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单项选择题及时满足客户需求的能力，当需求超过库存可得率时就会发生缺货是指______。A．库存可得性 B．订单满足率 C．送货及时率 D．退货与调换率
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第四章 库存管理第一节 库存及其作用第二节 库存控制的决策第三节 库存问题的分类及控制的基本方式第四节 库存问题的基本模型 第五节 再订货点与服务水平第一节 库存及其作用一、库存的定义：库存是指一切闲置的，用于未 来的，有经济价值的资源。(资源的闲置就是库存，
与这种资源是否存放在 仓库中没有关系，与资源是否处于运动状态也 没有关系。)（一）什么是库存? 库存是为了满足未来需要而暂时闲置的资源。1、库存是指资源，包括人、财、物、信息； 2、资源的闲Z是库存，与这种资源是否放于 仓库中没有关系； 3、与这种资源是否处于静止状态没有关系； （在途库存） 4、是为了满足未来需要暂时闲Z的资源，是 以备不时之需的。（二）库存的作用与弊端? 库存作用： 1、库存能使企业实现规模经济； 2、库存能够平衡供给与需求；例：情人节玫瑰花与巧克力需求增大 水果和蔬菜供给的季节性3、能够预防不确定性的、随机的需求变动以及订货 周期的不确定性例：库存可防止采购的不确定性、防止生产停顿、防止顾 客需求突然增大等等。4、库存在供应链中起到缓冲器作用 5、库存能消除供需双方在地理位置上的差异? 库存弊端:1、占用大量资金 2、发生库存成本 3、带来其他一些管理上的问题前面讲到，库存有作用，有弊端，那么库存应该维持 多少是合适的呢？人们一直在研究这个这个问题，形成了 库存的相关理论。（三）存储论的由来与发展? 第一阶段：1915年，哈里斯提出了“经济批量”问题，研究 如何从经济的角度确定最佳的库存数量。――库存理论的一 次重大突破 ? 第二阶段：二战后，运筹学、数理统计学等理论与方法的广 泛应用，特别是20世纪50年代以来，人们开始应用系统工程 理论来研究和解决库存总是逐步形成了系统的库存理论，也 称“存储论”。――ABC分类与EOQ ? 第三阶段：计算机的广泛应用，使得库存问题的控制效率大 大提高，MRP、MRP2的应用，同时，JIT成为企业降低库 存的重要方式。 ? 第四阶段：各种不同理论方法与技术被引入库存管理研究中， 如模糊集理论、最优控制理论和Internet技术等，使库存物 品分类更科学、建模更方便、管理更有效，提高了库存管理 的效益。（四）库存管理的目标? 以上介绍了库存的功能及其弊端，为了保证企业正 这里注意两个关键词：“顾 常经营活动，库存是必要的，但同时库存又占用了 客服务水平”、“库存成本” 大量的资金。怎样能保证经营活动正常进行，又使 流动资金占用达到最小，即在期望的顾客服务水平 的和相关的库存成本之间寻找平衡，是库存管理人 员关注的问题。 ? 库存管理的目标就是防止超储和缺货，在企业现有 资源约束下，以最合理的成本为用户提供所期望水 平的服务。库存太多，发生的库存成本会太大，库存太少， 不能及时满足顾客需要，顾客的服务水平会降低， 库存管理就是在两者之间找平衡，怎么找平衡呢？ 首先要了解的是，服务水平如何来衡量？库存成我们先看一下顾客服务水平如何来衡量？? 产品的现货供应能力――库存现货满足需求的能力：一个是需求次数满足率，一个是订单履行率。P1=得到及时满足的需求次数/总需求次数×100% 顾客需求次数满 足率 P2=得到及时满足的需求数量/总需求数量×100% 顾客需求数量满 足率我们再来看一下库存成本包括哪些？? 采购成本：发出订货后，就会产生一系列因订单处 理、准备、传输、操作、购买而引起的相关成本。（其中有些成本不随订货数量而变化；但有一些成本如运输 成本、搬运成本则不同程度地随订单数量变化，分析时注意 区别）? 平均一次订货费用：与订货数量无关或基本无关的 费用。（这部分费用没有将搬运费、运输费平均分摊到每一件货物上去） 在年消耗量固定不变的情况下，一次订货数量越大，订 货次数就越少，每年所花的总订货费就越少。 因此，从采购角度来看，订货批量越大越好。? 库存持有成本：是由于一段时间内存储或持有商品 而导致的费用，大致与持有的平均库存量成正比。主要包括四部分： 1、空间成本――因占用仓库等存储空间而支付的费用。 2、资金成本 ――占用资金的成本。 注：这与订购成本是相矛盾的。 3、库存服务成本――指库存物资的保险、税收、保养等 项支出 4、库存风险成本――存货变质、短少、破损、报废引起 的相关费用 库存持有成本经常用一年内每存储1元物资所支付的存储 费用来表示。 由于订购批量越大，平均存储量就越大，从而存储费用 支出越大。因此，从存储费用角度看，订购批量越大越不好。? 缺货成本：由于中断供应影响生产而造成的损失赔 偿费，包括生产停工待料，或者采取应急措施而支 付的额外费用，以及影响利润、信誉的损失费等。 存储量越大，缺货的可能就越小，因而缺货损 失费也就越少。? 总结：1、综上所述，为了保持一定的库存，要付出库 存持有成本，为了补充库存，要付出订货费，存储 不足时发生缺货费，这三项费用之间是相互矛盾、 相互制约的。 2、存储费与所存储物资的数量和时间成正比，若 降低存储量、缩短存储周期，会降低存储费，但会 增加订货次数，增大订货费支出；为防止缺货，就 要增加安全库存量，这样，在减少缺货损失费同时， 增大了存储费。 因此，我们会考虑从存储系统总费用为最小的前 提出发进行综合分析，寻求一个合适的订购批量 及订货间隔期。――这就是存储论的研究对象： 见下页第一节 库存控制概述本节主要内容：C企业物流 C库存的含义 C库存的功用与弊端（ “库存的两面 性”“零库存”） C 库存控制的目标一、 企业物流输入订货转化输出用 户供 应 商接 收原材料分销中心成品 1 2 3用 户…N在制品分销中心用 户生产企业的物料流采购、生产与仓储工厂采购出货资材 仓库验收在制品出库 (完成)成品 仓库供应在制品(供应商)二、 库存的含义1、库存（ Inventory ） 一般地说, 库存是指暂时闲置的用于将来目的的 资源. 如: 原材料、半成品、成品、机器、人才、技 术等等（闲置的资源） 2、 库存的种类C 原材料和外购件库存 C 半成品库存及在制品（ work in progress ）库存 C 成品（ Finished-goods ）库存 C 备品、备件、工具、工艺装备库存 C在途库存（Goods-in-transit to warehouses or customers）在不同存储点的库存思考有人说“库存是一个必要的恶魔”， 为什么？三、库存的功用与弊端1、库存的功用C快速满足用户期望，缩短交货期 C稳定生产需求，消除需求波动在生产-分销间的影响 C防止发生缺货 C防止价格上涨, 或争取数量折扣2、库存的弊端C占用大量资金 C增加企业费用支出 C腐烂变质的损失 C麻痹管理人员的思想库存的两面性? 从理论上讲，库存属于闲置的资源，不但不会创造价值， 反而还会因占用资源而增加企业的成本，本身是一种浪费。 ? 从现实看，库存不可避免，因为不具备彻底消除库存的条 件，所以又要求保持合理水平的库存，以保证生产的正常 进行。思考既然库存有这么多作用， 为什么还有很多企业 去追求“零库存”？作为缓冲的库存运作管理库存 质量 调整时间长 材料搬运 计划太糟糕 交货设备故障旷工? 传统库存管理 把提高库存作为解决生产过程中出现问题的首选。 “治标不治本” 越来越大的库存不仅会带来更大的浪费，而且使生 产过程的固有缺陷被掩盖得越来越深，生产系统变得 越来越脆弱，埋下严重隐患。 ? 现代“零库存”管理 “降低库存→暴露生产系统中的问题→改进生产 系统→更完善的生产系统→进一步降低库存……”良 性循环被隐藏的问题……. 库存水平隐藏着的管理问题通过降低库存暴露问题，然后解决问题，再降低库存、 暴露问题、解决问题 ……..二、库存的作用（基本功能）1、缩短订货提前期（满足预期顾客需求）； 2、平滑生产要求（稳定作用）； 3、分离运作过程；4、分摊订货费用；5、使企业达到经济订货规模 6、防止脱销； 7、避免价格上涨。? 三、库存的种类? 1、按库存在生产中的作用分类 ? ①主要原材料；②辅助材料；③燃料和动力； ④修理用备件。 ? 2、按库存物资存在的状态分类 ? ①原材料库存；②成品库存；③部件库存；④ 备件库存；⑤在制品库存。 ? 3、按库存用途分类 ? ①经常性库存；②保险性库存；③季节性库存。供应链库存管理? ? ? ? ? 一、传统库存控制存在的问题 二、供应链中的需求变异放大与库存 三、供应链中的不确定性与库存 四、供应商管理库存策略 五、联合管理库存策略一、传统库存控制存在的问题? 1、传统库存控制方法回顾 ? 2、传统库存控制的特点 ? 3、传统库存控制的局限1、传统库存控制方法回顾? 库存的类型C 单周期库存 C 多周期库存：独立需求库存；相关需求库存? 库存补给策略C C C C 连续性检查的固定订货量、固定订货点策略 连续性检查的固定订货点、最大库存策略 周期性检查策略 综合库存策略? 库存控制模型C 确定型库存模型：周期性检查模型；连续性检查模型 C 随机型库存模型2、传统库存控制的特点? ? ? ? 单个企业的库存管理 单级库存管理 以单纯降低库存成本为主要目标 由使用者管理库存3、传统库存控制的局限? ? ? ? ? ? ? ? (1)没有供应链的整体观念 (2)对用户服务的理解与定义不恰当 (3)不准确的交货状态数据 (4)低效率的信息传递系统 (5)忽视不确定性对库存的影响 (6)库存控制策略简单化 (7)缺乏合作与协调性 (8)生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响(1)没有供应链的整体观念? 供应链各节点都有各自独立的目标与使命，有些目标 和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的， 会导致供应链的整体效率的低下。(2)对用户服务的理解与定义不恰当? 供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用对 用户的反应能力来评价。但是，对用户的服务的理解 与定义各不相同，导致对用户服务水平的差异。(3)不准确的交货状态数据? 顾客在等待交货过程中，可能会对订单交货状 态进行修改，特别是当交货被延迟以后。 ? 许多企业并没有及时而准确地将推迟的订单引 起交货延迟的信息提供给客户，这当然会导致 客户的不满和再订货率的下降。 ? 交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信 息传递系统的问题。(4)低效率的信息传递系统? 在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求 预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理 的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组 织之间，要做到有效地快速响应用户需求，必 须实时地传递。 ? 目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起 来，造成不能实时、快速地传递信息，出现信 息的延迟和不准确。(5)忽视不确定性对库存的影响? 供应链运作中存在诸多的不确定因素，如订货 提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产 过程的时间、运输时间、需求的变化等。 ? 很多公司并没有认真研究和跟踪不确定性因素 的来源和影响，错误估计供应链中物料的流动 时间（提前期），造成有的物品库存增加，而 有的物品库存不足的现象。(6)库存控制策略简单化? 许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略，物 品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。 ? 在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企业的， 采用的信息基本上来自企业内部，其库存控制没有体 现供应链管理的思想。(7)缺乏合作与协调性? 供应链企业之间的协调涉及到更多的利益群体，由于 企业之间缺乏合作与协调，信息透明度不高。组织之 间存在的沟通障碍使库存控制变得更为困难，导致企 业不得不维持较高的安全库存。 ? 要进行有效的合作与协调，组织之间需要一种有效的 激励机制。(8)生产过程设计没有考虑供应链上库存的 影响? 现代产品设计与先进制造技术使产品的生产效率大幅 度提高，具有较高的成本效益。 ? 但是由于供应链库存的复杂性常常被忽视了，结果所 有节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本给 抵消了。二、供应链中的需求变异放大与库存? 1、需求变异加速放大现象 ? 2、需求变异加速放大的原因1、需求变异加速放大现象? 当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业 的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真 实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象， 达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消 费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变 异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。供应链的需求放大原理需求量 需求量顾客消费量时间零售订货量时间需求量需求量分销商订货量时间供销商计划量时间实际需求与订货的差异订货量批量销售量2、需求变异加速放大的原因? (1)需求预测修正 ? (2)订货批量决策? (3)价格波动 ? (4)短缺博弈(1)需求预测修正? 是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为 市场需求信号时，即产生需求放大。 ? 需求预测方法引起的需求修正C 以指数平滑法为例，未来的需求被连续修正，这样，送到供 应商的需求订单反映的是经过修正的未来库存补给量。? 需求预测修正是需求放大的主要原因。(2)订货批量决策? 订货批量决策指两种现象，一种是周期性订货决策， 另一种是订单推动。 ? 周期性订货是指当公司向供应商订货时，不是来一个 需求下一个订单，而是考虑库存的原因，采用周期性 分批订货，比如一周、一月订一次。 ? 订货批量决策加剧了需求放大。(3)价格波动? 价格波动反映了一种商业行为：“预先购买(Forward Buy)”，价格波动是由于一些促销手段造成的，如价 格折扣、数量折扣、赠票等。 ? 商业促销行为使许多推销人员预先采购的订货量大于 实际的需求量，造成订货没有真实反映需求的变化， 从而产生需求放大现象。(4)短缺博弈? 当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户 的订货量比例分配现有的库存供应量，比如， 总的供应量只有订货量的5 0%，合理的配给办 法是所有的用户获得其订货的5 0%。 ? 用户为了获得更大份额的配给量，故意地夸大 其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失。 ? 这种由于个体参与的组织的完全理性经济决策 导致的需求信息的扭曲最终导致需求放大。三、供应链中的不确定性与库存? 1、供应链中的不确定性 ? 2、供应链的不确定性与库存的关系1、供应链中的不确定性? (1)供应链的不确定性的表现形式 ? (2)供应链的不确定性的来源 ? (3)供应链的不确定性的原因(1)供应链的不确定性的表现形式? 衔接不确定性（Uncertainty of Interface）C 企业之间（或部门之间）不确定性，可以说是供应 链的衔接不确定性，这种衔接的不确定性主要表现 在合作性上。 C 为了消除衔接不确定性，需要增加企业之间或部门 之间的合作性。? 运作不确定性（Uncertainty of Operation）C 系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所 致，控制失效是组织管理不稳定和不确定性的根源。 C 为了消除运行中的不确定性需要增加组织的控制， 提高系统的可靠性。(2)供应链的不确定性的来源? 供应商的不确定性C 表现在提前期的不确定性，订货量的不确定性等。供应不确 定的原因包括：供应商的生产系统发生故障延迟生产，供应 商的供应商的延迟，意外的交通事故导致的运输延迟等等。 C 主要缘于制造商本身的生产系统的可靠性、机器的故障、计 划执行的偏差等。生产过程的复杂性使生产计划并不能精确 地反映企业的实际生产条件和预测生产环境的改变，不可避 免地造成计划与实际执行的偏差。C 顾客不确定性原因主要有：需求预测的偏差，购买力的波动， 从众心理和个性特征等。? 生产者不确定性? 顾客不确定性(3)供应链的不确定性的原因? 需求预测水平造成的不确定性 ? 决策信息的可获得性、透明性、可靠性 ? 决策过程的影响，特别是决策人心理的影响2、供应链的不确定性与库存的关系? (1)衔接不确定性对库存的影响 ? (2)运作不确定性对库存的影响(1)衔接不确定性对库存的影响? 传统供应链的衔接不确定性普遍存在，集中表 现在企业之间的独立信息体系(信息孤岛)现象。 ? 为了竞争，企业总是为了各自的利益而进行资 源的自我封闭（包括物质资源和信息资源）， 人为地增加了企业之间的信息壁垒和沟通的障 碍，企业不得不为应付不测而建立库存，库存 的存在实际就是信息的堵塞与封闭的结果。 ? 通过建立战略伙伴关系，可以使衔接不确定性 得以消减。(2)运作不确定性对库存的影响? 传统的企业生产决策过程中，供应商或分销商 的信息是生产决策的外生变量，因而无法预见 到需求或供应的变化信息，至少是延迟的信息； 同时，库存管理的策略也是考虑独立的库存点 而不是采用共享的信息，因而库存成了维系生 产正常运行的必要条件。 ? 当生产系统形成网络时，不确定性增加，造成 库存进一步增加。 ? 通过建立战略伙伴关系，可以消除运作不确定 性对库存的影响。四、供应商管理库存策略? ? ? ? ? 1、VMI的概念 2、VMI的基本思想 3、实施VMI的好处 4、VMI的实施方法 5、供应商管理存货的方式1、VMI的概念? 供应商管理用户库存（Vendor Managed Inventory, VMI）是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以 对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一 个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的 目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进 的环境。2、VMI的基本思想? (1)合作精神（合作性原则）C 在实施VMI时，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用 户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好 的合作。? (2)使双方成本最小（互惠原则）C VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少 成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。? (3)框架协议（目标一致性原则）C 双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。 要回答库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理 费，要花费多少等问题，并且体现在框架协议中。? (4)连续改进原则C 使供需双方能共享利益和消除浪费。? VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立 库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控 制权。3、实施VMI的好处? (1)成本缩减CVMI缓和了需求的不确定性 CVMI解决了存货水平与顾客服务水平的冲突 CVMI提高了补货频率，使供需双方都受益 CVMI将使运输成本减少? (2)服务改善C VMI中，在多用户补货、递送间的协调大大改善了 服务水平。 C VMI可以使产品更新更加方便.4、VMI的实施方法? 实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式， 建立基于标准的托付订单处理模式。 ? 库存状态透明性（对供应商）是实施供应商管 理用户库存的关键。 ? 实施步骤：C C C C (1)建立顾客情报信息系统 (2)建立销售网络管理系统 (3)建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议 (4)组织机构的变革(1)建立顾客情报信息系统? 要有效地管理销售库存，供应商必须能够获得顾客的 有关信息。 ? 通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的 有关情况，把由批发商（分销商）进行的需求预测与 分析功能集成到供应商的系统中来。(2)建立销售网络管理系统? 供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的销售网 络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通。 ? 必须：C ①保证自己产品条码的可读性和惟一性； C ②解决产品分类、编码的标准化问题； C ③解决商品存储运输过程中的识别问题。(3)建立供应商与分销商（批发商）的合作 框架协议? 供应商和销售商（批发商）一起通过协商，确定处理 订单的业务流程以及控制库存的有关参数（如再订货 点、最低库存水平等）、库存信息的传递方式（如EDI 或Internet）等。(4)组织机构的变革? VMI策略改变了供应商的组织模式。 ? 过去一般由会计经理处理与用户有关的事情，引入 VMI策略后，在订货部门产生了一个新的职能负责用 户库存的控制、库存补给和服务水平。5、供应商管理存货的方式? 供应商提供包括所有产品的软件进行存货决策， 用户使用软件执行存货决策，用户拥有存货所 有权，管理存货。 ? 供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决 策，管理存货，但是存货的所有权归用户。 ? 供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决 策，管理存货，拥有存货所有权。 ? 供应商不在用户的所在地，但定期派人代表用 户执行存货决策，管理存货，拥有存货所有权。五、联合管理库存策略? 1、JMI的基本思想 ? 2、JMI的优点 ? 3、JMI的实施策略1、JMI的基本思想? 联合库存管理（Joint Managed Inventory，JMI）是指 由供应商和用户联合管理库存。 ? JMI是一种风险分担的库存管理模式 ? 分销中心的联合库存功能是联合库存管理思想的体现， 并进一步发展成基于协调中心的联合库存管理系统。传统的供应链活动过程模型销售商顾客工厂销售商顾客基于协调中心联合库存管理的供应链系统 模型销售商 顾客 工厂 地区分销中心顾客 销售商供应链活动过程模型供应商制造商 成品库存分销商原材料库存 供应商库存 半成品库存 独立需求库存 相关需求库存分销商库存基于协调中心联合库存管理的供应链过程 模型供应商 制造商 产销联合库存 分销商原材料联合库存供应商库存半成品库存2、JMI的优点? 为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。 ? 减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存 的不确定性，提高了供应链的稳定性。 ? 库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带， 可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链 管理水平提供依据。 ? 为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链 管理创造了条件。 ? 进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分 担的原则。3、JMI的实施策略? ? ? ? (1)建立供需协调管理机制 (2)发挥两种资源计划系统的作用 (3)建立快速响应系统 (4)发挥第三方物流系统的作用(1)建立供需协调管理机制? ? ? ? 建立共同合作目标 建立联合库存的协调控制方法 建立一种信息沟通的渠道或系统 建立利益的分配、激励机制供应商与分销商的协调管理机制制造商 市场战略 分销商 市场战略产品定位 价格 数量 品种 便利性 服务共同问题识别 产品范围 定价 促销 服务市场定位 产品分类 交易方式 目标细分 顾客特征 定价制造商目标 销售量 销售利润 品牌信誉 服务供需协调管理活动 （联合库存管理）收入的相互增长 盈利能力 用户满意分销商目标 顾客购买 总量 频率 利润 商店信誉 服务(2)发挥两种资源计划系统的作用? 原材料库存协调管理中心应采用制造资源计划系统 MRPII ? 在产品联合库存协调管理中心则应采用物资资源配送 计划DRP。 ? 在供应链系统中，应该把两种资源计划系统很好地结 合起来。(3)建立快速响应系统? 快速响应系统（QR）是一种供应链管理策略，目的在 于减少供应链中从原材料到用户过程的时间和库存， 最大限度地提高供应链的运作效率。 ? 快速响应系统需要供需双方的密切合作，协调库存管 理中心的建立为快速响应系统发挥更大的作用创造了 有利的条件。(4)发挥第三方物流系统的作用? 第三方物流系统起到了供应商和用户之间联系的桥梁 作用，为企业获得诸多好处。 ? 面向协调中心的第三方物流系统使供应与需求双方都 取消了各自独立的库存，增加了供应链的敏捷性和协 调性，并且能够大大改善供应链的用户服务水平和运 作效率。第三方物流系统在供应链中的作用协调信息供应方 协调库存中心 协调信息需求方交易规则 物流信息 物流信息第三方物流系统青岛啤酒供应链案例分析长鞭效应The Bullwhip Effect传播方向长鞭效应和供应链动态批发商订单订 单 数 量零售商订单顾客需求生产计划时间Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Ma管理得到的状况订 单 数 量顾客需求生产计划时间Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain M管理的目标及希望数 量 生产计划顾客需求时间Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Ma订单的变异往上游增加Lee, H, P. Padmanabhan and S. Wang (1997), Sloan Managem长鞭效应成因汇整表01/02研究者 J.Forrester 1961J.D. Sterman 1989主题 系统动态学啤酒游戏长鞭效益的成因 1.供应链各阶层间信息回馈困难。 2.管理者对于供应链系统复杂， 改善不易。 3.工厂产能限制因素。1.时间滞延 2.供应链阶层 3.决策机制 4.信息不一致 1.时间滞延 2.调整速度 3.过多供货商管理复杂Towill,Naim and 供应链动态模 Wikner,
Berry,Naim 1996 重新设计供应链 策略的效益比较长鞭效应成因汇整表02/02研究者 Metters 1997 主题 长鞭效益的成因改善长鞭效应所带来的 1.需求的周期性。 量化绩效 2.预测误差。 1.需求预测。 2.批量订购。 3.价格变动。 4.订单缺货。 1.价格变动。 2.订单决策。 3.退货决策。 4.接货决策。Lee,Padmanabhan 长鞭效应可能的成因 , and Whang 1997 徐寿政, 1998 长鞭效应情境模式顾客服务战略 供应链协调?供应链失调及牛 鞭效应 ?供应链协调的障碍 因素和管理杠杆 ?目标不一致问题的 协调供应链集成网络设计信息技术运输管理库存管理 辅助活动91内容提要? 8.1 供应链失调及其牛鞭效应 ? 8.2 供应链协调的障碍因素和管理杠杆 ? 8.3 目标不一致问题的协调928.1 供应链失调及其牛鞭效应? 8.1.1供应链失调及其分析 ? 8.1.2牛鞭效应及其分析 ? 8.1.3供应链失调对经营业绩的影响938.1.1供应链失调及其分析? 供应链的失调主要是由于供应链不同节点企业的目标不一 致造成的，同时也受到供应链的不确定性因素的影响。目标不一致供应链失调 图8-1不确定性94不确定性因素? 现代大型生产和物流系统日趋复杂，由此产生了复杂的供 应链结构和复杂的产品物流形态。 ? 在这复杂的供应链系统和生产流通过程中，存在着各种形 式的不确定性。 ? 不确定性可以像瘟疫一样在整个供应链和生产网络中传播。 ? 供应链上的不确定性拥有多种来源，它们决定了供应链库 存投资大小和服务质量优劣。95不确定性的多种来源? 第一，供应商供货的不确定。 ? 第二，生产过程的不确定。 ? 第三，客户需求的不确定性。968.1.2牛鞭效应及其分析? 供应链失调的结果就会导致牛鞭效应（Bullwhip Effect， 或称长鞭效应），即“供应链需求波动放大效应” （Demand Amplification）。 ? 牛鞭效应的量化表述为，向供应商订单量的需求波动（方 差），要大于向最终消费产销售量的波动（方差），并且 这种波动沿着供应链向上游不断扩大。97宝洁公司的尿布供应链上的牛鞭效应 700零售商对顾客的销量 700零售商对批发商的订单零售商订单13 17 21 25 29 33 37 41 5 9顾客需求600 500 400 300 200 100 0600 500 400 300 200 100 011317212529333733时间时间 700批发商对制造商的订单 700制造商对供应商的订单批发商订单600 500 400 300 200 100 0制造商订单600 500 400 300 200 100 0 1 5 9 13 17 21 25 29 37 411317212529333741159时间时间4115998导致牛鞭效应的主要原因? ? ? ? ? 库存管理和需求预测方法 交货周期 批量订货 价格波动 经济波动与预期性订货998.1.3供应链失调对经营业绩的影响? 一旦供应链失调，将导致牛鞭效应，从而在各个方面损害 整条供应链的运作业绩。下面我们来讨论供应链失调对经 营业绩的影响。 ? 我们通过宝洁公司尿布供应链的案例来分析。由于牛鞭效 应的存在，宝洁公司接到的分销商的订单变动性比零售商 处顾客对尿布需求的变动性要大得多。下面我们讨论这种 变动性的增加对尿布供应链中各种业绩的影响。100对经营业绩的影响? ? ? ? ? ? ? 生产成本 库存成本 补给供货期 运输成本 送货和进货的劳动力成本 产品的供给水平 供应链中的各种关系101对经营业绩的影响业绩衡量指标 生产成本 库存成本 补给供货期 牛鞭效应的影响 增加 增加 增加运输成本 送货进货成本 产品供给水平赢利能力增加 增加 降低降低1028.2 供应链协调的障碍因素和管理杠杆? 8.2.1供应链协调中的障碍因素 ? 8.2.2实现协调的管理杠杆1038.2.1供应链协调中的障碍因素? ? ? ? ? 信息传递障碍 运营障碍 定价障碍 行为障碍 激励障碍104信息传递障碍（1）按照订单而不是顾客需求进行预测 （2）信息无法共享105运营障碍（1）大批量订购 （2）补给供货期延长 （3）定量配给和短缺之间的博弈106定价障碍（1）批量折扣 （2）价格波动107行为障碍? 行为障碍就是指引发牛鞭效应的组织内认知问题。这些问 题往往与供应链构成方式及不同企业之间的沟通方式有关。 可以说上面介绍的其它障碍都和行为障碍有关。108激励障碍（1）供应链职能部门或企业的局部最优化 （2）销售人员激励1098.2.2实现协调的管理杠杆? ? ? ? ? 信息共享 提高运营业绩 设计定价策略以稳定订单规模 构建合作伙伴关系和信任机制 设计激励措施保证目标保持一致110信息共享（1）共享销售量(POS：point-of-sales)数据 （2）联合进行预测和规划 （3）设计单企业控制的补给策略111提高运营业绩（1）短补给供货期 （2）减少批量规模 （3）以前期销售量为基础进行配置，限制投机，实现信息 共享112设计定价策略，稳定订单规模（1）数量折扣由批量折扣转为总量折扣 （2）稳定价格113构筑战略伙伴关系与信任机制? 