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公共关系策划案例 公共关系策划经典案例
给人改变未来的力量2015云南事业单位行测备考辅导：巧妙绕开细节理解中的陷阱在往年事业单位行测考试中细节理解题为常见的陷阱之一。它是指选项中表述的因果关系并不能根据材料得出。我们今天为考生讲解如何绕开陷阱，希望对考生有帮助。强加因果陷阱的形式分为：1…本科毕业论文的文本主体字数在10000字左右，专科毕业论文的文本主体字数在3000字以上。毕业论文内容要理论联系实际，涉及到他人的观点、统计数据或计算公式的要有出处（引注），涉及计算内容的数据要求准确。小学科学课程探究性学习的研究教师教育学院 06小…高二级期末考试生物（理科）试卷一、单项选择题（24 题，每小题 1.5 分，共 36 分） 1. 生物体的贮能物质、主要能源物质、直接能源物质依次是 A.脂肪、糖类和 ATP C.脂肪、糖类和 ADP 2．有关细胞的叙述，正确的是 A．细胞代谢增强时…
公共关系策划经典案例----99财富全球论坛国际公关案例咨询单位：奥美国际公关集团（上海、北京、香港）项目背景如果说评选财富500强是财富杂志一项创举，那么每年挑选世界经济热点举办财富全球论坛不愧为颇具远见、魄力和创意的公关实例。至9月29日, 世人所瞩目的财富全球论坛在中国上海成功召开。在此之前财富论坛已举办了4届，分别在新加坡城、巴塞罗纳、曼谷和布达佩斯举行。今年这一盛事恰好选在中华人民共和国成立50周年的前夕，财富不仅挑中上海-当今中国最具经济潜力和活力的城市为论坛地点，还以“中国-未来50年”为主题，吸引了全球商界、政界、学术界各精英人物参与探讨。奥美公共关系公司有幸成为财富论坛的合作伙伴，协助世界上最优秀的商业杂志进行99财富论坛的新闻媒体宣传工作。项目调查历届财富论坛都通过恰当选择论坛的地点、时间和主题来吸引全球商界和政界翘楚的踊跃参与。所以对于财富来说，论坛并不缺乏对各国媒体的吸引力，其关键在于怎样管理众多媒体的报道要求和设备支持，并确保财富的讯息能很好的被传达。奥美公关通过其在中国、亚太区及欧美各地的成熟媒体网络，联络财经商业线的资深记者，事先了解他们对论坛报道的期望和要求; 同时也征询参与论坛的财富500强CEO是否愿意接受采访的意向, 以期综合各方的要求, 并在短短的论坛期间内达成各方的报道宣传目标。项目策划目标和策略_ 借此激发新思维并促成合作伙伴关系的良机，扩大财富全球论坛在商界的影响力和权威性。_ 让全球各地、亚洲、中国的百姓、大众媒体、商业媒体更好地了解财富的编辑人员、风格内容和方针, 从而增进财富杂志的前瞻性和领导地位。_ 通过中国政府的大力支持和东道主上海市政府各部门的紧密合作，为创造未来中国市场的商机铺平道路。目标受众共计有近千位各界人士参加了本次论坛，其中包括：_ 300多位来自世界各地的CEO或公司内仅次于CEO的高层管理人士，如福特的杰克_ 纳赛尔、通用电气的杰克_ 威尔奇、时代华纳的李文、可口可乐的艾华士等200多位中国国企CEO，如海尔集团张瑞敏、联想集团柳传志等_ 中央和地方各级政府的官员，如：国家计划发展委员会主任曾培炎、国务院新闻办公室主任赵启正、信息产业部部长吴基传等_ 各国政要如：美国前国务卿基辛格、新加坡咨政李光耀、美国前财政部长鲁宾等 _ 400多位来自世界各地的媒体_ 论坛主要赞助商包括美国国际集团、安达信公司、中国银行、英国电讯、戴尔电脑、高盛公司、北方电讯、指定航空公司国泰航空以及东道主赞助商上海市政府挑战对这样一个大型的国际活动来说，媒体工作无疑是至关重要的，繁杂的组织工作稍有不慎，引起媒体不满和注意，就可能对论坛产生负面影响。我们面临的挑战有： _ 大数量的媒体（300多位海外记者，200多位国内记者）确认和邀请，必须跟每位记者进行多个来回的沟通，明确制证手续和要求。_ 论坛的媒体工作不可能单独进行，与其他十几项同时进行的工作有千丝万缕的联系，而其它各项工作又都是10多个不同的公司、部门负责，须与各方沟通清楚、理清工作程序，磨合工作方式和习惯。在这方面所用时间可能会比具体执行本身还多。 _ 论坛期间的新闻中心规划管理工作，须兼顾场地布臵、有线无线电讯设备、照明设备、电视转播设备、电脑网络甚至媒体餐饮等多方考虑。对于CNN和CCTV 这样的重要媒体，还需灵活安排，作特别配合。_ 新闻媒体的报道要求管理，须在论坛各区域通行证复杂严格的条件下，既满足众多中外媒体的不同的报道需求，又要顾及到上百位与会者繁忙的个人及会议安排等因素，排出对双方皆宜的采访安排。项目实施论坛前期（4月--8月）论坛前期媒体工作自4月份开始, 奥美协助财富会议部总裁倪德瀚及宣传总监麦特威与相关的政府各部门沟通, 并协同计划安排各阶段的媒体活动, 各项活动和准备工作有:_ 综合各地区和国家的主要商业财经记者和编辑名单, 开始发出征询函, 取得该媒体是否愿意参加报道的答复。_ 6月10日在上海举行国内主要媒体和境内海外主要媒体的情况介绍会。介绍论坛的各方面的准备情况。_ 7月，开始向欧美和港台的境外媒体和境内媒体发函邀请，并就论坛进展、媒体申请制证领证要求、媒体采访CEO要求申请、电视媒体技术要求等细节进行多次来回沟通。_ 同时，与各政府部门磋商媒体到达接待细节（如：市内班车停靠地点，建议住宿的酒店、电视媒体器材入关手续等）和论坛期间各新闻活动的安排细节（如：开幕典礼时江泽民主席致辞，李光耀和基辛格的午餐致词以及各种新闻简报会）。_ 8月，与论坛会址，将要建成的上海国际会议中心有关部门负责人多次协调，确认安排5楼新闻中心各区域的媒体工作设备和工作间布臵。_ 准备媒体新闻资料夹，发布有关论坛进展、科技圆桌会议、论坛通讯系统、盖洛普对中国消费行为调查等4篇新闻稿。_ 统筹计划各媒体工作区域的人员配臵，并对各支援者进行培训。论坛期间（9月27日--29日）财富论坛提供的舞台上，与会政要纷纷发表演讲指点未来经济风云，全球商界精英脑力激荡探讨经商实务，200多位国内企业家首获良机与全球商界巨擘交流，吸引500多位中外记者参与报道。自9月26日起, 奥美公关管理的财富新闻中心开始全面运作, 为论坛所管理服务的媒体活动包括:_ 600份新闻资料翻译和装订，300多位海外媒体报到领证；论坛媒体活动区域引领说明。_ 管理媒体参加科技圆桌会议、开幕典礼时江泽民主席致辞、开幕典礼夜的焰火、媒体晚餐、李光耀和基辛格的午餐致词等活动报道。_ 联络组织20多场政府、CEO 和主赞助商举办的即时新闻简报会。_ 即时撰写发布论坛有关新闻稿6篇。_ 为媒体的采访报道工作提供行政上的支持，协助媒体安排专访场地和寻找联络有关专访对象的渠道。