人力资源六大板块及其细分内容
人力资源管理六大模块
　　已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业HR工作的重点。作为这个有效体系的构成部分，HR各大模块体系的完善和工作的展开显得尤为重要！
一、人力资源规划
－HR工作的航标兼导航仪
　　航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。人力资源管理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用！
人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。它要求通过收集和利用信息对人力资源活动中的资源使用活动进行决策。对于一个企业来说，人力资源规划的实质是根据企业经营方针，通过确定企业人力资源来实现企业的目标。人力资源规划分为战略计划和战术计划两个方面。
1、人力资源的战略计划
战略计划主要是根据企业内部的经营方向和经营目标，以及企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响，来制定出一套几年计划，一般为两年以上。但同时还要注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。在制定战略计划的过程中
必须注意以下几个方面因素。
（1）国家及地方人力资源政策环境的变化
　这包括国家对于人力资源的法律法规的制定，对于人才的各种措施。如国家各种经济法规的实施，国内外经常环境的变化，国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等。这些外部环境的变化必定影响企业内部的整体经营环境，从而使企业内部的人力资源政策也应该随着有所变动。
（2）企业内部的经营环境的变化
企业的人力资源政策的制定必须遵从企业的管理状况、组织状况、经营状况变化和经营目标的变化。由此，企业的人力资源管理必须根据以下原则，根据企业内部的经营环境的变化而变化。
　 安定原则要求大企业不断提高工作效率，企业的人力资源应该以企业的稳定发展为其管理的前提和基础。
　经营成长原则是指企业在资本积累增加，销售额增加，企业规模和市场扩大的情况下，人员必定增加。企业人力资源的基本内容和目标是为了企业的壮大和发展。
　　人力资源应该以企业的生命力和可持续增长。并保持企业的永远发展潜力为目的，必须致力于劳资协调。人才培养与后继者培植工作，现实中，企业的一时顺境并不代表企业的长远发展，因此这就要求企业领导者和人力资源管理者，具有长远目标和宽阔的胸襟，从企业长远发展大局出发，协调好劳资关系，做好企业的和人才再造和培植接班人的工作。
　因此企业的人力资源战略必须是企业整体战略的一个有机组成部分，而人力资源战略就是联系企业整体战略和具体人才资源活动的一座桥梁。
　　人力资源的预测
　　根据公司的战略规划以及企业内外环境的分析，而制定人力资源战略计划，为配合企业发展的需要，以及避免制定人力资源战术计划的盲目性，应该对企业的所需人才作适当预测，在估算人才时应该考虑以下因素：
因企业的业务发展和紧缩而所需增减的人才；
因现有人才的离职和退休而所需补充的人才；
因管理体系的变更、技术的革新及企业经营规划的扩大而所需的人才。
　　企业文化的整合
　 企业文化的核心就是培育企业的价值观，培育一种创新向上、符合实际的企业文化。在企业的人力资源规划中必须充分注意与企业文化的融合与渗透，保障企业经营的特色，以及企业经营的战略的实现，和组织行为的约束力，只有这样，才能使企业的人力资源具有延续性，具有自己的符合企业的人力资源特色。
2、企业人力资源的战术计划
　　战术计划则是根据企业未来面临的外部人力资源供求的预测，以及企业的发展对人力资源的需求量的预测，而根据预测的结果制定的具体方案，包括招聘、辞退、晋升、培训、工资福利政策和组织变革等。
　　在人力资源的管理中有了企业的人力资源战略计划后，就要制定企业人力资源战术计划，人才的战术计划一般包括四部分：
　　招聘计划
　针对人力资源所需要增加的人才，应制定出该项人才的招聘计划，一般为一个年度为一个段落，其内容包括：
　 计算各年度所需人才，并计划考察出可有内部晋升调配的人才，确定各年度必须向外招聘的人才数量，确定招聘方式，寻找招聘来源。
对所聘人才如何安排工作职位，并防止人才流失。
　　人才培训计划
