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中层管理很重要
本文是对话题：
的摘抄和点评
　　有调查表明，企业能否保持良好的发展，最关键的因素并不在于高管，而在于是否拥有一支才能过硬的中层管理队伍。中层既是公司管理中的中坚力量，也是普通员工的直接管理者，既有决策者的职责，也负有执行层的任务，他们的思想状态、能力水平、职业道德、责任心等等因素，往往决定了一个部门或一家公司的好坏。　　那么，我们该如何管理企业的中层管理者呢？
今天的话题正应了我正在写给公司中层管理队伍的一篇讲话，主要目的就是要提高公司管理队伍水平。俗话说：中层强，企业兴；中层弱，公司衰。
如何管理这支队伍？概括地说，一是源头上选好苗子。中层干部的来源，无非是自己培养、外面聘用这两类。不论哪一种，都应选德才兼备的，这一基础打牢，万事就好办一些了。二是工作中不断磨炼。再好的苗子，不在实践中敲打历练也是不行的。要定目标、交任务、压担子，还要多批评、多指导、多关爱。三是岗位里引入竞争。没有竞争淘汰机制，人就不会有危机意识，所以任职期间也要让中层感受到一定压力才行，形成能者上、庸者下的局面。
具体一点的，我就分享一下这个月写给我们公司中层管理者的一段话吧。
通过这次公司组织的登山活动，我发现公司的员工绝大多数都是很好的，应该说比较听话、守纪律的，我们的员工基础真的不错，那为什么管理上还存在诸多问题呢？我想主要是我们的管理者说的不够、教的不够、帮的不够，实话讲，真应验了一句俗话：没有带不好的兵，只有不会带兵的干部!
一是管理偏软。这个软不是态度上的，而是威信上的问题。让员工感觉你这个领导可有可无，没有威信就比较麻烦了!例如，指挥下级不灵通，有令不行，甚至有的部门员工不把部门领导当回事，这还了得？我就看到了，有的部门点名时，员工形象不佳、口号不振，还有个别人在队伍没解散时就自行离开的现象!还有个别员工来的比较晚，造成一大帮人等他一个的现象。
二是管理没底。作为管理者不清楚自己该做什么，哪些是你的职责范围，哪些应上报公司，分不清主次、轻重。比如，员工离职应该提前一个月递交辞职报告，这是个基本常识了，怎么还有打个电话说不干了就不来了的呢？以为这是自家开的公司？想来就来，想走就走？一点没有数! 还有的离职员工竟然跑到领导办公室私自拿走离职报告，管理者要还要不回来!这些，我们的管理者，却拿这样的人没招儿啦!
三是管理无方。我们的部分管理者自身领导方法单一，指导部属开展工作的方法欠缺，让员工干这、干那的多，教如何干、更高效地干，还有差距。首先是我们自身学习不够、方法不多导致的，还有就是我们一级抓一级的能力素质提高方面花的时间太少，用的力气太少，仅满足完成基本任务，缺少培养后备人才的观念!要知道一个真正好的领导应该是能带出一支各层级骨干都比较强、比较有潜力的才对。
老话说，“将帅无能，累死三军”。意思是指挥官没有能力，会连累全军作战失败，导致战士牺牲。但当今组织若有问题，多数问题出在中层领导身上。日本著名的管理大师畠山芳雄在他的许多书籍中多次谈到的问题。真是有中层无能、累死三军之痛!他在《这样的干部辞职吧》一书里说，一个中层管理者没有能力的话，不仅没法顺利地贯彻执行组织战略，还会连累了他的下属。
那么我们这些中层职位上工作的人，应该提高哪些能力素质？
