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北京理工大学管理与经济学院 (100081)010-项目管理研究生班管 理 案 例 选周毕文 编北京理工大学 2003年7月0北京理工大学管理与经济学院 (100081)010-目录一, 兰州华联综合超市有限公司 二, 张经理的决策为什么失误 三, ×药厂的管理咨询 四, 新跃科技发展有限公司 五, 销售部经理人选 六, 麦当劳的&营销革命& 七, 成功的人才管理之道 八, 可口可乐的经营策略 九, 巨湖集团的战略重点转移 十, 海尔的营销网络 十一, 美国利盟公司在中国的成长 十二, 群大公司 十三, 大宇公司 十四, 乐凯公司 十五, 吉星保险公司 十六, 鼎立建筑公司 十七, 大连液压件厂 十八, 叶萍服装店1北京理工大学管理与经济学院 (100081)010-一,兰州华联综合超市有限公司兰州华联综合超市有限公司(以下简称兰州华联)是北京华联超市有限公司(以下简称 北京华联)在兰州投资兴建的大型零售企业.目前,兰州华联的仓储式卖场建筑面积30000 平方米, 并建有5000多平方米可同时停放1000余辆大小车辆的停车场, 主要经营生鲜, 食品, 百货,家电等20000余种商品,是目前兰州市内经营项目最全,规模最大的综合性超市.红 星店是兰州华联的第一家连锁分店, 也是在兰州第一家作为单一的超级市场零售业态而出现 的购物场所.自1999年12月开业以来,曾一度出现购者如潮的异常火爆场面,经营业绩持续 看好,开业两个月,销售额就达7500元,平均每天100多万元,其营业水平已超过北京华联. 2001年其主营业收入和净利润又在各省华联超市中名列前茅. 正因为这一新型的零售业态出 现之后受到兰州市民的高度青睐, 瞅准了这一巨大的市场空间, 2000年华联又斥资两亿多元 在兰州西固区,安宁区,青海西宁再建新店.目前兰州华联(西北区)已下辖4家连锁分店: 红星店,西固公园店,安宁店和青海西宁店.作为北京华联的一家子公司,其总部设在红星 店,现设有12个职能部门,总部办公室,营运部,采购部,财务部,人力资源部,企划部, 资产管理部,保卫部,党委(供应商投诉处) ,客服部,招商部,信息技术部.而财务部下 设有会计室,账务室和出纳室,采购部承担华联西北地区的物流配送中心的任务,又细分为 生鲜采购区,食品采购区,百货采购区,家电采购区和联营采购区.当然,作为连锁经营的 超市, 其组织机构的设置, 店铺的装修, 空间设施总体布局是由北京华联总公司统一设计的, 以体现连锁企业的特点. 为了扩大市场空间, 兰州华联还不失时机地开设了科学院店, 武都路店等多家便民连锁 店,并陆续建立了精品联营区,如肯德基快餐店,华星大药房,体育用品专卖店等.同时, 为了最大限度地满足消费者的需求, 还将在近期开设若干大型量贩店. 为了充分发挥规模采 购和配送所带来的成本优势,实施平价销售的价格政策,公司还在张掖,武威,白银,天水 等地开设了加盟或配送店.兰州华联本着&以诚待人,以质服人,以惠报人&的经营宗旨, 实施专业华经营,规范华管理,标准化服务,采取&先成长,后立业,实施全面低价与产品 开发相结合&的经营策略. 公司不但采取连锁经营的模式, 而且还实行会员制会员可以享受 比其他顾客更加优惠的价格,这大大促进了销售增长. 我国加入WTO之后,尤其是在目前的买方市场条件下,零售业市场竞争日益激烈,零售 商在销售极不景气的情况下也只能获取薄润而已. 然而, 兰州华联一开业却引发了一场销售 高潮,这难免会让其他潜在的竞争对手跃跃欲试.而同处于城关区,相距仅1000米的兰新超 市正是由于不甘寂寞,以一场鸡蛋价格战拉开了兰州超市大战的序幕. 鸡蛋价格战始末 2000年,鸡蛋成了兰州超市竞争的焦点,因兰新,华联两家超市竞相压价,致使兰州超 市蛋价从1.68元/斤骤降至0.50元/斤, 最后干脆成了顾客购物后的馈赠品, 乃至于顾客在超 市排起了极为壮观的长队.自1999年12月,华联超市进军兰州,红星店以兰州市民难以置信 的价格给兰州长期疲办的零售业带来了强烈的冲击波, 昔日颇为冷清的红星巷以此成了兰州 市民必访的购物场所.由于顾客过多,华联红星超市原拟的旱冰鞋滑行式导购物场所.由于 顾客过多, 华联红星超市原拟的旱冰鞋滑行式导购服务只得取消, 并且一度出现了部分货物 脱销和限制顾客入场的现象. 超市的火爆使同行之间相互打起了价格战, 同时也给兰州传统 的商业模式带来了巨大挑战. 以兴办市场盘活地产而重振旗鼓的兰新电子集团在这巨大的商机面前自然不能坐而视 之,凭借&地利&优势,他们也跻身于超市竞争之列.据了解,兰新超市自日开 业时,鸡蛋价格以1.60元/斤刷新了华联1.68纪录.而与此同时,密切关注兰新价格动态的 华联在次日即将蛋价降至1.58元/斤,兰新则几乎在同时将蛋价降至1.55/斤.4月10日,华 联蛋价贴出了1.50元/斤的标签,同时,兰新蛋价几经调整之后降至0.97元/斤,每人限购52北京理工大学管理与经济学院 (100081)010-斤.此举导致华联做出了鸡蛋0.50元/斤,每人限购6斤的决定.最后,鸡蛋在兰新超市内干 脆成了购物满百元之后的馈赠品.兰新不甘示弱,而华联表示将奉陪到度,于是,鸡蛋在兰 州几乎要跌破了壳.超市双方管理人员认为,超市为吸引顾客打起价格战,属于正常的竞争 范畴.而一些消费者则认为鹜蚌相争,渔翁得利,超市降价,百姓自然喜欢.当然也有些理 智的消费者却认为这种违背价值规律的竞争只是一种不正常的短期效应.商家必言利,在 &两虎相争,必有一伤&的结果出现之后,&一统江山者&是否考虑到将付出的血本收回 来?当然,事隔两年之后,华联和兰新两家尽管也会在每天限时供应低于市场价格的鸡蛋, 但那场鸡蛋大战所带来的鸡蛋市场的混乱状态将不再重现了. 此外,随着&西部大开发&战略的实施,国内外其他零售商也纷纷把目光投向西部.百 盛中国总部在3年前对西部市场进行了长达半年的市场调研后,1999年8月,面积2万多平方 米的国芳百盛广场又在兰州落户.赛特购物中心,世纪春天等大型商场也入驻兰州.尽管这 些商场和购物中心的目标顾客不尽相同, 经营模式也有很大差别, 但是由于其中不少是具有 商品,管理,资金,人才等多重优势的京城商业,它们一到西部,无论是营业面积,购物环 境,商品结构还是服务质量,都属当地一流水平,其品位及口碑也都给华联的经营带来了不 同程度的竞争压力. 许多京城商业之所以&扑向&西部, 主要是看到了西部居民日益提高的 购买力.所以说,西部商业市场潜力也十分巨大,随着西部大开发,西部地区经济发展的步 伐必然加快, 居民的收入水平还将会逐步提高, 这时现有的商品简单, 档次低的&温饱型店& 与传统的百货商店要生存和发展就必须适应顾客日益增长的消费需求,逐步向方便,快捷, 廉价,商品多样的现代化商店的经营方向转变. 我国商业自1992年实行对外开放政策以来, 在世界上排名前几位的美国沃尔玛, 法国家 乐福,德国麦德龙等大型连锁跨国集团都已经进入我国市场,加入世贸组织后,这些国外大 型连锁超市一决雌雄呢?这对于刚刚站稳脚跟的兰州华联来讲,是否真的意味着狼要来了 呢?对于有限的兰州市场容量来讲,也许没有硝烟的超市商战只是刚刚开始. 随着兰州华联在我国西北部地区业务范围的不断增加和经营规模的不断扩张, 资金, 管 理,技术,人才,企业文化等方面的问题也逐渐暴露出来. 兰州华联的明天将会更美好吗? 通过阅读以上案例,请回答以下问题: 1.华联超市为什么能在兰州如此火爆,甚至超过了北京店?它能一如既往的火爆下去吗? A. 因为它是在兰州第一家作为单一的超级市场零售业态而出现的购物场所,占据了 &市场第一&的形象和地位,至于今后的发展,由于竞争激烈,不好预测; B.因为它是享有盛誉的北京华联的子公司,老白姓比较认品牌,所以还会继续火 爆下去; C.因为当时市场竞争比较小,华联超市外部环境有利,内部资源有优势,所以开业 之初异常火爆,但由于国内外其它大型零售企业的进入,前景很难预测; D.因为华联超市具有战略眼光,顺应了&西部大开发&战略,随着西部经济的发展, 自身市场地位还会更加巩固; 2.你如何看待同行业竞争对手之间的降价促销策略的利与弊? A.同行业竞争对手之间的降价是一种恶性竞争,对双方都不利; B.降价措施,在一定条件下,是一种有效的市场措施,但需要控制使用范围和时 间; C.保持&低价位&的市场形象,对扩大市场占有率很有帮助; D.&鹜蚌相争,渔翁得利&,企业之间最好结成&价格联盟&,不宜使用降价促销策 略; 3.兰新超市与华联超市相比其竞争优势劣势(SWOT)何在? A.兰新超市具有地缘优势,但内部管理,人才等内部资源,及市场地位处于劣势;3北京理工大学管理与经济学院 (100081)010-B..兰新超市具有地缘优势,而且内部管理,人才等内部资源具有优势,但市场地位处 于劣势; C.兰新超市具有地缘优势,而且市场地位处于优势,但内部管理,人才等内部资源处 于劣势; D.兰新超市内部资源,外部环境都处于劣势; 4.假如你是兰新超市聘请的顾问,请问你将提出怎样的建议? A.实行内部组织变革,塑造组织文化,寻找细分市场,开发自己的经营和服务特 色; B.努力重新塑造&低价位&的形象,寻找时机和其他商品再度打响价格战; C.实施兼并的市场扩张策略,在兰州周边市县开发新的市场; D.打价格战,不是长久之计,必须发挥地缘优势,同时加强内部管理和创新; 5.在零售企业竞争日益激烈的新形势下,华联超市应制定何种经营战略来求得更近一步的生 存和发展? A.与国外零售企业合并,打造本地零售企业的&巨舰&,获得稳固的市场地位; B.学习国外零售企业的先进管理经验,结合本企业成功实践,加强管理创新与一 流服务; C.结合零售企业特点,在加强内部资源整合基础上,适时继续实行低价格竞争策 略; D.实行企业流程再造,加强信息化管理,从而提高管理效率;二,张经理的决策为什么失误张全兴是L市G百货大楼的经理,1992年从部队转业后,刚好赶上L市第一商业局对下属 企业进行经理交换,张全兴被任命为G百货大楼的经理,十几年军队工作的习惯,使张全兴 办事雷厉风行,说干就干,习惯于个人决策个人承担责任. L市是中原地区H省下属的一个中等城市. G百货大楼的前身是G百货公司, 成立于是1958 年.从20世纪50年代起,随着&三线建设&和&一五&计划的实施,大批建设者来到地处中 原腹地的L市,使这个往日冷清的古城一下子热闹起来.为了满足迅速增加的城市人口的日 常生活需要,市里决定在人口稠密,大企业集中的地区建立G百货公司,隶属于L市第一商业 局主管. 