_ 新闻中心所设立的音视技术工作室为30多家中外电视广播媒体如CNN、CCTV提供转播和其他播出技术支持。项目评估_ 出席本次99财富论坛的各国媒体人数为历届之最，可能是自香港回归以来，在亚太地区内媒体参与人数最多的活动之一。奥美公关通过其全球各洲的公司网络组织邀请17个国家和地区的300多位记者受邀前来报道。_ 论坛的媒体工作运用了多种最新的通讯和网络技术手段，成功满足了电视、报纸、杂志、广播以及新崛起的因特网媒体报道和设备上的要求。_ 并且，在历届论坛和同类大型国际性活动中，首次用内联网络的技术协助安排将媒体采访要求沟通给各位与会者。_ 同时，奥美公关也帮助财富了解在中国的作业方式，协同财富同中国和上海市政府，以及其他10多个工作组设立好工作框架、理顺彼此间的沟通渠道。案例点评1999年国内的诸多经济事件中，从效果看最引人瞩目的莫过于在上海举办的全球财富论坛了。尽管它的召开离50周年国庆大典只有几天时间，但其影响力丝毫没有因此而削弱。采访这样的会议，来的新闻记者即使不是最敏感或者最挑剔的，其职业特征也会要求他们将所遇到的每一件事告诉公众，不论此事是愉快的还是正好相反。于是为这样的全球性会议做媒介支持与管理工作，无疑是被数百家海内外媒体身后的数十亿受众所紧紧盯住，你的做法无论成败都会被成百上千倍地放大。奥美的案例就是在这样的背景下展开的。1、奥美所扮演的角色，与财富论坛上其它重要部门一样，必须具备丰厚的经验、优秀的组织、周密的计划、严格地执行乃至相当的预见能力。这种挑战与考验早在论坛前期的准备中便已显现出来：正如奥美所说，2、本案例的可贵之处还体现在协作精神方面。对于很多公司来说，独立执行一个案例可以做得十分圆满，但一涉及到与其它机构合作时便往往显得大失水准，这实际上反映出专业素质难以达到更高层次的问题。奥美在本次活动的执行中，本身的能力固然重要，但也必须通过与许多机构的合作才能完成工作目标，这其中既包括相关政府部门、财富杂志，也包括负责论坛其它组织工作的十几家公司、部门。除了要处理这种多元协作关系以外，另外值得一提的是，此次奥美的执行人员是由上海、北京、香港三地的分支机构中选拔组阁的，他们之间的默契协作，是本案例成功的另一重要基础。3、在本案例中我们还可以看到掌握相关媒介知识的重要性，奥美对于新闻中心的规划布臵、新闻资料、各类采访证件、有线无线电讯设备、照明设备、电视转播设备、电脑网络的筹备乃至媒体餐饮的安排，都体现出他们对所掌握的媒体知识的精确运用。另外我们也注意到奥美对有关媒介知识中的新生事物的应用，如以多种最新的通讯和网络技术支持包括因特网媒体在内的各类媒介的报道工作，以及首次在同类大型国际性活动中，用内联网络技术沟通采访者与被采访者等。奥美在国内推广他们的经营理念时，有一个很有意味的阐述，即要成为客户的 2、开启“本土化”之门------ 联合利华双总裁访华政府关系案例主办单位：联合利华公司咨询单位：中国环球公共关系公司项目背景联合利华公司是世界上最大的跨国公司之一。该公司成立于1930年，由荷兰的尤尼麦格林公司与英国利华兄弟公司组成。目前，联合利华公司在全世界拥有500多家分公司，1997年全球销售额超过500亿美元，在世界大型跨国工业企业中列第20为左右。与大多数跨国公司不同，联合利华公司拥有两位总裁，截止到1998年6月，两位总裁从来没有同时出访一个国家的先例。当时，联合利华的两位总裁分别是英国总部主席及首席执行官裴聚禄先生（Mr. Nai
FitzGera d）和荷兰总部主席及首席执行官戴培乐先生(Mr. Morris Tabaksb at)。早在1932年，联合利华在上海开办了第一家工厂—上海制皂厂，生产“日光牌”香皂。1986年，联合利华重新回到中国投资建厂。截止到1997年，联合利华在华总投资超过6亿4千万美元，投资行业为日用消费品和食品。1997年前，联合利华每年向中国政府交纳税收5亿元人民币。“本土化”是联合利华在中国发展的最终目标。联合利华在全球执行同样的准则，即成为一个“本土化的跨国公司”，联合利华在中国同样遵循这一准则。1998年，当联合利华公司进入中国市场的第十二个年头来临的时候，“本土化”问题不可避免地提到了联合利华决策者的议事日程上。为了达到“本土化”的目的，1998年，联合利华公司针对中国市场酝酿了一系列重大的举措：首先，调整联合利华公司内部的组织结构，“中国”被提升为一个业务集团，同时把区域性总部从新加坡转移到上海；其次，动用大量资金，准备采取多种形式发展包括“中华牙膏”、“京华茶叶”、“老蔡酱油”等多个中国民族品牌；再者，准备对华的联合利华企业进行资产重组，成立一系列控股公司，达到资本优化，提高市场竞争力；还有，组织有才华的中方雇员到海外接受培训，实现本地化管理，等等。在此基础上，联合利华认为，在今后一段时间内，运用各种手段，实现由联合利华控股的公司在中国上市，其“本土化”进程才能实现阶段性的成功。基于强烈的“本土化”愿望，联合利华公司1998年在中国的各项工作都围绕这一主旨展开。优化外部环境，为“本土化”进程铺平道路，成为联合利华1998年乃至今后公共关系工作当中不可回避同时也是最为重要的任务。中国环球公共关系公司在1998年初与联合利华方面进行了接触，进而接受联合利华公司的委托，策划执行以推进“本土化”为目的系列公关活动。项目调查中国环球公共关系公司在接受联合利华公司的委托之后，就“利用公关手段推进联合利华本土化进程”这一命题进行有针对性的调查、研究。调研对象--国家主管部门--专家、学者--资深新闻界人士--业内人士调研方式：访谈结论：联合利华“本土化”问题上面临的机遇宏观形势：随着中国对外开放的不断深化，以及世界经济一体化进程的不断加快，中国经济必将纳入全球经济的轨道运行。外资企业的“本土化”已不再是空谈，而是历史发展的必然。长期投资：在上海建立地区性总部，充分表现了联合利华在中国长期投资的信心。在中国长期投资，这是联合利华实现“本土化”的根本保证。利税大户：联合利华每年向中国政府交纳税收5亿元人民币，容易获得政府的好感。产品优势：联合利华在中国生产、销售的产品为家庭及护理产品和食品，“力士”、“夏士莲”、“奥妙”、“和路雪”等品牌已经深入人心，有利于获得公众的认同。发展民族品牌：联合利华以多种形式优先发展“中华牙膏”、“京华茶叶”等在中国家喻户晓的民族品牌，如果处理得当，可以大大提高公众与联合利华的亲近感。联合利华在“本土化”进程中不能回避的问题官方认同官方认同包括三方面内容：首先，拥有并发展诸如“中华牙膏”、“京华茶叶”等民族品牌是联合利华“本土化”进程中的重要步骤，但面对联合利华大规模的收购计划，政府主管部门的态度就显得十分重要了。