竞争环境对竞争战略的影响
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竞争环境对竞争战略的影响
作者：杜建刚 文章来源：本站原创 点击数： 更新时间：2/19/:23 PM
摘要：本论文以电子乐器行业为背景，详细分析了行业竞争环境对公司竞争战略的影响。阐述如何从那些影响行业环境的结构性因素入手，建立公司长期的竞争优势。&&& 论文首先分析了在竞争环境中起作用的关键因素，然后分析这些因素对建立长期竞争优势的影响。最后指出了MD公司公司可行的竞争战略选择。&&& 论文并没有阐述战略实施的具体路径。并在较大程度上忽略了对竞争活动的即时性战略，而更偏向于建立那些基于影响行业竞争环境的结构性因素的长期优势。
&&& 一个公司如何在长期竞争中获得最佳战略优势？ &&& 大多数的市场经理都把目光放在了竞争活动的即时性战略，而忽略了建立那些基于影响行业环境的结构性因素的长期优势。但竞争战略的本质就是建立公司与竞争环境间的联系。行业结构对竞争规则的影响是显在的。问题的关键是我们如何在那些影响行业环境的关键因素中获得持久的竞争优势。&&& MD公司是一家从事电子乐器的研发、生产与的专业厂家。一直以来，同雅玛哈、卡西欧一起占据了中国80%以上的份额。本人有幸参与制定了MD公司的中长期竞争战略规划。得以从竞争环境的角度研究竞争环境和建立长期竞争优势之间的关系。
一、竞争环境的结构化分析&&& 迈克尔•波特的“五要素”结构分析模型给我们提供了对竞争环境进行结构化分析的工具。我将首先分析在竞争环境中起作用的因素，然后分析这些因素对竞争环境的影响。（一）替代品的威胁&&& 电子琴最初进入中国市场的定位是为市场提供一种具有键盘、节奏等基本功能的廉价乐器。因为给中、低收入者提供了获得音乐教育的机会，所以在范围广泛的中、低收入人群中成为钢琴等专业乐器的替代品。但是在高收入人群中，家庭收入等因素的影响使电子琴的范围受到限制。我们可以这样定义：在特定的范围内，电子乐器与专业乐器互为替代品。图1的价格-功能分析指出了这种替代的范围。&&& 钢琴等专业乐器的威胁来自以下因素：&&& 1.低价位钢琴的发展，将降低顾客转换的经济动因，使发生实际替代的威胁增加。&&& 2.钢琴对电子琴功能性替代能力的增强。&&& 例如雅马哈在传统钢琴基础上推出的C1S、2S、C3S等静音系列钢琴，提供了静音、30兆节大容量内存、MIDI等功能；DC2S则提供了静音、录/放音、录制、编辑等功能。这一趋势削弱了数码乐器的功能性优势，并提供了钢琴在高收入人群中抵御数码产品替代威胁的壁垒。数码乐器进入高收入人群变得更加困难。&&& 3.音乐教育市场的引导。电子琴的发展虽为低收入者提供了获得音乐教育的机会，但电子琴本身的功能特性（例如键盘的力度、手感等因素）决定了电子琴的学习者必须为获得钢琴的演奏技巧付出更多的成本（时间、精力等）。显然，对于有经济条件的中、高收入者，学习电子琴并不是最佳选择。在北京、上海、浙江、苏南、广东等经济发达地区，电子琴受到这种替代威胁的压力日益明显。&&& 来自钢琴等专业乐器的替代威胁，限制了电子琴等电子乐器的市场范围及价格策略（表现在影响高端产品的定价策略）。成为未来影响行业盈利能力及行业发展的重要因素。但短期内顾客转换的经济动因较高，仍是目前限制替代的主要因素。认识这种替代威胁的意义在于确定影响经济发达地区竞争环境的关键因素，及对变化的趋势提早作出相应的战略反应。（二）竞争强度&&& 我将对行业集中度、价格竞争的强度、退出壁垒、行业增长率等四个决定行业内竞争强度的主要因素进行分析，以确定竞争强度对竞争环境的影响。&&& 1.行业集中度&&&&&&& 数据显示，雅马哈、卡西欧、MD公司、吟飞4家制造商占有86%的。这表明电子琴行业具有较高的集中度。较高的行业集中度反应了制造商间存在着较强的相互依赖性。当电子琴行业处于成熟期时，这将导致制造商间激烈的竞争。如果其中一家组织了一次攻击性较强的促销，可能很快招致其他制造商的报复性反击。