一是目标指向力。现代的企业管理者不是“雇佣兵”。只要是与自己负责的事情有关，不管公司多大，没有人比自己更了解这件事了，这种意识非常重要。必须自发地找出问题，并下定决心在“何时之前”达到“何种状态”。对于问题，不是去“抓住”，而是要去“制造”。目标低的管理者，会很快满足现状，看不到问题。我们需要解决的所有问题可分为当前问题和未来问题，还有人员问题和业绩问题。我们不能拘泥于自己负责的部门，要掌握公司整体所处的环境条件，并决定自己在其中应当发挥的作用。要从问题出发，主动去承担不容易实现的目标。因为这不仅仅是为了提高业绩，也是提高自身能力，扩大自信心的最为有效的方法。应当敢于面对而不是回避未曾经历的问题，并要去着手解决。在最终解决问题的时候获得自信，进而再去着手未曾经历过的问题，这才迈入了“成长循环之路”。
二是发现良策的能力。我们要具备寻找方法的能力，首先要把“做不到”、“很难办”等语言作为自己的禁语。若是“用现有的方法做不到”，就放弃旧有的习惯和方法，找出“和现有方法不同的方法”。要是“马上开始做不到”，就要将成果大小撇在一边，在现在力所能及的范围内，不管多小都可以，开始着手，然后一点点地坚持，一点点地积累，直到成功。从经营上说，这一点最为重要。要是“自己一个人做不到”，就赶紧考虑要借助谁的力量来完成。发现好方法的契机，就在自己的日常工作生活中。必须具备独特的眼光，从那些乍看起来无关的现象中，找出事物的本质，然后产生连锁反应。如果想提高自己发现方法的能力，就要让自己多经历困难，再从困难中摆脱出来。事实上，没有困难的管理者，是不存在的。
三是组织能力。组织能力一般分为选拔骨干的能力、创造有利于下属工作环境的能力两种。在进行人事选拔时，方法有许多种，不管用什么样的方法，最重要的是，保证工作得以成功完成，另外达到使部下进行开发自我能力的目的。工作中能够信任部下当然好，但部下需要援助时，我们却不去支援，而让部下“玉碎”的做法是不对的，这会使双方之间的信任感丧失。相反，也不能过分关心，呵护过度，或把部下束缚得太紧，这也会使信任感丧失，结果妨碍部下能力的提高。我们在让部下去做某件事的时候，必须明确“读懂”如果让他去干“会发生什么事”，并根据这个情况，来缜密地决定自己应该做什么。部下能做的事要让部下去做，部下不能做的事应由我们自己去做。各级管理者必须自行担当困难或者下级感到棘手的事。经常注意部下日常工作中为难的原因、难以工作的要素等，我们要永远先行一步地为部下创造易于开展工作的环境，这也很重要。
四是传达能力。一般分为对周围的“影响力”和“联系能力”两种。我们对下的传达比较多一些，只要把上级精神要求表述明白即可；但要想就自己认定必要的事情说服上司，重要的是，不要只在自己的视野范围内考虑问题，而要永远站在更高的角度客观地进行判断。要想确保横向的合作，最为重要的是，尽早与对方联系，倾听他的意见，并与之商量。如果是突如其来的要求，谁都难以跟你合作。日常工作联系中，有需要传达的信息时，要马上想到应该联系的对象，“立即”、“细致地”与“所有的对象”进行联系。养成这种习惯是很重要的。一旦搁置下来，就必定会错过时机，甚至遗忘事情，引起麻烦。将必需的事情简明扼要地说清楚，在极短的时间内让对方理解，这种能力对于我们来说，非常的重要。
五是赋予积极性的能力。员工本来是有“做事的意愿”，对我们来说，必须注意自己那些会损伤部下热情的恶习，并进行自我控制。一旦管理者仅有“只要把工作干了就行了”的观念，部下就会燃烧不起来激情，我们应该使所有员工都能够感受到工作成就感，这一点十分重要。另外，我们不能成为裁决型或者遥控型领导。必须下到一线中去，成为员工的伙伴，养成与他们一起工作的态度和习惯。为了让员工自发地积极工作，需要有一个大家一起去实现的目标，应统一大家思想、搞好发动，把大家的心拴在一起，最终实现上下目标一致。事实上，没有燃烧起来的人中，有各自不同的“原因”。我们的责任就在于：与部下密切接触，去了解员工，并专注地排除存在疑虑的原因。不为员工信任的领导，不可能让部下完全燃烧起来。我们应永远警惕满足于当前职位的思想!