像大部分城市的百货大楼一样,G百货大楼也经历了计划经济,改革开放的变迁.尤其 是改革开放后,G百货公司独立出来,形成了G百货大楼,经理负责制,虽高层管理人员人事 任命仍由第一商业局控制,但已成为一个自主经营,自负盈亏的经济实体.企业在定价,采 购等经营性活动中有决策自主权,企业员工的工资也由企业自行决定. 在20世纪80年代中期经济高速增长时期, G百货大楼经济效益有了较大提高, 尤其是1985 年竣工的新的营业大楼成为L市最豪华的商城,以充足的商品,良好的服务吸引了顾客,商 场的经营业绩逐年提高, 大楼的销售额从1985年的4000万元上升到1991年的1亿多元, 成为L 市商业企业的龙头,良好的业绩使员工的收入也位于L市中上水平. 1992年L市政府换届后,新任的第一商业局局长认为局下属企业的经理大多数在原单位 工作时间过长,害怕形成小集团,不利于控制,遂决定下属三十多个企业的经理互换和重新 任命.张经理就是在这时被任命为G百货大楼的经理. 新官上任走马换将是国有企业的传统习惯, 张经理也一样不会例外. 上任后张经理任命 了一批新的中层干部,并提出实施多元化发展战略,使企业更上一层楼的战略目标. 作为战略目标实施的第一步, 张经理准备在当时中国经济发展较快的地区--广东惠州市 建立分公司, 开拓新业务. 经过实地考察, 发现一个非常赚钱且回收资金快的项目--泵沙船.4北京理工大学管理与经济学院 (100081)010-由于珠江三有洲地区房地产的快速发展,建筑材料销路很好,靠河边的沙子已被采完,泵沙 船的功能即把水下河床上的沙子用泵沙船抽上来, 用管子输送到岸上, 排掉沙中的河水晾干 后出售给建筑商.由于对沙子的大量需求,据投资分析,泵沙船的利润非常可观,一条泵沙 船投资168万元,按当时的收入,1年即可收回本钱,第二年开始赢利,而且赢利较大. 看完投资可行性分析报告后, 张经理认为如此良好收益的投资项目, 而且投资额并不大, 按G百货大楼当时的经营状况,有1200万元流动资金,流动资金较为充裕,公司完全有能力 进行投资.张经理当即决定投资360万元给惠州分公司用以购置两条泵沙船,另配置一辆客 货车负责泵沙船日常配件的供应维修等配套使用. 1994年1月,惠州分公司的泵沙船,车辆和人员均已到位,公司开始正式运行.张经理 认为这一多元化经营策略一定能够再创G百货大楼的辉煌. 1994年2月,国家有关领导就在人代会上提到,由于广东房地产过热,影响经济的总体 发展,国家将对经济进行宏观调控,希望各省拆借到广东的资金尽快抽回.这一信号并未立 即敏感地反映到房地产产业的上游产业, 因此泵沙船的生意当时也未受到严重影响, 正是这 种假象使得张经理没有及时改变决策. 但是,从1994年5月开始,柴油开始涨价,泵沙船的成本升高,但为收回投资,张经理 要求泵沙船开足马力生产, 抢时间争取在房地产市场下滑前多收回一些投资. 为了增加产量, 惠州分公司又从G百货大楼拆借了100万元资金用以垫付成本费用.到7月初,国家宏观调控 政策式正实施,大量基建项目下马.惠州分公司除了收到部分预付款外,尚有70多万元沙子 货款无法收回,惠州分公司一下陷入困境. 张经理被这突如其来的情况给弄傻了.惠州分公司已停业待命,根据当时的行情,分公 司提出卖掉泵沙船,每条船的当时转让价是120万元,两条船转让可收回去240万元.但投资 决策失误造成的220万元损失, G百货大楼必须承担, 这将严重影响上任不久的张经理的形象. 张经理心存侥幸,广东如此多的半拉子工程,别人比自己公司损失更大,这种状况也许不会 等太久就会恢复建设.因此张经理决定惠州分公司停工,但人员和设备待命. 经过两年坚持,到1996年,G百货大楼因经济效益下降,造成流动资金困难,不得已只 好下决心处理惠州分公司的烂摊子, 资产处理变现的结果是两条泵沙船加上一辆车总共处理 得18万元,还不足原投资的3年利息. 通过阅读以上案例,请回答以下问题: 1.你认为张经理的决策失误的原因主要是什么? A.独断专行,没有发挥参谋的作用; B.个人决策难免考虑问题不够周全; C.实施多元化经营不慎重,忽视市场环境变化,尤其是国家有关政策; D.百货公司支持不够; 2.张经理的几次决策反映了个体决策的什么缺点? A.片面性,难以做出高质量的决策; B.下属积极性不高,决策执行效果差; C.决策迅速,考虑不周全; D.达成共识的协调成本高; 3.从案例看,张经理的领导风格应该怎样转变? A.由过于集权型,向分权型转变; B.由个人决策向群体决策转变; C.由集权型向民主参与型转变; D.保持集权型,发挥参谋的建议作用; 4.企业实施多元化经营战略时要注意什么? A.业务领域的相关性;5北京理工大学管理与经济学院 (100081)010-B.对环境的影响因素的分析预测,及适时调整; C.任用概念技能比较强的领导人 D.A+B 5.如果你是张经理,你在面对第一次决策失误后会怎么办? A.停止继续投资,停工停产,及时转让设备,争取减少损失; B.为了增加产量,向G百货大楼拆借更多资金用以垫付成本费用; C.保持原来产量,不增加垫付成本费用,观察一段时间再说; D.权衡继续开工与停工的机会成本,不宜垫付成本费用,着手清理债款;三,××药厂的管理咨询××制药厂是一家主要生产制造抗生素的企业, 这家企业属于一家大型的集团公司, 该 集团公司的总资产有30多亿元, 这家集团公司是从一家乡镇企业改制而成的. 当初这家企业 的是×省的××村村民集资在20世纪80年代初期建立的, 随着改革的大潮和我国经济的迅速 发展,这个600多户村庄开办的企业逐步发展成了一个大型的集团企业,而××药厂正是这 个集团企业投资兴建的一个比较现代化的制药企业. 进入20世纪90年代中期以后, ××制药厂的企业发展遇到了许多问题, 其中很多问题属 于如何管理一个现代化企业的问题, 为此村党支部书记兼集团公司总经理提出要引进高级技 术和管理人才,这样该药厂就高薪从本省和外省聘请了一批专业技术人员和高级管理人员. 企业不但在工资和奖励上对这些引进的人才实行特殊政策, 而且在村子里专门开出了一块地 为他们盖了公寓.同时,企业将这些引进的人才都安排了较高的管理职务,除了药厂的总经 理,总会计师,销售与采购部部长和各个车间的主管是本村的干部以外,其他主要管理岗位 上的多数是外部引进的人才. 由于××村的分配制度仍然沿袭了农村传统的分配办法, 村里不管是在企业里工作的还 是下地种田的, 都是到年终一起分配和发放劳动收入, 所以该企业中每个月只是给外部引进 的人才们发放工资和奖金. 由于该企业本质上是属于××村全体村民的. 所以全体村民都认 为在药厂上班的村民是&自家人&, 村党支部也要求他们能够发挥好&自家人&的作用, 所 以在药厂上班的村民们的&自家人&意识也很强, 经常会自动加班加点, 出现问题也会主动 的在村里先&自家人&商量一下拿出个主意, 然后再召集高层和中层管理人员一起开会讨论 如何解决.后来集团公司发现他们引进的人才开始出现流失,而且逐渐发展的越来越严重, 但是在找那些要走的外来人才谈话时,他们都认为公司对他们各方面的照顾是非常周到的, 他们只是因为个人原因才提出离开的. 但是集团公司还是认为可能是公司的企业文化方面存 在问题,但是究竟是那些具体方面出的问题,百思不得其解. 为了解决问题, 集团公司求助于一家本地的咨询公司, 这家咨询公司为了解决问题派了 几个人到公司进行了认真的调查了解. 他们一进厂首先发现药厂大门书写的公词座右铭十分 醒目,它是这样写的:&效益第一,技术创新,尊重人才,严把质量&.在管理咨询师参观 车间的时候还看到了一些标语口号,其中最有代表性的一幅写到:&自家人干好自家事,自 家人当好自己的家&. 同时, 这些管理咨询师在整个调查过程中深深地感到了公司的中层干 部和一线工人当家作主的主人翁精神和自豪感. 例如, 他们在与药厂总经理的谈话中就了解 到,他每天要在企业中呆12个小时以上,每天早来晚走,工人一上班他就各个车间走,而且 经常与工人一起劳动, 工人下班以后他才召集各种会议和解决各种管理中出现的问题. 当然, 药厂总经理的这种做法普遍的到了中层和一线职工的好评, 只是那些外来引进人才中有人对 此不以为然. 在整个管理咨询过程中,咨询师们发现药厂存在许多管理方面的问题.首先药厂在3年 以前就已经通过审批而获得了自营进出口权, 但是他们的抗生素出口现在一直还是通过一家6北京理工大学管理与经济学院 (100081)010-进出口公司代理,因为他们至今不知道自己的海外客户在什么地方.同时,他们的财务状况 也不乐观,有大量的应收账款和应付账款.其中应收账款多是客户欠付的销售价款,而其中 有相当一部分是因为客户提出了药厂的产品的质量问题而拒付的. 在应付账款中最主要的是 药厂欠原材料供应商的贷款, 因为药厂的主要原材料是玉米等粮食和化工产品, 当时这些产 品的市场过剩严重, 而且药厂每次都是大宗采购, 所以药厂的供应商眼看着药厂欠钱也没有 办法.另外,他们的销售状况也存在许多隐患,由于质量投诉不断,所以原有的市场不断萎 缩. 厂里为了解决这一问题设法打入了饲养业这一新的市场, 因为厂里认为饲养场和农户给 牛马,家禽,猪羊等使用的抗生素对于质量的要求不高,但是数量很大.然而实际结果却与 厂里的预测和设想不同,虽然他们想了很多办法但是销售情况仍然不见起色. 这家管理咨询公司在充分调查了解了公司的情况以后, 为这家公司提出了一整套的解决 方案. 在看了咨询公司的管理诊断报告和整体解决方案以后, 药厂的总经理和集团的董事长 深深的触动了,他们一致认为咨询公司的诊断是符合实际的,整体解决方案是科学可行的. 在经过了一段时间的管理变革以后, 该药厂的各项工作都有了很大的起色. 在这家管理咨询 公司进行&飞行&跟踪评估和访问的时候,有三次他们到药厂去都没有碰到药厂的总经理. 有一次他在外出差跑市场, 有一次他去与供应商签订合作伙伴关系协议去了, 最后一次他正 在外地请人为企业做GMP认证的准备工作.对于管理咨询所产生的后果和带来的变化这家管 理咨询公司非常满意,他们认为这样的&村办&企业一定能够成为现代化的大企业. 根据案例所提供的情况,请回答下列问题: 1:你认为对于这个药厂而言他们的座右铭最好将哪个放在第一位: A.效益第一. B.技术创新. C.尊重人才. D.严把质量. 2.你认为药厂引进人才的流失的主要原因是什么: A.没有满足他们的生理和安全需求. B.没有满足他们自我实现的需要. C.没有满足他们的社交和尊重需求. D.没有满足他们的其他特殊需求. 3.你认为在管理咨询方案实施以前药厂总经理在管理方面最主要的问题是: A.