在实际经济运行当中，有些外资企业收购了民族品牌之后将其束之高阁甚至转卖，造成民族品牌的贬值甚至消亡。联合利华向有关部门表明长期发展民族品牌的意向就显得十分必要了。其次，联合利华处在食品及日用工业品行业，并不属于中国政府希望优先注入外资的行业。从这个意义上讲，与中国政府的沟通就显得十分必要。另外，由联合利华控股的公司在中国上市是联合利华完成本土化进程的重要标志，但针对外资或合资企业在华上市的问题，当时中国没有明确的政策。解决上述问题，首先要进行政府游说工作，获得政策的支持。在这个问题上，政策的支持包括两个层面，第一，中国政府公开表示允许外资控股公司上市；第二，在条件成熟的情况下，允许联合利华作为第一批外资控股公司上市。为了达到以上目的，联合利华需要进行长期的政府公关工作。重组“阵痛”在准备实施大规模收购计划的同时，联合利华准备将在中国的资产进行重组。资产重组必然带来部分企业的关闭以及企业与部分员工提前解除劳动合同，势必带来地方经济利益的损失和人员下岗。在当时的社会条件下，各方面对“下岗”问题十分敏感，一旦处理不当，激化了矛盾，“下岗”问题有可能对联合利华的资产重组行使“一票否决权”。舆论压力在中国国内，保护国有资产和国有品牌的呼声很高，有些媒体甚至喊出“狼来了”的感叹。其实，联合利华的做法实际上是把引进外资与保护国有品牌统一起来，既发展自己，同时也为民族品牌注入新的生命力。但这种做法容易产生误解，需要必要的舆论支持。社会心理对待外资的“本土化”问题上，公众在心理上的接受需要一个相对较长的过程。在这个层面上，联合利华还需做长期、细致的工作。综上所述，在当时的条件下，联合利华实现“本土化”的核心问题在于政府支持。中国环球公共关系公司建议联合利华以协调政府关系为突破口，在短时间内进一步优化联合利华在华经营的政策环境，同时、围绕协调政府关系的公关活动，进行必要的媒介活动，形成有利于联合利华的社会舆论环境，开启“本土化”之门。项目策划公关目标：完成联合利华高层与中国政府有关主管领导的沟通，借此机会表达联合利华在华长期投资的信心，阐明联合利华“本土化”战略的立场，同时在“本土化”过程中的关键问题上（如合作发展民族品牌、在华资产重组、控股公司在华上市等）获得必要的支持。目标受众--有最终决策权的国家领导人及上海市领导人--有关政府部门主管领导--联合利华在华各方面的合作者--新闻界--社会公众公关策略：在1998年的适当时候，安排联合利华两位总裁同时访问中国，通过这次在联合利华历史上破天荒的举措，再次表明联合联合利华在中国长期投资的信心与诚意，进而通过以下举措完成既定公关目标。--会见有决策权的领导人—国务院总理朱容基；上海市市长徐匡迪，沟通情况，获得必要的支持--总裁在华期间，宴请有关政府主管部门代表，进行必要的沟通；同时宴请在华合作单位代表，维系长期稳定的合作关系--总裁访华期间，组织系列新闻宣传活动，宣传联合利华在华成就，形成有利于联合利华的社会舆论--访华期间，参加联合利华支持中国公益事业的捐助仪式，获得社会赞誉和认同感项目实施访华时间、地点：日--6月10日（上海）日—6月11日（北京）会见为了减少会见申报的中间环节，中国环球公共关系公司利用自身的新华社背景，协调新华社作为二位总裁访华的中方接待单位，由新华社直接上报国务院，减少了申报会见的时间。6月10日下午3：00，国务院总理朱容基接见了联合利华二位总裁。会谈期间，联合利华方面表达了在中国长期投资的信心，同时就“本土化”进程中的一些问题与朱总理交换了看法。在早些时候，上海市市长徐匡迪也接见了联合利华的二位总裁。借此机会，联合利华向徐匡迪市长通报了将总部设在上海的原因，同时就在上海的联合利华资产重组问题与徐市长交换了意见。宴请6月10日，人民大会堂宴会厅。联合利华举办丰盛的晚宴。两位总裁宴请中国有关政府机构的负责人、中方合作单位代表及社会知名人士。全国人大副委员长王光英、全国政协副主席曹志、中国中央统战部副部长刘延东以及国家计委、经贸部、国家工商局、轻工总局等有关部门领导人出席了盛大的宴会。同时，二位总裁借此机会宴请在联合利华的退休职工，表达关爱之情。公益活动6月10日，联合利华公司出资200万元人民币，资助125名贫困大学生的学习生活费用。这125名“联合利华希望之星”来自江西、陕西、云南、湖南和重庆市的三峡库区，每名学生每年获得4000元的资助。在人民大会堂举行的捐助仪式上，联合利华的二位总裁将奖学金颁发给了贫困大学生代表。捐助仪式上，来自云南省的哈尼族少年罗兴大代表贫困大学生用英语激动的表示：“拥有了机会，我们更感到任重道远，展望明天，我们充满信心。为了家乡父老的重托，为了让更多的人富裕起来，为了我们伟大祖国的振兴，我们将努力奋斗，以此作为我们对联合利华公司及一切关心爱护我们的人们的报答。”媒介宣传宣传形式：新闻发布会/新闻专访/CCTV专题片/文字专稿/图片专稿媒介：中央级媒介/上海当地主要媒介/全国重点地区核心媒介宣传要点：--联合利华对在中国投资充满信心--联合利华重新进入中国12年，业绩斐然--联合利华的国际地位、经营业绩--联合利华支持中国公益事业，捐资帮助贫困大学生媒介活动--北京、上海新闻发布会：6月10日下午5：15—6：00，联合利华在北京人民大会堂河北厅举行新闻发布会。联合利华二位总裁及来自北京34家新闻单位的42位记者出席了新闻发布会。会议期间，两位总裁透露了联合利华在中国进一步发展的设想并回答了记者感兴趣的问题。在早些时候，安排在上海举行了同样内容的新闻发布会，会议上着重强调联合利华将总部迁往上海的理由，从而获得上海媒介的认同感。--图片专稿：6月10日两位总裁在天安门前与中国少年儿童共同品尝“和路雪”，同时邀请在京新闻主要新闻单位的摄影记者到现场采访。天安门具有非同一般的象征意义，安排联合利华两位总裁以这种轻松、独特的方式“亮相”，巧妙的表达了联合利华对中国的友好与亲近，预示着联合利华在华实施“本土化”战略的强烈愿望。--电视专访：6月10日，安排联合利华二位总裁接受CCTV“世界经济报道”栏目的专访，利用CCTV金牌经济栏目集中发布联合利华的声音，可以系统化的阐述联合利华在中国发展的长远设想，全面的表达了“本土化”的意愿，对中国有关方面产生影响。项目评估活动执行圆满成功会见：国务院总理朱钅容基及上海市市长徐匡迪接见了联合利华二位总裁，效果良好。朱总理接见的原定时间是半小时，但听了联合利华准备实施本土化战略的举措，朱总理很感兴趣，会谈时间延长至一小时。徐匡迪市长也表示，首先对联合利华将总部设在上海表示赞赏，同时上海市政府将支持联合利华在上海资产的重组。宴请：6月10日的晚宴，取得成功。公益活动：在成功举办了捐助仪式的同时，此次公益活动引起了新闻界的关注同时产生了良好的社会影响。