&&& 2.价格竞争的强度&&& 电子琴在功能组合上的多样性提供了产品间的差异性壁垒。所以，电子琴价格竞争的强度取决于产品间相互替代的能力。很显然，即使在价位相同的产品之间，制造商选择价格竞争也不是明智的。制造商会更关注非价格竞争策略。这无疑对提高经营利润率是有益的。&&& 3.退出壁垒&&& 电子琴行业的资产结构中，、商誉、渠道资源等不可重置资产的比重高于固定设备等可重置资产。制造商退出后，在不可重置资产上的大部分投资可能将无法收回。较高的退出壁垒决定了各制造商的竞争策略不会有很强的攻击性。&&& 4.行业增长率&&&&1999年以来增长率的持续降低将加剧制造商间的竞争。政府对音乐基础教育的投资明显减少是行业增长显著减缓的主要因素。这表明政府教育政策对电子琴行业具有较强的影响力。另外，国家整体经济环境及低收入人群对收入的不乐观预期，也影响了电子琴的增长。（三）进入威胁&&& 对下面几项关键因素的分析结果表明，电子琴行业具有较低的进入壁垒，易受到新进入者的威胁。&&& 1.进入所需的规模经济较小。&&& 2.顾客转向新进入者的成本不高。&&& 3.分销渠道容易获得。&&& 4.不同制造商产品，提供顾客价值的差异程度不大。&&& 较低的进入壁垒导致电子琴行业容易受到来自五个方面的进入威胁。一，著名跨国乐器，如GEM、罗兰等。近期日本松下公司使用TECHNICS商标进入中国市场证明了这一趋势。第二个威胁是低档玩具琴的制造商。他们的危险是进入低价位的电子琴。三，钢琴制造商横向一体化的威胁，如“龙凤”的数码钢琴。四，乐器商后向一体化的威胁，如柏斯的“TOYAMA”。五，电子琴行业的主要供应商前向一体化的威胁。&&&& 新进入者的加入，会破坏已经平衡的竞争环境。价格降低，竞争程度加剧将降低整个行业的收益。　表1&& 竞争环境的结构化分析
&&& 表1汇总了影响竞争环境的结构性因素。对竞争环境的结构化分析使我们认识到影响电子琴行业竞争环境的关键因素：&&& 1.在经济发达地区，电子琴正受到来自钢琴等专业乐器的替代威胁。并且，随着经济的发展，这种威胁将越来越大。&&& 2.较高的行业集中度反应了制造商间存在着较强的相互依赖性。将导致成熟期时制造商间激烈的竞争。&&& 3.电子琴价格竞争的强度取决于产品间相互替代的能力。制造商竞争会更关注非价格竞争策略。&&& 4.进入壁垒较低，易受到新进入者的威胁。&&& 行业结构因素对所有公司的影响基本一致。对行业结构的分析为制定公司战略明确了方向：&&& •避免不利因素。&&& •获取对关键因素的有利地位。
二、行业内部结构分析&&& 战略集团分析，可以帮助我们找出影响行业内部结构的关键因素，及这些因素的变化带来的影响。&&& 战略集团由行业中在某一战略方面采用相同/相似战略的公司组成。我首先分析各制造商的战略框架，找出战略集团的分布。再用不同的战略变量对电子琴作战略集团图分析，以确定不同的战略变量对行业内部结构的影响及在竞争环境中的作用。（一）制造商的战略框架分析&&& 表2列出了对主要电子琴制造商的战略框架分析。结果显示出各制造商在战略选择上的差异。&&& 依据战略上的差异，将行业内企业划分为三个战略集团：雅马哈作为一个战略集团，卡西欧、MD公司、吟飞、华星为另一个战略集团（以下简称MD集团），揭西琴作为第三个战略集团。在各个集团内部，制造商间在战略上保持了较高的一致性。下面的战略集团图分析，显示出了不同集团在面对来自竞争环境的威胁时具有不同的能力。表2&& 电子琴主要制造商的战略框架