现场管理不够深入 B.企业的质量管理没管好. C.企业的市场营销没管好. D.埋头具体事物没抓好大事. 4.根据企业形象战略的原理,你认为药厂的整体企业形象哪方面的问题最大: A.企业形象的理念识别方面. B.企业形象的行为识别方面. C.企业形象的视觉识别方面. D.说不清楚. 5.你认为药厂开拓饲养业的市场效果不理想的主要原因是什么: A.饲养业不太需要抗生素这种产品. B.公司的抗生素质量上存在的问题. C.市场开发的投入不够. 4 D.促销的措施不得当.四,新跃科技发展有限公司1992年7月,新跃科技发展有限公司由傅晓平,傅晓明兄妹出资十万元在中关村颐宾楼 一间简陋写字间里成立, 傅晓明任总经理. 成立之初, 公司只有正式员工五人, 一辆三轮车, 一间既用作库房又用作办公室的写字间. 与中关村许许多多小公司一样, 由于没有自己的专 门产品,公司的主要业务是代销,经销各种各样的电子产品,包括电脑,电脑配件,打印机, 传真机等等,杂七杂八,五花八门.客户问什么就说有什么,手头没有现货就到附近的其他 商店去借,赚取差价,北京俗称&炒货&.这样,从炒货开始,慢慢地发展到小批进货,业 务逐步扩大.由于从其他商家进货,客户挑选的余地较小,成本较高,因此销售情况并不十 分好,除去各种费用,利润所剩无几.7北京理工大学管理与经济学院 (100081)010-此时,傅晓明从平时的销售工作中隐约感觉到,公司要想生存下去,必须在中关村这块 市场上有一个立足之地.否则像现在这样东一枪,西一枪,永远不会有大的发展.但是,立 足点在那儿呢?傅晓明召集大家商量.有人说,做电脑整机最赚钱;有人说,应该做配件, 配件不愁销路;还有人主张做复印机,打印机.傅晓明认为,从国外的发展趋势看,办公自 动化是大势所趋.由于中关村做打印机的公司数量较少,而且规模较小,所以,打印机或许 可以成为公司发展的一块基石.同时,为了赢得竞争优势,必须把公司的规模迅速扩大.经 过大家讨论,意见趋于一致.就这样,公司逐步缩减其他业务,精力集中在打印机市场上. 公司向银行贷款20万元,购进一批市场上热销的EPSON 1600K打印机.在媒体上刊登广告, 进行产品和公司宣传,扩大知名度.由于当时的电脑市场刚刚起步,竞争相对较弱,加之大 家工作勤奋,公司业务逐步扩大,月销售额由开始的40万元猛增至180万元,并逐渐在客户 中树立了一定形象, 有了一定影响, 迅速与极光, 联冠, 康悦等大的打印机经销商并驾并趋, 在中关村打印机市场上赢得了一席 地.公司上下都很兴奋,认为当时的决策是正确的,为 公司的发展找到了出路. 当时新跃公司的业务主要是从其他公司购进打印机进行销售, 包括四通OKI系列, EPSON 1600K系列等.由于没有自己的稳定货源,所以每台打印机的利润相对较低,也极不稳定, 主要是一些机关单位和外地顾客的零星购买.因此,销售额在经过一段时间的快速增长后, 速度逐渐放慢,销售额基本稳定在每月200万元左右.此时公司已经有了一定规模,有了自 己的运输车辆和库房,人员也已经增加到十几人,同时也积累了一定资金. 傅晓明意识到,公司需要再上一个台阶,通过某种途径进行扩张,来迅速占领尚未成熟 的市场,为今后的发展打下基础.当傅晓明讲了自己的想法,向大家征求意见时,基本上有 两种意见.一是扩大经营品种,因为打印机太单一,其他产品有的利润也很高.二是扩大自 己在打印机市场上的规模,以超过其他商家,在打印机市场上争老大.两种观点相持不下, 傅晓明也就搁下了这个问题. 1993年年底, 傅晓明通过朋友结识了日本富士通公司亚洲区总代理香港赞化公司的黄理 平先生.通过黄先生的介绍,新跃公司最终获得了富士通DPK系列针式打印机在中国的代理 权, 代理销售原装富士通针式打印机. 此时, 也不断有人拿着其他投资项目找公司合作开发, 包括汽车化油器,电器开关,卷烟机等等.也有人建议,用部分资金涉足餐饮,广告等行业, 扩大经营范围,扩张公司业务.当时傅晓明感到,自己的公司很小,财力有限,同时涉足多 个行业力不从心, 主要的业务也搞不好. 应该集中精力抓好了继续集中力量在针式打印机市 场上谋求发展的方针,而不再考虑其他行业和产品.从此,公司将所有的力量都用于推销富 士通打印机,公司的业务迈上了一个新的台阶,走上了一条迅速的扩张之路. 由于富士通公司在中国市场上的知名度较小, 因而刚开始时销路并不十分好. 公司投入 相当大的财力在专业媒体上刊登广告, 同时向老客户进行推荐, 并利用举行演示会等手段宣 传该产品. 由于该系列产品采用了较先进的平推工进纸方式, 使用更加方便, 同时质量上乘, 返修率较低,因而销路逐渐打开,在用户中产生了较好的声誉,有了一定的知名度.销售额 也从每月200万元左右增长到每月400万元左右. 公司上下感到,代理这步棋很幸运地走对了,公司的规模得到了迅速的扩张,同时也带 来了巨大的效益.与此同时,傅晓明认为公司应进行更大的扩张. 1995年以后,国内针式打印机市场骤然火爆起来,机关,企事业单位,尤其是银行,税 务,工商等部门的需求量猛增,使针式打印机供不应求.公司的销售量不断地稳定增长,公 司规模也不断扩大,先后成立了财务部,销售部,储运部等部门,总部也搬到了理工大厦, 公司进入了一个高速发展期. 随着销售量的扩大和知名度的不断提高, 外地客户的订货不断增加, 其销售额已占整个 公司销售额的60%左右.同时,外地客户的运输费和维修费大幅度增加,使利润有所下降. 公司领导意识到, 外地市场的开发已迫在眉睫. 由于当时富士通打印机在国内的代理商只有 三家,且都集中在北京,因而在各省市建立分公司的成功机会相当大.这给傅晓明心中的公 司扩张之路又增添了砝码. 于是, 公司利用自有资金和部分贷款, 果断地在全国建立分公司.8北京理工大学管理与经济学院 (100081)010-从1994年9月开始到1995年6月,先后在广州,哈尔滨,西安,济南,南宁,昆明,杭州等十 五个城市成立了分公司, 建立了辐射全国的销售网点, 使公司规模一跃成为中关村打印机市 场上各商家中较大的一家. 当时也有一些公司员工和商家老板对此持怀疑态度, 认为分公司 搞好了可以扩大销售,但这么多分公司占用资金过多,又不好管理,搞砸了将不可收拾.但 已经走上了扩张之路,似已无回头之路了. 当时,为了管理好分公司的经营,公司简单地制定了一些规章制度,规定:各分公司设 经理一名,分公司以销售富通打印机为主,向总公司统一订货,基本价格由总公司确定,货 款由客户直接汇入总公司帐户,各公司的费用由总公司负担,其他经营所得归分公司所有. 由于打印机市场的快速增长, 同时得益于与当地用户的直接联系, 各分公司的业务迅速 扩大,销售增长率都保持在20%左右.为了吸引客户,公司还提出了全国联保的承诺.此举 使公司的客户逐渐固定下来. 一些经销商也不断向公司订货, 公司的批发业务也逐渐发展起 来.这样,在1995年和1996年,总公司的销售额达到了1亿元左右. 公司规模进一步扩大,财力进一步增强,发展的空间就大了,于是在公司内又产生了许 多扩张的&火花&.有人提出公司应当向其他行业发展,包括印刷,餐饮,房地产等等.傅 晓明认为,新跃公司对其他行业不熟悉,没有专门人才,如果贸然经营,不但会占用大量资 金,也未必能够形成优势.但是做一些离目前打印机主业不远的电脑业务总还是可以的,既 可以扩大利润来源,又不至于离主营太远.但也有人向他提出,像新跃这样的小公司经营其 他计算机产品摊子也显得过大, 小公司就应该把所有的能量聚焦在单一产品上, 这样才能与 大公司来竞争,而领先同等规模的小公司,否则将得不偿失.对于新跃公司而言,就是应该 将人财物完全集中在打印机,甚至打印机上.这样才能真正把该拿到的都拿到.但傅晓明认 为,这种观点太保守,销售其他电脑产口可以扩大规模,提高知名度,也会带动打印机的销 售,况且小公司完全可以进行合理的扩张,否则小公司就永远只能是小公司了.于是,公司 开始向扩大经营品种这个方向发展. 1997年2月,新跃公司通过富士通株式会社中国有限公司建立了与浪潮集团合作向国内 市场联合推广富士通产品的合作关系.产品包括服务器,网络打印机,行式打印机,硬盘, 笔记本电脑等. 合作初期情况较为顺利, 公司先后销售了几批硬盘和几台服务器, 利润可观. 此时,傅晓明和公司大多数人认为,这次决策又成功了,公司又一次成功地进行扩张,高速 发展的时机已经来临,公司可以一帆风顺地发展下去了. 然而,就在此时,各种各样的问题纷至沓来,逐渐使公司发展陷入困境. 首先是产品问题.从1997年上半年开始,由于喷墨打印机和激光打印机的强劲冲击,针 式打印机市场被迅速蚕食,在整个打印机市场上的份额不断下降.同时,由于各种品牌的针 式打印机大量出现,如美国LEXMARK,日本松下,国内的实达等,使针式打印机市场的竞争 更加激烈,富士通产品的销售量不断下降.由于这些打印机纷纷与联想,四通,方正等实力 雄厚的大公司合作销售,销售势头很猛.同时,由于富士通在中国的合资企业南京富士通公 司的成立,新跃公司进口产品的市场份额被占领了许多.由于与浪潮集团的合作不太顺利, 所售富士通产品的资金需求全部由新跃公司承担,资金需求过大,同时由于竞争激烈,服务 器等产品的销售未能迅速展开,同时打印机的困境也限制了其他产品的销售.1998年开始, 政府打击走私的强大力度更使公司的经营雪上加霜. 在这种背景下, 新跃公司的销售一下子 跌入谷底,各分公司的销售一落千丈,总公司的销售收入1997年上半年下降到了2000万元, 下降了60%,有5家分公司出现了亏损. 其次,各分公司的问题逐渐暴露出来,使傅晓明感到很难处理.当时在建立分公司时, 由于希望迅速扩张,在人员的选择上没有认真进行考核,致使很我分公司经理素质很低.并 且在公司的财务安排上也未做出更严密的规定,因而使有些分公司有机会损害总公司的利 益.同时,由于分公司的费用由总公司支付,各公司的费用支出情况很难监督,各公司费用 直线上升,使总公司负担沉重.销售收入的下降和费用的上升使各公司利润下降,甚至有的 打印机每台利润只有5元,且管理上漏洞百出. 主要问题表现在:第一,1996年下半年开始,很多分公司对推销富士通打印机的热情下9北京理工大学管理与经济学院 (100081)010-降, 纷纷与其他产品的经销商联系销售其他品牌的打印机. 第二, 热衷于&炒货&赚取差价. 第三,有的分公司向总公司大批订货后,以自己的名义销售,将款项留作己用,进行其他经 营,而向总公司报告货物尚未销出或客户拖欠货款.第四,还有的分公司以低价向总公司订 货,高价向客户销售,由客户将总公司定价部分的款项汇入总公司帐户,而将余款汇入分公 司帐户.