一旦在供应链中建立了战略伙伴关系与信任机制，管理者 便更容易采用上述杠杆来缓解牛鞭效应，实现供应链协调。 各企业之间互相信任，共享准确信息，有助于降低成本， 在供应链中实现供需平衡。良好的合作关系往往能降低供 应链中各企业之间的交易成本。例如，如果供应商信任零 售商的订单量及预测信息，则他就无须耗费人力去进行预 测。再如，如果零售商信任供应商的产品质量及送货承诺， 那么他就不必耗费人力去计量与监察。总之，供应链中各 企业通过提高彼此的信任度，建立良好的合作关系，就可 以避免因重复劳动造成的浪费。交易成本的降低及准确信 息的共享，有助于缓解牛鞭效应。114设计激励机制保证目标保持一致（1）协调各部门的激励机制 （2）协调定价 （3）将销售人员的激励依据由购入量变为售出量1158.3 目标不一致问题的协调? 供应链各个企业的目标不一致是导致供应链失调的主要原 因。目标不一致使得各企业以自身利益为重，追求局部最 优化而致整体失调。116目标不一致的原因? 一是各企业的决策制定者还没有意识到协调的重要性，或 者不知道如何才能协调。这种情况下，只需要说明协调的 积极意义即能解决。 ? 第二个原因是各企业的决策制定者（即向供应链上游传递 需求信息的企业，如零售商）抵制协调，这很可能是因为 协调将使他们的既得利益受到了损失。要解决这个问题， 企业就应该对它们的经营控制机制进行合理的设计，如激 励机制。1178.3.1如何理解供应链中存在的目标不一致性? 在这里我们将使用一套简单的理论来分析，即委托－代理 理论。 ? 委托－代理理论起源于博弈论，是信息经济学中的一个重 要理论，是指由一个理性的、自利的“代理人”和一个试 图影响代理人行为的“委托人”所组成的。委托人激励机制 图8-3代理人118为什么供应链的各个企业目标不一致? 通过委托－代理理论，我们就可以理解为什么供 应链的各个企业目标不一致。因为所有的代理人 都以自身利益为主来制定决策，而不是考虑委托 人的利益或者是整个供应链的利益。因此我们可 以在实际供应链中看到这样的现象：作为代理人， 决策制定者们（分销商、批发商、零售商）在制 定决策来实现自身利益最大化的时候，往往会将 严重的牛鞭效应传递给制造商（委托人），使制 造商生产运行发生困难，从而不利于整个供应链 的利益。119? 那么造成这种现象可能是由于制造商没有设计针对代理人 的激励机制，或者是因为激励机制发生问题，使得其代理 人制定的决策没有符合供应链的整体利益。由此引出我们 的目标：如何设计合理正确的激励机制。120供应链的激励机制发生问题的两种主要原因? 激励机制的不合理设计 ? 激励机制的隐蔽要素设计不合 理激励机制发生 问题 图8-5隐蔽要素121设计不合理的激励机制? 设计不合理的激励机制往往会诱导决策制定者按照与实现 整体供应链的利润最大化的原则不相符的方式行事。 ? 设计不合理的激励机制不仅发生在企业之间，也发生在企 业部门之间 。 ? 而通过对行为动机的问题进行切实的思考，可以在设计激 励机制时预先考虑到这些代理人可能采取的行为，从而在 设计针对代理人的激励机制的过程中，可以及早避免这些 原因的发生。122激励机制的隐蔽要素? 委托－代理理论中有隐蔽行动、隐蔽信息两个概念。 ? 隐蔽行动是指当难以被观察到的个体行为； ? 隐蔽信息是指其他个体难以了解或拥有另一个体拥有的信 息。 ? 一条由多级组成的供应链中由大量的隐蔽行动和隐蔽信息， 它们会影响到激励机制的设计。1238.3.2解决目标不一致性问题的基本方法? ? ? ? 基于契约 基于信息 基于组织结构 基于信任的解决方法124契约组织解决目标 不一致性 问题信息信任125供应链与供应链管理定义：供应链是由供应商、制造商、仓库、 配送中心和渠道商等构成的物流网络。供应链（Supply chain management， SCM）是一种集成的管理思想和方法，它 执行供应链中从供应商到最终用户的物流 的计划和控制等职能。从单一的企业角度 来看，是指企业通过改善上、下游供应链 关系，整合和优化供应链中的信息流、物 流、资金流，以获得企业的竞争优势? 供应链管理主要涉及到四个领域： 供应、生产计划、物流、需求。职能领域主要包括产 品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓 储管理、分销管理。辅助领域主要包括客户服务、制造、 设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。? 青岛啤酒股份有限公司，前身是国营青岛啤酒厂, 1903年由英、德两国商人合资开办, 是我国 最早 的啤酒生产企业。经过百年沧桑，这座最早的啤 酒公司发展成为享誉世界的“青岛啤酒”的生产 企业 。1993年，青岛啤酒股份有限公司成立并进 入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上 市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公 司。2009年，青岛啤酒入选中国世界纪录协会中 国出口世界最多国家的啤酒企业，青岛啤创造了 多项世界之最、中国之最。青岛啤酒供应链：北海供广州市强合 玻璃制品厂 南京金亚 铝箔包装 青岛总公司 中央 有限公司 仓库销公司北京大连等大连腾盛商 贸有限公司 华海鹏城酒零售业 最终 客户深圳业有限公司其它其它其它青岛啤酒的长鞭效应日至11月1日，“2009集团化管理解决 之道专题研讨会”在湖南长沙隆重举办。青岛啤酒股份有 限公司、中国第一汽车集团公司、江中集团、等50多家大 型企业的企业负责人出席了研讨会。大会主要是讨论及研 究公司出现的长鞭效应。 近年来，随青岛啤酒股份有限公司经营规模的扩大， 业务领域的增加，各业务单元间的信息沟通、业务交流越 发频繁，给企业供应链管理增加了难度，长鞭效应越发明 显。伴随金融危机引发的全球经济形势步入低谷，国内外 啤酒行业也受到一定影响，另外，青岛啤酒面临着与雪花 啤酒、百威啤酒等啤酒业的竞争，使企业面临更严峻的考 验，而啤酒供应链的运营和管理成本是啤酒行业的一大成 本，如何发挥整体资源配置优势，降低供应链的运营和管 理成本，提高供应链运作效率，成为企业急需应对的新课 题。?“长鞭效应”是对需求信息扭曲在供应链中 传递的一种形象的描述。其基本思想是：当供应 链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业 的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息 的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放 大的现象。当信息达到最源头的供应商时，其所 获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信 息发生了很大的偏差。由于这种需求放大效应的 影响，供应方往往维持比需求方更高的库存水平 或者说是生产准备计划。青岛啤酒产生长鞭效应的分析第二节 库存控制的决策? 一、库存决策的内容? ? ? ?1、两次订货的间隔时间的确定 2、每次订货的订货批量的确定 3、每次订货提前期的确定 4、库存控制程度的确定（满足用户需求的服务水平）长鞭效应The Bullwhip Effect传播方向长鞭效应和供应链动态批发商订单订 单 数 量零售商订单顾客需求生产计划时间Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Ma管理得到的状况订 单 数 量顾客需求生产计划时间Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain M管理的目标及希望数 量 生产计划顾客需求时间Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Ma订单的变异往上游增加Lee, H, P. Padmanabhan and S. Wang (1997), Sloan Managem长鞭效应成因汇整表01/02研究者 J.Forrester 1961J.D. Sterman 1989主题 系统动态学啤酒游戏长鞭效益的成因 1.供应链各阶层间信息回馈困难。 2.管理者对于供应链系统复杂， 改善不易。 3.工厂产能限制因素。1.时间滞延 2.供应链阶层 3.决策机制 4.信息不一致 1.时间滞延 2.调整速度 3.过多供货商管理复杂Towill,Naim and 供应链动态模 Wikner,
Berry,Naim 1996 重新设计供应链 策略的效益比较长鞭效应成因汇整表02/02研究者 Metters 1997 主题 长鞭效益的成因改善长鞭效应所带来的 1.需求的周期性。 量化绩效 2.预测误差。 1.需求预测。 2.批量订购。 3.价格变动。 4.订单缺货。 1.价格变动。 2.订单决策。 3.退货决策。 4.接货决策。Lee,Padmanabhan 长鞭效应可能的成因 , and Whang 1997 徐寿政, 1998 长鞭效应情境模式顾客服务战略 供应链协调?供应链失调及牛 鞭效应 ?供应链协调的障碍 因素和管理杠杆 ?目标不一致问题的 协调供应链集成网络设计信息技术运输管理库存管理 辅助活动141内容提要? 8.1 供应链失调及其牛鞭效应 ? 8.2 供应链协调的障碍因素和管理杠杆 ? 8.3 目标不一致问题的协调1428.1 供应链失调及其牛鞭效应? 8.1.1供应链失调及其分析 ? 8.1.2牛鞭效应及其分析 ? 8.1.3供应链失调对经营业绩的影响1438.1.1供应链失调及其分析? 供应链的失调主要是由于供应链不同节点企业的目标不一 致造成的，同时也受到供应链的不确定性因素的影响。目标不一致供应链失调 图8-1不确定性144不确定性因素? 现代大型生产和物流系统日趋复杂，由此产生了复杂的供 应链结构和复杂的产品物流形态。 ? 在这复杂的供应链系统和生产流通过程中，存在着各种形 式的不确定性。 ? 不确定性可以像瘟疫一样在整个供应链和生产网络中传播。 ? 供应链上的不确定性拥有多种来源，它们决定了供应链库 存投资大小和服务质量优劣。145不确定性的多种来源? 第一，供应商供货的不确定。 ? 第二，生产过程的不确定。 ? 第三，客户需求的不确定性。1468.1.2牛鞭效应及其分析? 供应链失调的结果就会导致牛鞭效应（Bullwhip Effect， 或称长鞭效应），即“供应链需求波动放大效应” （Demand Amplification）。 ? 牛鞭效应的量化表述为，向供应商订单量的需求波动（方 差），要大于向最终消费产销售量的波动（方差），并且 这种波动沿着供应链向上游不断扩大。