&人才培训计划是人力计划的重要内存，人才培养计划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分别确定下列培训计划：
新进人才培训计划；专业人才培训计划；部门主管培训计划；一般人员培训计划；人才选送进修计划；考核计划。
　 一般而言，企业内部因为分工的不同，对于人才的考核方法也不同，在市场经济情况下，一般企业应该根据员工对于企业所作出的贡献作为考核的依据。这就是绩效考核方法。绩效考核计划要从员的工作成绩的数量和质量两个方面，对员工在工作中的优缺点进行制定。譬如市场营销人员和公司财务人员的考核体系就不一样，因此其在制定考试计划时，应该根据工作性质的不同，制定相应的人力资源绩销考核计划。它包括以下三个方面：工作环境的变动性大小；工作内容的程序性大小；员工工作的独立性大小。
二、招聘与配置
－“引”和“用”的结合艺术
　　人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析－预算制定－招聘方案的制定－招聘实施－后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。
三、培训与开发
－帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能
对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能，而对于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。培训与开发工作的重要性显而易见。
四、薪酬与福利
－员工激励的最有效手段之一
　　薪酬与福利的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定；二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资福利体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平需要体现薪酬的纵向区别，岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的差距。对过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感，对未来薪资福利的承诺会激发员工不断提升业绩的热情。薪酬福利必须做到物质形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足员工的不同需求，发挥员工的最大潜能。
五、绩效管理
－不同的视角，不同的结局
　　绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面，而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的提高。关注点的转移使得现代绩效工作重点也开始转移。体系的有效性成为HR工作者关注的焦点。一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注，更多地关注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的视角转移到未来绩效的不断提高！
六、员工关系
－实现企业和员工的共赢
员工关系的处理在于以国家相关法规政策及公司规章制度为依据，在发生之初，明确劳动者和用人单位的权利和义务，在合同期限之内，按照合同约定处理劳动者与用人单位之间权利和义务关系。对于劳动者来说，需要借助劳动合同来确保自己的利益得到实现，同时对企业尽到应尽的义务。对于用人单位来说，劳动合同法规更多地在于规范其用工行为，维护劳动者的基本利益。但是另一方面也保障了用人单位的利益，包括对劳动者供职期限的约定，依据适用条款解雇不能胜任岗位工作的劳动者，以及合法规避劳动法规政策，为企业节约人力资本支出等。总之，员工关系管理的目的在于明确双方权利和义务，为企业业务开展提供一个稳定和谐的环境，并通过公司战略目标的达成最终实现企业和员工的共赢！
人力资源管理六大模块
　　HR各大模块的工作各有侧重点，但是各大模块是不可分割的，就象生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。HR工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，同时要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现！