第五,有的分公司将硬盘,光驱等电脑配件销售后,以损坏或客户退回为由将一些 自己的坏件退回. 由于分公司问题严重,公司曾多次召开会议研究讨论,并先后处分了三个分公司经理, 但收效甚微.傅晓明曾认为,产生这种现象的原因在于没有将工资待遇与利润联系起来,造 成分公司的积极性下降.因此后来规定,分公司销售利润的5%作为奖金由分公司留用.同时 提高了各分公司员工的工资,但此举也未能扭转销售颓势,各分公司利润不断下降,总公司 的销售额一下降到每月200万元,有的分公司连续亏损,人员也极不稳定,经常更换新人, 也因此而失去了一些老用户.大部分公司逐渐陷入了困境. 面对困境,傅晓明焦虑万分,绞尽脑汁寻找解决办法,同时千方百计征求公司内部和外 部人员的意见和建议.最后,问题和建议集中在三个方面,一是产品的经营问题;二是分公 司的管理问题. 对于产品问题, 许多人认为, 公司应放弃打印机的经营, 转而经营其他产品. 也有许多人认为应该继续经营打印机, 因为这是公司立足之本和强项. 对于分公司的管理问 题, 许多人认为应收缩战线, 砍掉大部分分公司, 因为将来其他产品的销售还要依靠分公司, 而且就这样放弃通过分公司建立起来的销售网太可惜了. 三是有人提出应经营其他产业. 各 种意见针锋相对,互不相让.傅晓明感到自己也没有把问题想透,不知听谁的好,同时希望 情况能有所好转.就这样又过了半年,到1998年6月,公司的销售进一步下降,财务状况每 况愈下,甚至有的月份总公司也出现了亏损.公司上上下下的人心也开始不稳.傅晓明感到 危机真的来临了,再这样下去公司就再也没有希望了,必须要找一条出路.这样,1998年6 月15日, 公司召开了会议, 讨论产品, 分公司和经营其他产业的问题, 决定撤消部分分公司, 精简部分人员,以期扭转不利的局面. 会上,大家七嘴八舌,意见不一.关于产品问题,大家的意见较为一致,即应该收缩针 式打印机的销售,扩大其他产品的销售.但傅晓明的心里始终对针打市场害虫舍不下,毕竟 那里是自己的根据地, 难道就没有翻身的机会了吗?如果增加投入或与别的公司合作, 是不 是还有希望呢? 关于分公司问题,大家的意见分歧巨大.有人说,目前市场环境变了,针打市场受到了 喷墨打印机和激光打印机的冲击,市场萎缩,必然带来销售下降,因而分公司没有责任.有 人说,分公司只顾自己的利益,与总公司貌合神离,同时经营不善,又浪费了大量费用,应 该撤消.还有人说,总公司领导不力,经营项目单一,又不支持分公司发展其他业务,目前 的问题责任不在分公司,而在总公司.还有的人说,公司财务制度不健合,应制定更好的财 务和分配制度,减少漏洞和稳定队伍.也有的人认为,分公司问题哪个公司都有.像联想这 样的大公司每年还要抓一两个分公司典型,起诉分公司经理,何况我们.因此,不应该把问 题看得过重, 应以长过的眼光看问题, 充分发挥分公司的长处, 利用已经建立起来的销售网, 否则过去的功夫就白费了. 同时,会上技术部主任提出,公司要想有大的发展,必须摆脱中关村目前这种小贸易公 司做代理这条路,而应该有自己的生产,有自己的产品,走生产经营型这条路.然而,销售 部主管认为,新跃是靠贸易起家的,而且做贸易也是市场运转必不可少的一部分,是大有可 为的.关键是看如何做好.世界上大的贸易公司也有的是.当然,更有悲观的看法,认为中 关村上的大公司越来越多,竞争越来越激烈,像新跃这样的小公司是无法与联想,方正,四 通这样的大公司竞争的.国家对走私的严厉打击,更是给小公司带上了紧箍咒.如此,不是 被大公司吃掉,就是倒闭.总之是没有出头之日了.因此,应寻找合适的机会,迅速转向别 的待业,以图东山再起.考虑到目前的困境,傅晓明心里不禁有了疑问,难道这些过去不予 考虑的建议是正确的? 听了大家的发言,傅晓明不知如何是好,觉得大家的发言都有一定道理,但又想不出问10北京理工大学管理与经济学院 (100081)010-题的关键在哪里, 不知用什么办法来解决其中的矛盾. 因而会议在乱烘烘的气氛中草草收场, 决定下次会议继续讨论. 会后,傅晓明一人独自坐在会议室里陷入了沉思.当初,公司的飞速发展靠的是集中力 量经营打印机,靠的是公司规模的迅速扩张.如今,公司的困境也是这两个问题带来的.到 底应如何解决这两个问题呢,是继续扩张还是进行收缩呢.怎样才能使公司走出泥沼,继续 发展呢.&到底该怎么办呢?&这个问题不断地回响在他脑海里. 通过阅读以上案例,请回答以下问题: 1.新跃公司过去成功的原因主要是什么? A.产品质量好,用户口碑不错; B.投入大量广告宣传的效果体现; C.没有盲目扩张和多角化,加之市场环境有利; D.公司员工齐心协力努力的结果; 2.如果你是打印机部主管,你将如何向总经理出谋划策呢? A.提供市场环境研究报告,指出:喷墨打印机和激光打印机将成为市场主流产品; B.建议加大技术投入,开发出多功能,技术领先的针打专业市场; C.建议巩固现有市场,做好客户服务工作; D.建议各分公司加强搜集市场信息和用户使用信息,及时反馈给打印机部; 3.如果你是分公司的经理,你对分公司的管理与发展会有何建议? A.充分发挥渠道的作用,减少内部管理费用和漏洞; B.加强分公司人才培养与选拔,重奖销售能手,积极开拓市场; C.节约内部管理和运营费用,同总公司协调,制定更好的财务和分配制度,减少 漏洞和稳定队伍; D.节约内部管理和运营费用,同总公司协调,顺应环境变化,开始代理销售喷墨 打印机和激光打印机; 4.如果你是傅晓明,你将如何解决目前的困境? A.实行收缩的战略,撤销大部分亏损的分公司,同时建立和完善公司管理制度; B.适应环境变化,开始代理销售喷墨打印机和激光打印机; C.争取银行贷款,继续扩张销售网络,力争依靠代理销售喷墨打印机和激光打印 机,再次腾飞; D.A+B 5.你认为中关村众多的小企业的出路在哪里? A.得到银行的支持,解决发展资金的困扰; B.在扩张和收缩之间保持平衡,在主业和副业之间保持平衡; C.加强内部管理,顺应环境变化,开发自己的拳头产品; D.A+B+C五,销售部经理人选S实业公司是一家电子计算机芯片的销售公司. 它是美国一家知名公司在中国的总代理, 也是欧洲其他两家著名公司在中国的分销商. 该公司的总部设在广州市, 其销售网点遍及北 京,上海,武汉等地,用户达八千余家,每年的销售业务以50%以上的速度递增.S公司中设 有产品,销售,服务,人事部等部门,其中销售部在武汉,南京,西安等地设有分部,负责 当地的销售业务.11北京理工大学管理与经济学院 (100081)010-S公司总经理邵刚现在面临一个难题:公司的销售部需要改组.上星期,销售部经理杨 帆向公司提交了辞呈,理由是另一家公司给他的薪水更加优厚.公司几次挽留杨帆,但仍没 有改变他的决定.现在急需任命一位销售部经理来代替杨帆.同时,邵刚从这件事中得出教 训:从公司长远利益着想,必须从现在起着手培养后备力量,这样才能形成人才梯队,使公 司不至于出现一个走,整个部门都得进行大变动的局面.因此,邵刚决定再确定一两个作为 销售经理未来接班人的人选.可是,问题并没有想象的那么简单.邵刚和公司其他部门几位 负责人在一起讨论了几天,也没有形成明确的意见.怎不让人焦急! 邵刚首先考虑销售部经理人选.他私下认为现任副经理于多不错,可以接杨帆的班.但 邵刚的这个想法遭到其他几个人的反对, 他记得前天开会的情景. 当时他把想法向公司其他 部门负责人宣布,这些人表情怪异.邵刚不解地望着他们:&你们该不会反对他吧?你们都 是有目共睹的, 他的表现堪称一流. &人事部经理周林发言到: &于多这个人能力的确不错. 他才思敏捷,犀利过人,分析透彻,对于外在变化永不畏缩,也能立刻适应情况,但我认为 他担任销售部经理恐怕不合适.他实在太咄咄逼人,他不喜欢听别人的意见,目中无人.如 果提拔他当经理, 我担心他日后和下属关系搞不好而导致下属辞职而去. 如今我们公司销售 部有很多大学毕业生,他们会不会对让这样一个没有什么学历的人来担任经理表示不服气 呢?另外,现在单位任命主管干部都考虑知识化,一般主管干部都要求有较高学历.我们这 样做,会不会自毁公司的形象呢了? 产品部负责人插言: &我认为于多是个很称职的销售员. 但我总觉得他的过分热心和乐 观态度令人感到有点不安. 他可能无法进行正确而实际的市场调查和研究工作. 而这一点对 于我们公司销售部门及其他部门的发展是非常重要的.我也认为他不宜出任公司销售主 管.&其他几个人也同意这种看法. 邵刚几乎不相信自己的耳朵, 他没想到他一向欣赏的于多受到如此批评. 虽然可以坚持 己见任命于多,但其必然是于多处处树敌,公司的管理阶层会面目会非,往后利害斗争更是 没完没了.更何况邵刚一向看重公司和谐,尊重下属的意见.为了公司长远发展着想,他或 许应该换一个人选; 可是于多会不会因此愤而辞职离开公司呢?如果真是这样, 对公司是一 个损失呀!想到这些,邵刚就变得心绪难平. 邵刚又想到销售部另一位副经理胡波. 胡波与于多属于完全不同类型的人. 胡波外表很 不显眼,但他生性平和,擅于团结下属,能让手下一群人很好地结合在一起.办起事来毅力 十足,百折不挠,名利也看得很淡,做事不喜欢张扬.比如去年,胡波受命代表S公司与欧 洲一家公司谈判分销事宜,事后,邵刚从这家公司代表口中听到他们对胡波的赞扬:&我们 开始并不想与贵公司合作, 因为我们认为贵公司在这一方面经验不足, 但你们代表胡波先生, 把我们说服了.而结果证明,合作对大家都有利.&如果让胡波出任销售部经理,似乎顺应 民心,可邵刚还是犹豫不定.胡波有时做事不够果断,缺乏领导魄力.他有时心太软,在他 手下,有几位表现欠佳的销售员,按理说应该把这几个人辞掉,可胡波不忍心这样做,他让 这些人留在销售部,干些不重要的事情.关于这件事,财务主管已向邵刚反映过,公司不能 容纳吃闲饭的人, 但胡波据理力争, 这件事只好搁下. 究竟胡波适不适合担任销售部主管呢? 邵刚没有想好,既然如此,再考虑其他人选吧. 邵刚下一个想到的是现任要安分部负责人张庆.张庆计算机专业毕业,懂技术,头脑聪 明, 从事销售工作以后进步神速, 积累了不少管理经验. 去年被公司任命为西安分部负责人. 他上任以来,西安分部的业绩突飞猛进,大大改革了以前那种奄奄一息的局面.但是就在公 司决定对销售部进行改组的这几天,邵刚收到了几封检举信.这几封信与张庆有关.信的主 要内容是检举张庆利用公款大吃大喝,在吃喝中拉拢用户,他的业绩都是用吃喝堆出来的. 邵刚拿着信,觉得棘手.虽说不排除有人想趁此机会给张庆&使绊子&,但张庆也的确让人 家抓到了&小辫子&. 现在居然闹得满城风雨. 我们的公司毕竟同西方国家的公司有所不同, 在提拔干部时不能不顾及社会影响.