媒介宣传达到预期效果新华社、人民日报、光明日报、科技日报等中央级媒介及北京日报、北京青年报、新民晚报、文汇报、解放日报等北京、上海的地方媒介均以较大的篇幅对活动进行了报道。同时，天安门广场图片专稿、CCTV专访等特色新闻活动的实施，也为整体的新闻宣传活动增色不少。42家文字媒介、3家电视台的集中报道使整体新闻活动达到了预期效果。联合利华本土化进程进展顺利作为涉及公共事务（政府关系）领域的公关项目，客户诉求的事实效果是最重要的评估依据。联合利华两年来“本土化”进程顺利进行的实践说明，1998年的系列公关活动取得了成功：在上海市政府的大力支持下，联合利华在华顺利完成资产重组。重组后的公司达到了资源的合理配臵，大大降低了生产成本，提高了产品的市场竞争力。1999年，“奥妙”洗衣粉降价30—40%，销售势头十分强劲。在有关部门的支持下，联合利华实现了支持民族品牌的愿望。“中华牙膏”、“京华茶叶”成为联合利华优先发展的品牌。1999年，新产品“中华氟钙牙膏”和“中华中草药牙膏”的推出，标志着具有50年历史的“中华牙膏”进入了崭新的发展纪元。在联合利华旗下，“中华牙膏”的销量已经稳居国内同行业之首。1999年底，“中国证券报”有报道称，国家有关部门负责人明确表示，国家正在考虑出台有关政策，允许像联合利华股份有限公司这样的外资控股公司在华上市。1998年的一系列举措，确实为联合利华在中国市场开启了“本土化”之门 案例点评：从标题上看，你大概会认为这一案例与一般的国际知名企业总裁访华活动不会有太大的不同，但当你进一步深入去了解中国环球公共关系公司对这一项目策划的全过程以及最终取得的效果时，你就不能不为策划者的战略眼光、处理政府关系的强大实力和富有创造性的沟通传播策划所折服。首先，此项以政府关系为目标的公关活动之所以获得巨大成功，主要是得益于环球对联合利华的企业发展战略的准确把握。环球不是仅仅把总裁访华作为单独的一项政府关系的公关活动来策划，而是站在联合利华在中国发展的战略高度来审视，站的高，看得远，以推行“本土化”战略为议题，争取政府高层的支持为突破口，以在中国长期投资的信心和诚意，协调政府关系，实现营造良好的公众、舆论环境的整体战略目标。整个策划的每一个细节都充分考虑到为战略目标服务的问题，体现出强烈的整体战略意识。结果不仅实现了一次成功的访问，而且成功地实现了开启联合利华在中国推行本土化发展战略之门的战略性目标。其次、策划者对中国社会、政治环境的鞭辟入里的分析，深谙政府运作之道，娴熟的政府关系处理技巧也是这一案例成功，值得推崇的另一个原因。成功的政府关系策划关键是能提出能吸引政府注意、引发兴趣并能获取支持的议题。由于议题抓得准，联合利华从事的虽不属于中国政府重点扶植，重点引资改造的行业，但仍争取到政府最高规格接待，与国务院总理长时间深入的会谈，其成效令人刮目相看。在联合利华总裁宴请中国政府有关政要及合作企业相关人士时，同时宴请联合利华的退休职工，这样做既表现了对职工的重视和关爱，又可让舆论和政府放心，可见用心良苦。紧接着又通过在人民大会堂举行的“联合利华希望之星”助学活动的捐助仪式，将联合利华的诚心，好公民的形象进一步传达给政府和大众。这一招一式在开释公众误解，减少舆论压力，争取政府支持等方面可谓招招切中要害，也充分显示了环球在推动、实施政府关系方面的强大实力。第三个值得同行借鉴的是富有成效的传播沟通策划，既为访问活动营造了一个有利舆论环境，又兼顾到准确、全面传达企业形象的目的。成功之处主要表现在三个方面：一是多层次的媒体传播沟通策划，达到了把原来复杂的议题说清楚讲明白效果。面向大众的有40多家新闻媒体的新闻报道，有CCTV黄金时间的专访，以及文字稿和图片专稿等的深度报道。面向特定对象公众的有上海、北京两地的记者招待会，与相关政府官员的会晤、餐会，以及与国务院总理、上海市长的会见等。二是在传播内容安排上特别注意给公众较全面企业形象信息，使得传播沟通产生的效果更具战略意义。三是成功地把一个严肃的议题做轻松独特处理并取得良好的沟通效果。政府关系议题一般较为严肃、复杂，因此也较难吸引大众注意。联合利华两总裁在天安门前与中国少年儿童共同品尝“和路雪”的图片专稿，以轻松、独特方式，用天安门这一强烈象征意义的符号，表明公司在华实施“本土化”战略的态度，巧妙传达了对中国的友好与亲近，也达到了更全面、准确传达企业形象效果。点评者：纪华强，第四届中国最佳公共关系案例大赛评委；厦门大学新闻传播系广告教研室主任、副教授。----全聚德135周年店庆大型活动公关案例主办单位：中国北京全聚德集团有限责任公司 咨询单位：中国北京全聚德集团有限责任公司项目背景改革开放以来，我国餐饮市场迅速发展。面对日趋激烈的市场竞争和国外餐饮业的挑战，截至1999年初，全聚德集团在国内已注册11个商标，涵盖25大类124种商品或服务项目；同时在世界31个重点国家和地区注册了项目调查面对21世纪，全聚德品牌的发展同中国的餐饮业、乃至中国商业、服务业一样，面临着良好的机遇和严峻的挑战。面临的机遇：1、随着市场经济的发展和人们消费水平的提高，名牌效应日益明显，使用名牌、享受名牌逐步成为一种社会时尚，久负盛名的全聚德将进一步得到社会与消费者的推崇与青睐；2、全聚德国有企业改革的推进，现代企业制度的确立，企业经营机制的完善，为全聚德企业形象的提升奠定了良好的制度保证；3、全聚德全体员工对4、此外，全聚德品牌形象在社会公众心目中占有较高的地位。1998年3月北京电视台《北京特快》栏目组与中国人民大学舆论研究所就遇到的挑战：1、从买方（消费者）的角度看：随着人民生活水平的提高和生活方式的改变，广大消费者对全聚德餐饮的品位提出了更高要求；2、从卖方（生产者、经营者）的自身看：全聚德集团特许经营管理体系的运作，要求统一企业形象；3、从现在国内餐饮竞争者来看：国内餐饮业持续发展，单就北京市目前以4、从未来潜在竞争者、替代者方面分析：全球经济一体化进程加快，我国加入国际贸易组织后，洋餐饮将更加无障碍地长驱直入，对国内包括全聚德在内的餐饮业的生存与发展将会构成威胁。为了抓住机遇，迎接挑战，积极参与市场竞争，创造具有中国文化底蕴、实力雄厚、品质超凡、市场表现卓越、享誉全球的餐饮业世界级名牌，集团公司决定以1999年全聚德建店135周年为契机，全年推出多层次、一系列的企业形象公关活动。项目策划公关目标：发扬公关策略：为了达到这一目标，准备举办具体计划：全年系列公关活动分为三个阶段，从序曲到高潮：第一阶段：在含有元旦、寒假、春节、元宵节等节假日的第一季度与《北京晚报》、北京楹联研究会联合举办第二阶段：在农历六月初六，即全聚德创建日的7月18日举办第三阶段：在金秋的10月份，借新中国五十华诞举办全聚德品牌战略研讨会。 