&人力资源六大模块及其细分内容
人力资源六大模块分为:
一、人力资源规划
二、人员招聘与配置
三、培训开发与实施
四、绩效考核与实施
五、薪酬福利
六、员工关系管理
具体细分：
&一、人力资源规划：
1、组织机构的设置，
2、企业组织机构的调整与分析，
3、企业人员供给需求分析，
4、企业人力资源制度的制定，
5、人力资源管理费用预算的编制与执行；
6、开发人力资源发展战略计划
7、工作中的绩效因素
8、员工授权与监管
&二、人力资源的招聘与配置：
1、招聘需求分析，
2、工作分析和胜任能力分析，
3、招聘程序和策略、
4、招聘渠道分析与选择，
5、招聘实施，
6、特殊政策与应变方案，
7、离职面谈，
8、降低员工流失的措施
&三、人力资源培训和开发
1、理论学习，
2、项目评估，
3、调查与平谷，
4、培训与发展，
5、需求评估与培训，
6、培训建议的构成，
7、培训、发展与员工教育，
8、培训的设计、系统方法，
9、开发管理与企业领导；开发自己和他人，
10、项目管理：项目开发与管理惯例。
&四、人力资源绩效管理：
1、绩效管理准备阶段，
2、实施阶段，
3、考评阶段，
4、总结阶段，
5、应用开发阶段，
6、绩效管理的面谈，
7、绩效改进的方法，
8、行为导向型考评方法，
9、结果导向型考评方法。
&五、人力资源薪酬福利管理：（补偿、激励和收益）
2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算），
3、福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）
4、评估绩效和提供反馈。
六、人力资源的员工和劳动关系：
1、就业法，
2、劳动关系和社会，
3、行业关系和社会，
4、劳资谈判，
5、工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目
安全和健康的工作环境
促进工作场所的安全和健康
管理执业健康和安全）
人力资源管理规划又称人力资源计划（HR Planning，简记HRP），是人力资源管理的重要部分和重要领域。猎头顾问钟克峰先生认为，一般来说，关于人力资源规划的理解，主要有三个层次的意思：
&&1、确保组织和部门在需要的时间和岗位上获得所需要的合格人员，并使组织和个人得到长期的益处；
2、在组织和员工目标达到最大一致的情况下，使人力资源的供给和需求达到平衡；
3、分析组织在环境变化中的人力资源需求状况，并制定必要的政策和措施以满足这些要求。
所谓人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为此而提供人员的过程。其目的是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。在这个总的概念下，人力资源规划系统包括几项具体的相互关联的活动。这些活动是：
人员档案资料：用于估计目前的人力资源（技术、能力和潜力）和分析目前这些人力资源的利用情况。
人力资源预测：预测未来的人员要求（所需的工作者数量、预计的可供数量、所需的技术组合、内部与外部劳动力供给量）。
行动计划：通过招募、录用、培训、工作安排、工作调动、提升、发展和酬劳等行动来增加合格的人员，弥补预计的空缺。
控制与评价：通过检查人力资源目标的实现程度，提供关于人力资源计划的系统的反馈信息。
由此看来，人力资源规划就是组织人力资源供给和需求的平衡过程
人力资源管理与竞争
1、人力资源管理与竞争优势，
2、人力资源管理的发令以及环境，
3、人力资源规划，
4、工作分析，
5、人员招聘
6、培训和发展员工
7、员工绩效评估
8、提高生产力方案
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人力资源六大模块，哪个最难？
来源：领英HR精英汇作者：日期：