此外,虽然公司每月都要给销售人员一定的费用,用于 必要的业务开支. 但张庆这种做法是不是太明目张胆, 不太妥当呢?难道就没有比吃喝更好 的方式吗?12北京理工大学管理与经济学院 (100081)010-正当邵刚沉思时,周林走了进来.他兴冲冲地对邵刚说:&经理,既然我们对现有公司 人选拿不定主意,为什么不把目光投到别的公司呢?M公司销售部经理王颖的能力我们都十 分清楚.我听说最近她与公司老板闹翻了,要辞职不干.我们何不趁此机会把他挖过来?让 她来接手销售部可以解决我们选人的矛盾.同时,我们也可以把握时机,击败M公司呀!& 邵刚听后,觉得这也不失为一个解决问题的方法.但他认真考虑后,又觉得不太妥当.真如 周林所说的那样,王颖的确是一位难得的人才,公司应不应该把她挖过来?把她挖过来后, 公司又如何解决她的职务问题?如果任命她为销售部经理, 是否能理顺各种关系, 很快熟悉 本公司的业务, 有效地开展工作呢?这方面失败的例子比比皆是. 外来的和尚不一定就会念 经.再说,这样做很可能会挫伤本公司销售人员的积极性.于多,胡波等人并非平庸之辈, 如何向他们解释?有可能出现这种局面:挖来一个人,走了一批人,公司得不偿失,此事必 须三思而后行…… 问题:如果你处于邵刚的地位,怎样处理眼前的问题?请给出有说服力的解决方案.六,麦当劳的&营销革命&1937年, 一个叫麦当劳的兄弟俩在美国洛杉矶东部经营了一家小小的汽车餐厅, 很快取 得成功.1954年,一个叫克罗克的推销员,走进了圣伯丁诺的麦当劳餐厅.这一步,在麦当 劳的历史上具有非凡的意义.就是这个克罗克,后来被誉为&麦当劳&之父.因为,确切的 说,麦当劳兄弟发明了&麦当劳快餐&,而克罗克则创造了麦当劳名牌.1955年,作为麦当 劳特许经营代理商的克罗克,创办了麦当劳体系公司,他把自己的推销天才应用在这里,用 他的经验和谋略实施着新的连锁经营方式.1961年,麦当劳兄弟以207万美金的高价把麦当 劳全部转让给克罗克.克罗克以他独特的经营谋略,利用出让特许权的方法,很快将麦当劳 由一家小快餐店演绎为优秀的大公司,并从国内扩展到国外,直至遍布全球.今天,麦当劳 已成为全球拥有14000多家连锁餐厅, (截止2000年底,在中国也有200多家)成为世界排名 第二的驰名商标.市值189亿美元,年营业额超过300亿美元,收入超过90亿美元的超级跨国 公司.麦当劳的顾客,公司的文献表明,他们是城市,郊区,小城镇的居民,白领,蓝领工 人和家庭主妇,富翁和平民,青年人与老人,已婚者与单身汉等等.麦当劳的顾客遍布全球 51个国家和地区,使用20多种语言,男性和女性均等.公司的调研报告称,年龄从16岁到65 岁的美国人口中,大多数平均6个月至少光顾一次麦当劳. 麦当劳餐馆的吸引力,答案依年龄而异.孩子们说餐馆很有趣,这里集幽默,娱乐和卡 通式的经营,营造了一个都市化的欢乐气氛,能紧紧抓住孩子们的心理,很吸引人;青少年 觉得麦当劳是和朋友们聚餐的好地方;成人中大约2/3的人是在企业工作的,他们喜欢麦当 劳餐馆的快速和便捷,这在当今的年代中,时间成为稀缺的资源,麦当劳&汉堡加可尔&最 省时的用餐和生活方式, 表现出了强劲的工业化文明的时代精神, 再加上麦当劳食品的物美 价廉,深受这些工薪层的欢迎和信赖. 麦当劳的产品也有许多特点,公司对制造每一个汉堡包,法式炸土豆条,牛奶冰淇淋饮 料或世界上最普通的餐食产品都认真负责.早期,其菜单只限于15美分一只的汉堡包,19 美分一只的奶酪包,10美分的法式炸土豆条,20美分的牛奶冰淇淋和10美分的软饮料.公司 在经营8年之后,才首次改动其菜单,1963年增加了一种鱼片. 麦当劳公司的创始人克罗克在麦当劳创立的初期, 就设定了麦当劳经营的四信条, 即向 顾客提供高质量的产品, 快速准确的服务, 清洁优雅的环境以及做到物有所值, 也即把品质, 服务, 清洁, 价值持之以恒的落实到每一项工作和每一个职工的行为当中, 小到洗手有程序, 大到管理有手册, 麦当劳还把餐厅服务组的工作分成20多个工作站, 每一个岗位工作都有一 套&岗位工作检查表&详细的说明在工作站时所事先准备和负担的工作量, 操作步骤, 岗位 职责和注意事项.13北京理工大学管理与经济学院 (100081)010-麦当劳在经营方式上采取连锁特许经营, 而特许经营的生命线是高度标准化, 麦当劳的 特许连锁主要表现在其快餐经营活动中的标准化,专业化,单纯化,统一化四个方面.麦当 劳连锁店绝不向任何加盟店下放自由经营商品的权利, 即严格禁止在经营品种, 操作程序上 搞什么灵活性. 麦当劳公司着重建立合理地产业结构,优化产业链,在美国国内,成功的实现房地产和 快餐业的结合,并且促成农业,食品工业,机械加工业,印刷包装业,金融服务业等产业的 有机组合,并为相关产业建立了&利益共同体&,利用各方的优势,来实现&优化组合&. 在麦当劳的产品的生产过程中,采用福特式&大量生产&的生产方式,利用流水线作业,无 论从产品的成本和效率方面都表现出较强的竞争优势. 此外,麦当劳公司也十分重视品牌和形象塑造,总公司运用麦当劳的形象,制作了大部 分电视广告,并建立&联合广告基金&目前,麦当劳在全美拥有65个独立的广告公司,每年 共同使用6亿美元的广告费. 麦当劳作为一家大型的跨国公司, 不断采用扩张型的营销战略, 谋求在世界各国的发展, 并每年投入数千万美元的研发经费, 实现国际化和本地化的相结合 营销方式, 麦当劳在中国发展业务以来, 已经先后在北京南部和承德引进和试种美国马铃薯, 并在河北廊坊和大厂县建立了大型的牛肉和鸡肉的饲养和加工基地, 不仅为中国的麦当劳快 餐业提供了优质原料,而且也促进了当地饲养业和加工业的发展.看起来,麦当劳的发展和 扩张,对于我国企业,特别是中国的餐饮业确有不少的启迪作用,值得我们深深思考. 问题 麦当劳的经营特色对中国餐饮业的发展有什么重要启示和借鉴?七,成功的人才管理之道东大阿尔派的招聘录用比例为1:20.公司的招聘途径非常多,包括打媒体广告,参 加人才交流会,和人才网站合作进行网上招聘.还有跟院校建立合作关系,在学校里重点培 养学生;在企业内部鼓励员工推荐人才;用猎头公司招聘中高级人才. 东大阿尔派每年通过院校招聘的人才数量比较大, 由于软件开发的人才需求特征, 东大 阿尔派侧重在学校选拔人才.公司一般对进人都进行笔试和面试,而且非常严格.东大阿尔 派认为将基础素质好的员工招进来, 通过对他们进行企业化的培养, 帮助他们进行职业生涯 规划,他们对企业文化有很好的认同,在东大阿尔派就能够得到较好的职业发展.搞程序开 发需要良好的基础知识, 员工通过内部职称考试和培训, 成为公司的专业人才. 在营销方面, 东大阿尔派会从外引进一些有经验的优秀人才. 东软的招聘速度比较快, 一般引进一个人才的正常速度, 从面试到进入东软只需 2 周以 内.如果从全国各地招聘人才,涉及到办理户口迁移工作,周期会比较长. 人力资源部每年都有人力成本预算和进人名额的预算.以前可能是到了要用人的时候才 去找人,现在希望从被动到主动,对于那种很优秀,可能不是马上用的人,也可以提前引进 来. 东大阿尔派很注重应聘者能力的考核, 有很多岗位他们通过技术细节考核能够检查应聘 者的素质. 业务部门面试注重能力, 人力资源部和应聘者的面试主要看应聘者对公司理念的 认同.在非智力方面的考核,东大阿尔派非常注重责任心,责任心是其他素质的综合体现. 目前东大阿尔派正在和美国一家大公司进行合作,准备从那里引进能力和心理测试的软件, 增加人才测试的科学性. 东大阿尔派进人一般有初选,入围参加笔试的还要存档.应聘者每通过一关都要留档, 档案一般保存半年.东大阿尔派不拘一格用人,所以方式就有很多创新.在东大阿尔派有连 续应聘三次才被录用的.辞职后又回来的员工,东大阿尔派还会按正当的权利录用,人才的 选拔不受条条框框的限制. &当我们不充分了解新员工的知识技能水平时, 我们根据其学历和经历来评价和定位他14北京理工大学管理与经济学院 (100081)010-们的初始工资;今后的收入取决于你自己的表现和业绩;公司鼓励一个持续稳定的,综合的 薪资福利体系,同时鼓励透过 2～3 年的工资变化曲线回头看待公司对你的评价.& 东大阿尔派的薪资跟岗位挂钩.公司给员工的待遇包括薪金,奖金,股票,福利,发展 机会.工作时间长短在薪金上的体现不大,跟岗位关系很大,在评价一个人进入一个管理岗 位,就已经考虑了学位,能力,经验. 1996 年东大阿尔派的股票上市,公司有许多员工通过股票回报,拥有百万财产,这样 的人不是个别, 而是一批, 这也正实现了当初东软创业时对人才的承诺: 在国外享有的环境, 我们同样有;在国外享有的高收入,我们同样也有. 东大阿尔派为了让知识和头脑成为企业资本的一部分, 变过去员工与企业简单的劳动契 约联结为员工拥有企业股份的资本联结, 知识与智力劳动参与分配, 企业与员工结成命运共 同体,员工与企业形成互利共生的关系. 东软股票分配方案是: 员工和公司各拿出一部分钱来从市场上回购股票, 然后分给员工. 通过这种机制的转化,让&个人与社会共同成长&的理念成为现实. 目前东大阿尔派对股票分配进行新的改革, 公司准备根据员工绩效不同, 对员工的股票 回购补偿不搞平均主义,而是有多有少.从分配政策上鼓励工作骨干和绩效好的员工.东大 阿尔派正在进行一项期权分配方案,可能会有新的概念到美国上市,员工对公司充满信心. 东大阿尔派的绩效评估形成了一个体系.公司每年有年度的绩效考核,主要从管理,开 发,营销三个方面进行考核.管理,营销,技术开发的考核体系都不是一样,各自有非常多 的指标.例如销售里面有销售额和应收款考核.开发部门有开发成本考核.各部门的考核有 的是每月一次,有的是每季一次.人力资源部对员工进行 360 度的考核,主要针对员工在企 业文化方面的表现进行, 一个人的行为需要他的上司, 他自己, 他的同事, 他的下属的评价, 所以称之为 360 度的考核, 每个人的考核意见都通过加权平均, 最后形成对这个员工的行为 表现打分.绩效考核一年一次,人力资源部的行为考核是半年一次. 考核操作起来比较复杂,为了能够真正准确地体现考核的价值,需要认真执行考核.东 大阿尔派每年从 12 月开始到第二年 1 月份的两个月期间,公司上上下下都认真地做绩效考 核.因为晋升调薪需要这个依据.考核完后,经理要跟员工面谈考核,将结果告诉他.考核 的关键是评估后的沟通,这比评估更重要.让员工知道他的不足在哪里,优势在哪里,员工 自己要提出想法.考核后排在后 5%的员工要内部下岗,实际上是降工资,留岗观察.