时间：-23费用：12.8万元/人地点：深圳眼眸深邃、轮廓分明、身材颀长，活生生的一幅画。
这在监狱民警看来，那么令人不可思议。
　　的目的在于创造鲜明的 ，塑造独特的 ，从而满足 的 。品牌定位是一项颇具 的 ，没有固定模式。因为假如存在固定模式， 之间的差异性就会大大减少，品牌的 也会随之减弱，品牌存在的 将大打 。据不完全 ，常见的和近年来出现的 有数十种之多，其中不少可以单独使用，也可以相互 ，以达到更好效果。以下简要介绍一些最常见的品牌定位策略。
　　首席定位是追求成为 或某一方面“第一”的 。“第一”的位置是令人羡慕的，因为它说明这个品牌在 着整个 。品牌一旦占据领导地位，冠上“第一”的头衔，便会产生聚焦作用、光环作用、磁场作用和“核裂变”作用，具备追随型品牌所没有的 。 是 机品牌的第一， 的 实力比 要雄厚得多，但 的复印机总是无法与施乐 ； 进军“立即显像”市场，与“ ”竞争，结果也只是占领了很小的 。首席定位的依据是人们往往只 “第一”、对“第一”的印象最为深刻的 规律。例如第一个环球航行的人，第一个登上月球的人等。在 、 发达的今天，品牌多如过江之鲫， 只会记住那些排名靠前的品牌，特别是第一品牌，而对大多数品牌毫无 。
　　品牌一旦成为行业“第一”，只要 善于 ，不断 ，就能一直保持这一地位。从1923年开始，美国 （ ）、 （ ）、 （ ）、 （Goldyear）、 （ ‘s） （ ’s）、柯达（ ）、 （ ）、 （ ）、纳贝斯克（Nabisco）等十大 ，除曼哈顿之外，其余9种至今仍然保持着第一的优势。
　　当然并不是所有企业都有实力运用 策略，只有那些规模巨大、实力雄厚的企业才有 运作。对大多数企业而言，可以开发品牌某些方面的 ，并取得竞争的 。例如迪阿牌（Dial） 是除臭香皂的第一，波斯克牌赛车是小型运动跑车的第一，等等。
　　加强定位就是指在消费者心目中强化自身形象的定位。当企业无法从正面打败对手，或在 中处于劣势时，可以有 地突出品牌某一方面的优势，给消费者留下深刻印象，从而获得竞争的胜利。七喜汽水告诉 “不是可乐”；亚都恒温换气机告诉消费者“我不是空调”；理查逊。麦 知道自己的 不是康得和Dristan的对手，于是就将自己的感冒药Nyquil定位为“夜感冒药”，告诉消费者这是一种在晚上服用的 ，从而获得了成功。
　　比附定位即通过与竞争品牌的比较来确定自身 的一种定位策略。其实质是一种 势定位或反应式定位。借 之势，衬托自身的 。当几乎所有的 厂商都在追求把小汽车设计得更长、更低、更美观的时候， 显得既小又难看。若用传统方法 ，势必要想方设法掩饰缺点、夸大优点，如把照片拍得更漂亮，去 金龟车特有的 优势或其他。但金龟车却将 在“小”上，并制作了一则 ：“想想还是小的好 (Think Small)。”其 获得极大成功。在比附定位中，参照对象的选择是一个重要问题。一般来说，只有与 、 高的 作比较，才能借势抬高自己的身价。20世纪60年代，美国 为爱维斯 公司创作的广告“老二宣言”，便是运用比附定位取得成功的经典。因为巧妙地与 建立了联系，爱维斯的 上升了28个百分点，大大拉开了与 排名老三的 公司的距离。目前，运用比附定位的激烈 常常发生在 和硬件 之间。日 ( ) 杂志刊登了 的 。 声称他们的 的 比 的软件高4倍，“ 对甲骨文和对IBM软件的兴趣比是10:1”，这种 方方式再直接不过了。
　　任何 都不可能拥有同类产品的所有 ，也不可能占领同类产品的全部市场。市场总是存在一些为 所重视而又未开发的空档。善于寻找和发现这样的市场空档，是品牌定位成功的一种重要选择。 的M
　　一般说来，市场空档主要有以下几种：
　　（一）时间空档
　　有些 在夏季推出羽绒服、羽绒被、毛衣、毛裤；有些空调厂、冰糕厂在夏季来临之前加大 ，或者在冬季 其产品；当棉 渐渐被人们淡忘，化学 风靡市场的时候，有些商家却推出了纯棉 ，令人耳目一新。这些都是利用时间空档的典型例子。
　　（二）年龄空档
　　年龄是 的一个重要 。企业可以根据产品的竞争优势，寻找被同类产品所忽视的年龄段，为自己的 。 推出的酷儿牌果汁，在 界堪称成功的典范，一个重要原因是瞄准了儿童果汁 无 这一市场空档。
　　（三）性别空档