147宝洁公司的尿布供应链上的牛鞭效应 700零售商对顾客的销量 700零售商对批发商的订单零售商订单13 17 21 25 29 33 37 41 5 9顾客需求600 500 400 300 200 100 0600 500 400 300 200 100 011317212529333733时间时间 700批发商对制造商的订单 700制造商对供应商的订单批发商订单600 500 400 300 200 100 0制造商订单600 500 400 300 200 100 0 1 5 9 13 17 21 25 29 37 411317212529333741159时间时间41159148导致牛鞭效应的主要原因? ? ? ? ? 库存管理和需求预测方法 交货周期 批量订货 价格波动 经济波动与预期性订货1498.1.3供应链失调对经营业绩的影响? 一旦供应链失调，将导致牛鞭效应，从而在各个方面损害 整条供应链的运作业绩。下面我们来讨论供应链失调对经 营业绩的影响。 ? 我们通过宝洁公司尿布供应链的案例来分析。由于牛鞭效 应的存在，宝洁公司接到的分销商的订单变动性比零售商 处顾客对尿布需求的变动性要大得多。下面我们讨论这种 变动性的增加对尿布供应链中各种业绩的影响。150对经营业绩的影响? ? ? ? ? ? ? 生产成本 库存成本 补给供货期 运输成本 送货和进货的劳动力成本 产品的供给水平 供应链中的各种关系151对经营业绩的影响业绩衡量指标 生产成本 库存成本 补给供货期 牛鞭效应的影响 增加 增加 增加运输成本 送货进货成本 产品供给水平赢利能力增加 增加 降低降低1528.2 供应链协调的障碍因素和管理杠杆? 8.2.1供应链协调中的障碍因素 ? 8.2.2实现协调的管理杠杆1538.2.1供应链协调中的障碍因素? ? ? ? ? 信息传递障碍 运营障碍 定价障碍 行为障碍 激励障碍154信息传递障碍（1）按照订单而不是顾客需求进行预测 （2）信息无法共享155运营障碍（1）大批量订购 （2）补给供货期延长 （3）定量配给和短缺之间的博弈156定价障碍（1）批量折扣 （2）价格波动157行为障碍? 行为障碍就是指引发牛鞭效应的组织内认知问题。这些问 题往往与供应链构成方式及不同企业之间的沟通方式有关。 可以说上面介绍的其它障碍都和行为障碍有关。158激励障碍（1）供应链职能部门或企业的局部最优化 （2）销售人员激励1598.2.2实现协调的管理杠杆? ? ? ? ? 信息共享 提高运营业绩 设计定价策略以稳定订单规模 构建合作伙伴关系和信任机制 设计激励措施保证目标保持一致160信息共享（1）共享销售量(POS：point-of-sales)数据 （2）联合进行预测和规划 （3）设计单企业控制的补给策略161提高运营业绩（1）短补给供货期 （2）减少批量规模 （3）以前期销售量为基础进行配置，限制投机，实现信息 共享162设计定价策略，稳定订单规模（1）数量折扣由批量折扣转为总量折扣 （2）稳定价格163构筑战略伙伴关系与信任机制? 一旦在供应链中建立了战略伙伴关系与信任机制，管理者 便更容易采用上述杠杆来缓解牛鞭效应，实现供应链协调。 各企业之间互相信任，共享准确信息，有助于降低成本， 在供应链中实现供需平衡。良好的合作关系往往能降低供 应链中各企业之间的交易成本。例如，如果供应商信任零 售商的订单量及预测信息，则他就无须耗费人力去进行预 测。再如，如果零售商信任供应商的产品质量及送货承诺， 那么他就不必耗费人力去计量与监察。总之，供应链中各 企业通过提高彼此的信任度，建立良好的合作关系，就可 以避免因重复劳动造成的浪费。交易成本的降低及准确信 息的共享，有助于缓解牛鞭效应。164设计激励机制保证目标保持一致（1）协调各部门的激励机制 （2）协调定价 （3）将销售人员的激励依据由购入量变为售出量1658.3 目标不一致问题的协调? 供应链各个企业的目标不一致是导致供应链失调的主要原 因。目标不一致使得各企业以自身利益为重，追求局部最 优化而致整体失调。166目标不一致的原因? 一是各企业的决策制定者还没有意识到协调的重要性，或 者不知道如何才能协调。这种情况下，只需要说明协调的 积极意义即能解决。 ? 第二个原因是各企业的决策制定者（即向供应链上游传递 需求信息的企业，如零售商）抵制协调，这很可能是因为 协调将使他们的既得利益受到了损失。要解决这个问题， 企业就应该对它们的经营控制机制进行合理的设计，如激 励机制。1678.3.1如何理解供应链中存在的目标不一致性? 在这里我们将使用一套简单的理论来分析，即委托－代理 理论。 ? 委托－代理理论起源于博弈论，是信息经济学中的一个重 要理论，是指由一个理性的、自利的“代理人”和一个试 图影响代理人行为的“委托人”所组成的。委托人激励机制 图8-3代理人168为什么供应链的各个企业目标不一致? 通过委托－代理理论，我们就可以理解为什么供 应链的各个企业目标不一致。因为所有的代理人 都以自身利益为主来制定决策，而不是考虑委托 人的利益或者是整个供应链的利益。因此我们可 以在实际供应链中看到这样的现象：作为代理人， 决策制定者们（分销商、批发商、零售商）在制 定决策来实现自身利益最大化的时候，往往会将 严重的牛鞭效应传递给制造商（委托人），使制 造商生产运行发生困难，从而不利于整个供应链 的利益。169? 那么造成这种现象可能是由于制造商没有设计针对代理人 的激励机制，或者是因为激励机制发生问题，使得其代理 人制定的决策没有符合供应链的整体利益。由此引出我们 的目标：如何设计合理正确的激励机制。170供应链的激励机制发生问题的两种主要原因? 激励机制的不合理设计 ? 激励机制的隐蔽要素设计不合 理激励机制发生 问题 图8-5隐蔽要素171设计不合理的激励机制? 设计不合理的激励机制往往会诱导决策制定者按照与实现 整体供应链的利润最大化的原则不相符的方式行事。 ? 设计不合理的激励机制不仅发生在企业之间，也发生在企 业部门之间 。 ? 而通过对行为动机的问题进行切实的思考，可以在设计激 励机制时预先考虑到这些代理人可能采取的行为，从而在 设计针对代理人的激励机制的过程中，可以及早避免这些 原因的发生。172激励机制的隐蔽要素? 委托－代理理论中有隐蔽行动、隐蔽信息两个概念。 ? 隐蔽行动是指当难以被观察到的个体行为； ? 隐蔽信息是指其他个体难以了解或拥有另一个体拥有的信 息。 ? 一条由多级组成的供应链中由大量的隐蔽行动和隐蔽信息， 它们会影响到激励机制的设计。1738.3.2解决目标不一致性问题的基本方法? ? ? ? 基于契约 基于信息 基于组织结构 基于信任的解决方法174契约组织解决目标 不一致性 问题信息信任175? 影响库存控制决策的因 素? ? ? ? 1、需求特性因素 （1）确定性需求与非确定性需求 （2）有规律变化需求与随机变化需求 （3）独立需求与相关需求 ①独立需求：指对一种物料的需求，在数量上和 时间上与对其他物料的需求无关，只取决于市场 和顾客的需求。②相关需求（从属需求、非独立需求）：指对一3、生产过程的需求分析投入 转换 产出原材料 外购件 外协件 辅 料从属需求 （按独立 需求处理）在制品半成品产成品加工加工装配市场服务从属需求独立需求? 2、订货提前期：确定的或随机的 ? 3、自制与外购 ? 4、服务水平? 三、库存费用和库存控制的目标（一）库存费用1、随库存量增加而增加的费用（1）资金成本 （2）仓储空间费用 （3）物品变质和陈旧 （4）税收和保险2、随库存量增加而减少的费用（1）订货费 （2）调整准备费（3）生产管理费（4）购买费和加工费（5）缺货损失费3、库存总费用（一般以年为时间单位）（1）持有成本 （存储费用）：包括资金成本、 仓库成本、 折旧、 损 坏、保险等 （2）订货成本：包括订购费用、物资进货成本（3）缺货成本：失去销售机会带来的损失、信誉损失以及影响生产造成的损失。 （4）购买成本（库存物料成本）：与价格和订货数量有关。（二）库存控制的目标在库存成本的合理范围内达到满意的顾客服务水平。（三）有效库存管理的必要条件1、可靠的需求预测； 2、对生产提前期及变化幅度的了解； 3、对库存持有成本、订货成本与缺货成本的合理评价；4、库存细项的合理分类。第三节 库存问题的分类及控制的基本方式一、库存问题的分类（一）单周期库存与多周期库存 1、单周期需求：仅仅发生在比较短的一段时间内或库存 时间不可能太长的需求，也称作一次性订货量问题。单周期需求出现在下面两种情况：①偶尔发生的某种物品的需求；②经常发生的某种生命周期短的物品的不定量的需求。2、多周期需求：在足够长的时间里对某种物品的重复的、 连续的需求，其库存要不断地补充。? 二、库存控制的基本方式1、连续观测库存控制系统（固定量系统） ? 2、定期观测库存控制系统（固定间隔期系 统） ? 3、最大最小系统 ? 4、库存重点控制方法――ABC分类法?1、连续观测库存控制系统（固定量系统）（1）工作原理：连续不断的监视库存余量的变化，当库存余 量下降到某个预定数值--------定货点（Reorder point , RL) 时, 就向供应商发出固定批量的定货请求，经过一段时间， 我们称之为提前期（Lead time , LT) , 定货到达补充库存。（2）特点：要发现现有库存量是否到达订货点RL ，必须随 时检查库存量，这样就增加了管理工作量，但它使库存量 得到严密的控制 ，因此，适用于重要物资的库存控制。2、定期观测库存控制系统（固定间隔期系统）（1） 工作原理：每经过一个固定的时间间隔，发出一次定 货，定货量为将现有库存补充到一个最高水平S（2）优点：不需要随时检查库存，简化了管理，也节省了 订货费用。 （3）缺点：不论库存水平降得多还是少，都要按期发出订 货，当L 很高时，订货量是很少的。3、最大最小系统工作原理：实质仍然是一种固定间隔期系统，只不过 它需要确定一个定货点S 。当经过时间间隔 t 时，如 果库存降到 S 及以下，则发出定货；否则，再经过时 间 t 时再考虑是否发出定货。4、库存重点控制方法――ABC分类法◆基本思想：采取重点管住少数价值高的物品的策略， 可以收到很好的效果。 A类物资：占库存资金75%左右，而品种数却仅占20%左 右的物资；B类物资：占库存资金15%左右，而品种数却占30%左右的物资； C类物资：占库存资金10%左右，而品种数却占50%左右 的物资； 不同公司划分A、B、C三类物资的标准有所不同。第四节 库存问题的基本模型一、单周期库存模型 二、多周期库存模型一、单周期库存模型单周期需求库存控制的关键在于确定订货批量。 由于预测误差的存在，根据预测确定的订货量和实际 需求量不可能一致。如果需求量大于订货量，就会失 去潜在的销售机会，导致机会成本（缺货损失）。另 一方面，假如需求量大于订货量，所有未销售出去的 物品可能以低于成本的价格出售，这种损失称为陈旧 （超储）成本。 为了确定最佳订货量，需要考虑各种由订货引起 的费用。由于只发出一次订货和只发生一次订购费用， 所以订货费用为一种沉没成本，它与决策无关。库存 费用也可视为一种沉没成本，因为单周期物品的现实 需求无法准确预计，而且只通过一次订货满足，所以 即使有库存，其费用变化也不会很大。因此，只有机 会成本和陈旧成本对最佳订货量的确定起决定性的作 用。（一）期望损失最小法期望损失最小法就是比较不同定货量下的期望损失， 取期望损失最小的定货量作为最佳定货量。 已知库存物品的单位成本为C，单位售价为 P 。若在 预定的时间内卖不出去，则只能降价为 S 卖出，单位超 储损失为C0 =C-S；若需求超过存货，则单位缺货损失 （机会损失）Cu =P-C 。