东大 阿尔派要给每个员工机会, 不会简单地将人开掉, 因为当初招进来时员工的综合素质就很高. 如果员工经过一段时间还不能够提高能力,有可能会被淘汰. 员工要从东大阿尔派离职,部门经理可能会与员工面谈.人力资源部也会跟员工谈.有 时候可能不是员工能力不行,只是觉得部门不适合,那就在内部调动一下.人力资源部每个 年度的人事报告中专门有离职原因分析. 东大阿尔派成立人力资源部后建立了专才管理体系, 一方面是让人才有很好的管理, 另 一方面储备后备干部.每年公司对干部都有专才培训,例如非财务主管接受财务培训,人事 培训,对后备干部进行轮岗培训.干部的培训经费有专门预算,而且干部培训专门由人力资 源部来管.这是人力资源部留住干部,稳定人才的一个管理方法.人力资源部还专门对干部 进行评估,通过考察他过去的工作情况,看一个干部未来是否有潜力. 以前在东大阿尔派做管理和技术工作在待遇上存在差距, 和许多传统企业一样, 在待遇 上做管理的普遍比做技术的要高.后来东大阿尔派采用管理,技术两条工资线,管理和技术 的待遇各有上升通道, 做资深技术的员工待遇可能比部长高. 东大阿尔派在职业生涯管理中, 给每个员工上升的通道,避免大家往一个地方挤. 东大阿尔派是一个非常注重企业文化的公司, 在管理中将企业文化融入其中. 在招聘新 员工时也要看应聘者是否符合企业文化理念. 对干部最重要的一个素质要求是看这个人能否 和公司一起成长. 东大阿尔派是从大学发展出来的企业, 以人为本, 追求个人与社会的共同发展是公司的 理念.东大的阿尔派的人本文化是尊重人,激励人,发展人.15北京理工大学管理与经济学院 (100081)010-东大阿尔派有一个内部网页,设立了&8 小时之外&的栏目,员工经常可以上去交流自 己的思想体会,大家像在聊天室一样交流.如果员工遇到关系个人,不方便公开谈的问题, 在东大阿尔派也有比较多的渠道进行沟通. 公司会经常开一些沟通会, 还建立了一个员工内 部提案制度,员工可以通过内部提案制度为公司出谋划策.1999 年 9 月 13 日,东大阿尔派 举行员工提案颁奖会,专门奖励那些通过提案制度给公司带来价值的人. 东大阿尔派的员工可以直接给老总发 email.每年的员工大会,董事长刘积仁都要做全 年工作总结, 气氛非常活跃. 刘积仁本身就是企业文化的最大推动者, 他经常给员工讲的话, 成为员工经常念叨的话,刘积仁将自己的话兑现.刘积仁具有敏捷的思维,风趣的谈吐,宽 容的心态,这给东大阿尔派的文化带来很大的活力.人力部长贾斌说:&沟通需要的不仅仅 是途径,更重要的是一种氛围,氛围是让员工说实话说真话的重要因素.东大阿尔派也要求 干部有这种与员工沟通的意识和概念.& 东大阿尔派在制定一项制度时, 非常注重事前事后和员工沟通. 人力资源部为了让自己 制定的每一项制度能够贴近公司的核心业务, 经常跟各个分支机构和部门沟通. 人力资源部 在进行日常的招聘, 保险, 福利等工作时, 事前接受各部门反映的问题, 然后进行沟通决策. 人力资源部通过不同的渠道,将人事政策发放到各部门主管,分支机构.另外在网上还要发 送信息,员工可以上网去看.从事前到事后,让大家了解政策,参与政策,这样才能理解政 策.公司在制定人事政策时,会召集相关人员,有基层员工,也有骨干,组成专案,这些代 表周围还聚集许多员工,员工代表将他们的意见带上来.员工代表从人力资源部了解政策, 回去会找周围的员工讨论,征求意见,这些代表都有组织技巧,对政策相互之间进行充分的 沟通.提案委员会也在其中起到很大的作用. 讨论题:东大阿尔派人才管理的特点在哪里?为什么能成功?八,可口可乐的经营策略可口可乐的前任老板伍德拉夫有一句名言:&可口可乐 99.61%是碳酸,糖浆和水.如果 不进行广告宣传,那还有谁会喝它呢？&1886 年可口可乐营业额仅为 50 美元,广告费却为 46 美元;1901 年营业额 12 万美元,广告费为 10 万美元,如今可口可乐每年的广告费竟超 过 6 亿美元. 如果算一笔帐,1886 年可口可乐投入的广告费为 92%,1901 年为 83.3%,可能只有这个 92%和 83.3%的惊人之举使可口可乐这样一种 99.61%都是碳酸,糖浆和水的饮料,卖了个世 界第一. 广告,无疑是使一个产品成功并扩大市场占有率的法宝,一个 99.61%都是碳酸,糖浆 和水的产品,居然能远销全世界,桃李满天下,靠的就是大规模广告宣传. 除了不惜血本的投入外, 可口可乐的广告内容也是煞费苦心. 紧跟时代与环境的变化而 变化. 然而, 虽然强大的广告攻势成就了可口可乐品牌的基础, 但可口可乐从不期望从一条渠 道获得品牌的全面提升, 而是一直坚持多条渠道并进. 探询可口可乐在品牌经营中的成功之 道,有一个非常显著的特点,就是品牌经营渠道的多元性. 尽管眼下还有许多国内的企业认为赞助体育活动是一种慈善事业, 但可口可乐公司却一 直把它当作提升品牌的主要渠道之一. 企业支持体育事业, 按专家的说法, 起码有如下好处: 对体育活动尤其是体育赛事而言, 解决活动所必须的经费,保证活动的顺利进行;提升体育活动对民众的影响力;推动体育活 动的健康发展. 而对企业来说,赞助体育赛事更是一件&增值&度极高的运作,它可以提升企业形象,扩 大品牌知名度;有利于产品促销;增强与消费者的亲和力与沟通;促进企业文化(职工凝聚16北京理工大学管理与经济学院 (100081)010-力与自豪感)发展;为企业公关及招待客人提供机会.总之,由于赞助体育赛事而得到了明 显的好处,也使赞助企业得到了丰厚的回报. 因此可以说, 赞助使体育与企业获得了双赢, 赞助是合作双方各取所需, 相得益彰之举. 而可口可乐的品牌经营中, 此方面的功夫可谓做得淋漓尽致. 这单从影响力巨大的奥运会及 足球运动中,就可看出可口可乐巨大的投入. 2001 年 7 月 13 日对许多中国人来说是一个不寐之夜,当 13 亿中国人企盼萨马兰奇口 中那个一字定乾坤的&Beijing&时,可口可乐公司的几辆送货车正疾行在北京的街道上,它 们的目的地是分别坐落在北京东南西北的几座大型超市, 为的是赶在第二天大清早超市开门 前将一种庆祝北京申奥成功的特制&金罐&饮料摆上货架. 可口可乐的这款申奥成功特别纪念金罐, 以代表喜庆的金红两色作为主调, 加入了长城, 天坛等北京的代表性建筑以及各种运动画面, 罐身图案中央, 可口可乐从古典弧形瓶口飞溅 而出.纪念金罐共限量生产 3 万箱,72 万罐. 可口可乐公司北京区业务副总经理毛迪忠对此项活动效果非常满意, 认为这又是一次极 大提高品牌价值的机会.&金罐&在两日内就告售罄,很多市民是买来收藏,纪念罐底有从 11 到 17 的钢印,为了收集齐全有人就干脆将整箱可乐打开一罐一罐地挑选. 可口可乐公司的对外事务部经理翟嵋在接受记者采访时表示,可口可乐公司与世界上 200 多个城市都有紧密联系,不管哪个城市申办成功,可口可乐对奥运支持的全球策划在这 之前就已经确定,也就是说,当时无论是北京还是其他城市身板成功,可口可乐公司都有成 熟方案提出,所花的功夫不可谓不大. 对&金罐&销售案,专家也给予了较高的肯定.奥运商机尽人皆知,可口可乐自 1928 年 起就一直是奥运会的赞助商, 对此自然心知肚明, 因此北京申奥成功后它的快速反应是可以 预期的. 符合一个跨国公司的做派, 可口可乐宣传重点放在了与中国人民共贺申奥成功的企 业形象上,而不增加销售额.而具体方案也符合老牌大公司的作风,积极快速同时稳妥,但 实行起来却需要资金实力, 良好的营销网络以及平时严格的管理, 这一点是其他企业不容易 仿效的. 可口可乐与奥运会的渊源是非常深的.从 1928 年起,可口可乐就成为奥运会的全球赞 助商, 熟悉这个领域的商家都很清楚, 奥运会全球赞助商的投入多, 每个公司约
万美元,除提供资金支持,还提供重要技术服务.这些商业伙伴对奥运会巨额投入主要是为 取得附有奥林匹克标识产品的专营权.商家可得到以下回报: ①良好的公众形象;②奥运会期间的款待;③广告与促销机会,奥运会电视转播中的广 告优先权;④网点经营权,橱窗机会;⑤隐性的营销保护;⑥知名度. 奥运会也历来是饮料公司的狂欢节.可口可乐与另一饮料巨头百事可乐历来是竞争对 头,每一次奥运会两家的竞争都比金牌争夺更激烈.1980 年莫斯科奥运会上,百事可乐下 大本钱占了上风,结果打开了原苏联的市场.可口可乐对此耿耿于怀,发誓在此届奥运会上 报仇.为此,可口可乐一下子将报价提高到 1300 万美元,是底价的 3 倍.不给百事可乐任 何余地,果然一举成功,成为饮料行业的独家赞助商. 受可口可乐青睐的还有另一项全球性体育活动--足球.自 1930 年第一届世界锦标赛以 来, 可口可乐公司支持足球已有 70 多年的历史. &可口可乐&支持全世界每一个层次的足球, 从基层的计划到代表最高水平的国际赛事--世界杯. 1974 年以来可口可乐公司一直与国际足联保持密切的联系.&可口可乐&与国际足联合 作,成为每届世界杯最主要的赞助商之一.可口可乐公司与所有六个洲际足联都有联系,并 且赞助欧洲,亚洲,南美,非洲四大足联的重大比赛. &可口可乐&不仅是赞助商, 而且是足球运动的推动者, 可口可乐在世界各地开展了大量 发展足球运动的基础工作, 例如在亚洲, &可口可乐临门一脚&的教练培训计划已举办了十多 年,其目的就是培养青少年足球教练和青年球员的比赛技术.目前,整个亚洲已有 500 多支 足球队参加了这项培训. 而仅在中国,可口可乐与中国足球的结缘就更加密切与广泛.2001 年 1 月 22 日,中国17北京理工大学管理与经济学院 (100081)010-足协和可口可乐(中国)饮料有限公司在北京联合宣布,在今后的两年中,&可口可乐&将全 面赞助中国所有级别的国家足球队,包括各年龄段的国少队,国奥队,男女国家队等.&可 口可乐&和中国足协的这次合作,标志着在中国足球的历史上,第一次由一家全球性企业全 面支持各级国家队的建设, 使各级国家队有了统一的形象标识, 而可口可乐此举恐怕是基于 对中国球市及球迷的广泛了解,为自己的 Logo 一次次出现在球迷眼中,更为自身赢得亲和 力. 许多球迷也许还记得 2001 年 10 月 22 日这一天,冲出亚洲的中国足球队回京,作为中 国之队合作伙伴的可口可乐(中国)饮料有限公司特别在北京设宴庆贺中国队期待已久的胜 利,并由中国业务总经理戴翰北先生向中国足协专职副主席南勇赠送 300 万元的奖金支票, 率先褒奖为中国足球的飞跃而不懈努力的教练, 队员及中国足协管理人员. 从会上成群的记 者围挤到会后各大小报刊连篇累牍的报道就可以看出, 这场活动给可口可乐带来的良性公关 效果要远远超过 300 万元, 包括前段时间对北京成功申奥的赞助在内, 可口可乐对中国体育 事业的支持为自己赢得相当高的美誉度. 