六是培育下属的能力。我们的管理者有一项基本职能就是能够培养人。在对新员工进行基本培训时，不要急躁，必须耐心地教会为止。还有不要扼杀人才。为了自己的方便而扼杀一个能干的人并令其从此萎靡下去的做法，是典型的刽子手式做法。如果部下是一个循规蹈矩的人，就要尽量让他去做一些他未曾挑战过的工作。对骨干员工最好只说目标，方法则由他自己去考虑，这也是培养部下的一种好方法。我们的培养手法是否高明，决定于你将与部下接触的每一个机会多大程度地运用于培养中。必须考虑到，对部下的影响，五分靠工作，五分靠培养。值得一提的是培养出色的部下需要更多的耐心和毅力，这也是检验一名领导是否优秀的一项标准。
中层管理者，是企业承上启下的重要工作岗位，既有决策者的职责，也有执行层的任务。
决策者要求做正确之事，关注将来和长期发展，把系统工作做好，梯子是否放对了墙。
执行者要求正确地做事，关注现在和短期发展，在系统内把工作做好，登梯速度。
一般单位在选拔中层管理者的时候，会考察其思想状态、能力水平、职业道德、责任心。那么如何才能让中层领导者满足单位的需求，更快的适应承担其决策者、执行到位。
一、搭建一个学习的平台
选择中层领导的时候，将组织能力、执行能力、决策能力选择相关的课程进行培训，并且模拟角色演练，将单位往年的真实案例进行实际操作，给出不同的解决思路，以及真正的做法，和原来采用的措施进行对比，并将原来采取的方法的意义和处理的技巧进行讲解，让其理解。在这个学习的平台上有课时的记载，也有考试的记载，通过考试，互相促进。
二、搭建一个实际操作的平台
如果考察有其能力，先将放到助理的岗位进行锻炼，练习处理本部的具体实务，有部门正职进行负责培训学习，在助理岗位锻炼二年后，其能力具备，再放到副职的岗位进行锻炼，副职岗位锻炼二年年，让其副职主持工作一年，然后在调整到正职的工作岗位上。建立这个通道，是让逐步适应其工作职责。
三、搭建一个直升通道
对于思维和能力特别的人，会给予一个单位的副职兼主持工作，并有一个能力较强，某些方面稍欠缺的副职辅助工作，尽快适应其能力的释放。
对于人力资源管理者，能够做的就是搭建一个好的平台，让大家在这个平台当做舞台来进行表演，逐一规范其行为，让其了解应该怎么去做，发挥中层管理者的潜在能力。
中层在单位的工作职责应该是明确的，让明确的职责清晰，真正的做好他们岗位上要求的
一般来说，企业习惯将管理者按职位层级范围三类，即高层管理者（董事长、总经理、副总经理、总监或者分子公司总经理等）、中层管理者（部门经理、部门主管）、基层管理者（科室负责人、一线班组长等）。各层管理者在企业分布结构及职能定位如下图所示：
由上图可以看出，企业中层管理者处于金字塔中层，其职能定位是上传下达，把企业高层的战略要求转化为具体战术，同时指挥基层管理者去实现战略的过程。所以，笔者认为楼主观点是不完全正确的。俗话说“火车跑得快，全靠车头带”，高层管理者决定了企业的现行政策和发展战略和方向，企业能否保持良好发展，其决定因素必然在于高层管理者而不是中层管理者。不可否认，中层管理把企业战略转化为具体战术的过程是十分关键的，毕竟战略的实现是离不开战术支持的。所以，打造卓越企业中层管理者对企业战略实现是十分有必要的。本文将从企业高层管理者及中层管理者自身的视角谈谈如何有效管理企业中层管理者，从而最大程度发挥企业中层管理者潜能。
一、企业战略的传达与贯宣（高层视角）。
前文已经分析了中层管理者的职能定位是把企业高层的战略要求转化为具体战术，同时指挥基层管理者去实现企业战略。所以，企业打造卓越中层管理者的关键就是高层管理者必须要将企业发展的长期、短期战略目标传达给中层管理者，让每一个中层管理者了解企业的发展目标，从而分解、转化出与自己所在部门的具体战术，这样才能促进企业战略目标的达成。然而，在我国目前大多数中小企业中，高层管理者并未做到这一点，甚至自身都没有系统的把握住企业战略，这样就像一艘没有指南针的小船航行在大海上，毫无方向、漫无目的，最终只能葬身大海，这也是我国大部分中小企业寿命不长的主要原因。
二、授权与控权的统御之道（高层视角）。