HR的哪个模块最难做？招聘，培训，还是绩效薪酬？人力资源的六大模块里，本文作者认为，培训模块最难。其实，无论哪个模块，想要做到最精最好，都不是件容易的事。关于培训，也许你有这样的疑问：培训究竟是培训部门的事，业务部门的事，还是员工自己的事？作为培训工作者，你所了解的培训是怎样的？如何将培训真正落在结果层次，实现个人与组织的双赢？人力资源的六大模块里，培训模块是相对特殊的一部分。不是说它的专业性要求超过其他模块，而是它的价值体现不那么显性并且实施周期最长。招聘的周期，一般是一个月，薪酬福利也是每月按照既定的时间完成，战略人力资源规划规划比较宏观，在很多中小企业更多的是职能管理。而唯有培训是每个企业一定都会涉及到，即使没有完善的培训体系，一个老师傅对新员工的言行带教其实也是一种培训。从人员入职、在岗直至离职，贯穿员工的整个职业生涯。清楚你每一场培训的真正目的培训一直都是这么做的，啥目的，说白了就是完成领导交办的任务呗！培训部门要求我们业务部门一定要提交培训计划，不做不行啊！发现没有，我们经常会遇到这种情况，包括我们培训部门也会因其流于形式而忽视其真正的作用，陷入“为了培训而培训”的怪圈。如果培训只是一种形式，那浪费的只有时间和成本。因此，在培训之前，先要明确培训目的，是岗前培训还是在职培训，是内训还是外训。岗前培训的目的是让新员工尽快熟悉本岗位工作，了解本岗位职责。在职培训的目的是让员工在胜任本职工作的基础上综合素质及能力得到进一步提高，以及加强同事间、部门间的沟通配合。内训重点是做好前期培训需求分析、过程管控、组织执行及后续跟踪。外训重点需考量外部培训机构及培训讲师的资质、擅长课程和我们培训主题是否相符及后续的评估等。培训目的是为了提高本岗位员工的工作技能，还是加强员工或部门间的沟通配合，是能力培训，还是素质教育，是为了解决目前人员已经存在的问题，还是为了打造一个高绩效、高潜力的核心骨干团队。不同的培训目的，要求不同，侧重点不同，内容及培训方式都会有很大不同。只有明确你的培训目的，才能有针对性的去开展和此培训相关的一切准备工作、组织工作及付诸实施。培训工作，首先是我们培训工作者需要有正确的心态，让培训工作专业的同时，更需“培训”业务部门的培训意识，往真正的培训目的上去执行和拔高。在不同的角色里转换培训部门真烦，发个通知就让我们提交培训计划，怎么没见到他们部门自己讲过几次课？什么？明天有我们部门公开课的培训，怎么不早提醒我们呢？你们培训部门，能不能有点创意，这种课程大家网上看看就可以了！这就是业务部门对培训部门的不满。前不久，有行业报道要取消人力资源部，让我们有了更多的危机意识。企业生存需要利益最大化，降低人工成本，提高企业核心竞争力，很多企业已经在将非核心的业务外包，包括人力资源业务。但培训的外包是最难实行的，不然就不会有企业大学。培训工作者，我们要懂得自身的重要，同时也深知身上的责任重大。我们是培训工作的主导者、组织者、策划者，更是协助者。作为主导者，我们需要具备扎实的的培训领域的专业知识、管控能力以及课程开发和授课能力。比如新员工入职培训、基础性培训、战略性人才培养等课程。你会开发课程及授课，才能身体力行的让别人信服和参与进来。作为组织者，我们需要很强的沟通协调能力、系统逻辑思维、以及高情商。培训的组织、安排，对培训机构的筛选、审核，做好培训的实施及培训后的评估，合理有序的组织好每一场培训。作为策划者，我们需要有不错的文案写作能力、资源整合能力、创新思维。在每一场培训前的做好调研，拿出有针对性的培训课程，并能与时俱进，了解不同年龄层次的员工对同一课程的不同期待，也许转换一个方式，可能效果就不同。作为协助者，我们需要更多的同理心、业务知识和良好的心态。站在业务部门的角度，与其多次充分沟通，协助他们完成与岗位技能相关的业务培训，做好业务部门的支持工作。准确定位自己，能在不同的角色里自如转换，才能赢得业务部门的尊重、信任。才能让你的培训工作更高效有效。具备授课能力，用实力说话讲课，还不容易，入职培训我都不知道讲过多少次了！那如果培训完之后，依然有员工跑到人力资源部，问这个怎么规定的，那个流程怎么走，你觉得你培训的到位吗？讲课，简单！给我一个PPT，照着说不就行了！那我想问，如果有了PPT，直接给员工发PPT自己看就行了，还需要你来讲吗？在这个网络的时代，据说人的注意力只维持在短短的6分钟，如何切入到员工的“痛点”，让对方愿意听你的课，其实也是对培训者最基本的要求，也是你培训员工的第一步。“创新”你的培训通知明确此次培训的时间、地点、参与人员、培训内容及培训要求，如果你的培训通知，只具备以上的培训要素，那就OUT了。现在的90后，可能连打开的兴趣都没有，哪会愿意老老实实的坐在那听你的课？我们需要开拓思维，在培训通知上有所创新，加入一些新鲜、网络元素，比如关于心态的主题培训，以“容易生气怎么办？和同事相处困难怎么破？”这样的解决问题的句式，好过那些生硬的理论性词语，让他们在了解课程基本信息的同时就有强烈的意愿去了解更多，才是培训实施前的重要第一步。具备成功授课的能力成功的授课，一定少不了能够有效地控制整个培训过程，以及满足听众在课程之前就已想到的“我能从中得到什么”。