列表如下：（见表）项目实施年初，集团公司在工作会上针对全年公关系列活动进行动员。针对每一活动分别成立了由总经理或副总经理牵头的、由不同业务部室有关人员组成的专门工作组负责具体实施。（一）序曲：日刊登日【突出权威性，以引起读者重视并参与】日【6天后，首次活动提示】日【6天后，再次提示活动正在进行中】日【4天后，第三次提示活动截稿日期将至】日（农历除夕）公布日【答谢广大读者及社会各界的关注】日刊登【宣布活动圆满结束】日北京人民广播电台《企业文化》栏目播放第一阶段征联活动结束后，为更好地开展第二阶段店庆活动，集团公司及时进行总结，并于99年3月30日以书面形式正式下发《关于庆祝全聚德建店135周年系列活动的安排》的通知，将每项活动进一步分解落实。向全社会开展《我与全聚德》征文，征集店史文物活动；着手整理资料，编辑《全聚德今昔》一书，在全聚德135周年店庆日当天举行首发仪式；请具有权威的资产评估机构对全聚德无形资产价值进行集团成立以来的第二次评估。以日为基准日的全聚德无形资产价值为7.0858亿元人民币，是1994年第一次评估的2.63倍。（不仅使全聚德国有有形资产保值增值，而且使无形资产也增值。）这一消息放在全聚德135周年店庆日当天通过新闻媒体向社会公布。（二）主旋：全聚德建店135周年店庆暨首届全聚德烤鸭美食文化节开幕式99年7月18日上午9：30-11：30在前门全聚德烤鸭店一楼大厅举办了隆重的开幕仪式。来自国家内贸局、北京市委、市政府有关委办局、所辖区委、区政府的领导和负责同志、新闻单位的记者及全聚德成员企业代表200余人出席了本次活动。具体安排：1、唱《集团歌》2、集团董事长致辞3、北京市商业联合会致贺词4、向集团总厨师长、副总厨师长、各企业厨师长授聘书、绶带【展示全聚德雄厚的技术力量。】5、新编《全聚德今昔》一书首发式【传播全聚德历史文化。】6、第135号全聚德冰酒珍藏仪式【展示全聚德品牌延伸产品。】7、请有关方面的领导讲话8、【向现场来宾再现历史，追溯往昔，给人留下深刻印象。】9、第1亿只全聚德烤鸭出炉仪式【第1亿只烤鸭出炉成为新闻记者争相报道的热点。在11点钟，全聚德第1亿只烤鸭出炉之前，10几名摄影记者早早等候在烤鸭炉前，占据最佳拍摄位臵。烤鸭出炉时，记者们迅速按下快门，用相机记录下这一有意义的历史时刻。《北京晚报》的记者为了抢得第一新闻，顾不上吃午饭，立即返回报社发照片，当天下午的晚报就在第一版刊发新闻照片，使晚报成为第一家报道报道这一活动的媒体。】10、第1亿只全聚德烤鸭片鸭仪式。【由原市政府副秘书长、全聚德集团第一任董事长杨登彦先生片下第一刀。这只烤鸭奖给了当天中午来全聚德就餐的一对法国夫妇。】为了报道这次活动，中央电视台还对集团董事长进行了独家采访。出乎预料的是，还有一些国外的新闻记者不邀自来。如当天上午活动期间，南斯拉夫电视台闻讯赶来，进行现场拍摄；在活动结束后，《香港商报》的记者对未能进行现场采访而深感遗憾，事后专门来公司进行了追访。全聚德特色菜品推出仪式（日）时间：下午：15：00-18：00地点：和平门全聚德烤鸭店208房间出席：集团公司领导、各成员企业代表、有关部室负责人内容：1、集团主管副总介绍推出全聚德特色菜的重要意义及安排【统一菜品质量，实施精品战略】2、集团总厨师长讲解全聚德特色菜品的制作、口味特点【菜品量化定标，提高科技含量】3、【重新装修的一楼大厅--4、来宾观摩特色菜品制作过程，并品尝用餐1、精品烤鸭优惠销售【真诚回报消费者】2、国际烹饪大师巡回献艺3、亚洲大厨、获奖名厨精彩绝活表演4、发放5、赠送全聚德135周年纪念品6、开展由顾客参加的趣味性烹饪、服务技能、全聚德知识竞赛活动。（三）提升：全聚德品牌发展战略研讨会（日）9：00-12：00在和平门全聚德烤鸭店500会议室邀请中国商业经济学会、中国商业文化研究会、中国社会科学院、中国人民大学、首都经贸大学、北京工商大学、北京工业大学、北京财贸管理干部学院的专家、教授、副教授与集团全体领导及有关部室负责人就全聚德品牌战略进行研讨。【借助外脑进行分析，理论指导实践】 项目评估1999年全聚德集团企业形象公关活动达到了预期的公关目的。1、2、提高了全聚德品牌的知名度和美誉度。众多新闻媒体都对从上表可以看出，这次活动的媒体报道率是相当高的，不仅国内形成一股全聚德企业形象的冲击波，而且通过海外一些媒体把全聚德135周年庆典活动的新闻消息传出北京，飞向世界。3、全聚德集团通过135周年店庆活动取得了良好的经济效益。由于全聚德135周年店庆暨首届全聚德烤鸭美食文化节活动的拉动作用，国庆节期间（10月1-7日）集团公司10家直营店共完成营业收入703.5万元，接待宾客76325人次，日平均营业额达100.5万元。到1999年11月底集团公司营业收入、利润均已提前完成全年的计划任务。其中利润达到全年计划指标的110%。1999年下半年和平门店、前门店日均营业额均比上年同期增长了20%左右。4、全聚德品牌发展战略研讨会明确了全聚德品牌战略目标，即以全聚德烤鸭为龙头、以精品餐饮为基业，通过有效的资本运营，积极审慎地向相关产业领域延伸，创造具有中国文化底蕴、实力雄厚、品质超凡、市场表现卓越、享誉全球的餐饮业世界级名牌。全聚德的战略研讨又引发首都的专家、学者对以全聚德为代表的京城老字号发展的内在规律的探索与研究。参加过项目策划和实施单位：中国北京全聚德集团有限责任公司案例点评：1、全聚德集团有限公司是一家具有悠久历史和文化传统的京城老字号餐饮企业。面对改革开放和市场经济的浪潮，全聚德集团进行了重组，成为全面推向第二个百年。2、大型活动是公共关系活动最常见的一种形式，也是企业最容易达到其公关目标的手段。因为它社会影响大、针对性强、沟通效果好，同时实施难度也较大。3、第1亿只全聚德烤鸭出炉及片鸭仪式是本次大型活动最吸引人、最具新闻价值的活动，全聚德抓住这一亮点大做文章，而《北京晚报》记者抢新闻的劲头，说明活动创意策划的到位，这是本案例画龙点睛之处，也是众多媒体报道的一个重要主题。4、在本案例中，全聚德集团对大众媒体的宣传非常重视，就5、本案例充分反映了全聚德集团在大型公关活动策划和实施上已具专业化水准，整个策划实施，一环扣一环，既有前奏，又有后续。前期铺垫为店庆高潮作了良好的准备，后期升华将全聚的品牌战略推向深入。当然，仍有一些不足之处，整个活动策划有点刻板，传播信息相对不是特别集中，有所干扰，另外文案写作仍需提高。相信经过不断的公关实践，全聚德集团的企业品牌会象其红罐王老吉品牌定位战略
——本案例受邀《哈佛商业评论》整理，