&（二）战略集团图分析&&& 我分别用产品的专业化程度和对音教网络的影响力、服务能力和影响力作为战略变量进行分析。见图4-1、图4-2。&&& 图4中图形的大小表示他们相对市场份额的大小。结果显示了雅马哈公司在这四个战略方面具有明显的优势。雅马哈通过这种优势，建立起同其他集团及行业外公司间的战略性壁垒。给行业外公司的进入，及行业内其他公司的战略性进攻设置了较高的障碍。使其始终占有稳定的市场份额。较高的战略壁垒也降低了其他公司模仿雅马哈战略成功的可能性。而MD集团内的公司则因为在顾客群、细分市场及战略上的相似/重复，导致这些公司经常处于集团内的竞争之中。一个重要的信号是，MD集团内, 位置与其他战略集团较为接近的公司和相邻集团的竞争, 较集团内其他公司更为激烈。例如，华星、吟飞可能对揭西琴的威胁压力更为敏感；而卡西欧可能更为关注雅马哈的策略。表3&&& 战略集团的竞争结构分析
&&& 对行业的竞争结构分析（表3）显示了不同战略集团在竞争、抵御进入威胁和商力量等方面的差异。分析结果显示了三个战略集团在市场结构上的吸引力差异，雅马哈在竞争环境中具有更强的获利能力。而揭西琴因为在产品结构、策略、渠道策略上同专业琴的差异较大，所以在这里，我更多的是将揭西琴作为一种对专业琴的威胁来考虑。但是，我们也应看到揭西琴集团自身在行业结构上的吸引力的优势。一个明显的趋势是揭西琴正通过逐步提高产品专业化水平攻击美德理集团，如图4-1中趋势1。&&& 图4还显示了电子琴的另一个重要特征――在面对新进入者（如松下公司）的威胁时，不同的战略集团承受的压力并不相等。MD集团、揭西琴集团不得不承受更大的威胁。因为雅马哈拥有的战略壁垒给新进入者造成的进入障碍，使新进入者更容易攻击MD集团、揭西琴集团。但是，音教网络的影响力在北京、上海、浙江、广州等经济发达地区正日益减弱。这一趋势预示了雅马哈赖以维持优势地位的战略壁垒将发生变化。&&& 雅马哈的产品战略决定了其产品具有较高的价格定位，并在中、高收入顾客群中占有优势地位。这使雅马哈比以服务中、低收入顾客群为主的国产，承受更大的来自钢琴替代威胁的压力。（三）战略集团间的竞争&&& 战略上的差异决定了行业竞争的强度。不同公司承受竞争压力的能力也有差异。下面三个因素决定了电子乐器行业竞争的激烈程度。为我们如何避免行业内竞争提出了指导性的框架。&&&&&& 1.目标客户/的高度重复，将加剧行业成熟时竞争的激烈程度，但行业的持续增长暂时为各制造商提供了增长空间。&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 2.产品/服务的差异，有利于减少不同公司间产品的相互替代。&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 3.各制造商规模极不平衡，导致不同战略对彼此间竞争方式的影响较小。
三. 行业变化的趋势及影响&&& 电子琴行业的变化主要出现在行业增长率、替代品、细分顾客群及通路结构等方面。对变化趋势的预测，是制定发展战略的重要依据。（一）行业增长率的变化&&& 下述因素将促进电子琴行业的持续增长。&&& 1.受国民经济持续稳定发展的影响，居民收入稳步增长。&&& 2.政府普及音乐素质教育。&&& 3.钢琴等专业乐器的替代威胁将促进电子乐器的产品创新。&&& 4.地理扩张及细分的渗透。目前电子琴的行业增长主要来&&& 自地理分布上的扩张。制造商在一线、二线城市的扩张已趋饱和，竞争重心将逐渐转移向三线城市的扩张。当整个市场的地理扩张趋于饱和时，制造商必然增加对细分的渗透。行业的持续增长有利于缓解制造商间的竞争压力。（二）替代品的变化&&& 图5显示了目前钢琴与电子琴的相对位置。价格和功能上的差异构成了相互替代的壁垒。壁垒的高低取决于价格和功能的差异程度。钢琴的运动趋势1和趋势2将缩小他们在价格和功能上的差异，从而降低了电子琴抵御钢琴替代威胁的壁垒。这种趋势将使电子琴在中、高收入者处于被动境地。&&&&&& 电子琴的运动趋势3也会增强产品间的同质化程度，降低替代壁垒的高度。趋势4、趋势5则有利于建立差异化，可以提高壁垒高度，减少钢琴的替代威胁。&&& 图5预测了电子琴、钢琴的行业走向。认识这一点对我们制定产品的发展战略具有积极的意义。（三）细分顾客群的变化&&& 消费者变化的压力主要来自：&&& 1.经济环境对居民收入的影响将改变买方因素的结构。