在培训过程中，最有效的方式是以“你说”为主，PPT为辅，如果PPT记录下所有信息和资料，还要培训讲师干什么呢？员工可以自己看PPT就行了啊。成功的授课不仅需要你具备专业的培训知识，在多媒体的使用、端正的台风、寓繁于简的PPT、让员工乐于接受且适合该培训内容的培训方式、优异的表达能力、以及得体的肢体语言都是不可忽视的因素。而在培训之前的大量练习和准备也同样尤为重要！当你需要员工去配合，和你一起完成公司的培训任务时，你传达给他们的专业信息，让员工真正有所收获，才能让他们懂得，培训，其实是他们自己的事，培训工作的实施，才会相对轻松而有效起来。中国处于一个快速变革的环境中，中国职场人时时留心身边的机遇，跨界流动更频繁，也渴望事业上能有更多的挑战。作为人才专家，您该如何吸引和培养独特的中国人才，获得他们的忠诚，并帮助企业成功？在领英最新发布的《2016年中国人才趋势报告》中，您都可以找到答案。点击【阅读原文】，免费获取完整报告！本文转载自智联招聘HR公会（ID：clubhr），作者：黄兰兰。LinkedIn领英欢迎更多媒体、企业与组织与我们展开内容合作，联系邮箱。(C)2016 领英保留所有权利招聘是一个比较重要的职能，一是作为输血的源头，招；不断的供给高质量的人力资源；二是作为企业人力资源；好的人，培训可以少投入，少花时间，甚至他可以作为；考核方面会减少博弈成本，使复杂问题简单化；薪酬方；员工关系和企业文化也会有较大改善；术投入，可以使企业快速扩张和复制，从容切入从未涉；企业内外人力资源的渗析调节器；要引进人才，使内外平衡；如果人员庸庸碌碌，就要
招聘是一个比较重要的职能，一是作为输血的源头，招聘力度大，可以持续
不断的供给高质量的人力资源；二是作为企业人力资源素质和效能的关口，招到
好的人，培训可以少投入，少花时间，甚至他可以作为母体来培训影响其他人，
考核方面会减少博弈成本，使复杂问题简单化；薪酬方面会有高性价比的收效，
员工关系和企业文化也会有较大改善。找到有才能的人，可以减少企业研发、技
术投入，可以使企业快速扩张和复制，从容切入从未涉足的行业。三是可以成为
企业内外人力资源的渗析调节器。比如企业人力资源素质低下，人才密度低，就
要引进人才，使内外平衡；如果人员庸庸碌碌，就要引进鲇鱼，如果企业人才缺
乏竞争，一支独大，就要引进制衡者。
培训的功能一是造血，提升人员的能力、知识、态度，使其成为人才资源；
二是造机器，教授新的流程及其知识、技术，造就技术、管理的机器；三是造人，
即改造人，这是从个体而言，个人的提升、职业发展需要教育培训来配合，个体
的改造也使其获得成就感。培训做的好，可以省去高层次人才的招聘费用，降低
高层次人才的聘用费用，增强规范化和标准化，降低运营成本。反过来说，受薪
资或地域条件限制，招的人素质低，可以培训提升。考核跟培训有关系吗？如果
企业人员素质提高，职业化规范化程度强，还用得上对那些低级指标进行考核
吗？就像海尔最初要求员工不能随地小便一样。后来肯定脱离了这个层次，可以
说培训对考核亦有所贡献，减少了考核成本。这就是像有句话说：你办事，我放
考核是另一重要环节。所谓没有规矩不成方圆，有了规矩，不成方圆，如何
办？需要度量、校正、奖惩。考核表面上是立规矩、看结果、行奖惩。其实这些
都是过程，目的是改善优化绩效。考核到了绩效好的人，可以总结模型，招聘和
培训的要点和原则就出来了；考核找出了问题所在，招聘可以避免此类人员，培
训的需求也因此出现了。当然最直接的是兑现奖惩，责权利匹配，充分调动积极
薪酬管理是事关公平和激励的基础，也是影响企业流失率的重要因素，薪酬
要兼顾外部公平和内部公平。薪酬低了，招聘力度再大，人员留不住。薪酬高了，
也会形成官僚和门槛，人人都不愿做有责任的事情，怕丢饭碗，而且会武大郎开
店，设立诸多条件，尽力排斥外来人员。薪酬也对绩效管理有影响，兑现力度大
了，是有刺激性，但是会引导员工短视，盯住眼前指标，使长远绩效偏离。需要
长、中、短期激励合理搭配，才能充分发挥效能。
凌文：找到人与岗位最佳的搭配 中国神华能源股份有限公司执行董事、总裁凌文
日-17日，由中国人民大
学商学院和中国人力资源理论与实践联盟联合主办的“2013(第六届)中国人力资源管理年
会”在中国人民大学隆重召开。神华集团董事、副总经理兼中国神华(12.85, -0.06, -0.46%)
能源股份有限公司执行董事、总裁凌文发表第一场主题演讲《神华的经营哲学与人才观》。
凌文：尊敬的各位老师、各位同学，人力资源管理的各位专家、各位同行，大家上午好！
今天我很高兴能够参加这样的一个盛会，这也是我们期盼已久的三中全会召开之后我所参加
