软件项目客户迟迟不给验收怎么办_百度文库
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软件项目客户迟迟不给验收怎么办
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你可能喜欢如何做好项目？ - 推酷
如何做好项目？
一、如何评价？
如何评价项目的好坏(从客户角度)
功能：按期，效益，体验，稳定性(性能)，扩展
按期完成功能是一定的，不然会被辞退，绩效考核才是最重要的
稳定性的指标：可用性
绩效考核指标：(分钟-故障分钟)/总分钟
一个项目的开发流程：
需求(文档)
-&&&原型(需求可行性)
-&&&设计（技术选型）(技术，测试人员测试，UI设计)
UI，里程碑，原型对客户重要，影响体验
-&&&分工开发(分阶段，里程碑，哪个阶段完成哪些东西)
二、如何做好项目/如何让客户认同？
怎样把项目做好（高质量）客户认同
最重要的是要让客户看到项目的可控性，需要做到以下三点
1.需求阶段：
三家公司，都能做到，选哪一个
抓住客户的需求，如何做到
业务决定技术(一个好的架构师很重要)
认同客户想法：
哪些要砍掉，哪些保留，哪个UI适合你
不是只是完成技术任务，那是初级开发人员干的
好的程序员是告诉你需求，自己去处理
2. 原型阶段：
生成草图，可能只是某个控件，如何跳转，布局
理清流程，整个流程过一遍
用户喜欢，和潮流符合，不落后
动画，特效
安全性、业务逻辑序列图看得懂
功能可以横向扩展
不会导致系统完全崩溃,如数据库数据丢失
可测试的做到上面三点，让客户明白团队在项目的每一个环节都把控的很好，也就会放心了。
三、如何更快解决问题
出故障如何快速解决问题：
按分钟算故障，自己能不能升值很重要
如何避免？
1. 入口校验，数据进入时校验,也就是服务器校验有人说客户端校验就行，用所谓的提高性能来说话，其实这种说法是大错特错的。如果一个项目是因为进行了服务器校验拉低性能，那这个项目一点是搞笑的，连代码层面上的故障都不能排除，还能干什么呢？或者说，明知道错误的数据很有可能容易出现故障，可以及时处理，但是就是不处理，这是多么的愚蠢，难道要等到以后出错了才处理吗？
2. 异常：日志，可查日志是一定要有的，在可能出错的地方都给打算日志。
3. 项目流程方案部署文档清晰，知道是哪个地方有问题，部署架构图一定要有部署架构图有什么用？能让我们了解这个项目的架构，通过日志能够知道定位出错位置
4. 监控系统，配合各种指标，预警：出错能够提醒，访问量爆增，错误日志一直在增加
CPU占用率飙升，磁盘空间达到90%
，JDK FULL GC消耗时间长，响应时间变长
用户数新增的减少(注册故障)
如何监控：涉及调用链，每个接口的调用数记录，智能拦截IP，每个过程跟踪
记得开会的时候有人说专门找人定时查看日志，Leader反问：你觉得可能实现吗？他自己都笑着说不能。所以说监控系统是很重要的，大家很容易忽略
如何快速解决？
1. 制定应急方案，备份：每个部分都有备份(热备)，可以回滚
灰度发布，有100万，用1万用户用到新发布的版本上，其他用旧的，几天没问题，转为50%，最后再100%
2. 异常日志：能打的都打，日志不仅要包含业务的，还有查看与sql连通日志 ，GC日志
我们最常见的就时听到伙伴说在我这里还跑的好好的，到你那里就不行了。
不允许e.printStack();
如何给别人讲这个项目是干什么的？
用户使用者范围
解决使用者的什么问题
讲解项目内容是有方法的，不要这讲一块，那讲一块，不仅别人不懂，连自己都搞懵了。
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&&&如何做好大客户管理？运作好KAM计划
如何做好大客户管理？运作好KAM计划
09:35:01来源：电商报
　　大客户管理(Key account management)是过去20年间在销售方面最重要的改变之一。企业对企业(B2B)供货商用KAM这个截然不同的组织流程，来管理具有战略重要性的客户关系，而且能产生可衡量的商业好处。　　毫不意外地，明智的供货商热中于采用KAM，但可惜的是，许多KAM的实施作业失败，并且就此放弃。还有些供货商则发现，KAM计划必须做出重大改变，才能好好运作。　　好消息是，上述许多案例其实是可以避免失败的。KAM是一项重大改变，但只要遵照以下说明的七个步骤，就可以大幅提高成功率：　　第一步骤：认清KAM是一项组织变革，而不是一项销售技巧。KAM 的实施需要花费数年，而非几个月。