　　现代 ，男女地位日渐平等， 在很多 中的区分已不再那么严格。对某些品牌来说，塑造一定的性别形象，有利于维持稳定的 群。如西装要体现男士的潇洒高贵，纱、裙则强调女性的柔美端庄。 是男性香烟市场的 ，至今难有品牌撼动它的独尊地位。Lorillard的Luke牌香烟打出 ：“从Kankakee到Kokomo，Luke沿途通行无阻，缓缓而行”，试图在男性香烟市场中挤出一块地盘，结果只占据了极小的 ；同样，美国窈窕牌香烟（ ）拥有女性香烟市场的最大 率，而另一个牌子夏娃（Eve）却失败了。其原因是失败者来得太迟。金利来本来是“男人的世界”，它后来试图 女性用品，结果淡化了它的 。
　　（四）使用量上的空档
　　消费者的 各不相同，有人喜欢 ，常用常买，方便携带；有人喜欢大 ，一次购买 使用。利用使用量上的空档，有时候收到意想不到的效果。例如 ，有2ml的小包装，也有500ml的大包装，不同的包装可以满足不同 的 ，增加 。为了在 高端 有所作为，张裕 对其麾下的张裕 酒庄的一款新品，就采取了全新的 ――整桶订购，每桶售价8万元左右。这种 所设定的最小 为桶（每桶225L，即 750ml/瓶，共300瓶），因而俗称酒庄酒论桶卖。
　　（五）高价市场空档
　　市场可以依据 的价位划分为高价市场和低价市场。对于像手表、 之类的 ， 于高价市场往往很有效。例如“世界上最贵的香水只有快乐牌（joy）”，“为什么你 于 （ ），它是世界上最贵的表”。
　　高价策略也称 。 为了追求 ，在 初期，会利用 的求新 ，将 定得较高。美国的 、 、 公司等都运用过这种策略。例如，1945年雷诺公司从阿根廷引进了原子笔 ，所花费的投资是26万 左右，每支笔的 只有0.8美元，而其售价定为12.5美元。
　　半年之后雷诺公司不仅收回了全部投资，还获得了近6倍于投资的 。
　　（六）低价市场空档
　　低价 的 一般是 化产品， 在购 时首先想到的 就是位于低价市场的品牌。在中国，人们谈到速溶咖啡，首先想到的是 ；但一谈到低价速溶咖啡，首先会想到力神。虽然国产的低价速溶咖啡很多，但从目前来看，力神占领了低价市场空档。
　　20 世纪90年代， 业很不 ，1992年全 亏损20亿美元。与此种 氛围形成较大反差的是， 却连创佳绩，1992年该 的 增长了25%. 的成功主要归功于消费者对其低价的认同。为了 自己的低价形象，公司 克莱尔曾亲自走入电视台热点 节目。在节目中，克莱尔头顶一只公文包，说如果哪位乘客为乘坐该公司班机而感到寒碜的话，公司就送他一个这样的包。当主持人问为什么时，克莱尔说：“装钱呀！乘坐西 空的航班所省下的钱可以装满整整一包”。 在美国宣传 轿车时，将凌志图片和 图片并列在一起，加大标题宣称“用38000 就可以购买到 75000美元的 ，这在历史上还是第一次。”
　　有一些 ，其 不但要使企业 ，而且要符合消费者长远 ，有利于 的进步和发展。它们在 时以多社会 为 ，但这种高 的企业还不多。例如美国麦得托尼克公司发明了世界第一台心脏起搏器，公司从人类的最大 出发，本着救死扶伤的原则，坚持以社会责任为该 的 ，将产品的 定得较低。
　　把产品与某种特定的产品种类联系起来，以建立 ，这种方法称为产品类别定位。产品类别定位的一种方法是告诉 自己属于某一类产品，如太平洋海洋世界定位为“ 机构”；另一种方法是将自己界定为与 对立或明显不同于竞争者的产品类别，如七喜定位为“非可乐” 。
　　即强调自已是某个具有良好声誉的小集团成员之一。 牌不能拥有 第一和某种有价值的独特属性时，将自己划归这一“高级 ”，不失为一种定位良策。 打出“国产电视三大 之一”，一下子就挤入消费者的视野； 宣布自已是美国“三大 之一”，使消费者感到 和前两名一样，都是有实力的知名轿车，从而缩小了三大汽车公司之间的距离。
　　功能定位的实质是突出产品的 ，一般表现在突出产品的特别功效与良好 上。 是 的核心部分，事实上，产品之所以为消费者所 ，主要是因为它具有一定的功能，能给消费者带来某种 ，满足消费者某些方面的 。如果 具有与众不同的功能，那么该 即具有明显的 。例如， 节油， 安全， 操作有优越性；飘柔使头发光滑柔顺，潘停能为头发提供营养，海飞丝去屑出众。来自泰国的 （ ）饮料提出“累了困了喝红牛”，强调其功能是迅速补充能量，消除疲劳。
　　八、外观
　　产品外观是产品的外部特征，是产品的基本属性之一，会给 留下 ，而第一印象常常是消费者接受或拒绝产品的重要依据。如果选择产品的外观作为 定位的 ，则会使品牌更具鲜活性。如白加黑感冒药将产品分为白、黑两种颜色，并改变了传统感冒药的服用方式。这两种全新形式本身就是该产品的一种定位策略，而白加黑名称又表达了品牌的形式特性和诉求点。