设定货量为Q 时的期望损失为 EL（Q），则取 EL（Q）最小时的 Q 作为最佳定货量。 EL（Q）可通过下式计算： EL（Q）= ? Cu (d-Q) p(d) + ? C0 (Q-d) p(d)d &Q d&Q式中：p(d)为需求量为d 时的概率。例：按过去的记录，新年期间某商店对挂历的 需求分布率如下：需求 d（份） 概率 p(d) 0 0.05 10 0.15 20 0.20 30 0.25 40 50 0.20 0.15已知，每份挂历的进价为 C = 50元，售价 P = 80元。 若在一个月内卖不出去，则每份挂历只能按S = 30 元卖出。求该商店应该进多少挂历为好。解：设商店买进Q份挂历 （1）当实际需求d ＜ Q 时，将有一部分挂历卖不出去，每份超储损失为： C0 = C C S = 50 C30 = 20 元 （2）当实际需求d ＞ Q 时，将有机会损失，每份欠储损失为： Cu = P C C = 80 C 50 = 30 元 （3）下面分别计算订货量Q = 0 ，10 ，20 ，30 ，40 ，50 时的EL（Q） EL（0）= [ 30×（10-0）×0.15 + 30×（20-0）×0.20 + 30×（30-0） ×0.25 + 30×（40-0）×0.20 + 30×（50-0）×0.15 ] = 855 EL（10）= [30×（20-10）×0.20 + 30×（30-10）×0.25 + 30×（40-10） ×0.20 +30×（50-10）×0.15 ] +20×（10-0）×0.05 = 580请计算EL（30）、 EL（40）、 EL（50）（二）边际分析法Cu 公式： ? p(d) = ―――― Cu +C0 d&Q 上式常称为损益转折概率， Cu 称为边际收益， C0 称为边 际损失。当累计概率刚大于或等于损益转折概率时，此时 的Q值就是最佳订货量。 例：某批发商准备订购一批圣诞树供圣诞节期间销售。该批 发商对包括订购费在内的每棵树要支付 $2，树的售价为 $6。 未出售的树只能按 $1出售。节日期间圣诞树需求量的概率分 布如下表所示（批发商的订货量必须是10的倍数）。试求该 批发商的最佳订货量。需求量 概率 10 0.10 20 0.10 30 0.20 40 0.35 50 0.15 60 0.10解：超储成本C0 = 2 C1 = 1 ， 缺货成本 Cu = 6 C 2 = 4d&Q? p(d) = Cu / （ Cu +C0 ）= 4 / （4 + 1 ）= 0.8取累计概率刚大于或等于0.8时的Q值，Q* = 50练习：某工厂将从国外进口设备150台，这种设备有一个 关键部件，其备件必须在进口设备时同时购买，不能单独 订货。该种备件订购单价为500元，无备件时导致的停产 损失和修复费用合计为10000元。根据有关资料，在计划 使用期内，150台设备因关键部件损害而需要d个备件的概 率为p（d），问工厂应为这些设备同时购买多少关键部件 的备件？备件需求概率表 d 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 9以上P(d) 0.47 0.20 0.07 0.05 0.05 0.0 30.03 0.03 0.03 0.02 0.02二、多周期模型（一）经济订货批量模型 1、假设条件： （1）需求率均匀且为常量； （2）订货提前期已知，且为常量；（3）不允许缺货；（4）一次订货无最大最小限制； （5）补充率为无限大，全部订货一次交付； （6）采购、运输均无价格折扣； （7）订货费与订货批量无关；（8）持有成本是库存量的线性函数。2、库存成本项目（1）订货次数 = D / Q （2）订货费用 = （D / Q ）S （3）平均库存 = Q / 2 （4）平均库存费用（ 持有成本） = （Q / 2）H（5）库存物料成本 = P D其中：D ----- 年需求量； S ----- 一次订货费或调整准备费； H ----- 单位持有成本； P ----- 单位价格。3、库存总成本及经济订货批量年总库存成本TC=年持有成本+年订货成本+年库存物料成本 Q D = ―― H + ―― S + P D Q 2 上式中，年持有成本随订货批量Q增加而增加，年订货成 本随Q增加而下降，而物料成本PD是一条水平线。因此年 总成本是一条向下凹的曲线。对上式求导可得：公式：Q0 =2DS ―― H4、经济订货批量的强壮性理论分析表明：当实际订货量的偏差在 C27%≤Q ≤37%之间时，年库存成本增加的幅度 小于 5%(二）经济生产批量模型经济订货批量模型假设整批订货在一定时刻 同时到达，补充率为无限大。这种假设不符合企 业生产过程的实际。一般来说，成品是逐渐生产 出来的，也就是说当生产率大于需求率时，库存 是逐渐增加的。要使库存不致无限增长，当库存 达到一定量时，应该停止生产一段时间。由于生 产系统调整准备时间和费用的存在，在补充库存 成品的生产中，也有一个一次生产多少最经济的 问题。生产率p ，需求率u ，最大库存 Imax ，Q是在 tp 时间内的生产 量 库存 Q p Imax u p-u 时间 T tp库存总成本Imax D TC = ―― ? H + ―― ? S + PD 2 Qp ―― p-u2DS Q* = ―― HQ* 生产时间（运作时间） tp = p Q*循环时间（订货间隔时间） T = 最大库存 Q* Imax = ―― p (p C u)u? 练习：根据预测，市场每年对某公司生产的产品的需 求量为20 000台，一年按250个工作日计算。生产率为 每天100台，单位产品生产成本为50元，单位产品的 年维持库存费为10元，每次生产的生产准备费用为20 元。试求经济生产批量，运作时间，年生产次数和最 低年费用。（三）价格折扣模型（数量折扣模型）价格 P1P2P3Q1Q2订货批量Q当采购批量Q小于Q1时，单价P1 ；当Q1≤Q＜ Q2 时，单价 为P2 ；当Q＞ Q2 时，单价为P3TC = 持有成本 + 订货成本 + 购买成本 = （Q / 2）H + （D / Q）S + P D 在经济订货批量模型下，未考虑购买成本（库存 物料成本），这是因为总成本曲线的最低点与PD无关。如果提供价格折扣，则 PD值不等，是一条间断 线，因而总成本曲线也 是一条不连续的曲线。 这时，成本最低点或者 是曲线斜率为零的点， 或者是曲线的中断点。价格折扣模型一般有两种情形，一种是持有成本 为常 数；另一种是持有成本用购买价格的百分比代表。由于订货成本与价格折扣 无关，所以： （1）当持有成本 为常数 时，各条曲线平行。所有 曲线的经济订货批量相同。 （2）当持有成本用购买 价格的百分比表示时，价 格越低持有成本越低，各 曲线不平行。价格下降使 经济订货批量相应增高。计算方法如下（1）当持有成本 为常数时①计算经济订货批量，如果该批量在最低价格范 围内，即为最优订货批量； ②如果该批量在其他范围内，则计算该批量的总 成本并与价格更低范围的间断点的总成本进行 比较，取其最低成本对应的数量，便是最优经 济订货批量。（2）当持有成本用购买价格的百分比表示时①取最低价格带入基本经济订货批量公式求出最优 订货批量Q*，若Q*可行（即所求点在曲线上）， Q*即为最优订货批量。否则，转步骤②。 ②取次低价格带入基本经济订货批量公式求出最优 订货批量Q*，若Q*可行，计算订货量为Q*时的 总成本并与价格更低范围的间断点的总成本进行 比较，取其最低成本对应的数量，便是最优经济 订货批量。 ③如果Q*不可行，重复步骤②。第五节 再订货点与服务水平一、再订货点与安全库存二、服务水平（一）服务水平与安全库存的关系（二）缺货与服务水平 三、关于模型实际使用的讨论一、再订货点与安全库存两个概念：◆再订货点：当库存余量下降到某个预定数值时，就向供应商发出订货请求。该预定数值称为再订货点。◆安全库存：是一种额外持有的库存，它作为一种缓冲器用来补偿在订货提前期内实际需求超过期望需求量 或实际提前期超过期望提前期所产生的需求。 多少货的问题，但没有回答何时订货的问题。对于订 货点，可以采用经验方法确定，也可以通过确定安全 库存或服务水平的办法来计算。问题的提出： 前面我们讨论的几个模型主要是回答订（一）确定再订货点的要求在库存持有量能够满足等待订货期间（即提前期）的 需求时下订单。 （1）若需求与提前期都是常数，再订货 点为：ROP = d ? LT其中： d ―― 需求率； LT ―― 提前期（2）一旦需求或提前期发生变化，实际需求就有可能超过 期望需求。因此，为了减少缺货风险，应持有额外库存即 安全库存。这时，再订货点为： ROP = 提前期内的期望需求 + 安全库存二、服务水平◆服务水平是衡量随机型库存系统的一个重要指标，它关系到库存系统的竞争能力。衡量服务水平有以下方法： （1）整个周期内供货的数量/ 整个周期的需求量 （2）提前期内供货的数量/提前期的需求量 （3）顾客订货得到完全满足的次数/ 订货发生的总次数 （4）不发生缺货的补充周期数/ 总补充周期数（5）手头有货可供的时间/ 总服务时间（一）服务水平与安全库存的关系在提前期内需求近似服 从正态分布的情况下， 如果没有安全库存，缺 货的概率可达 50% 。增 加安全库存后，降低了 缺货风险，提高了服务 水平。1、安全库存对公司的成本有双重影响：①降低缺货损失费，提高服务水平；②增加了维持库存费。2、 服务水平越高，安全库存量越大，所花的代 价也越大，但服务水平过低又将失去顾客，减 少利润。因而确定适当的服务水平是十分重要 的。几个模型： 模型1：提前期内的期望需求与标准差均已知。 ROP = 提前期内期望需求 + Ζ σdLT 其中： Ζ----- 标准差数 σdLT ----- 提前期内需求的标准差模型2：只有需求可变时，再订货点为： ROP = d ×LT ＋ Ζ LT σdˉ 其中： d ----- 平均日或周需求σd ------ 每日或周需求的标准差 LT ------ 提前期天数或周数 模型3：只有提前期可变时，再订货点为： ROP = d ×LT ＋ Ζ d σLT 模型4：需求与提前期均可变时，再订货点为： ROP = d ×LT ＋Ζ LT σd + 2d2 σLT2? （二）缺货与服务水平再订货点计算无法揭示给定提前期服务水平下的期望 缺货数量。但是，有时期望缺货数对管理者非常有用。 各订货周期的期望缺货数由下式计算： E（n）= E（ Ζ ） σdLT其中：E（n）----- 各订货周期的期望缺货数E（ Ζ ）------ 标准化了的缺货数 σdLT ------ 提前期需求标准差三、关于模型实际使用的讨论以上介绍的几种决策模型，是库存控制中最基本最 简单的模型，也是库存控制定量研究的基础。实际中 的库存问题没有那样理想化。 一般来说，越接近实际，库存问题就越复杂。无论 是问题的数学描述，还是对模型的求解都会发生困难。 在实际使用中必须清楚地了解模型的假设条件，不 顾这些假设条件随便套用模型的态度是不可取的。上述这些模型都是适用于对立需求的，对于从属需 求，使用MRP方法更有效。一、存货成本? （一）采购成本存货的采购成本的构成 ↓ ↓包括运输费、包装费、 保险费、仓储费、运输 途中合理损耗、入库前 的整理挑选费、税金等买价+采购费用采购成本＝采购数量×单位采购成本注意：? 