品牌释名凉茶是广东、广西地区的一种由中草药熬制，具有清热去湿等功效的“药茶”。在众多老字号凉茶中，又以王老吉最为著名。王老吉凉茶发明于清道光年间，至今已有175年，被公认为凉茶始祖，有“药茶王”之称。到了近代，王老吉凉茶更随着华人的足迹遍及世界各地。20世纪50年代初由于政治原因，王老吉凉茶铺分成两支：一支完成公有化改造，发展为今天的王老吉药业股份有限公司，生产王老吉凉茶颗粒（国药准字）；另一支由王氏家族的后人带到香港。在中国大陆，王老吉的品牌归王老吉药业股份有限公司所有；在中国大陆以外的国家和地区，王老吉品牌为王氏后人所注册。加多宝是位于东莞的一家港资公司，经王老吉药业特许，由香港王氏后人提供配方，该公司在中国大陆地区独家生产、经营王老吉牌罐装凉茶（食字号）。背景2002年以前，从表面看，红色罐装王老吉（以下简称“红罐王老吉”）是一个活得很不错的品牌，在广东、浙南地区销量稳定，盈利状况良好，有比较固定的消费群，红罐王老吉饮料的销售业绩连续几年维持在1亿多元。发展到这个规模后，加多宝的管理层发现，要把企业做大，要走向全国，就必须克服一连串的问题，甚至原本的一些优势也成为困扰企业继续成长的障碍。而所有困扰中，最核心的问题是企业不得不面临一个现实难题——红罐王老吉当“凉茶”卖，还是当“饮料”卖？ 现实难题表现一：广东、浙南消费者对红罐王老吉认知混乱。在广东，传统凉茶（如颗粒冲剂、自家煲制、凉茶铺煲制等）因下火功效显著，消费者普遍当成“药”服用，无需也不能经常饮用。而“王老吉”这个具有上百年历史的品牌就是凉茶的代称，可谓说起凉茶想到王老吉，说起王老吉就想到凉茶。因此，红罐王老吉受品牌名所累，并不能很顺利地让广东人接受它作为一种可以经常饮用的饮料，销量大大受限。另一个方面，加多宝生产的红罐王老吉配方源自香港王氏后人，是经国家审核批准的食字号产品，其气味、颜色、包装都与广东消费者观念中的传统凉茶有很大区别，而且口感偏甜，按中国“良药苦口”的传统观念，消费者自然感觉其“降火”药力不足，当产生“下火”需求时，不如到凉茶铺购买，或自家煎煮。所以对消费者来说，在最讲究“功效”的凉茶中，它也不是一个好的选择。在广东区域，红罐王老吉拥有凉茶始祖王老吉的品牌，却长着一副饮料化的面孔，让消费者觉得“它好像是凉茶，又好像是饮料”，陷入认知混乱之中。而在加多宝的另一个主要销售区域浙南，主要是温州、台州、丽水三地，消费者将“红罐王老吉”与康师傅茶、旺仔牛奶等饮料相提并论，没有不适合长期饮用的禁忌。加之当地在外华人众多，经他们的引导带动，红罐王老吉很快成为当地最畅销的产品。企业担心，红罐王老吉可能会成为来去匆匆的时尚，如同当年在浙南红极一时的椰树椰汁，很快又被新的时髦产品替代，一夜之间在大街小巷上消失的干干净净。
面对消费者这些混乱的认知，企业急需通过广告提供一个强势的引导，明确红罐王老吉的核心价值，并与竞争对手区别开来。现实难题表现二：红罐王老吉无法走出广东、浙南。在两广以外，人们并没有凉茶的概念，甚至在调查中频频出现“凉茶就是凉白开”、“我们不喝凉的茶水，泡热茶”这些看法。教育凉茶概念显然费用惊人。而且，内地的消费者“降火”的需求已经被填补，他们大多是通过服用牛黄解毒片之类的药物来解决。做凉茶困难重重，做饮料同样危机四伏。如果放眼整个饮料行业，以可口可乐、百事可乐为代表的碳酸饮料，以康师傅、统一为代表的茶饮料、果汁饮料更是处在难以撼动的市场领先地位。而且，红罐王老吉以“金银花、甘草、菊花等”草本植物熬制，有淡淡的中药味，对口味至上的饮料而言，的确存在不小的障碍，加之红罐王老吉3.5元的零售价，如果加多宝不能使红罐王老吉和竞争对手区分开来，它就永远走不出饮料行业“列强”的阴影。这就使红罐王老吉面临一个极为尴尬的境地：既不能固守两地，也无法在全国范围推广。现实难题表现三：推广概念模糊。如果用“凉茶”概念来推广，加多宝公司担心其销量将受到限制，但作为“饮料”推广又没有找到合适的区隔，因此，在广告宣传上不得不模棱两可。很多人都见过这样一条广告：一个非常可爱的小男孩为了打开冰箱拿一罐王老吉，用屁股不断蹭冰箱门。广告语是“健康家庭，永远相伴”。显然这个广告并不能够体现红罐王老吉的独特价值在红罐王老吉前几年的推广中，消费者不知道为什么要买它，企业也不知道怎么去卖它。在这样的状态下红罐王老吉居然还平平安安地度过了好几年。出现这种现象，外在的原因是中国市场还不成熟，存在着许多市场空白；内在的原因是这个产品本身具有一种不可替代性，刚好能够填补这个位臵。在中国，容许这样一批中小企业糊里糊涂地赚得盆满钵满。但在发展到一定规模之后，企业要想做大，就必须搞清楚一个问题：消费者为什么买我的产品？重新定位2002年年底，加多宝找到成美营销顾问公司（以下简称“成美”），初衷是想为红罐王老吉拍一条以赞助奥运会为主题的广告片，要以“体育、健康”的口号来进行宣传，以期推动销售。
成美经初步研究后发现，红罐王老吉的销售问题不是通过简单的拍广告可以解决的——这种问题目前在中国企业中特别典型：一遇到销量受阻，最常采取的措施就是对广告片动手术，要么改得面目全非，要么赶快搞出一条“大创意”的新广告——红罐王老吉销售问题首要解决的是品牌定位。红罐王老吉虽然销售了7年，其品牌却从未经过系统、严谨的定位，企业都无法回答红罐王老吉究竟是什么，消费者就更不用说了，完全不清楚为什么要买它——这是红罐王老吉缺乏品牌定位所致。这个根本问题不解决，拍什么样“有创意”的广告片都无济于事。正如广告大师大卫〃奥格威所说：一个广告运动的效果更多的是取决于你产品的定位，而不是你怎样写广告（创意）。经一轮深入沟通后，加多宝公司最后接受了建议，决定暂停拍广告片，委托成美先对红罐王老吉进行品牌定位。按常规做法，品牌的建立都是以消费者需求为基础展开，因而大家的结论与做法亦大同小异，所以仅仅符合消费者的需求并不能让红罐王老吉形成差异。而品牌定位的制定，是在满足消费者需求的基础上，通过了解消费者认知，提出与竞争者不同的主张。又因为消费者的认知几乎不可改变，所以品牌定位只能顺应消费者的认知而不能与之冲突。如果人们心目中对红罐王老吉有了明确的看法，最好不要去尝试冒犯或挑战。就像消费者认为茅台不可能是一个好的“啤酒”一样。所以，红罐王老吉的品牌定位不能与广东、浙南消费者的现有认知发生冲突，才可能稳定现有销量，为企业创造生存以及扩张的机会。为了了解消费者的认知，成美的研究人员一方面研究红罐王老吉、竞争者传播的信息，另一方面，与加多宝内部、经销商、零售商进行大量访谈，完成上述工作后，聘请市场调查公司对王老吉现有用户进行调查。以此基础，研究人员进行综合分析，厘清红罐王老吉在消费者心智中的位臵——即在哪个细分市场中参与竞争。在研究中发现，广东的消费者饮用红罐王老吉主要在烧烤、登山等场合。其原因不外乎“吃烧烤容易上火，喝一罐先预防一下”、“可能会上火，但这时候没有必要吃牛黄解毒片”。