此外, 各市的可口可乐装瓶厂也联合本地足协, 教委及体委, 举办&可口可乐&杯大, 中, 小学生足球赛,深入开展&足球从娃娃抓起&的活动,同时也把自己的 Logo 从娃娃时代灌输 到这些未来的中国消费者心中.据说,2001 年可口可乐再各地共举办了数千场学生足球赛, 共有近十万名球员参加了比赛. 而除去这些直接参与者, 全国的大中小学生加上各地媒体的 宣传,可口可乐有赢得多少消费者,恐怕大家都是心知肚明的. 从可口可乐对体育运动的&热心&上,我们的企业也许该尽快改变&赞助是慈善事业&,& 赞助是买广告或买冠名&等观念,克服急功近利的短期行为,像可口可乐那样,把对体育事 业的支持纳入企业运营的整体规划中,成为品牌经营的高效决策. 一位美国的经济专家指出, 美国公司海外业务的成败取决于是否认识和理解不同文化之 间存在着的根本区别,取决于负责国际业务的高层经理们是否愿意摆脱美国文化过强的影 响.事实证明任何成功的营销经验都是地域性的,营销越是国际化,就越是本土化. 可以说,如今的可口可乐已经成为了一种全球性的文化标志,但是在风靡全球的同时, 可口可乐仍然保持着清醒的头脑,没有固执已见地一味传播,销售美国观念,而是在不同的 地区,文化背景,宗教团体和种族中采取分而治之的策略,比如可口可乐公司的广告口号是 &无法抓住好种感觉(Can't beat that feeling),在日本改为&我感受可乐&(I feel cola), 在意大利改为&独一无二的感受&(Unique sensation),在智利又改成了&生活的感觉&(The feeling of life),广告信息始终反映着当地的文化,在不同时期有不同的依托对象和显示 途径,生成方式,无一不是随着具体的时空情境而及时调整自身在文化形态中的位置,换言 之,本土化随处可见. 《远东经济评论》曾有一篇文章谈到:可口可乐饮料品种的多样化,部分可以归功于公 司现任首席执行官杜达夫.早在 20 世纪 80 年代,他是可口可乐在日本的总经理,他打破传 统,使公司的产品跨出碳酸饮料的领域,以迎合日本人的口味.由此,产生了 Georgia 罐装 咖啡和 Royal Milk Tea,以及一批果汁饮料和健康饮品.这个战略在日本迄今都非常有用. 可口可乐在日本销售的产品中, 有三分之二是非碳酸饮料, Georgia 更是成为最畅销的品牌. 甚至在日本经济不景气的情况下,日本仍然是可口可乐赢利最大的市场. 所以, 当可口可乐经历了公司历史上最惨淡的两年后, 杜达夫在 1999 年 12 月被任命为 CEO,他开始著手将在日本的经验应用到全球市场上.他的全面调整可口可乐的战略包括两 个步骤:一是将重心从苏打水转向发展迅速的茶,水和果汁饮品;二是使可乐饮料对各地市 场的反应更敏感一些.他所称的&本土化思维,本土化行动&的战略,需要对这家一度只靠一 种饮料创造奇迹的公司进行剧烈的改革. 可口可乐亚洲区总裁桑迪?艾化称:&本土化理念实施的直接结果就是可口可乐比过去 任何时候都更加贴近消费者&, 可口可乐的董事长杜达富表示&只有本地化的饮料才是畅销的 饮料&,可口可乐(中国)饮料有限公司总裁可安也声称:可口可乐实行的一系列&本土化&措 施,包括运用适应中国市场的营销方法,与中国合作伙伴共同开发中国品牌,为消费者提供18北京理工大学管理与经济学院 (100081)010-优质服务并成为当地的企业公民.事实上,可口可乐在品牌推广方面采用中国传统 12 生肖 贺岁包装, 运用时尚的信息时代概念, 并以中国人熟悉和喜爱的名人做广告代言人等等策略, 或许正是可口可乐保持品牌活力的独门功夫. 而剖析可口可乐公司在中国的迅速发展, 也可再一次印证了本土化经营能为跨国公司的 发展插上翅膀. 作为可口可乐在中国成立的第一家合资企业---北京可口可乐饮料有限公司, 20 年的 其 发展历程, 就是可口可乐在中国本土化策略的一个缩影. 北京可口可乐饮料有限公司副总经 理韩承平先生介绍说,可口可乐的本土化包括各个方面,从工厂,原料,人员到产品,包装, 营销,99%都是中国的,与其它方面的本土化相比,营销理念的本土化是经过了一些曲折的. 在美国,可口可乐公司具有全国最大的分销网络,是仅次于邮政系统的分送系统.长久 以来,可口可乐依靠如此庞大的系统,每天将产品销售到 200 多个国家和地区,每日饮用量 超过 10 亿杯,相当于 4000 多万标准箱的分销量,是全世界软饮料市场的 48%. 韩承平说,最初,可口可乐在中国的销售方式也是坚持全球一贯的营销理念,采取直接 销售到零售点的做法,批发渠道开发并不积极.但是,在实践中他们发现,北京有着地域的 特殊性,北京作为中国的政治文化中心,常常有大型国内,国际活动,交通管制对于可口可 乐这种快速消费品的运送来说,是极大的无法逾越的限制,同时,企业要在短期内建立庞大 的零售网络需要投入巨额资金,这将会加大企业成本,削弱产品的市场竞争力. 可口可乐经营理念的精髓就是: 一切从实际出发. 北京可口可乐饮料有限公司根据中国 国情很快调整了营销方式,开始与批发商合作,优势很快便体现出来.利用批发商的网络资 源,交通资源,渠道资源,以最快的速度,把产品送到各零售点,企业降低了成本,扩大了 市场销售,批发商也获得了利润,消费者能在任何地方随时喝到可口可乐,这样一个三赢的 结果,让各方都受益. 可口可乐总裁杜达夫十分清楚中国入世对可口可乐意味着什么.他去年 11 月来华时, 透露了可口可乐在中国的下一个 5 年计划: 可口可乐将设 6 家新厂, 总投资额为 1.5 亿美元, 届时,可口可乐在中国的灌装厂将超过 30 个,几乎覆盖整个中国,从而完成中国入世后的 可口可乐新布局.而抛开传统的经销模式,开辟中国特色的与批发商合作的销售方式,也是 其&本土化&的一个战略. 据了解, 目前有 600 多家批发商与北京可口可乐饮料有限公司结成 了合作伙伴关系,这些批发商的年销量是北京可口可乐饮料有限公司总销量的一半以上. 除了在营销方式本土化外,北京可口可乐饮料有限公司还在产品包装上大做本土化文 章.去年春节&阿福&的形象让中国消费者倍感亲切,随后,12 生肖,申奥金罐,中国之队 足球版, 直至今年春节的剪纸等各种具有中国色彩的包装, 都让消费者感到可口可乐就是本 国的产品,对于增加销量起到了推动作用.这也正是可口可乐的聪明的做法.让消费者在潜 移默化中认同自己的品牌,感受品牌的亲和力. 8 月 12 日,五六个身穿蓝白条短裙的女孩站在北京地铁四惠站站口,微笑着向过往的 行人赠送雀巢冰爽茶.雀巢冰爽茶是雀巢公司与可口可乐公司联合组建的新公司---BPW(全 球饮料伙伴)在全球范围内推出的第一代产品. 该产品于 2002 年 7 月 31 日开始在北京上市. 据刚刚升任 BPW 公司对外事务副总监翟嵋女士讲, 短短两星期时间, 雀巢冰爽茶在可口 可乐老顾客群的市场铺货率(有该产品的市场占市场总数的比率)已达 99%.翟女士说,在新 公司中,可口可乐和雀巢各占有 50%的股份.雀巢公司成立于 1867 年,至今已有 100 多年 的历史, 可口可乐公司拥有全球最大的饮料销售网络, 目前全世界 200 多个国家和地区每天 有十多亿人次饮用该公司的产品.BPW 集两家公司之长,使用雀巢的注册商标,和北京可口 可乐有限公司的销售网络及灌装生产线,开发出了其第一代产品. 据翟女士介绍,雀巢冰爽茶创造了融合东西方茶文化的独特西式茶口味,以 20 至 29 岁的白领阶层及追求时尚的年轻人为目标客户群. 可口可乐方面还表示,这只是可口可乐在 2001 年迈出的第一步,今年可口可乐还将进 一步更新业务运行的结构和模式, 扩大品牌和产品的范围, 与特别合适的战略伙伴建立联盟, 探索新的市场机会和进入高增长的市场.19北京理工大学管理与经济学院 (100081)010-这也验证了《远东经济评论》不久前的一篇评论,该评论说,可口可乐是一家有 116 年悠久历史的公司,也是世界上最成功的公司之一,但它正在重塑自身.尽管怀抱着最有价 值的品牌, 但这家苏打水生产商正在向所有可饮用产品领域进军, 试图将自己改造成为一家 本土化的&全面的饮料公司&.亚洲是其新战略的核心基地. 据统计,可口可乐公司总部以可口可乐为标志的 logo 构成了公司的旗舰商标,另外还 有超过 160 个其他的不同品牌在可口可乐公司生产或由他们来销售. 其分支机构分布在全球 的 200 多个国家中,事实上,公司 70%的产量和 80%的利润都来自美国本土以外. 有人说,由于可口可乐的旗舰品牌很难有再多的起色,公司正在将目光转向其他产品, 寻找新的提升力. 可口可乐不再将精力集中在充气的苏打水上, 而是致力于扩大其饮料品种, 从乌龙茶到新时代风格的水果混合饮料,高热量的能量饮料,甚至到最古老的饮用水.也就 是说,可口可乐正在通过多元化的经营扩大品牌影响范围.这其中曾有一个曲折的过程.因 为可口可乐一度希望全球化,1980 年代末曾在广告攻势中打出&给世界一罐可口可乐&的广 告语.现在,它却在走向本土化,根据不同国家人们的口味&量身定做&饮料.可见其在品牌 经营战略中意识到多元化的重要性. 在亚洲, 可口可乐的这种多元化战略体现的更加明显. 因为亚洲碳酸饮料的受欢迎程度 从来就无法同美国和欧洲相比.甚至是在最发达的市场,如中国香港和韩国.亚洲消费者每 人每年消费的碳酸饮料不到 100 罐,而美国人要豪饮 395 罐.所以,可口可乐亚洲国家的总 经理们一直对采用&本土化思维,本土化行动&战略热心有加.仅去年,可口可乐就在 45 个 亚洲国家推出了 15 种新饮料品种. 在中国,可口可乐也正在向一个多品牌,全面的饮料公司的方向发展,并且其多品牌战 略已经初见成效.据最近由国家统计局和中华全国商业信息中心对全国各地 30 个省市的 1100 家大型零售企业调查结果显示,可口可乐全年销售额在碳酸饮料行业排名第一,雪碧, 醒目,芬达分别排名第二,第四,第五.可口可乐系列产品在中国市场上成为最受欢迎的软 饮料,占有率达 35%. 抢战新兴市场同样是可口可乐公司多元化品牌发展战略之一.2000 年 6 月 22 日,一辆 载有几百箱可口可乐的卡车经中国丹东市驶入了朝鲜.据悉,这是当年 6 月 19 日美国政府 正式公布解除部分对朝鲜实施了长达 50 年的经济制裁后的第一批正式运往朝鲜的可口可 乐,而可口可乐公司更成为美国第一家叩开朝鲜市场大门的公司. 据可口可乐总公司发言人罗伯特-巴斯金称,这车可口可乐是在公司的直接监督下进行 运输的,可以预见公司今后的经营策略会考虑提高朝鲜市场的份额.