存货的采购成本，在采购批量决策中一般属于无关成本； ? 如果供应商采用“数量折扣”等优惠办法，采购成本即为决策的 相关成本。? （二）订货成本?为订货而发生的各种成本，包括采购人员的工资、 采购部门的一般经费（如办公费、水电费、折旧费等） 和采购业务费（如差旅费、邮电费、检验费等）。为了维持一定的采购能力固定订货成本 订货成本 变动订货成本而发生的、各期金额比较 稳定的成本 随订货次数的变动作正比例变 动的成本决策相关成本? （三）储存成本 ? 因储存存货而发生的各种成本，包括支付给储运 部门的仓储费、存货占用资本应计的利息、保险费、 损耗费、公司自设仓库的一切费用等。固定储存成本 储存成本 变动储存成本总额大小取决于存货数量和储存时间的成本总额稳定，与储存存货数量和储存时间无关的成本决策相关成本? （四）缺货成本 ? ◎ 由于存货数量不能及时满足生产和销售的需要而 给公司带来的损失。?◎ 缺货成本大多是机会成本。二、经济订货批量的基本模型? ☆ 经济订货批量是指既能满足生产经营需要，又能使 存货费用达到最低的一次采购批量。☆ 经济批量基本模型的假设条件（1）存货的年需要量和日耗量是固定不变的； （2）从订货到货物到达所间隔的时间是固定不变的，而且每批货物 均一次全额到达； （3）暂不考虑数量折扣的情况； （4）没有缺货情况。? ☆ 基本思 想与存货决策相关的成本相关储存成本相关订货成本全年订货次数? 每次订货成本平均存货量? 单位存货储存成本( A / Q) ? P现金持有总成本(Q / 2) ? CTC ? (Q / 2) ? C ? ( A / Q) ? P? ?☆ 存货决策的目的： 找出使订货成本和储存成本合计数最低的订货批量，即 经济订货批量。?☆ 经济订货批量的基本模型推导及公式Q A T ? ?C ? ? P 2 Q求 导 经济订货批量的计算公式：Q ?*2 AP C最低年成本合计（T*）的计算公式：T* ?2 APC【例9-7】假设某厂全年耗用A材料1200千克，每次订 货成本10元，每千克材料的年储存成本0.6元。 ? 要求计算： （1）经济订货批量Q* ? （2）最低年成本T* ? （3）最佳订货次数A/Q* ?解析：Q ?*2 ? 1 200? 10 ? 200(千克) 0.6 2 ? 1 200? 10 ? 0.6 ? 120(元)T* ?A / Q * ? 1 200/ 200 ? 6(次)三、存货陆续供应和使用情况下的订货批量决策? 存货一次订货后陆续到达、陆续使用的情况下，最佳订 货批量和最低年成本的计算公式为：Y：每日耗用存货数量最佳订货批量Q ?*2 AP Y C (1 ? ) XX：每日到达存货数量最低年成本T ?*Q* 2? (1 ?Y X)?C ?A Q*?P【例9-8】某厂生产A产品，全年需要甲种原料3 600千 克，每次订货成本为200元，每千克原料年储存成本为 12元，订货后每日到货量为40千克，每日耗用量为10千 克。 ? 要求：计算甲种原料经济订货批量和成本。 ?解析：Q* ?2 ? 3 600? 200 ? 400(千克) 12 ? (1 ? 10 / 40)T* ?3 600 400 10 ? (1 ? ) ? 12 ? ? 200 ? 3 600 (元) 2 40 400四、存在商业折扣时经济订货批量的决策除了考虑订货成本和储存成本外，还应考虑 采购成本。总成本＝年订货成本＋年储存成本＋年采购成 本? 经济订货批量的计算步骤：★ 确定无商业折扣条件下的经济批量和存货相关总成本★ 加进不同批量的商业折扣差异因素，分别计算存货相关总成本 ★ 比较不同批量下的相关存货总成本，找出存货总成本最低的定货批量?【例9-9】某公司全年需要甲零件1200件，每次订货成本 为400元， 每件年储存成本为6元，采购价格10元/件。供应 商规定：每次购买数量达600件时，可给予2%的批量折扣， 问应以多大批量订货?① 计算没有数量折扣时的经济订货批量： 解析：Q* ?2 ? 1 200? 400 ? 400(件) 6如果公司不接受数量折扣，总成本为：T?
? 400 ? ? 6 ? 1200 ? 10 ? 14400 (元) 400 2② 计算接受折扣时(即订货批量为600件)的总成本T? 1 200 600 ? 400 ? ? 6 ? 1 200 ? 10 ? (1 ? 2%) ? 14 360 (元) 600 2五、确定经济订货点确定在什么时候订货最为适宜订货过早订货过迟 权衡 决策 会使存货储备减少， 一旦供货不及时，就会 影响生产需要会增加存货的储存量，造成物资与资本的积压影响订货点的主要因素： ◆ 经济订货量 ◆ 正常消耗量――产品在正常生产消耗过程中预计的 每天或每周材料的正常消耗量； ? ◆ 提前期――从提出订货到收到订货的时间间隔 ? ◆ 安全储备量――为了预防临时用量增大而多储备的 存货量 ? ? ?? 预计每日最大 平均每日正常? 提前期 ? 安全储备量 ? ? ? ? ? ? 消耗量 消耗量 ? 日数 ?订货点 ? 平均每日正常消耗量 ? 提前期? 安全储备量? 【例】假设某公司消耗C材料的经济订货批量为480千 克，30天订货一次，提前期10天， 平均每日正常消耗 量为16千克(480/30)，每日最大消耗量为20千克。解析： 安全储备量= (20 ―16)×10 = 40(千克)订货点= (16×10) + 40 = 200(千克) 当C材料库存量 为200千克时，就 要立即申请购货。六、存货管理的其他方法? （一）ABC分析法◆ ABC分析法是对存货各项目（如原材料、在产品、产成品等）按种类、品种或规格分清主次，重点控制的方法。 ◆ ABC分析法的操作步骤： （1）计算每一种存货在一定期间内（通常为1年）的资金占用额； （2）计算每一种存货资金占用额占全部资金占用额的百分比，并按 大小顺序排列，编成表格； （3）将存货进行分类类 别 A类 B类 C类 占存货项目的比重 5%~20% 20%~30% 60%~70% 占资本耗用总额 60%~80% 15%~30% 5%~15%（4）对存货分类管理和控制类 别 A类 B类 C类 管理方式 重点规划和控制 次重要管理 一般管理?【例9-10】某公司生产所需20种材料，共占用材料资金 100万元。其中：A类材料2件（10%的比重），价值量占用 60%；B类4种（20%比重），价值量占用20%，C类材料14 种（70%比重），价值量占用20%。存货ABC分析法具体如 图9-7所示。?图9- 7存货的ABC分析法? （二）适时供应法◎ 存货恰好在需要时取得并且投入流程的方法。 ◎ 适时供应思想能够使得生产准备成本最小，经济订货批量下降， 存货占用资金量较低。 ◎ 实施途径：① 原材料：通过提高内部管理效率减少，同时，通过与可靠供应商的合作，对于降低原材料库存至关重要； ② 在产品：通过提高内部物流管理效率可以达到目标；③ 产成品：将受到客户满意程度的影响，适销对路，必然减少库存。ABC分类法? 基本思想库存商品品种繁多、数量巨大，有的商品品种数量不 多但市值很大，有的商品品种数量多但市值却不大；由于企业的各方面资源有限，不能对所有库存商品都同样的重视，因此，好钢要用在刀刃上，要将企业有限的资源用在 需要重点管理的库存上；按库存商品重要程度的不同，进 行不同的分类管理和控制ABC分类法? 定义将库存物品按品种和占用资金的多少分为特别重要的库存（A类）、一般重要的库存（B类）、不重要的库存（C类）三个等级，然后针对不同等级分别进行管理和控制。找 到关键的少数和次要的多数。ABC分类法? 分类依据ABC分类的依据是库存中各物品每年消耗的金额（该品种的年消耗量乘以其平均单价）占年消耗的总金额的比例。 对于怎样划分各物品在每年消耗的总金额的比例， ABC分类没有一个统一的标准，一般是遵循表1的规律： A类物品，品种比例在百分之5～15之间，平均为10%， 品种比重非常小；年消耗的金额比例在百分之60～80之间， 平均为70%，占用了大部分的年消耗的金额，是关键的少数，是需要重点管理的库存。ABC分类法? 分类依据B类物品，品种比例在百分之15～25之间，平均为20%；年消耗的金额比例在百分之15～25之间，平均为20%，可以 发现其品种比例和金额比例大体上相近似，是需要常规管理 的库存。 C类物品，品种比例在百分之60～80之间，平均为70%，品种比重非常大；年消耗的金额比例在百分之5～15之间，平均为10%，虽然表面上只占用了非常小的年消耗的金额， 但是由于数量巨大，实际上占用了大量的管理成本，是需要 精简的部分，是需要一般管理的库存。ABC分类法? A类物品管理方法A类物品在品种数量上仅占10%左右，管理好A类物品，就能管理好70%左右的年消耗金额，是关键的少数,要进行重点管理。对生产企业来说，应该千方百计地降低A类物品的消耗量； 对商业企业来说，就要想方设法增加A类物品的销售额。 对仓储管理来说，就要在保证安全库存的前提下，小批量多 批次按需储存，尽可能地降低库存总量，减少仓储管理成本， 减少资金占用成本，提高资金周转率。 重点管理A类物品的目的就是要通过科学的管理，不仅要降低库存，还要保证供给，防止缺货，防止出现异常情况。ABC分类法? A类物品管理方法A类物品的管理方法：按照需求、小批量、多批次的采购入库，最好能做到准时制管理，能够提高资金周转率，能够使库存保持最优的有效 期，能够降低仓储管理费用，能够及时获得降价的收益；当 然季节储备和涨价前的储备也是不可避免的。 按照看板定单、小批量、多批次的发货，最好能做到准时制出库，避免物品长时间储存在生产线或客户手中，造成积压损耗，造成虚假需求和超限额库存，不利于均衡生产和经 营。ABC分类法? A类物品管理方法随时监控需求的动态变化，分析预测哪些是日常需求，哪些是临时集中需求，使库存与各种需求相适应。尽可能缩短 订货提前期，对交货期限加强控制。 科学设Z最低定额、安全库存和订货点报警点，防止缺货 发生；了解大客户的库存，在需要的时候临时调剂；监控供 A类物品的管理方法：应商的在途物资品种数量到货时间；与供应商和用户共同研究替代品，尽可能降低单价；制定应急预案，补救措施。 每天都要进行盘点和检查。ABC分类法? B类物品管理方法采用定量订货方法，前Z期时间较长； 每周要进行盘点和检查。中量采购。ABC分类法品种数量巨大，消耗金额比重十分小，不应投入过多的管理 力量，集中力量管理A类物品。 大量采购，获得价格上的优惠。由于所消耗金额非常小，即?C类物品管理方法使多储备，也不会增加太多金额。简化库存管理。如果还像A类物品那样管理，成本效益将十分 不合算，还会影响A类物品的管理。 可以多储备一些关键物料，少报警，避免发生缺货现象。 每月循环盘点一遍。对于积压物品和不能发生作用的物料，应该每周向公司决策层通报，及时清理出仓库。ABC分类法? 