而在浙南，饮用场合主要集中在“外出就餐、聚会、家庭”。在对当地饮食文化的了解过程中，研究人员发现：该地区消费者对于“上火”的担忧比广东有过之而无不及，如消费者座谈会桌上的话梅蜜饯、可口可乐都被说成了“会上火”的危险品而无人问津。（后面的跟进研究也证实了这一点，发现可乐在温州等地销售始终低落，最后两乐几乎放弃了该市场，一般都不进行广告投放。）而他们对红罐王老吉的评价是“不会上火”，“健康，小孩老人都能喝，不会引起上火”。这些观念可能并没有科学依据，但这就是浙南消费者头脑中的观念，这是研究需要关注的“唯一的事实”。消费者的这些认知和购买消费行为均表明，消费者对红罐王老吉并无“治疗”要求，而是作为一个功能饮料购买，购买红罐王老吉的真实动机是用于“预防上火”，如希望在品尝烧烤时减少上火情况发生等，真正上火以后可能会采用药物，如牛黄解毒片、传统凉茶类治疗。再进一步研究消费者对竞争对手的看法，则发现红罐王老吉的直接竞争对手，如菊花茶、清凉茶等由于缺乏品牌推广，仅仅是低价渗透市场，并未占据“预防上火的饮料”的定位。而可乐、茶饮料、果汁饮料、水等明显不具备“预防上火”的功能，仅仅是间接的竞争。同时，任何一个品牌定位的成立，都必须是该品牌最有能力占据的，即有据可依。如可口可乐说“正宗的可乐”，是因为它就是可乐的发明者，研究人员对于企业、产品自身在消费者心智中的认知进行了研究 ，结果表明，红罐王老吉的“凉茶始祖”身份、神秘中草药配方、175年的历史等，显然是有能力占据“预防上火的饮料”这一定位。
由于“预防上火”是消费者购买红罐王老吉的真实动机，自然有利于巩固加强原有市场。而能否满足企业对于新定位“进军全国市场”的期望，则成为研究的下一步工作。通过二手资料、专家访谈等研究表明，中国几千年的中医概念“清热祛火”在全国广为普及，“上火”的概念也在各地深入人心，这就使红罐王老吉突破了凉茶概念的地域局限。研究人员认为：“做好了这个宣传概念的转移，只要有中国人的地方，红罐王老吉就能活下去。”至此，品牌定位的研究基本完成。在研究一个多月后，成美向加多宝提交了品牌定位研究报告，首先明确红罐王老吉是在“饮料”行业中竞争，竞争对手应是其他饮料；其品牌定位——“预防上火的饮料”，独特的价值在于——喝红罐王老吉能预防上火，让消费者无忧地尽情享受生活：吃煎炸、香辣美食，烧烤，通宵达旦看足球……
这样定位红罐王老吉，是从现实格局通盘考虑，主要益处有四：其一，利于红罐王老吉走出广东、浙南由于“上火”是一个全国普遍性的中医概念，而不再像“凉茶”那样局限于两广地区，这就为红罐王老吉走向全国彻底扫除了障碍。其二，避免红罐王老吉与国内外饮料巨头直接竞争，形成独特区隔其三，成功地将红罐王老吉产品的劣势转化为优势〃淡淡的中药味，成功转变为“预防上火”的有力支撑；〃3.5元的零售价格，因为“预防上火”的功能，不再“高不可攀”；〃“王老吉”的品牌名、悠久的历史，成为预防上火“正宗”的有力的支撑。 其四，利于加多宝企业与国内王老吉药业合作正由于加多宝的红罐王老吉定位在功能饮料，区别于王老吉药业的“药品”，因此能更好促成两家合作共建“王老吉”品牌。两家企业共同出资拍摄一部讲述王老吉凉茶创始人行医的电视连续剧《岭南药侠》。成美在提交的报告中还提出，由于在消费者的认知中，饮食是上火的一个重要原因，特别是“辛辣”、“煎炸”饮食，因此建议在维护原有的销售渠道的基础上，加大力度开拓餐饮渠道，在一批酒楼打造旗舰店的形象。重点选择在湘菜馆、川菜馆、火锅店、烧烤场等。凭借在饮料市场丰富经验和敏锐的市场直觉，加多宝董事长陈鸿道当场拍板，全部接受该报告的建议，决定立即根据品牌定位对红罐王老吉展开全面推广。“开创新品类”永远是品牌定位的首选。一个品牌如若能够将自己定位为与强势对手所不同的选择，其广告只要传达出新品类信息就行了，而效果往往是惊人的。红罐王老吉作为第一个预防上火的饮料推向市场，使人们通过它知道和接受了这种新饮料，最终红罐王老吉就会成为预防上火的饮料的代表，随着品类的成长，自然拥有最大的收益。确立了红罐王老吉的品牌定位，就明确了营销推广的方向，也确立了广告的标准，所有的传播活动就都有了评估的标准，所有的营销努力都将遵循这一标准，从而确保每一次的推广，在促进销售的同时，都对品牌价值（定位）进行积累。这时候才可以开始广告创意，拍广告片。品牌定位的推广明确了品牌要在消费者心智中占据什么定位，接下来的重要工作，就是要推广品牌，让它真正地进入人心，让大家都知道品牌的定位，从而持久、有力地影响消费者的购买决策。紧接着，成美为红罐王老吉确定了推广主题“怕上火，喝王老吉”，在传播上尽量凸现红罐王老吉作为饮料的性质。在第一阶段的广告宣传中，红罐王老吉都以轻松、欢快、健康的形象出现，避免出现对症下药式的负面诉求，从而把红罐王老吉和“传统凉茶”区分开来。为更好地唤起消费者的需求，电视广告选用了消费者认为日常生活中最易上火的五个场景：吃火锅、通宵看球、吃油炸食品薯条、烧烤和夏日阳光浴，画面中人们在开心享受上述活动的同时，纷纷畅饮红罐王老吉。结合时尚、动感十足的广告歌反复吟唱“不用害怕什么，尽情享受生活，怕上火，喝王老吉”，促使消费者在吃火锅、烧烤时，自然联想到红罐王老吉，从而促成购买。（影视广告）红罐王老吉的电视媒体选择主要锁定覆盖全国的中央电视台，并结合原有销售区域（广东、浙南）的强势地方媒体，在2003年短短几个月，一举投入4000多万元广告费，销量立竿见影，得到迅速提升。同年11月，企业乘胜追击，再斥巨资购买了中央电视台2004年黄金广告时段。正是这种疾风暴雨式的投放方式保证了红罐王老吉在短期内迅速进入人们的头脑，给人们一个深刻的印象，并迅速红遍全国大江南北。2003年初，企业用于红罐王老吉推广的总预算仅1000万元，这是根据2002年的实际销量来划拨的。红罐王老吉当时的销售主要集中在深圳、东莞和浙南这三个区域，因此投放量相对充足。随着定位广告的第一轮投放，销量迅速上升，给企业极大的信心，于是不断追加推广费用，滚动发展。到2003年底，仅广告投放累计超过4000万元（不包括购买2004年中央台广告时段的费用），年销量达到了6亿元——这种量力而行、滚动发展的模式非常适合国内许多志在全国市场，但力量暂时不足的企业。 （户外广告）在地面推广上，除了强调传统渠道的POP广告外，还配合餐饮新渠道的开拓，为餐饮渠道设计布臵了大量终端物料，如设计制作了电子显示屏、灯笼等餐饮场所乐于接受的实用物品，免费赠送。在传播内容选择上，充分考虑终端广告应直接刺激消费者的购买欲望，将产品包装作为主要视觉元素，集中宣传一个信息：“怕上火，喝王老吉。”餐饮场所的现场提示，最有效地配合了电视广告。