的第一个重要的会议，我们的主题让我感觉到非常的兴奋，叫做“变革时代的人力资源转型
升级”。我们会议的策划者和举办者能够如此的高瞻远瞩，在我们改革开放35年以后的又
一次契机，举办这样的一个盛会，首先请允许我代表我们的校友、代表我们人力资源和企业
管理界的同行们，对这样一个论坛表示热烈的祝贺，并对论坛的成功表示由衷的期待。
我是来自神华集团公司的，一个国有企业，在转型升级特别是变革的时代，国有企业得
到了很多的发展，与此同时也得到了很多的诟病，在业界、在互联网、在媒体我们得到了很
多的指责，在这样一个特殊的环境下，我很想以一个国有企业管理者的身份来诠释一下人力
资源管理这样一个独特的视角，希望能够和新奥的金总我们一块从不同的角度分享一下在企
业界怎么样共同推动人才队伍建设、推动我们国家的经济发展。
我汇报三个方面：第一，神华集团的概况；第二，神华集团的运营模式；第三，神华集
团的人才观。
神华集团成立于1995年，我们现在一共有六大板块，就是煤炭的生产、发电、铁路、
港口、航运和煤质油、煤化工，在1995年成立的时候我们是一个很小的公司，到2006年就
已经成为全世界最大的煤炭生产经销商，到去年我们在世界500强的排名列178位，在中国
的中央企业以利润来计算是排在第五位，去年我们销售收入3400亿，我们利润是768亿。这
个是以神华集团独家发起设立的中国神华能源公司的股权结构，我们是两个总部，也是我们
在人才方面新的体制突破，集团公司和股份公司两个总部实质上是高度重合，但是业务是非
常的独立，也是我们这方面很好的创新，得到了中国证监会和国务院国资委的高度认可。所
以我们所有的部门，既是集团的部门也是股份公司的部门，所有高管既是集团高管也是股份
公司的高管。这是我们整个神华集团这几年发展的规划，这个不详细说了，我们提前两年就
已经翻了一番。在此基础上，我们提出新的目标，要做世界一流的公司，世界一流的公司有
一个标志、三大特质和十个基本的特征。首先一个标志讲的就是员工。什么叫世界一流？世
界一流就是企业的员工与企业发展相协调的，职工、所有的员工，在为神华集团奉献你的知
识和才华的同时，个人的职业生涯也得到最好的发展。
神华集团的运营模式我简单汇报一下。首先我们是有六大业务板块，煤矿是全世界最大
的煤炭生产经销商；发电现在我们是全国第五大的火力发电商，除了火力发电还有水电、风
电、太阳能，所有发电装机已经投产的将近7000万千瓦；我们铁路自己拥有并运行超过两
千公里的铁路，一共有45000辆自己的自备车运行，每年可以运输3亿吨以上的煤炭；我们
还有北方第二大的煤炭专用港口，除了天津港(8.54, -0.21,-2.40%)以外有黄花港、天津煤
码头，与此同时在珠海、福建正在建设四个港口；我们还有自己的航运船队，以及煤质油和
煤化工，聚集了全世界在这方面顶级的专家，我们建成了全世界第一例煤直接液化的工业化
示范项目，也建成了全世界第一例煤质烯烃MTO、MTP两个工业路线的示范装置，同时我
们还拥有自己的航运船队。我们所尊崇的商业模式叫做“深度合作、资源共享、协同效应、
低成本运营”，正是依赖这样的模式，从去年6月份开始我们中国动力煤的市场价格大幅度
的跳水，从800多跳到500多，可是我们神华集团总体利润能够基本保持和去年相同的水平，
这是非常不容易的经营成果，主要的原因就是我们一体化的商业模式。这是我们的五型企业
建设：本质安全、质量效益、科技驱动、节能环保、和谐发展。这是我们的煤炭板块，这是
全世界最大的吊斗铲，也是全世界最大的露天矿的运作；这是我们的电力板块；这是风电；
这是煤质油、煤化工板块；这是我们的神华集团自己的铁路；这是我们铁路的早晨；这是我
们的港口板块，我们自己的航运船队，神华501号。
下面向大家汇报一下神华集团的人才观。首先是我们的目标，我们的目标是打造一支能
够踢世界杯、夺世界杯、捧世界杯的一流的人才队伍。我们的发展战略是践行科学的人才观、
坚持四优原则、实施十大人才工程，打造能源领域的一流的人才队伍。我们的发展理念是“五
湖四海纳人才”、“不拘一格选人才”、“人人是人才”、“要人尽其才”。我们发展所坚
持的四个优先的原则：人才资源是第一资源要优先开发、人才的投资是效益最好的投资要优
先投入、优先选用符合神华科学发展要求的人才、优先开发高端人才这样四个原则。围绕神
华的人才发展理念，我们在这里重点诠释六个环节。
第一是规划。人才建设规划先行，我们在2010年国家出台2020年十年人才发展规划以
后，历时一年多制定了服务发展、人才优先、以用为本、创新机制、高端引领、整体开发这