不同经济类型顾客群比例和不同购买目的顾客群比例的变化，将对制造商战略产生重要影响。例如：低收入者减少，个人娱乐购买者增多。&&& 2.政府教育政策的变化对顾客类型、渠道类型的影响。例如：政府鼓励音乐教育投资，将使教育用集团购买者增多，并促使制造商开发直销通路。（四）通路结构的变化&&&& 对通路内竞争环境的调查显示，区域内连锁经营企业的数量和规模呈上升趋势。而且这些企业正在尝试通过在音乐教育和商业音乐等相邻行业进行横向整合，建立多角化经营的协同优势（图6）。&&& 通路的变化主要在：&&&& 1.通路内的资本与经营越来越集中。&&&&&&& 2.出现跨区域连锁经营企业。&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 3.经销商更关注零售。&&& 4.商通过相邻行业的整合，获得多角化经营的协同优势。&&& 这些变化会明显改善经销商的地位。随着经销商的议价能力的增强，将最终威胁电子琴行业的盈利能力。
&&& 上述分析表明了电子琴行业的重要变化趋势：&&& 1.钢琴等专业乐器降低在价格、功能上同电子琴的差异程度。&&& 2.细分顾客群在买方因素结构和顾客类型、渠道类型上的变化。&&& 3.行业增长放慢将导致制造商间在市场占有率方面的竞争加剧。竞争的注意力转向行业内部，即通过争夺其他制造商的份额保持增长速度。竞争策略的攻击性将逐渐加强，价格、服务、促销竞争趋于激烈，行业利润下降。&&& 4.竞争的重心将逐渐向三线城市的扩张转移。&&& 5.制造商战略中成本导向将明显增强。&&& 6.制造商间的歧异化将逐渐明显。制造商通过建立差异化的竞争优势获得持续、稳定的增长，并增加在竞争优势领域的投资规模。&&& 首先认识到这些变化的公司，必然会作出相应的战略反应。以便当这种变化已严重威胁行业利益时仍具有优势/或处于有利位置。
四、竞争战略的路径分析&&& 确定竞争战略的实质就是确定MD公司在战略集团图中的位置。如图4中趋势a、b、c、d所示，明确指出了MD公司战略选择的方向。结构的变化是产生重要战略突破的来源。行业竞争环境分析指出了MD公司的基本战略目的应定位在建立集团内MD公司的移动壁垒。&&& 移动壁垒主要来自：&&& 1.获得渠道与服务带来的规模经济性。&&& 2.增加投资的规模。&&& 3.差异化战略。（一）建立渠道与服务带来的规模经济性&&& 渠道规模经济性主要来源于增加渠道分销产品线的宽度与深度。实施这一战略还可获得分销与服务的低成本优势。&&& 进入揭西琴集团的低价位玩具琴，以增加渠道分销产品线的深度。专业琴行并不是揭西琴主要的渠道。从这一点进入，较容易获得成功。&&& 增加渠道分销产品线的宽度有两种方法。&&& 一是进入与电子乐器横向关联的其它乐器行业，建立业务单元间的协同优势。如管乐、吉他、钢琴等乐器行业。二是进入音乐教育行业。事实上，音乐教育是乐器的互补产品，进入/控制音乐教育可获得：&&& 1.增强电子乐器产品的歧异化。&&& 2.提高移动壁垒。&&& 3.改善消费者对产品价值的认知。&&& 4.获得最优定价或较高的价格弹性。&&& 5.降低成本。&&& 进入音乐教育行业首先要做出的战略选择是决定自己提供还是由外部供方提供音乐教育产品/服务。这一点将在下面给出。可选择的经营方式有捆绑式经营、交叉补贴和单独。&&& 服务规模经济性主要来自：&&& 1.经营与电子乐器横向关联的乐器产品获得的售后服务和活动的共享。&&& 2.自建或由外部供方提供活动的本地化经营。（二）增加投资的规模&&& 投资的主要方向来自战略集团分析中给出的战略变量：&&& 1.提高影响力。&&& 2.提高服务能力。&&& 3.建立对渠道/音乐教育的影响力。&&& 对上述战略变量的规模投资，不仅可以建立移动壁垒，还可以改变MD公司在战略集团图中的位置。（三）差异化战略&&& 立体的差异化应不仅局限在建立产品、服务、渠道、人员等的垂直差异化，还应考虑建立诸如提供互补与关联产品产生的水平差异化。