正是这种针对性的推广，消费者对红罐王老吉“是什么”、“有什么用”有了更强、更直观的认知。目前餐饮渠道业已成为红罐王老吉的重要销售传播渠道之一。（ 广告物料）在频频的消费者促销活动中，同样是围绕着“怕上火，喝王老吉”这一主题进行。如在一次促销活动中，加多宝公司举行了“炎夏消暑王老吉，绿水青山任我行”刮刮卡活动。消费者刮中“炎夏消暑王老吉”字样，可获得当地避暑胜地门票两张，并可在当地度假村免费住宿两天。这样的促销，既达到了即时促销的目的，又有力地支持巩固了红罐王老吉“预防上火的饮料”的品牌定位。（ 王老吉温州“学子情”活动）同时，在针对中间商的促销活动中，加多宝除了继续巩固传统渠道的“加多宝销售精英俱乐部”外，还充分考虑了如何加强餐饮渠道的开拓与控制，推行“火锅店铺市”与“合作酒店”的计划，选择主要的火锅店、酒楼作为“王老吉诚意合作店”，投入资金与他们共同进行节假日的促销活动。由于给商家提供了实惠的利益，因此红罐王老吉迅速进入餐饮渠道，成为主要推荐饮品。（广告物料）这种大张旗鼓、诉求直观明确 “怕上火，喝王老吉”的广告运动，直击消费者需求，及时迅速地拉动了销售；同时，随着品牌推广的进行，消费者的认知不断加强，逐渐为品牌建立起独特而长期的定位——真正建立起品牌。推广效果红罐王老吉成功的品牌定位和传播，给这个有175年历史的、带有浓厚岭南特色的产品带来了巨大的效益：2003年红罐王老吉的销售额比去年同期增长了近4倍，由2002年的1亿多元猛增至6亿元，并以迅雷不及掩耳之势冲出广东，2004年，尽管企业不断扩大产能，但仍供不应求，订单如雪片般纷至踏来，全年销量突破10亿元，以后几年持续高速增长，2009年销量突破170亿元大关。结语红罐王老吉能取得巨大成功，总结起来，以下几个方面是加多宝公司成功的关键所在：〃 为红罐王老吉品牌准确定位；〃 广告对品牌定位传播到位，这主要有两点：广告表达准确；投放量足够，确保品牌定位进入消费者心智。〃 企业决策人准确的判断力和果敢的决策力；〃 优秀的执行力，渠道控制力强；〃 量力而行，滚动发展，在区域内确保市场推广力度处于相对优势 危机公关当学麦当劳每年的3〃15成为企业学习危机公关的最好时机。众所周知，在国际消费者权益日来临的时刻，央视打假行动特别晚会都会成为民众关注的焦点。与此同时，让国内外企业紧张的一刻也随之到来，因为只有在3〃15晚会的现场，你才能知晓谁将成为“被打”的对象，由此将带来一系列对被打对象不利的市场负面影响。人无完人，对企业而言，更是如此。没有不犯错的企业，但是在企业某一环节犯错，并且被作为典型案例曝光时，企业如何在短时间内正本清源，与负面形象划清界限，给消费者一个合情合理的交代，并最终赢得市场的原谅，而不至于让企业的品牌形象和声誉在短期内跌入低谷， “被打”之后快速消除危机隐患，是企业危机公关最重要的核心议题，也是必须及早修炼的危机公关策略。我们看到太多在3〃15晚会被曝光之后翻船的企业，今年的3〃15典型——麦当劳，却是险中求生，很巧妙地化解了一场在其它企业眼中实为难熬的危机。因为，在麦当劳被曝光的第二天，虽然国家相关部门已经约见麦当劳相关负责人，并对各个店面展开了前所未有的检查与检验，并发出整改通知，但是从麦当劳入店的消费人群来看，依然是“人满为患”。是消费者忽视了自身的消费安全权益，还是麦当劳被媒体小题大作？从市场的反映来看，显然是麦当劳胜利了。麦当劳并没有因此而陷入“翻船”境地，反而借央视的“免费广告”又火了一把。化险为夷，还占尽好处，这是国内企业需要学习的有效公关策略。我们来一起看看，麦当劳危机公关的“三步曲”：第一步：速度制胜，利用最新传播方式，及时向公众公开道歉并向相关监督部门表示感谢，诚意十足。麦当劳在央视曝光后的1个小时，即用微博形式发出第一条官方声明，对曝光事件进行正面对待，并阐明自己观点。这是危机公关速度上的胜利。在国内多数企业都采取找关系、拖时间的方法来解决危机问题时，麦当劳的速度之快是显而易见的，通过及时的传播和快速的反映，来体现企业对事件的重视度，来表达企业的态度，显然比任何找关系、拖时间的危机公关都有效。在事件发生后，能不能正面对待事件，这是做企业需要的勇气，不要因为企业品牌影响力大，就对事件无动于衷，迟缓行动。麦当劳及时利用最新的技术去解决企业危机，体现了国外企业对高技术传播工具使用及营销方面的前瞻性，当许多企业老总还搞不清楚微博是怎么一回事的时候，麦当劳能够率先采用这个新型的传播工具来化解危机，显然，熟知传播工具的性能和效率，是企业危机公关的基础。在传统企业眼中，可能是去找央视买广告，或者找报纸去写软文，这些传统的传播工具显然在速度方面与最新的网络载体相比，逊色许多。
可见，与时代同步，并不是单纯的让企业的产品符合时代消费者心理，更是在各种为企业服务的工具升级换代方面，也应该清楚目前的消费群体都在玩什么、用什么，这样对企业的危机处理，才是快速有效的。争取了时间，也就争取了企业的负面传播扩散解决途径。第二步：决策制胜，及时向外界表明企业对事件的处理态度及行动措施。在被央视曝光之后，麦当劳能够就事件形势作出快速决策，这是体现企业管理团队工作效率的一个重要方面。对多数企业而言，遇到问题的第一个反应时束手无策，最多也就是召开紧急会议。显然，麦当劳快速的事件处理，不是紧急会议的产物，一定是常备的危机公关预案，只要发生危机情形，他们就会在第一时间做出决策和反映。微博致歉与关闭问题店，显然是连贯性的措施，让问题瞬间消失，让消费者看不到所谓的问题，是巧妙的公关手段。微博致歉是正视问题，关闭问题店是解决问题，让这个被曝光的事实在极短的时间内消失，让消费者善于遗忘的大脑产生不了记忆，这就给借此炒作的其它舆论机构一个很好的回避。麦当劳就突发的问题事件，做出让消费者出乎意料的致歉与行动措施，显然决策效率会赢得消费者的理解与谅解。这恰恰从侧面反映出国外大企业的品牌危机公关能力，也与部分国内企业在食品安全问题方面的拖沓决策形成鲜明对比。第三步：感情制胜，争取更多基础消费者的同情心，让个案永远是个案。出了问题并不可怕，可怕的是企业在面对问题时，还依然狡辩或者顾左右而言他，绕开需要正视的问题。这样无疑会让大多数消费者寒心！我们看到太多中国企业在出现问题时，发言人在新闻发布会上找托词、鼻涕眼泪诉贡献等可笑的公关形象。麦当劳在这次堪称重大的事件面前，既没有新闻发布会，也没有过多的言论反驳，而是精准的微博致歉，让更多的粉丝和受众看到其真诚的一面，将一个事件交给消费者去认识，去评判。通过消费者对麦当劳的长期认识，感染更多终端去客观认识一个品牌的是与非，通过博得消费者的同情，去传播更多的理解与谅解。危机公关当学麦当劳
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