　　购买产品，是因为产品能满足其某些需求，带来某种利益。利益定位就是将产品的某些功能特点和顾客的关注点联系起来，向 利益点上的诉求，以突出 ，获得成功定位。例如：“ ，没有蛀牙”：“保护嗓子，请选用金嗓子喉宝”。 和 都是 的知名品牌，但它们强调的 点却截然不同，摩托罗拉强调“小、薄、轻”，诺基亚则 “无辐射、 强”。
　　利用利益定位时，利益点的选择可以是一个，也可以是两个或两个以上。如利比 UmBongo 为“为妈妈带来健康，为小孩制造乐趣”。由于消费者不喜欢复杂，其对 的 是有限的，因此一般来说，利益点以单一为好。
　　是维系 的纽带，它能激起 的 和共鸣。情感定位就是利用 带给消费者的情感体验而进行 。 以“真诚到永远”作为激发 的触点，博得顾客青睐； “……妈妈，我能帮您干活啦”的真情流露引发消费者的内心感触，纳爱斯雕牌更加深 心。 发展出了以“It's ，for those think ”（ ，为心态年轻的人而存在）为主题的 宣传 ，激发人们的青春活力，使它拥有越来越多的消费者。哪个人不愿意保持一颗年轻的心呢？这是人类永恒的追求。 进入中国市场时就提出：“冰箱的噪音您要忍受的不是一天、两天，而是十年、十五年”，伊莱克斯“好得让您一生都能相依相靠，静得让您日日夜夜察觉不到”。这种极富亲***彩的语言，除了使中国 到温馨和真诚外， 也随之得到了认可――“静音”就是伊莱克斯的 和风格。
　　有效的 与根深蒂固的人类情感建立恰当而稳固的联系。伟大的品牌都知道必须尊重 的 质与情感 。然而，同巨大顾客群建立的情感纽带并不是万无一失的。正如美国品牌专家斯 。贝德伯里所说：“消极的 反应后果严重，即便是只有一小部分顾客有这种反应，也可能产生强烈的影响。由于 对大 越来越多的评判，微小的错误都可能成为公司的灾难之源，花费数年心血建立的 纽带会在一瞬间断裂。要使纽带建立在更深的基础上，就要给予顾客以尊重。要永远记住，爱与恨之间往往只有咫尺之遥。”
　　十一、 表现
　　自我表现定位是通过勾画独特的品牌形象，宣扬独特的 ，使 成为 表达个人 与审美情趣的载体。像前面提到的贝克啤酒，“喝贝克，听自己的”， “不走平常路”，都属这一类。酷儿果汁的代言人大头娃娃，右手叉腰，左手拿着果汁 ，陶醉地说着：“Qoo……”这个有点笨手笨脚，却又不易气馁的酷儿形象正好符合儿童“快乐、喜好助人但又爱 大人”的 ，小朋友看到酷儿就像看到了自己，因而博得了小朋友的喜爱。柒牌西服的“让女人心动的男人”对男人充满了诱惑。这些品牌也都是以符合消费者自我表现的心理而成为 的。
　　十二、 定位
　　是文化，具有良好文化底蕴的品牌具有独特的 ，能给消费者带来精神上的满足和享受。文化定位就是突出品牌的文化内涵，以形 牌的 化差异。张裕红酒“传奇 ，百年张裕”的 ，揭示了酒文化内涵，树立了独特的 ，使一个拥有传奇品质的民族 屹然挺立；孔府家酒将自己定位于“家酒”，一则“孔府家酒，让人想家”的 ，引起了消费者的种种 。 品牌可以说是文化 的典范。成功和正在走向成功的“男士族群”大多数时候只是表面的辉煌，而正是在这群人身上折射出一种在人生漩涡里勇往直前、百折不挠、积极挑战人生的英雄气概，这就是七匹狼品牌形象的文化内涵之所在。经过多年的 ，七匹狼已成为追求成就、勇于挑战，以30-40岁男士为主要 的男士精品形象。这种个性鲜明的男性精神文化，使七匹狼取得了中国男性 生活的代言人地位。通过对男性精神的 把握， 将 、香烟、 、茶品等 统合在“男性 ”下，并围绕这一品牌文化，对各类 进行开发和定位：服装―― 、端庄，香烟――沉着、思索，酒类――潇洒、豪放，茶品――安静、遐想。这种将男性的主要 特征全部融入 各类产品的现象，在我 业中也十分罕见。
　　定位可以凸显品牌的文化 ，进而转化为 ，把文化 转化为 的 ，使产品在激烈的 中保持强大的生命力。品牌文化一旦与 内心认同的文化和价值产生共鸣，它所释放的能量就非常可观，它最终将转化为品牌巨大的附加值以及由此带给 的滚滚 。
　　十三、
　　消费者 是把产品和消费者联系起来，以某类消费群体作为诉求对象，突出产品专为该类消费群体 ，从而树立独特的 。例如“太太口服液，十足女人味”，“ ，新一代的选择”。广东的客家娘酒把自己定位为“女人自己的酒”，这对女性消费者来说就很具吸引力。因为一般名酒度数较高，女士多数无口福享受，客家娘酒宣称自已是“女人自己的酒”，就给人留下了一个相当于“XO是男士之酒”的强烈印象。
　　十四、 情景定位