差异化经营的本质就是MD公司的经营活动影响分销渠道的方式。可通过为分销商创造价值或提高分销商的效益实现。&&& 1.增加提供给分销商的产品/服务的附加价值。&&& 可以通过客户、客户服务、终端建设、分销商培训、制造商活动带来的率上升等实现。&&& 2.建立分销商转换供应商的成本。&&& 可获取分销商在制造商间购买分配的有利地位。其本质是建立分销商业务对制造商的依赖。可通过下述方式实现。&&& （1）建立分销商对制造商品牌的依赖，既建立转换成本。&&& （2）前向一体化，以获得对分销商业务的控制及削弱分销商建立对制造商的杠杆。前向一体化主要的战略选择是一体化的程度，这一点在此不做细述。&&& 3.提高渠道获利能力。&&& 乐器分销渠道的获利能力主要来自产品的利润空间、率、货源的稳定三个因素的影响。
五.总结&&& 没有任何一家公司能够不顾竞争环境而生存。长期的竞争优势必须建立在那些对竞争环境产生积极影响的关键因素上。一个行业的竞争者已大大超越了现有参与者的范围。顾客、供应商、替代品、潜在的进入者都是竞争对手。本文即从进入威胁、替代威胁、买方与卖方的议价能力及竞争强度五个方面分析了竞争环境对竞争战略的影响。&&& 竞争环境决定竞争的强度与整个行业的盈利，其中影响力最大的一些因素对竞争战略的形成起着关键性作用。这些因素的影响应该区别于许多短期影响因素，那些短期的因素只对竞争和盈利有短暂的影响。虽然不同的公司在适应竞争环境方面各有其不同的方法，但理解竞争环境却始终是竞争战略分析的起点。
&&& 更多内容请参阅《电子乐器产业竞争战略分析报告》。
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作者： 深圳市协会 杜建刚来源： 原创
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第一章1、什么是市场营销?为什么说市场营销是企业的核心职能?答：市场营销是个人和集体通过创造、提供出售、并同他人交换产品和价值，来获得其所需所欲之物的社会过程。市场营销是企业的核心职能是因为：（1)）企业作为交换体系中的一个成员，必须以对方（顾客）的存在为前提。没有顾客，就没有企业。（2）顾客决定企业的本质。（3）企业最显著、最独特的功能是市场营销。企业的其他职能，如能生产、财务、人事职能，只有在实现市场营销职能的情况下，才是有意义的。市场营销不仅以其“创造产品或服务的市场”标准将企业与其他组织区分开来，而且不断促使企业将营销观念贯彻与每一个部门。第二章1、试评述市场营销的管理导向及其意义。答：现代市场营销学具有强烈的“管理导向”，即从管理决策的角度研究营销者（企业）的市场营销管理过程，策略与基本方法。市场营销的管理导向是需求管理，其意义通过营销调研、计划、执行而控制来管理目标市场的需求水平、时机和构成，以达到企业目标。3、市场营销管理的新旧观念的最根本区别是什么?为什么？答：生产观念、产品观念和推销规念，都是在卖方市场中以企业自身为导向的观念，可称为旧观念。而市场营销观念和社会市场营销观念，是在买方市场中以消费者需求为导向的观念，可称为新观念。（1）根本区别是市场营销管理哲学不同，旧观念是以就的营销哲学为基础，是一种供给管理。新观念是从目标消费者的需要满足出发，是一种需求管理。（2）新旧两种观念，在经营重点、手段、目标三方面是完全不同的。旧观念的经营重点是产品，经营手段是销售和推广，目标是通过销售获利，是供给管理。新观念的经营重点是消费者，经营手段是整体营销活动，目标是通过满足顾客需求、增加社会福利来获利，是需求管理。（3）旧观念是以企业为中心的观念，以企业利益为根本取向和最高目标来处理营销问题的观念；新观念分别以消费者为中心的观念，以社会长久利益为中心的观念。这种新旧观念的转变是企业所处的社会环境发生了重大变化所致。什么是顾客满意？企业要从哪些方面做出努力去达到顾客满意？答：是指顾客将产品和服务满足其需要的绩效与期望进行比较所形成的感觉状态。