据悉,可口可乐公司瞄 准了朝鲜 2000 多万人口的消费市场,但由于美国政府对朝鲜的经济制裁政策,使朝鲜成为 可口可乐公司少数几个尚未开拓市场的国家之一. 所以在韩国总统金大中历史性的访朝之旅 后,美国总统宣布解除部分对朝鲜的经济制裁的话音刚落,可口可乐公司便迫不及待地以& 第一个吃螃蟹&的姿态抢滩朝鲜. 尽管可口可乐公司没有标榜自己是第一家与朝鲜做生意的美国公司, 但人们大概不会忘 记它的另一次抢滩壮举.1994 年,美国取消对越南的经济禁运之后,可口可乐公司便迫不 及待地冲进了越南市场. 这家世界头号饮料公司的迅速反应能力有目共睹, 又如在柏林墙推 倒之后的第二天,可口可乐公司的饮料就摆上了原东德人的餐桌. 以上种种新兴产品及新兴市场领域的开拓行为, 使可口可乐品牌在广泛领域内得到推广 与提升.时至今日,可口可乐的饮料行销全球近 200 个国家,公司 90%的收入增长来自海外 市场就可谓顺理成章了. &我们存在,所以我们创造价值,这同样是我们最终的承诺:不断增强企业的品牌效应. 作为世界上最大的饮料公司, 我们让全世界为之振奋. 我们通过发展多种碳水化合物或纯天 然的超级软饮料, 和营养丰富的无酒精饮料来实现我们的目标, 来为我们的公司, 合作伙伴, 用户,持股人和商业团体增值.&可口可乐人如是说. (来源:中国经济信息网 ) 讨论题: 1. 可口可乐的经营理念是什么?20北京理工大学管理与经济学院 (100081)010-2. 可口可乐是如何在中国打开市场,建立品牌的?九,巨湖集团的战略重点转移1987 年的 Z 市饲料厂是一个只拥有 1200 万元固定资产和 15 万元流动资金的小型饲料 生产企业,年销售收入不过 300 万效益.谁也不曾想到,正是这样一个名不见经传的小厂, 在风云变幻的市场经济大潮中, 经过近 8 年的成长, 1995 年底, 到 已拥有资产总额 35 亿元, 实现销售收入 36 亿元,年利润达到 1800 多万.和 1987 年相比,其资产规模扩大了 30 倍, 销售收入扩大了 100 多倍, 赫然成为今天的巨湖集团, 并以饲料企业的身份成为 H 省这个鱼 米之乡的龙头企业. 市场竞争,不进则退.从一个小型饲料厂发展成为今天的大型农产品加工企业,巨湖的 发展不可谓不快.但中国也有句老话: &欲速则不达& ,可见快还要取之有道.那么这其中的 发展之&道& ,恐怕只有巨湖集团总经理姚山心中把握得最为清楚.可是,今天的姚总却有 些举棋不定了. H 省是农业大省,巨湖依托于此,可谓是占据了天时,地利,人和的优势.发展壮大后 的巨湖在 H 省的地位日益重要,由此越发受到当地和省政府的厚爱.1996 年,巨湖已成为 H 省十大重点扶植龙头企业之一,省,市政府从资金,税收乃至现今席卷全国的兼并等方面均 在政策上给予极大的支持, 姚总经理很清楚这种支持对企业的发展是多么重要. 巨湖是由饲 料起家,但是,发展到今天,巨湖又受到饲料行业的制约.饲料业是一个低成本的行业,科 技含量小,同时资金上投入不大,易上规模,行业进入壁垒低.在销售上,饲料属大进大出 的大宗商品, 运输成本是制约销售价格的重要因素, 由此, 饲料行业受区域限制较大, 所以, 巨湖的发展很大程度依赖于养猪大省――H 省也是情理之中的.换句话来说,巨湖的饲料依 靠的是养猪业的发展. 近年来, 由于人民生活水平提高, 吃猪肉已不再是节假日的打牙祭了, 而是进入了家家户户每天的食谱中.但是,养猪业作为一种自然经济存在于农村,毕竟还是 不可避免地带有小农经济意识,受价格影响大,盲目性较强,价涨多养,价跌不养或少养, 从而导致饲料需求的极大波动.为了解决这个问题,姚总借用了春都集团&公司加农户&的 战略,农户用公司的饲料养猪,由公司负责猪的销售.这样可让农民放心养猪.这一战略施 行了一段时间,颇有成效.但也出现了很多问题,如淡季猪如何处理等.公司面临着以前从 未有过的压力和风险. 同时由于进入壁垒较低, 越来越多的公司――包括国外著名大企业正 大集团的加入,导致饲料行业竞争加剧,使得原本低利润的饲料行业更加少利. 巨湖所面临的种种困境使得集团这架飞速奔跑的大车正在慢慢减速. 姚总知道: 必须尽 快控制住这一局面. 看到巨湖身边的许多企业如火如荼地进行着兼并收购, 实行跨行业竞争, 多角化经营; 姚总也觉得现今的市场对于巨湖来说是个机会. 在由计划经济向市场经济的转 变中,巨湖集团经过市场的磨炼,羽翼逐渐丰满,积累了一些先进的技术和经营管理经验. 而且,经济的发展也刺激了市场上新的消费需求热点:如科技含量高的电子,通讯等行业都 已成为新一轮经济的增长点. 如果此时利用低成本扩张进入新的行业领域, 可谓一大好时机, 况且目前的巨湖在财力,物力,人力方面已具备了相当基础,而饲料行业的发展又已到了瓶 颈阶段,企业确实需要有所改变,有所突破了. 姚总已和下属多次讨论过如何面对市场的机遇. 有相当一部分成员认为可利用大好时机 跨行业经营,企业走多角化的路子.经营饲料业毕竟给人一种&农民老大哥&的印象,况且 刘永好五兄弟的四川希望集团已从饲料行业进入到集房地产, 建材, 商贸等为一体的大型综 合企业. 成功的例子摆在眼前, 我们也应该趁此时机大胆干一场! 可姚总心中总觉不妥, &企 业的发展,依靠的是竞争力,竞争力由何而来?当然靠的是自己独特的产品和技术.在战略 决策中尤其强调这种核心的竞争能力.巨湖是由饲料厂发展而来,靠饲料起家,农产品加工 企业既是我们的特色,也是我们的行业优势,贸然丢掉,岂不可惜?自然界的生物之所以能 维持生态乎衡, 是由于有生生不息的生物链在维系, 而企业要想在不断变化的市场环境中求21北京理工大学管理与经济学院 (100081)010-得稳定的发展,依靠的正是上下关联的产业链. &想到这里,姚山总经理眼前为之一亮. 从产业链上求突破 姚总想到的是,饲料行业作为产业链中的一环,上链是为饲料生产提供原料的种植业, 食油精炼业;下链是以饲料为原料的饲养业,以及再下端的肉类加工业,零售业.巨湖的发 展,可围绕产业链大作文章,退一步到种植业,进一步到肉制品加工业,这一退一进间已是 天高海阔,又何须跨行业求发展呢? 姚总马上派人作了关联行业的市场调查. 饲料生产的主要原料是玉米和大豆炼油后的副 产品豆类饼粕,国内玉米和大豆最著:名的产地在东北三 省.东北三省土地广袤而肥沃, 但由于各种原因,现有的土地承包者由于收 益太差,已有许多合同被中止,土地退耕.如 贸然北上收购?整合,可能会由,于地理位置和环境的因素,必然需一段不短的时间才能达 到目的,远水毕竟救不了近火;而精炼食用油市场正是诸侯割据,群雄纷争的局面,巨湖自 然也不能轻易去这浑水. 那么突破点就只有放在产业链下端的发展上了. 巨湖已经在去年收 购了 Z 市濒临倒闭的肉联厂,建立了巨湖集团中王肉制品有限公司.经过一年的努力,现创 出&中 35&肉制品打入市场,没想到广受欢迎,销售直线上升.姚总非常想做大这块蛋糕. 中王肉制品有限公 司立刻派专人就肉制品市场的发展与需求作了一番市场调查.一个月 后,调查报告摆在了姚总的办公桌上,报告的主要内容如下: 一,国内外市场调查 世界肉类市场正稳定而大幅度地发展.据联合国粮农组织报道,近几年肉类总销量为 20000 万吨,其中猪肉 8300 万吨,近几年产销量呈稳定上升势头,肉类总销量年增长 32%, 猪肉年增长 40%(《肉类研究》1996/4).随着肉类产量的上升,肉类加工业也发展迅猛. 以美国为例,肉类深加工量占总产量的 96%,人均年消费 60kg.我国是世界头号肉类生产 和消费大国. 据国家统计部门资料, 在近十年里, 中国肉类总产量和销量几乎翻了一番, 1996 年肉类总产量为 5750 万吨,人均肉类占有量为 47.4kg,其中猪肉总产量为 4200 万吨.但 我国肉类深加工水平与发达国家相比却相差甚远,1996 年肉类制品总产量仅为 140 万吨, 加工率只有 24%,城市人均消费 35kg.不过,我国近年来的肉类加工业还是稳步发展的, 1996 年较 1995 年增长了 7%,1997 年增长预计将达 15%,即年产 162 万吨.可见我国肉制 品市场潜力很大,前景广阔.目前,国内肉类加工企业在北方以河南&双汇&&春都&&郑 , , 荣&及山东&得利斯& ,北京&京京&等为代表,经营品种由前期生产火腿肠(高温制品类) 为主,现已向生产三明治,方火腿(低温制品类)方向发展.在南方则以广东&皇上皇&&喜 , 上喜&和&福临门&等较为有名,以生产腊肠为主,但其规模和品牌效益均较以上北方企业 为差. 二,市场需求预测 随着社会的发展和人民生活水平的提高, 人们对肉食消费的需求越来越高, 原料肉由直 接上市逐步向初加工的冷却肉和切片小包装发展; 由粗加工单一的肉制品逐步转向精加工的 多品种,多风味和多档次的产品结构;由以家庭消费为主,逐步向方便快捷和休闲,旅游消 费等发展;由以传统节日消费为主,逐步呈现以日常生活消费为主的趋势.按全国城市现有 年人均肉制品占有水平和递增速度预测,H 省城市人口年消费肉制品 1997 年可达 8 万吨, 而现有市场可供量仅占 20%,发展潜力巨大;若 H 省在本世界末达到美国 1995 年肉类消费 水平的 1/5(即 12 公斤/人/年),则需求量为 40 万吨,尚有 30 万吨市场缺口.在国际市 场上, 中国加入世界贸易组织后, 其中欧盟将向中国等第三世界国家开放相当于其肉类总需 求量 5%的市场,税率减让和放宽限制的政策将为我国肉类的外销出口创汇提供良好的机 遇;另外,针对一些肉制品进口需求量大的第三世界国家,还可以价格低廉,风味独特,包 装别致的优势打败对手,进入其市场. 香港市场肉制品年需求量为 30 万吨,现由国内供应量为 15 万吨,仅占市场需求量的 50%. 肉类深加工可不失时机, 瞄准香港市场, 研究开发具有国际肉类产品水准的高档产品. 因此,香港市场前景也是非常可观的.依据调查结果,巨湖集团全力进入肉制品加工应是大 有作为.针对以上市场格局,报告得出结论:巨湖集团&中王&牌肉制品除继续保持 H 省传22北京理工大学管理与经济学院 (100081)010-统特色的腌腊风味外,同时还可走发展熟肉制品深加工,低温肉制品和休闲小食品的路子. 为了进一步提高产品质量, 中王肉制品有限公司在成立初期就与集团内的营养研究所合 作,专门从事肉类和饲料产品的开发研究.目前,其传统腌腊制品的制作工艺,贮存时间和 微生物指标等技术已日臻成熟. 同时, 中王肉制品有限公司还不失时机地向集团公司提出了 引入新设备,改进工艺,产品升级的想法,并提交了年产 3000 吨灌肠,火腿,熟肉类制}