　　消费情景定位是将品牌与一定环境下的 使用情景联系起来，以唤起消费者对该品牌的 。例如：“8点以后” 力薄饼声称是“适合8点以后吃的甜点”，米开威（Milky Way）则自称为“可在两餐之间吃的甜点”，它们在时间段上建立了区分。8点以后想吃甜点的消费者会自然而然地想到“8点以后”这个 ；在两餐之间的这段时间想吃甜点，则会首先想到米开威。 曾就 的饮用状况作了一次调查，发现在9种环境下 饮用雀巢咖啡：1、早晨起床后；2、午餐和晚餐之间；3、午餐时；4、晚餐时；5、与客人进餐时；6、洽谈业务时；7、晚间工作时；8、与同事进餐时；9、周末。上述9种应用情况，能使雀巢咖啡获得强烈的 。
　　十五、
　　是品牌的有机组成部分，是品牌的支撑。在当今社会， 想要保持 、产品和 的绝对领先已非易事。依靠 增加自身魁力，依靠 赢取 ，不断提高消费者的 ，已成为品牌竞争的新特点。以服务作为品牌的 点成为许多 定位的 。例如：“ 就是服务”，把服务作为品牌的主要特色，作为塑造品牌的主要手段。
　　十六、民族定位
　　企业可以以民族性作为定位立足点，将 于“民族造”的位置上，以激起消费者的爱国 与民族自豪感，使他们产生购买的欲望，作出 。例如：“ ――中国造”，“ ，以 报国，以民族昌盛为己任”，“ ，中国人自己的可乐”。
　　十七、
　　是英文Unique selling Proposition的缩写，中文意思为“独特的 ”，即一个 只提供一个卖点，这个卖点是独一无二的。USP定位策略的内容就是在对产品和 进行研究的基础上，寻找产品特点中最符合 的、 所不具备的、最为独特的部分。例如 纯净水的“27层净化”就是国内USP定位的经典之作。M （Tide）、 德（Bold）、德来夫特（Dreft）、象牙雪（Ivoly Snow）、伊拉（Era）等多种 的 ，每个品牌都有其独特的USP：汰渍“去污彻底”，波尔德“使衣 柔软”，德来夫特“适于洗涤婴儿衣物”，象牙雪“去污快”，伊拉声称“去油漆等顽污”，等等。 通过USP定位，发展多种品牌，占据了很大的市场空间。【作者：乔春洋来源：中人网】
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【本文导读】战略就是一种布局和取舍。彼得o德鲁克曾经指出，战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划，任何行动从语义学的角度分析都会包含这样几个问题：做什么？由谁做和为谁做？怎么做？在哪里做和何时做？战略管理大师迈克尔o波特认为，战略是定位、取舍和建立活动之间的一致性就是企业在竞争中做出取舍，其实质是确定什么可以不做。
文/仁达方略管理咨询公司 战略事业部
战略就是一种布局和取舍。彼得·德鲁克曾经指出，战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划，任何行动从语义学的角度分析都会包含这样几个问题：做什么?由谁做和为谁做?怎么做?在哪里做和何时做?战略管理大师迈克尔·波特认为，战略是定位、取舍和建立活动之间的一致性就是企业在竞争中做出取舍，其实质是确定什么可以不做。
一些成功的企业家都曾围绕企业的核心能力做出布局和取舍，或进或退，从而实现企业的战略转型与定位。如联想放弃多元化重新回归PC业务、IBM剥离全球PC业务、高盛布局中国农业、明基放弃西门子……
以高盛为例，报道称，2008年下半年高盛斥资2亿至3亿美元，在中国生猪养殖重点地区湖南、福建一口气全资收购了10余家专业养猪厂。高盛为什么要养猪?难道中国没有更具投资价值的公司了?其实，早在2004年，高盛就开始布局中国农业市场。高盛在双汇最大的竞争对手雨润食品集团有限公司持有13%的股权，并在雨润2005年下半年香港上市时，承销了其首次公开募股。到2006年4月，高盛以20.1亿元中标价格夺得双汇集团100%股权，之后虽然所持双汇股份下降到52.86%，但仍然处于绝对控股地位。随着中国养殖规模化、专业化大举推进，已抓住了加工环节的高盛当然不会放弃向对市场和价格更有影响力的产业上游推进，这就不难解释高盛为什么会养猪了。
单从投资的角度，高盛落子生猪养殖，不仅可以分散投资风险，还可以完善在中国的农业产业链的投资，谋求更广泛的市场收益。由于国内生猪养殖的集中度并不高，提前布局不仅可以降低进入的成本，还有助于形成规模扩张的先发优势。更重要的是，如今农副产品的竞争已然是整条产业链的竞争，高盛推进上下游一体化的布局符合产业发展趋势。
高盛投资生殖养猪业，是一种战略上的布局，给中国企业带来了一些启示和灵感。但是，中国企业在拟定战略的时候，切不可盲目大跃进，而应该审时度势，根据企业的实际需求和经济环境进行取舍。中国企业有一个特点，如同螃蟹一红就死。很多企业发展到一定阶段就带有一种青春期的扩张冲动，往往无法保持创业时的清醒和冷静，缺乏战略规划的习惯和如何取舍的能力。所以很多当年风云一时的企业，如巨人、爱多、神州、小霸王、秦池先后归于沉寂。在战略性的取舍方面，明基的蜕变与成长能带给我们很多启示。