如果绩效低于期望，顾客就会不满意；如果绩效与期望相匹配，顾客就满意；如果绩效超过期望，顾客就会十分满意。从企业的顾客认知价值，顾客忠诚，全面质量管理。如何做到顾客满意？一是提高顾客购买的价值，主要包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值；二是降低顾客购买的总成本，包括货币价格、时间成本、体力成本和精神成本。其次，要努力建立持久的顾客关系，根据不同情况，在财务层面、社交层面和结构层面实施关系营销；再次，要实施全面质量管理，始终围绕顾客满意，将改进产品和服务质量视为头等大事，并将其贯穿在公司的每一项活动中。最后，企业必须系统协调其创造价值链工作，加强核心业务流程管理以及由供货商、经销商和最终用户组成的供销价值链管理。评述价值链理论及其对企业营销的指导意义。答：价值链理论是指企业建立高度的顾客满意，要求企业创造更多的顾客认知价值。为此，企业必须系统协调创造价值的各分工部门（即企业价值链）以及由供应商、分销商和最终顾客组成的供销价值链的工作，达到顾客与企业利益最大化。价值链理论对企业营销的指导意义：价值链的各个环节相互关联、相互影响。要创造顾客高度满意，需要价值链成员的共同努力。试论企业组织改革在全面贯彻现代市场营销管理观念中的作用。答：面对快速变化的市场环境挑战，企业实现顾客满意还必须改革自身组织与管理体制，成为真正面向市场的组织。市场导向的组织创新的主要原则包括：满足主要利益方（顾客，供应商、经营商、企业员工和股东）的要求；改进关健业务过程，使企业创造顾客满意的总目标能有效遍及整个业务环节和全过程；形成合理配置资源机制，使企业的有限资源按顾客和企业的满意方式有效配置。根据这些原则，企业需要建立以信息为基础的知识型组织。这种新的组织必须保证企业能迅速、有效地倾听市场内外的各种信号，并能从听取的信息及业务经验中不断地学习和更新组织知识状态，提高适应市场的能力。组织倾听和学习的结果，要进一步落实到决策和领先上。第三章1、总体战略、经营战略与职能战略是什么关系？答：总体战略又称公司战略，是企业最高层的战略。经营战略又称经营单位战略、竞争战略。职能战略又称职能层战略，是企业各个职能部门的战略。三者共同构成企业战略的层次结构，相互作用相互影响，它们试管一个企业发展的大局，也是营销管理的依据。2、怎样理解营销管理与其他职能战略之间的关系？答：没有顾客，企业也就失去了存在的价值。因此，无论生产管理、研发管理还是财务管理、人力资源管理，都应服从于市场营销管理，成为市场营销管理的支持性职能，并且一道规划和落实相应的的职能战略。同时，每一职能战略又要服从所在战略经营单位的经营战略以及为整个企业制定的总体战略。
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　　一、分析工具之
　　是()于80年代初提出的战略管理分析工具，对产生全球性的深远影响。用于的分析，可以有效的分析的。五力分别是：的、购买者的讨价还价能力、进入的能力、的替代能力、者现在的。的不同变化 最终影响潜力变化。
　　二、战略管理分析工具之
　　的概念是前(Andrew S. Grove)，以架构为出发点，重新探讨并的六种。
　　他认为影响产业竞争态势的因素分别是：
　　1.现存的影响力、活力、能力;
　　2.的影响力、活力、能力;
　　3.客户的影响力、活力、能力;
　　4.潜在竞争者的影响力、活力、能力;
　　5.或的替代方式;
　　6.协力业者的力量。
　　透过此的分析，有助于厘清所处的竞争环境，点出产业中竞争的关键因素，并界定最能产业和企业本身的策略性。
　　三、战略管理分析工具之
　　新7S原则()，由大师提出，强调的是企业能否打破现状、抓住主动权和建立一系列暂时的优势。
　　新7S原则的架构，具体包括：
　　这里的“”指的是：
　　(1)更高的( satisfaction)。这里的“股东”是一个十分广泛的概念，即的概念，包括过去企业最重视的股东、中迅速得到重视的以及近几年的主角即。
