐进式的，也就是说，在现有知识的基础上进行创新，对当前的产品生产 线做小幅改进。渐进式创新从本质上说是逐渐演变的和直线型的。渐进式创新市场由明确的界 定，产品特征容易理解，边际利润比较小，生产技术的效率比较高。并且竞争主要是}