明基掌门人李焜耀在企业发展过程中发现，仅靠自身积累发展成全球品牌远远不够，必须与拥有专利技术的国际大企业联姻，才能解决明基的发展之困。2004年底，得知西门子高层开始考虑将持续亏损的手机业务剥离时，李焜耀主动找到了西门子。2005年10月，借助并购西门子手机，明基一跃成为全球第四大手机品牌。
然而，明基对西门子手机业务的整合并不顺利。在明基2005年10月正式接手西门子时，其亏损额已经超过5亿欧元;由于明基移动推新产品的“蜗牛”速度，失去了沃达丰这个西门子原本最大的客户，随着其他大客户的不断离去，很快便把明基移动推向了悬崖边缘;此外，由于德国的研发中心和台北、大陆的研发中心很难整合，进一步加剧了明基的危机。种种原因造成了明基在手机业务上至少亏损了8.5亿欧元。
如果不及时采取果断措施，西门子手机部门最终会把明基拖垮，影响其企业国际化的努力。于是，明基决定放弃西门子手机业务，断尾求生。明基与西门子的失败联姻，对明基来说无异是一场噩梦，明基最终为此次草率的战略选择付出了代价。但换一个角度来说，明基及时地壮士断臂，放弃西门子，则是一个正确的战略抉择，有效地挽救了明基。
高盛和明基的案例印证了同一个道理：战略就是一种布局和取舍。布局取舍得当，企业兴旺;布局取舍不当，企业遭殃。那么，企业进行布局和取舍的依据有哪些呢?简而言之，战略布局和取舍就是集中思考三个核心问题。第一，到哪儿去竞争?就是要做什么的问题;第二，如何竞争?是做低成本、还是做差异化?第三，凭什么竞争?说得更直白一些，就是我们想干什么、怎么干、凭什么。
第一，想干什么?就是在哪里去进行竞争，简而言之，就是我们想干什么，不想干什么。比如说企业要发展房地产，是在北京还是在上海发展房地产?是发展公共建筑，还是做民宅?是做高档住宅还是做普通民宅?因此，企业想干什么，完全是一个战略选择，需要在产业、地域、产品结构和价值链环节的基础上做战略选择。福特公司将自己定位于“在汽车及汽车相关产品和服务，及其他新兴工业如航天、通信、金融服务等领域中的全球性的领导者”，基于这样的定位，福特公司为自己做出了战略选择，自己身处何领域、要做什么就非常清晰了。因此，企业想干什么，完全是一个战略选择，需要在产业、地域、产品结构和价值链环节的基础上做战略选择，这样战略就有差异化。
第二，怎么干?我们将在何种标准或差异性特征上去进行竞争?是成本、质量、可靠性，还是产品或服务的提供过程?如何竞争，就是凭什么与对手展开竞争。按照波特的竞争理论，企业的竞争优势来自于低成本和差异化。例如，万科做白领住宅，其他房地产企业要是成本低，就可以与万科在白领住宅领域展开竞争;或者万科做白领住宅，其他企业去发展酒店住宅、酒店公寓，展开差异化竞争。随着战略理论的发展，竞争优势本质上是来自于企业所拥有的资源和能力，而资源和能力要想转化为企业的竞争优势，其关键在于如何组合和取舍，而这恰恰就是战略要做的事。
第三，凭什么?哪些资源使得我们能够赢得竞争?我们如何获取、开发以及使用这些资源去进行竞争?依靠什么进行竞争，实际上是指企业有什么能力和缺什么能力，企业是否有能力做到领先于竞争对手。零售巨头沃尔玛在其成立后的30年，一直不敌国内劲敌凯马特，但从1991年开始，凭借一整套企业信息化系统，沃尔玛得以有效控制和管理库存，降低自己的运营成本，并且成功地将运营部分的优势变成了企业的竞争优势。自此，对手无论是凭借其市场营销能力还是广告推广能力，再也没能超越沃尔玛。
把这三句话进行系统的分析论证，选择评价，表达出来就是企业的发展战略。总之，企业战略的实质就是如何布局和取舍，在产业布局和取舍的平衡中找到适合企业自身发展的成功之道。
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■企业要在竞争中做强做大，关键要做到思路围着市场转
机制围着市场变，工作围着市场干。
■一流企业卖相关信息，二流企业卖品牌，三流企业卖产品，果
真如此吗？
企业战略要依存经营环境
与市场需求相适应
任何企业的生存发展都离不开环境
的作用，环境给企业带来机会也带来威
胁，是不可控因素。战略管理是企业长
远的发展规划，必须对企业经营的宏观
和微观环境做出评价和判断，整合内部
资源，发挥企业自身优势，在经营环境
中寻找把握机会，规避风险，谋取发展。
在环境诸要素中要特别注意市场及
市场需求......