　　(2)()。要做到，就必须用到战略预测。了解和的未来演变，就能看清下一个优势会出现在哪里，从而率先创造出新的机会。
　　(3)速度(Speed)。在如今下，成功与否在于能否创造出一系列的暂时优势，所以公司快速从一个优势转移到另一个优势的非常重要。速度让公司可以捕捉、设法破坏现状、瓦解的优势，并在竞争对手采取行动之前就创造出新的优势。
　　(4)出其不意的定位(Surprise)。们要做的，是探寻的道路，而很少去和管理现有的业务运作。
　　(5)改变规则(Shifting the rules against the )。改变竞争规则可以打业中既有的观念和模式。亦步亦趋，是被动应战，常常取不到好的效果。
　　(6) 告示( )。向及内同行公布你的战略意图和未来行动，有助于告诫竞争对手，不要侵入你的市场领域;同时，还可以在中有效地形成“效应”，即有的顾客会等待告示公司的该种研制出来后再购买，而不去购买上已有的其他的同类产品。
　　(7) 同时的、一连串的(Simultaneous and sequential )。仅有静态的能力，或是仅有优良的都是不够的，资源有效地加以运用。成功的关键，在于将和妥善运用，以一连串的行动夺取胜利，并将优势迅速移到不同的市场。
　　四、分析工具之（）
　　蓝海战略(Blue Ocean Strategy)是由()和(Mauborgne)提出的。
　　蓝海战略认为，聚焦于红海等于了的限制性因素，即在有限的上求胜，却否认了世界开市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越移向买方，跨越现有边界，将不同市场的买方元素筛选并重新，从给定下的选择向改变本身转变。
　　以行动( Move)作为分析，战略行动包含开辟市场的主要业务所涉及的一整套动作和，在研究1880年～2000年30多个150次战略行动的基础上，指出()是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和的权衡取舍关系，让将创新与、与成本一体，不是比照现有产业去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则;不是瞄准现有“高端”或“低端”，而是面向的买方;不是一味满足顾客偏好，而是细分市场整合需求。
　　五、分析工具之
　　是有助于企业从的角度发现市场的一种工具，十步骤包括：、、竞争、、自身状况分析、潜力分析、描述、视觉化/、、。每一部分的内容自成体系。
　　六、战略管理分析工具之
　　雷蒙德·(Raymond Miles)和查尔斯·斯诺(Charles Snow)在1978年《、和方法》( ， ， and Process)一书中认为， 并不是取决于的类型或风格，而是取决于那些解决的基本性问题：
　　事业问题(Entrepreneurial problem)： 如何。
　　工程问题(Engineering Problem)： 企业如何执行解决事业问题的方案。
　　问题(Administrative Problem)：企业如何架构以适应解决前两个问题的需要。
　　基于这三种类型的问题，他们将企业分为四种战略类型：
　　1、防御者(Defender)。作为成熟中的成熟企业，采用高效、严格、连续、可靠的手段，努力寻求保护自己的。
　　2、 探索者(Prospector)。一种致力于发现和发掘和新的企业。它的核心是和，它可以拥有较多的类型和较长的。
　　3、分析者(Analyser)。这是一类同时又能够提供和的企业。它致力于有限的一些产品和技术，以提高为手段，力争超越。
　　4、反应者(Reactor)。这是一类对缺乏控制的企业，它既缺乏适应外部的，又缺乏有效的机能。它没有一个的与。
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