当企业中层管理者了解企业发展战略后，并顺利的将战略转化为自己所在部门的具体战术后，就需要执行战术了。战术的执行必然会涉及到部门间的配合及对基层管理者的指挥，这就需要高层管理者能充分授权，全力支持中层管理者。当然，充分授权不等于滥权，授权必须与控权相结合，只有保持企业各部门权利的平衡方可实现企业战略。然而，在我国中小企业，特别是民营企业中，往往家族成员牢牢掌握着企业的资源分配权利，中层管理者权利被严重削弱，这无疑是增加了企业管理内耗。企业高层管理者必须要有授权与控权意识，确保中层管理者有足够权利支持部门战术的实现，也要保持企业权利平衡，促使企业健康发展。
三、中层管理者自身胜任能力的历练（自身视角）。
中层管理者素质的高低，在很大程度上影响一般员工的职业行为，所以中层管理者必须不断提升自身胜任能力，方可有效管理下属，共同实现部门目标达成，进而实现企业发展目标。笔者认为企业中层管理者必须具备以下胜任能力：
（1）良好的忠诚与敬业精神。
良好的忠诚与敬业精神是中层管理者走向卓越的必须具备的最基本的要求。很多管理专家普遍认为，拥有良好的职业道德往往比拥有超强的工作能力更重要，能力不足可以慢慢培养，职业道德的缺失却很难弥补。基层员工一般很少接触到企业高层，直接接受中层管理者的领导，所以中层管理者必须以身作则，树立良好的忠诚、敬业精神，起到表率作用，才能引领企业基层员工逐步走向忠诚、敬业，从而实现企业战略。
（2）丰富的专业知识与技能。
中层管理者作为部门的“领头羊”，具备承担本部门职能所需的专业知识及业务能力是对中层管理者基本的要求。这要求每个中层管理者需根据所在行业的性质、自身需求进行有针对性的专业知识与技能的学习与积累，以便能游刃有余的解决工作中问题，同时有效指导下属，帮助下属解决遇到的问题。
（3）良好的影响力与团队领导力。
如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现代的领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位，而是指能够凭借自身的威望、才智, 把其他成员吸引到自己的周围, 取得别人的信任, 引导和影响别人来完成企业目标，并且使组织群体取得了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。
除此之外，良好的团队领导力也十分重要。管理从来不是一个人的事情，需要企业所有员工协同作战，在实际管理工作中，中层领导者是“领头羊”，必须在团队中营造一种团队协作、彼此欣赏、共同完成目标的氛围。对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队，去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期是对公司有害的。因此，一个优秀的中层管理者决不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。
（4）高效的执行能力。
所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为具体战术和战果、效益的关键。作为企业中层管理者，必须要拥有高效的执行力，及时、高效的执行企业战略及高层指令。除此之外，还要充分调动基层员工的积极性，在全体员工中打造一流的企业执行力。一个执行力强的企业，必然有一支高素质的员工队伍，而具有高素质员工队伍的企业，必定是充满希望的企业。
（5）培养下属的能力。
卓越的中层管理者更多的关注员工的潜能的开发，鼓励和帮助下属取得成功。安排各种经历以提高他的能力，帮助他成长。松下公司的领导者认为：“如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上培养人才。在训练人才方面，最重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行。只有独立自主，才能独当一面。”对中层管理者而言，培养下属最重要的工作就是启发部属的自主能力，使每一个人都能独当一面，从而实现个人的快速成长。
结束语：打造卓越的中层管理者，一方面需要公司高层的大力支持（战略的贯宣、合理的授权），也需要HR部门积极搭建中层管理者胜任能力的训练平台，同时也需要中层管理者自主提高知识、技能及管理能力，只有这样才能促使企业实现打造卓越中层管理者的目的。
这个家伙很懒，什么也没有留下~
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