样的人才方针，编制了神华的“十二五”人才发展规划，提出了五项重点的建设任务，六项
政策措施和十大人才工程，较为全面系统的对神华全集团未来的发展和干部人才工作作了部
第二是识才。人才辨识的目的是找到人与岗位最佳的搭配，在这方面我们重点实施了员
工能力素质的模型工程，根据岗位需要的关键能力，来建立不同类别、不同专业、不同层级
的人才胜任素质模型，以此为依据进行人才的培训，引导人才职业发展的风向标。
第三是引才。按照上述规划，我们要解决企业人才瓶颈的最快、最有效的手段就是引才，
这里我们举个例子。近些年来我们在以下几方面做了大量工作，一是引进高层次的海内外人
才，舍得花钱、花大气力去引进，同时也引进了大量的硕士、博士人才以及大学生村官，这
样我们有三个重点的人才工程。首先是引进海外高层次的人才，这方面我们在2009年经过
中央领导批准，由神华建立了国家级研究机构--国家低碳清洁能源研究所，目的是打造中国
低碳清洁能源领域的实验室。以清洁的煤炭开发为主要方向，这里先后引进了20多位的“千
人计划”，在中央企业里，引才的名额在全中央企业列第一位，同时我们引进了20多位国
际能源化工领域的顶级的科学家，包括若干名诺贝尔奖的得主和各个国家工程院的院士来担
任我们的专业学术委员会委员，我们第一任、第二任所长都是美国最著名的科学家，他们的
到来形成了非常好的人才聚集效应，在六个方面取得了突破性的成果。其次，引进博士、硕
士人才，这些年我们先后引进了人民大学、北京大学、清华大学等若干所著名大学的硕士和
博士，每年的报考我们都是百里挑一，像去年我们一共招聘118名博士和500名硕士，整个
报名人数超过了1.5万人。这是我们引才的另外一项专项工程，大学生村官的选聘。一大批
的大学生在毕业时响应国家号召踏入了村官的领域，他们在这几年的实践当中，把自己的才
华和知识奉献给了农村发展的事业，当中有很多优秀的人才，我们按照中央组织部要求组织
了“双六工程”，在三年以内资助6000元给村官创业，同时承诺五年优先录用6000名大学
生村官，现在录入了超过2000名到神华集团工作。这样三大引才工程，给我们神华的人才
队伍带来了很高的提升，同时我们还非常注重三支队伍的建设，这三支队伍是经营管理人才、
专业技术人才，特别是大家容易忽略的技能人才，因为我们在煤、电、陆、港各个领域都需
要大量的技能型人才。这是我们的员工教育的培训工程、是我们后备人才的建设工程。
第四，在育才这方面，我们成立自己的管理学院，有自己的研究学院，每年进行大量人
才培训，包括这三个方面的人才队伍；我们也引进了大量的、包括人民大学的教授在内的社
会专家和人力资源方面的咨询公司，在选才育才方面与我们进行合作，收到了非常好的效果，
这是我们总部的员工能力提升工程，特别是要说到三个方面的人才，像经营管理人才的队伍
建设、专业技术人才的“十百千”工程，以及我们的技能人才队伍建设，这三个梯队的建设。
第五是用才。在我们的企业原来有一个文化，大家千军万马都在挤独木桥，特别是总部
过几年可以当处长，甚至过几年可以当老总和高管，针对这种情况我们在人才队伍上独特地
设计了我们用才的指引，就是“建设人才高地，竞争性地选拔人才，加强考核和管理，加强
人才交流，引导人才各尽其才”。同时在我们研究成果这方面，包括科研项目、专利等等都
收到了很好的效果。神华所有的人才，包括这三个梯队的人才，全部都是竞争性的选拔，在
这方面我们做的非常公开，同时在考核这方面，我们也提倡各种考核的原则，抓好两个层面，
使总部和中层领导班子的考核。在人才交流方面加强了总部和子分公司之间的交流和换位思
第六是留才。为了避免千军万马挤独木桥，我们通过外部的待遇和内部的收入分配的公
平，起到了非常好的效果。同时对员工的职业发展我们也提供了这样的台阶，除了做领导以
外，我们有大量的专业的职位，比如一些专业的首席专家、主任工程师、主任科学家以及一
些专业的集团级的操作能手和子分公司级的操作能手都有相应的待遇，像这些高级技工都给
他配了自己的工作室，收到了非常好的效果。有一些专才，当你跟他商量请他担任领导时他
们会拒绝，他说我就是做专家的，我不愿意当领导，就解决了刚才我所说的问题。这样的话，
我们对员工的技能方面提供了像以前八级工这样的台阶，他们做了神华集团的首席技能大师
同样是非常荣耀的，也有非常好的待遇，这个就是我们在员工职业发展方面所作的工作。
非常高兴有这样的机会在这里把我们的人才观向大家展示，谢谢各位！
周为：万科DNA――市场原则人文精神
万科企业股份有限公司人力资源部总经理周为