■企业要在竞争中做强做大，关键要做到思路围着市场转
机制围着市场变，工作围着市场干。
■一流企业卖相关信息，二流企业卖品牌，三流企业卖产品，果
真如此吗？
企业战略要依存经营环境
与市场需求相适应
任何企业的生存发展都离不开环境
的作用，环境给企业带来机会也带来威
胁，是不可控因素。战略管理是企业长
远的发展规划，必须对企业经营的宏观
和微观环境做出评价和判断，整合内部
资源，发挥企业自身优势，在经营环境
中寻找把握机会，规避风险，谋取发展。
在环境诸要素中要特别注意市场及
市场需求。市场需求是企业行为的总指
挥，决定企业“可为”与“不可为”的
业务领域，决定企业发展方向和未来
企业生产、销售、科技开发、人力资源
配置都必须以市场为中心，满足市场需
求。只有满足市场需求，企业的目标才
能得到实现。
企业战略要做好市场定位分析
分析了环境，把握了市场需求，企
业还应根据自身条件做好市场定位。企
业的市场定位可以使企业在理性分析的
基础上明确自身的优劣势，决定应进入
的竞争市场以及如何在市场界面上获得
竞争优势。影响施工企业发展的因素主
要是质量水平和施工成本，因此，要给
企业充分定位，确定企业是高质量高成
本的企业、高质量低成本的企业、低质
量高成本的企业、低成本低质量的企业
客中的哪一种。并决定未来要进入的目
标市场。赢利空间大，发展前景好的市
场界面是众多企业的首选。
施工企业战略管理的关键
重视人力资本的培育和激励。施工企
业目前在我国是以劳动密集型企业为主
但在人力资本的培育上仍应引起高度重视
一是加入ＷＴＯ后建筑业开放将有更多的外
企介入，会对国内企业形成冲击；二是施
工企业目前的竞争是新技术、新项目、高
质量的竞争，这种竞争最终将
演变为高技术人才之争。因此，
企业必须要适应行业发展要求，
根除不利于人才配置的制度，
形成合理的梯级人才资源库，
同时改进人力资源的激励制度。
施工企业在人力资源的
管理上特别要着重两项工作：
一是制定科学合理的绩效考核
标准，考核要素设计应从根据企业实际
出发的“业绩，能力，态度”考核模式
实现从“终点式考核”向“动态式模式
的转变。二是建立以人为本的薪酬管理
体系。努力形成薪酬激励、成就激励、成
长激励的人力资源激励制度架构。
确定企业价值链战略环节所在，突
出竞争优势。
企业价值链的战略环节是企
业价值来源的重点环节，不同企业的价值
链战略环节差异很大。具体说企业可采用
三种基本战略，即成本领先战略，差异化
战略，聚焦战略。成本领先战略是以低成
本低价格在竞争中取胜；差异化战略是以
经营产品服务项目不同，做到“人无我有，
人有我新，人新我精”；聚焦战略是以深
入渗透某一特定领域做大做细做精取胜
对任何企业而言在发展初期实力薄
弱时都会采取聚焦和差异化战略，而发
展壮大后会倾向于低成本和多元化策
略，当然多元化也是建立在差异化的基
础上的。加快经营结构调整，推进施工
企业业务由单一型经济向多元经营转
变，充分发挥行业关联度高、影响大的
优势，打破地区、行业界限，突破以铁
路施工为主的单一的传统经营格局，积
极与能源、交通、通讯等部门联合，这
是施工企业发展的必然选择。
重视企业文化，实施品牌战略。对
施工企业而言其企业文化的核心是诚
信，高质量。以诚信结缘铺设客户网络，
以品质求发展获得利益。目前大多数施
工企业无自己的企业文化，忽视企业文
化或是有企业文化但与公众的宣传沟通
不够，这都将对企业的未来发展形成障
碍。观念上重视企业文化必须真正理解
企业文化的内涵，企业文化实质上是企
业推崇的经营理念，是上下员工认同的
价值观、处事原则。结合企业发展的历
史轨迹和现代经营环境建立有本企业特
色的企业文化，将使企业长久受益。
实施系统管理。企业的经营首先是
自成系统的内部运转。因此企业各部门
间要协调配合，职能部门间要职责分明
关系理顺，高效的组织结构可以发挥合
力整合资源。企业的组织结构要服从战
略管理的需要，工作效率是组织结构合
理与否的重要考核标准；其次企业经营
要与外界经营环境相适应，以市场为依
托，根据市场需求寻求发展，进行组织
结构重组改制。
一、重视企业战略管理的意义。
目前，我国的体制改革和企业经营已
经到了一个崭新的阶段，突出有以下几个
质变：一是从计划保护转向了市场竞争；
二是从卖方市场转到了买方市场；三是从
关税保护转向了全球竞争；四是从资本经
济逐步向知识经济过渡。这些巨大的变
化说明，我国企业的经营已经从传统经营
阶段转到了现代经营阶段。在现代经营
阶段，企业成败的关键不在于具体的职能
管理多么有效，而在于总体的战略管理是
否正确。换一句话说，就是企业成功的关
键首先是要解决“怎样做正确的事”&即战
略决策要对’，而不是“怎样正确地做事”
& 即战术方法要好 ’。而企业战略管理研
究的中心，主要就是解决“怎样做正确的
事”。只有首先做到战略决策正确，好的
战术才能发挥正效应；否则，战术越好，效
率越高，浪费就越大，后果就越糟。在现
代经营阶段， 只低头拉车，不抬头看路”
“
是很危险的。所以，实行战略管理，追求