实施KAM最成功的企业，都是把KAM当成经营方式的变革，而非局限于销售部门的改变。在KAM上失败的供货商，往往将 KAM视为销售部门内的方案，这种方式注定失败。KAM代表公司致力采取不同的方式与特定的优先级客户合作，要做到这，公司其他部门也必须了解和支持 KAM。一个明显的例子是供应链管理。如果公司承诺让某个关键客户取得紧急产品或服务的优先使用权，能够做到那项承诺的，是营运部门，而非销售部门。最佳 实务公司为实施KAM，不仅训练销售人员，也训练营运和供应链人员。　　第二步骤：得到高级主管的支持认同。 这种规模的组织变革需要高阶主管的支持，最好是最高管理阶层的支持。劳斯莱斯(Rolls-Royce)和西门子(Siemens)之类的最佳企业，每个 关键客户都有一位高阶主管负责协助。西门子主要董事会成员，包括首席执行官在内，每一位都负责几位关键客户，并且定期拜访他们。　　第三步骤：指派一位KAM捍卫者。一 旦组织同意从事一项重大变革，而且资深经理人了解KAM的内容并且加以支持，下一个步骤就是找到一个人来捍卫KAM计划，并且推动实施。通常这位是组织高 层人员，如果他们直接向最高管理阶层报告，至少在项目期间如此，就会很有帮助。如此一来，KAM会进入高层团队的议程中，捍卫者会得到进行变革所需要的支 持。KAM捍卫者应该要热中于KAM，并且需要具备影响他人的良好技巧，以及绝佳的活力。利乐公司(Tetrapak)拥有两位KAM捍卫者，他们飞往世 界各地，在该公司内“推销”关于KAM的信息。　　第四步骤：谨慎确认你的关键客户。要推展KAM计划，你 必须找出一些关键客户，提供他们一些特别待遇，好让他们觉得自己与其他客户不同。建议你们先从小处着手。让客户加入KAM计划，总好过你向客户表明他们是 关键客户之后，再把他们降级。一般来说，关键客户的数目不应该多，我们的经验法则是介于5到25家之间。即使像施乐公司(Xerox)这样的大型企业，真 正的关键客户也不到100家，这些大型公司拥有的资源远比大部分企业多，而且实施KAM已有多年。你应明确界定成为关键客户的条件，并且坚守那些准则，不 要向压力让步，不能只因某些客户和你们生意往来多年、或者他们是首席执行官的高尔夫球友，就把他们纳入关键客户计划。　　第五步骤：指派并训练关键客户经理。许 多组织所犯的错误是，直接指派顶尖的销售人员担任关键客户经理。这是不对的，因为KAM是关于改变人们的工作方式，而不只是销售技巧。让你的顶尖销售人员 转任关键客户经理，可能意味着，你指派一大堆人担任他们其实并不觉得自在的职务，结果你会失去顶尖销售人员。其实，有一些技术人员和项目经理可以把KAM 做得很好。你需要思考，关键客户经理必须具备哪些条件(应拥有各种技能，包括财务、咨询、规划、人际和影响力技巧)，然后挑出适任的人。别忘了训练他们： 几乎没有人原本就具备所需的一切技能来担任KAM职务。　　第六步骤：设定适当的衡量标准。被衡量的事务， 才能被管理，如果你要求关键客户经理与那些客户建立长期关系，不要用奖励典型的销售工作的方式，来奖励他们。传统的销售衡量标准，例如在客户身上所花的时 间长短，对KAM并不重要。许多关键客户经理大半时间都待在自家公司里，代表客户管理事情。如果你根据营收情况来支付你的关键客户经理薪水，他们就会专注 于短期销售，而非建立较为长期的价值。对关键顾客经理人而言，适当的衡量标准是顾客的终生价值(客户带来的利润)，而非营收。重点是：关键客户经理通常负 责的是大型客户的大型交易，其中有些交易的规模真的很大，如果进行不顺利，甚至可能对供货商公司造成实质伤害。因此，关键客户经理必须了解服务的成本，而 不只是营收。　　第七步骤：标杆比较并建立最佳实务。你的关键客户计划不应长久静止不变，应该要持续更新。 更新的做法之一，是把新的关键客户纳入计划中(并且不定期淘汰不再符合资格的旧关键客户)。另一个做法是在公司内外积极寻求最佳实务，惠普(HP)持续检 讨与顾客的关系，根据客户认为重要的事项来做调整。普华永道(PwC)的一个内部委员会，积极比较自家KAM计划和其他KAM计划，以寻找最佳实务。记 住，要变得更好，并不表示你之前一定要比较差，你可以不断进步。　　KAM可以对供货商的绩效产生深远的影响，但是要达到那个目标，需要采用不同的工作方式。上述七个步骤可协助你的组织顺利转型采用KAM。这并不简单，但值得一试。　　莱内特?赖亚尔斯 (Lynette Ryals)是英国克兰菲尔德大学(Cranfield University)管理学院策略销售与客户管理教授。
大客户管理
责任编辑：揭小丽
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