日-17日，由中国人民大学商学院和中国人力资源理论与实践联盟联合主办的“2013(第六届
人民大学隆重召开。万科企业股份有限公司人力资源部总经理周为以《抉择--万科的员工回报观》为主题进行分
周为：各位尊敬的老师，各位尊敬的同仁，今天非常荣幸能够代表万科来跟大家做一些介绍，接下来要花1践，坦率讲，不如说是万科的一些认识和态度，今天前面几位前辈给我们介绍的非常多的实践，我想对大家都应儿更多的跟大家介绍一些，可能略微有一点不太一样的，万科自己一些独特的认识。
尽管我只有15分钟，接下来我需要花三个篇幅跟大家做一些铺垫，介绍万科是什么样的公司，介绍一下房地绍一下可能我们在玩儿的是一个什么样的游戏，因为这是所有逻辑的前提。我今天介绍的题目叫“抉择”，大家我想讲的意思。
万科诞生于1984年，深圳，王石先生创办的企业，每年我都会做很多的接待，我会跟大家讲这是万科的“那是一个改革开放的年代；地就是深圳，毗邻香港，是全中国最市场化的桥头堡；王石先生读了很多书，经常有能跟最早新希望(11.30, 0.05, 0.44%)介绍的差不多，第一个十年是市场化的过程，当然那个时候机会很多，万科坦率讲也因为当时整个经济环境，以及万科自己希望寻找规范发展的道路；第三个十年，万科自己很希望做一条我们依赖于全国化的成功。这三个十年基本上是中国房地产公司普遍的规律，第一个十年市场化成功了，第二个全国化成功了。我们现在大概一年做一千多亿的生意，也非常的吓人。
万科有几个特点，第一个是股权分散，万科尽管有一个像教父一样的人，但是没有一个绝对的大股东，也没话，这是一个共识，你可以不用对王石负责，不用对郁亮负责，你应该做的事情是对万科负责。所以这家公司因们直接的要求，万科要做的绝大多数的事情都是自己想要做的事情。第二是理想主义，这家公司有点追求，经常们看到大家盖了很多毛坯房，小业主要自己装修，这样会造成很高的成本，浪费很多时间，造成很大的污染，后实上今天看到这已经成为行业的趋势，在世博会也盖了馆，还准备盖到米兰世博会。
下面讲的两点很重要，万科自己做过总结，万科的DNA就是这八个字：市场原则、人文精神。市场原则就理解，就是优胜劣汰，就是多劳多得，就是按劳分配。人文精神是尊重每个人的不同，尊重你的隐私和选择。
这些是我们思考的前提，万科是这么一家可能有自己的想法和特点的公司。我们再来看一下房地产是一个什年，全行业的总量超过了6万亿，这是非常可怕的数字，他的市场总量非常大，竞争非常激烈，集中度还非常低是加起来市场份额不到10%，不同城市这种情况更加激烈，因为还有很多地头蛇，全国性公司和地头蛇都会打生意，都是大款，不差钱，虽然绝大多数钱都不是他们自己的，但是他们确实不差钱，赚钱也比较容易。我有一为了三四个点、四五个点的利润做的非常辛苦，但是房地产行业像一般公司做到10个利润点以上净利不太费力。大概占2%--人工成本占比非常低。当万科这么一家公司加上这样的一个房地产行业，所以就出现了一个什么情况了黄埔军校，刚开始我们觉得黄埔军校这个事儿不太靠谱，后来我们只能坚持自己确实是黄埔军校，万科每年主安都可以出去当保安队长。出去之后其实也推高了我们竞争对手的薪酬门槛，当然他们也出得起，因为这个行业情况的时候，这时候需要讨论一下万科需要选择什么样的态度，万科能不能拼薪酬、拼待遇？这个问题对于员工工是有期望的，因为员工每天都会说，你在我这儿挣50万，有家公司说100万、150万、200万，员工很动摇，员我们需要去思考，万科能不能出得起这个价钱？万科当然出得起这个价钱，但是我们应该不应该花这个钱，这个谁在为这个价钱买单？我们花的每一分钱都不是我们自己的，我们花的钱都是万科的股东的，万科到今天大约有100万股东。再有万科会去想，这样做到底是不是一个正确的事情，是不是代表社会发展的方向。在两个礼拜之时请到了吴晓波先生，讲了2000年中国的经济史和企业发展史，后来有人问他，那您觉得在不管是三中全会还是今天应该做什么？他当时告诉我们一些看法，这个看法跟万科看法非常相似，他说企业应该做一些应该做的事情做一些为社会负责任的事情。同样今天我们也会看，当我们要去给我们员工一些东西的时候，我们看一下什么是信钱应该不是。
最后我们在思考员工回报观的时候还要看，当我们作出一个决定，这个决定在你选择的时候，其实也意味着子其实放弃了更多的女孩子，为了这个放弃是不是做好了足够的准备。
三亿文库包含各类专业文献、高等教育、应用写作文书、各类资格考试、专业论文、人力资源管理之六大模块之间的联系45等内容。　
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