战略创新，实现战略制胜，对企业、特别是
大企业，不仅是必要的，而且是紧迫的。
二、导致企业不进行战略管理的原
因。
(、缺乏奖励机制。在取得成绩时，企
业往往不能给予奖励，而发生失误时则要
给予惩罚。在这种情况下，人们宁愿无所事事&不引起他人的注
意’，也不愿冒风险去做事，以免因失败而受到惩罚。
!、自满自足。尤其是在成功的企业里，人们往往认为情况不
错，因而无需制定计划。然而，今天的成功并不保证明天的成功。
$、惧怕失败。不采取行动，便不会有风险，除非情况紧急，
不得不采取行动。事实上，只要试着去做某项值得去做的事，便
存在着失败的风险。
#、忙于应付日常事务。企业领导忙于进行危机管理，即陷
于日常紧急事务，而无暇进行战略规划管理。
三、目前企业战略管理存在的问题。
(、东施效颦。有些企业在制定战略时，不是建立在对企业
外部机会、威胁和内部优势、弱点的全面、科学分析与论证基础
之上，而是喜欢走“东施效颦”的“捷径”。看到别的行业、别的企
业的战略获得成功，便盲目跟风。当环境和竞争条件要求企业
战略发生变化时，企业却往往不能做到这一点。
!、航母情结。企业规模只有与企业所拥有的资源及运用资
源的能力相适应，才能发挥规模效应。国内企业有一种倾向，即
企业越大越好，跨的行业、地区越多越好。近几年企业界有句流
行语，就是“把小舢板焊接成航空母舰”。当你询问企业经营者，
他的企业战略目标是什么时，得到的回答多半是“做大”。许多
“小舢板”因外力作用而被焊接成了“航空母舰”，但由于缺乏协
调，难以形成“有机体”和核心竞争能力，因而在市场的汪洋大
海中，很难真正发挥航空母舰的作用。实际上，就企业战略而
言，重要的不是“贪大”，而是“图强”。
$、旧瓶装新酒。组织结构与经营战略的矛盾。有什么样的
战略，就应有什么样的组织结构。这是因为企业的组织结构不
仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定
了企业的资源配置。但这一点却往往被企业经营者忽视，相当
多的企业试图以旧的组织结构实施新的战略。不少企业的组织
规模、经营领域、产品种类、市场范围等等，随着新战略的实施已
发生重大改变，而企业的组织结构却变化缓慢甚至一成不变。
这种“旧瓶装新酒”的做法，往往致使企业的现行结构变得无效
其典型的症状包括：过多的管理层次，过多的人参加过多的会
议，过多的精力被用于解决部门间的冲突，控制范围过于宽广
有过多的目标未能实现等等。
#、评价时机不当，评价指标片面。不少企业习惯于到年末
甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。其实，企
业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段“潜伏
期”。在“潜伏期”的早期阶段，企业经营者也大都有所察觉，但
由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。因此适时地
客观地、高效地对正在实施的战略进行评价，并据此采取相应
行动，无疑是保证企业实现既定目标的必要条件。
企业在进行战略评价时，容易片面强调短期的财务指标
如投资收益率、股本收益率、销售增长率、市场份额等。这些指
标固然重要，但由于绝大多数财务指标都是为年度目标而不是
为长期目标制定的，而有些战略需要经过几年甚至更长时间才
能实施完毕，其实施结果可能在数年后方能显现，因此，这种
做法有时不仅难以对战略做出公正、客观、准确的评价，反
而在客观上“弱化”了战略目标，并极易对企业的战略实施
产生误导。企业为了追求这些财务指标，自觉不自觉地将战
略目标搁置一边，而采取种种与战略不一致甚至背道而驰的
短期行为。
四、企业如何有效实施战略管理。
(、抓住机会，把握市场。企业要实现其作为资源转换体的
职能，就需要达到外部环境与内部条件的动态平衡，必须了解
外部环境中哪些方面会对企业构成威胁，哪些方面则会带来机
遇，企业内部资源条件是否充实，资源配置是否合理，以应付环
境的挑战，充分利用可能的机遇，避开风险。只有全面深入地把
握企业的优势和劣势，权衡损益得失、风险大小，才能使战略不
脱离实际。随着企业内外环境的变化，企业战略固然需要调整
和发展，但这并不等于可以“踢开战略闹革命”，企业战略一旦付
诸实施，企业就必须搞好市场调查与市场预测，立足长远，专注
有焦点，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力、开发核
心产品，发展出自己的流程和自己的技术，并且把品质标准提
升到世界水准，参与国际竞争。唯有如此，企业才能获得长期利
益，真正做大做强。
!、正确确立企业的战略任务与战略目标。企业的战略任务
具体表现为四个方面的内容：企业的顾客、企业产品结构 &质量
结构、品种结构、档次结构等’、企业服务项目、企业的市场范
围。企业的战略任务应随时间的推移、企业内部条件和外部环
境的变化而相应变化，但在相当长的时期内应保持相对稳定。