三类物品管理方法A类 技术计算 B类 现场核定 C类 经验估算 管理类别 消耗定额的方法检查统计 控制 安全库存量 是否允许缺货每天检查详细统计 严格控制 较低 不允许每周检查一般统计 一般控制 较大 允许偶尔季度年度检查按金额统计 按金额总量控制 较高 允许一定范围内? ? ? ?ABC分析的一般步骤 ①搜集数据 ②处理数据 ③编制ABC分析表数量 单价(元) 占用资金 占用资金百分比 累计百分比 占产品项的百分比 分类产品序 号1 210 12680 10068.0 12.068.0 80.010 20A A34 5 6 7 8 9 10 合计2520 20 20 10 20 15 302020 10 10 20 10 10 5500400 200 200 200 200 150 150 100005.04.0 2.0 2.0 2.0 2.0 1.5 1.5 10085.089.0 91.0 93.0 95.0 97.0 98.5 1003040 50 60 70 80 90 100BB C C C C C C? ④根据ABC分析表确定分类 ? ⑤绘制ABC分析图100 90资 金 占 用 百 分 比80 7060504030 20 10 0ABC102030405060708090100产品项的百分比（%）ABC分类法? 案例世华集团是我国著名的家电制造企业，近年来该集团以国 际化为起点，应对市场内竞争环境的变化，并在 1999 年启动 了以供应链为核心的业务流程再造。在这场至今还在继续的管理变革中，主要从物流、商流、资金流和信息流四方面对企业组织结构、业务流程、关业务模式等方面进行了大幅度的改革， 从而获得新的企业竞争优势。 作为本次改革的核心部分，整合采购环节的工作却遇到了 很大的阻碍；集团现有供应商数量众多，供应关系错综复杂，从总体上来看，普遍存在企业规模小、技术水平低的现象。如何淘汰不合适的供应商工作成为众多矛盾的焦点。ABC分类法? 案例因此，公司委派刘先生作为项目主管，开始针对供应商管理的问题进行重新规划，通过建立一套完善的供应商评估体系来配合采购环节的变革。并设立若干主要衡量指标，逐步 淘汰不合格供应商，重点引入拥有长期供货经验的国际供应商， 发挥供应商资源优势，搭建国际化供应网络，邀请国际供应商 参与世华公司产品前端开发与设计，从根本上提升产品的市场竞争力。ABC分类法? 案例对于一个大型的家电企业来说，不仅供应水商水平层次不一， 而且家电产品物料种类繁多，因此，所带来的管理难度很大，刘先生决定利用 ABC-XYZ 采购决策工具首先对零部件以及供应商进行分类，逐步分清供应商管理的主次，针对重点物料和 重点供应商进行重点管理，并依据多层次供应管理工具分类的 结果，将公司分为三个层次，建立不同类别的供应商关系，这 样有利于节约企业的人力、物力和财力。ABC分类法? 案例（分类分析后的结果请参考附录）经过一年的运作，供应 商优化的成果首先在数量上使供应商由原来的 3200 家优化至目前的 700 多家。国际化供应商的比例达到了 80%，并且仍在不短提高，从而建立起强大的全球供应链网络。ABC分类法? 案例附录： A 类供应商数量：5%，供应量：80%B 类供应商数量：15%，供应量：15%C 类供应商数量：80%，供应量：5% 根据单台家电产品的零部件种类、价值、重要性进行分类，这 种方法可以参照 XYZ 分析法： X：电子类部件，包括电脑板、压缩机、电机、电容、电阻等；Y：系统类部件：包括冷凝机、蒸发机、标准件、敷料等；Z：机械类部件：塑料、冲压钣金、泡沫、印刷、包装等；ABC分类法? 案例问题对于制造企业来说，一套科学的供应商评估体系应该包括哪些 方面的关键因素？ （10 分）参考答案：质量、交货期、成本、研发能力、服务、资质、经验、实力、 财务状况、品牌、生产能力、可靠性、技术规格、维修维护、 售后服务。ABC分类法? 案例问题请根据该企业的 ABC-XYZ 采购决策图，参考附录内容，将应 该采取的措施填入本图（例如大量采购），并说明该企业进行多层次供应商关系管理的策略是什么？（20分）ABC分类法? 案例问题ABC 和 XYZ 共同使用的采购策略A X 电子类部件 小采购量 系统类部件 小采购量 机械类部件 小采购量 B 电子类部件 采购量适中 系统类部件 采购量适中 机械类部件 采购量适中 C 电子类部件 大量采购 系统类部件 大量采购 机械类部件 大量采购YZABC分类法? 案例问题（1） 战略型合作伙伴关系 对于 AX、AY 和 BX 类供应商，要通过各种形式建立起战略型 合作伙伴关系。因为这几类供应商对于家电企业起着至关重要的作用，供应商的质量、成本、交货期和参与研发等方面的全面合作，将会提高自己的产品竞争力。 这几类供应商的选择也要严格把关，无论从供应商实力、资格、 供货经验、成本竞争力、行业内领先水平还是服务上，都要达 到国际化领先供应商的水准。ABC分类法? 案例问题（2） 战术型竞争伙伴关系对于 AZ、BY 和 CX 类供应商，要建立起战术型竞争伙伴关系。这几类零部件也是比较重要的，但达不到战略型，与这些供应商 要形成既有高度合作的关系，也要建立相互竞争的机制，这样从 供货长期性和成本优化性上哭为公司提高市场竞争力。 （3） 运作型完全竞争关系对于 BZ、CY 和 CZ 类供应商，要建立起完全竞争关系。这些零部件的采购量、重要程度与前两种不同，哭让多家供应商参与合 作，采用招标竟价的方法，降低采购成本。库存管理策略背景：企业需要存货较多的存货可以打折等促销来吸引顾客库存过低―缺货代价―失去顾客―减少市场份额 但存货有成本和风险； 是采用大批量定制还是个性化订单？库存管理策略问题：到底保有多少库存才是合理的？什么时间订货？每次订货量是多少？库存管理策略? ? 选用高素质的人 对库存货品进行精确控制? 结合本企业的具体情况，科学而灵活地运用ABC分类 法，确定最佳保险储备量? 须有精确的计划，实现计算机控制和联网?有严格的货品出入库制度?经常清仓、查库、盘点库存管理策略? 高效库存管理需要高素质的员工高效库存管理归根到底还是人的管理，即使有完备无缺 的高效货品库存管理方法，但没有高素质、高效率的员工，其管理也流于形式，见不到效果。物资计划、采购和关键库管人员尤其重要，这些人应该做到: (1)思想素质高、责任事业心强、业务精通、工作认真负 责、雷厉风行，视企业集体利益高于一切。 (2)对企业产品熟悉，对产品生产过程了解，对影响生产 的关键货品、材料、元器件可能要出现紧缺的情况要清楚。库存管理策略? 高效库存管理需要高素质的员工(3)对影响货品供货状况的市场行情要通晓，对国产货品和 进口件各主要供应商的订货批量和供货周期要非常熟悉。(4)对所管货品要精通其参数性能。(5)能灵活掌握不同生产季节并根据产品不同生产批量，迅 速计算、绘制订货批量和最小库存量的动态进货极限曲线值及 对应的资金占用额。(6)能灵活应用计算机操作查阅当时库存货品详细情况。(7)具有真正经济管理的基础知识，若能精通外语则更好。库存管理策略? 准确控制库存货品为了保证库存货品任何时刻的帐、卡、物相一致，就必须对货品进货、发用等一系列传递过程中的动态变化进行 及时的微机输入运算和调整。具体有： (1) 必须要有严格的货品出入库制度。 它包括验收(应准确、及时、单据完备)、保管(应合格 存放、妥善保管、帐物相符)、发放(按质、按量、按品种规 格及时发货)、盘点等四方面内容。为了使物资计划人员库存管理策略? 准确控制库存货品掌握第一手资料，便于准确控制库存货品，一般货品进、出库均需经过物资计划人员签字后，仓库及时办理进出库手续，同时输入微机记帐核算。做到在任何时刻，微机反 映出来的数据与库存货品明细规格、品种数量相符。 (2) 确定货品的ABC分类及最低保险储备量。 在全部库存货品中，占库存资金75%左右、而其品种 数仅占库存项目总数20%左右的货品被定为A类货品；占库 存资金15%左右，品种数占30%左右的货品定为B类货品；库存管理策略? 准确控制库存货品仅占库存资金10%左右，而品种却占50%左右的货品定为C类货品。这就是说，A类货品需实行重点管理，对C类库存货品则无需进行精确控制；而对于两者之间的B类库存，则 视企业具体情况，采用综合控制方法。 ①根据长期生产储备的经验，提出A类关键货品的具体 规格明细表和最低保险储备量。在这里要注意的是，A类货 品可能好几个整机产品都需要，此时决不是所有产品的A类 货品相加，因为并不是所有产品同时生产，只要考虑其中库存管理策略? 准确控制库存货品一个中批量的产品在正常批量生产中所需要的量即可。当A类货品需要量大时，因库中有此货品的&中批&储备量，因而可以立即催补订货，不至于延误生产。 ②对于B类和C类货品，一般市场均能购到，市场不会 太紧张。但与A类一样，相同规格品种的货品，只要安排某 一种整机的批量生产储备量即可。库存管理策略? 准确控制库存货品在ABC分类法中，最低储备量要考虑国产件和进口件的生产周期，以便综合考虑时间的安排。如果这三类库存货品所占的资金量能压缩到企业年销售总额的20%以内， 就可认为此库存管理已达到理想状态。 (3) 实现计算机控制和微机联网。用计算机实现库存管 理是高效库存管理一个很重要的标志。在编制采购进货计 划时，一方面要考虑生产批量，同时要考虑当时生产所需 货品的现有库存量。库存管理策略? 准确控制库存货品因此计划人员所操作的微机一定要与仓库的实物帐联网， 只有这样才能反映实际库存信息。微机联网并进行货品管理还有一个好处，即正式生产的产品，其所需货品的单台定额已全部输入微机，生产任务需要多少台，只需将该产 品单台定额数据乘上生产任务数量，微机上的货品明细表 立即就能反映出来。仓库根据明细表，按品种规格备料发 货。当某一库存货品低于保险储备量时，计算机即显示&报警&指示，提示采购人员立即发出订单。库存管理策略? 经常清仓、查库、盘点货品库存管理是一种动态管理，也可以说它时时刻刻在发生着变化。因此，为了保证库存货品与计算机所储存的对应数据相统一，需经常进行盘点。只有这样，才能及时将 帐物不符的调整过来，将积压超储的货品隔离开来，将损 坏的货品办理相关手续予以报废。只有经过盘点才能发现 问题，并对查出的问题予以分析处理，防止问题的重复出现，使高效库存管理得以顺利进行。库存管理策略? 经常清仓、查库、盘点一般库存货品的储备方法有四种：第一种是经常性的周期储备法。此方法的实质即为满足生产的储备，当所订货品进厂时，库存量达到顶峰，当一批生产任务领用后，库存货品达到低谷，再进货再发料生产，这样不断取用，周而复始。 定期采购法 第二种是保险储备法。它是为了预防产品生产任务波 动时可能出现的货品库存供不应求的情况。此方法首先要 确定保险储备的预计天数以及日平均货品需要量。定量采购法库存管理策略? 经常清仓、查库、盘点第三种是季节性储备定额法。此法是由于季节原因(如严寒导致河道封冻，致使运输困难等)必须储备生产所需货品，以便该季节到来时仍能正常生产。 在第四种方法中，首先根据对货品的需求量及ABC分 类法，结合市场行情、供货情况、季节情况、其它突发因 素，先确定一个最低保险储备量(一般按一个批量来考虑)， 它是各种货品最佳储备量所占资金的总和(一般占销售额的 15~20%)，并逐日进行控制。随着时间和经验的积累，再加上返回的信息，不断对库存进行调节，使之更趋合理，达到计划最优化。适合多品种库存情况浅谈库存控制决策的定量分析ABC分类法第一节、ABC分类法一、ABC分类的原理、依据及库存策略（一）ABC分类的基本原理按照所控制对象的价值的不同或重要程度的不同将其分类，通 常根据年耗用金额（存货价值或数量×成本）将物品分为三类。我帕累 托发现 了80/20 法则！表一：ABC分}