一个企业不论何时都应有自己明确的目标，包括长期、中期与
短期目标，并形成系统的目标体系。战略目标是企业战略任务
的具体化，一定时期总的战略目标经层层分解后，通过目标管
理得以贯彻执行。如能做到各方平衡协调并加以控制，企业可
实现其战略目标，长盛不衰。
近年来，有的企业对其战略任务认识不清，盲目投资，缺乏
对自己经营能力优势与劣势的正确分析，结果是“邯郸学步”
的项目没做成，自己的专长产业也毁于一旦。企业战略，是基于特
定企业的战略，它因时、因地、因企业而变化。没有一个具体战略
可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个企业得到持
续、稳定、快速发展。不同行业的企业，同一行业的不同企业，不同
的资本、不同的结构、技术和市场前景，需要选择不同的战略；同
一企业在不同成长时期、不同生产规模也必须选择不同的战略。
$、企业发展战略的制订与实施，要有一个组织体系。不少
企业设有推动战略的职能组织，如战略规划部、战略参谋部、规
划发展部等，还有一些优秀企业，为保证企业决策的科学性和
正确性，在董事会下设战略规划委员会。在实施过程中，企业还
建立起战略管理的评价与控制机制，按照战略实施的不同阶段
开展相应活动。
我们百年电力公司实行股份制后，面对新的形势，公司及
时进行了组织结构调整，新成立了证券法规与战略规划部、营
销部，之后对多产企业进行了相应的组织结构调整，合并成为
综合部、投资发展部、经营部、财务部，使之与公司的战略相匹配，
以提高企业沟通效率、激励员工参与为目标。董事会下设安全管
理委员会、管理评价委员会，对战略及时、全面地进行评价，如同
对一个生产过程进行实时控制一样，对企业发展战略的实施也进
行实时评价与控制，从而保证战略的正确性和有效性。
#、确定战略重点与战略措施，合理安排战略步骤。战略重
点是一定时期内，企业根据自己的经营范围所确定的资源重点
投向，它是根据企业的战略目标确定的。为了实现企业的战略
目标必须确定哪些是企业优势，哪些是企业的薄弱环节，从而
找出影响企业目标实现的关键因素作为企业的战略重点，并采
取相应的战略措施。其基本内容包括：资源要素方面的措施、管
理方面的措施以及策略方面的措施等。
战略步骤是实现战略目标的阶段安排。由于战略目标是一
个立足于长远发展的目标，因而客观上要求循序渐进。同时在
战略方案的长期实施过程中，外部环境与内部条件不可能一成
不变。分阶段实施战略目标可以帮助企业有时间对其行为效果
及各方面条件做出审视与评价，以期对战略方案做出适当的调
整，从而更加有效率地实现企业的战略总目标。
我们百年电力公司为把企业做大、做强，在进行了公司现
状及分析和公司发展宏观环境分析的基础上，提出了跨越式发
展的思路，对公司进行了总体规划：!""$ 年，完成机组增容改
造，将公司总装机容量提高到 &&""()，启动蓬莱热电工程，完
成天然气发电项目可研报告编制和报批，争取到四期 !"
$""() 机组立项；!""# 年，蓬莱热电 !"!*() 机组投产供热；
!""* 年，四期 !"$""() 机组和天然气发电工程开工；!""+ ,
!""- 年，四期 !"$"" 机组及 $-" , #*"() 天然气发电机组陆
续投产，公司总装机容量达到 !&$" , !!""()，实现总装机容量
翻一番的目标。
在电力体制改革快速推进、挑战和机遇并存的特殊时期，
企业发展战略至关重要。深化企业战略研究，是企业发展实践
的呼唤，也是 !& 世纪更为复杂、激烈的市场较量的呼唤。只有我
们重视战略管理，开展企业战略管理工作，与时俱进，开拓创
新，扎实工作，我们的企业才能走到时代的前沿。
其他答案（共3个回答）
我对管理的理解就像一个房屋的结构一样，房子的屋顶部分是价值链的直接相关部分—————怎么去生产、怎样销售、怎样去研发等等。这一部分实际上就是运行层面，包括研发策...
企业战略是指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而作出的长远性、全局性的谋划或方案。
企业战略的特征：1...
愚以为：所谓企业战略管理就是长期的，宏观的，全面的管理；并具有纲领性指导性的管理。所谓企业职能管理就是短时期的，局部的，在日常工作中就应体现并必须服从服务于战略...
战略管理的过程分成战略分析、战略制定和战略实施大致这三个方面
（一）战略分析
战略分析是战略管理的首要环节，同时也是战略制定的基础，战略分析的目的是为了应对企业...
答: 什么是宫缩？
答: 中共中央印发的《干部教育培训工作条例》规定，干部教育培训 工作应遵循以下原则：
服务大局，按需施教。始终坚持社会主义办学方向，紧紧围
绕党和国家事业发...
答: 美国科学促进会和科学教育委员会提出的科学课程方案中，目标是：激发好奇心；2、刺激思考；3、增进儿童学科学的技能和智力
答: 高级职称要求本科学历。除非你有突出贡献。
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