《岗位评价结果》
岗位评价结果
中煤职位排序法实施步骤及结果1、获取职位有关的信息。职位有关的信息是通过工作分析获得的。通过工作分析，对职位进行清晰描述，包括职位的目的、职责、权限、工作关系、在组织中的位置等信息，同时对职位所需要的任职资格标准进行分析，明确职位所需要的教育水平、经验、专业知识和技能的广度和深度等。开展职位排序前准备好职位说明书，使得对职位的排序能够建立在一个比较客观的基础上。 2、成立职位评价委员会。通常对职位的排序是需要根据多个评价者的意见进行汇总整合。职位评价委员会中一般包括任职者的代表和管理人员的代表，必要的时候可以邀请外部的专家进行评价，因为外部的专家所进行的评价会更客观，能够避免偏见。由北大纵横项目组与中煤进出口公司共同确定职位评价委员会成员为7人，名单如下：于学平、胡育军、金伟、胡善亭、李建阳、杨志中、徐懋。3、对职位评价委员会成员进行培训，对排序的标准达成共识，使成员了解职位评价目的及意义。尽管职位排序的方法主要是根据职位的整体价值进行排序的，但也需要参与评价的人员对什么样的值为“整体价值”达成共识。一般来说，可以规定几个标准，例如，承担的责任更大，管理的幅度和范围更广泛，工作任务更加复杂，所需要的知识和技能更高，教育水平更高，工作经验更多，等等。一般公司从责任因素、知识技能因素、岗位性质（岗位的辛苦程度）、工作环境四个方面进行考虑。选择标准不宜过多，只需选择最为重要的因素。选择因素主要基于两点进行考虑，一是因素必须与工作相关，二是应选择有利于公司发展战略的因素。北大纵横项目组根据中煤实际情况建议考虑如下 四种因素：责任因素、知识技能因素、岗位性质（岗位的辛苦程度）、工作环境，具体因素定义参考见后面的附件一。同时在发给职位评价委员会成员的职位评价操作说明中，着重介绍了职位评价的目的及要注意的事项。4、进行比较和排序。由职位评价委员会成员依据因素定义对职位进行排序。本次职位评价把全有职位分为四种类型即高层管理者、部门经理、主管、普通员工，职位排序在同类职位间进行排序。排序时，首先在排序表中找出同类职位中最重要的职位，并在该职位同一行第二列（初排序号栏）标明序号1；然后再在该排序表中找出其他职位中最重要的职位，并在该职位同一行第二列标明序号2；依此类推排出其他职位的次序。排完一类职位后，按以上步骤完成其他类型职位排序。排序时每位职位评价委员会成员手中备有：因素定义参考、排序表。 5、评价者各自检视排序的结果，对其中不合理的地方进行调整。评价者各自检查排序的结果，对其中不合理的地方进行调整。然后在排序表“调整后的序号”栏写上经调整后的每个职位对应的顺序号。 6、综合评价委员会成员排序的结果，得出最终的排序。北大纵横根据评价委员会成员排序的结果计算出排序结果。计算过程是将每位评价者对同一职位评价序号相加后除以评价者数得到每个职位最终得分，得分越少职位最终排序越靠前。由于考虑要消除由于职位评价委员会成员个人对职位理解不全面而造成对某一职位结果打分过高或过低的情况，在计算每个职位得分时，去掉了该岗位的最高分与最低分。职位评价结果见附件二。附件一： 排序因素定义参考附件二： 排序表表一：高层管理者排序结果统计表表二：部门经理排序结果统计表表三：主管排序结果统计表表四：普通员工排序结果统计表本文由()首发，转载请保留网址和出处！
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岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，得出不同岗位在公司中的价值大小顺序，它是公司进行薪酬决策的关键环节，岗位评价的重要性不言而喻。
笔者在近几年的咨询项目当中，做过十次以上的岗位评价工作，每一次做完岗位评价，都有新的发现以及可改进的地方。通常来讲，岗位评价分三个阶段：准备阶段、打分阶段和数据处理阶段。
一、准备阶段
准备阶段是非常重要的一个阶段，各项基础工作都需要在该阶段完成。需要做好的准备工作有：
1.确定评价场所。岗位评价场所比较重要，如果公司愿意支付一定的费用，建议安排在风景秀丽的地方。因为评委打分的过程是个比较枯燥的过程，每打完一组，适当的休息下，观赏一下户外的美丽风景，这对下一组的打分相当有好处。当然，如果费用有限，安排在酒店、培训室、教室、大型会议室等场所，也可以。
2.组建评委小组。评委小组直接决定了岗位得分，因此，组建评委小组时，一定要重视。组建评委小组时，评委的选择范围恰当，应尽可能涵盖公司各个部门，而且评委应客观公正，应具有大局观，通过换位思考客观公正的看待和处理岗位评价工作中出现的各种问题。 其次，评委应有较强影响力。应具有丰富的经验和较长的工龄，对企业整体情况熟悉，对岗位有比较全面的认识，在员工中有一定的威信和影响力。第三， 对人力资源工作相对较熟悉。岗位评价工作是人力资源工作的一部分，其中涉及组织结构、岗位、薪酬等内容，有人力资源背景的专业人员会更快速掌握评价工作。第四，评委应 善于学习。必须具备一定的学习能力，能够快速掌握岗位评价的概念、术语以及评价方法和评价技巧。 总而言之，组建评委小组时，咨询师提出要求，由企业选择评委，双方再三协商，达成一致。
3.完善岗位评价因素标准。该项工作是准备阶段的核心工作。不管采用什么评价方法，在该项标准定稿之前，要做好四项工作。首先，要到企业现场进行调研，了解企业的实际情况，比如公司规模，业务量，岗位风险，劳动强度，工作环境，等等，为评价因素标准的设计打好基础。其次，设计因素标准及权重时，一定需要根据企业实际情况进行相应的设计，不能死板的套用某些标准，得出的分数方能符合企业需求。第三，评价因素的标准设计初步完成之后，需要与公司中高层或评委小组开展研讨，充分研讨并达成一致之后，就为评价结果的接受度打好了基础。第四，需要试评价。可选择小范围人员，如人力资源部或者评委小组，依据所设计的标准对标杆类岗位进行打分，以检验该标准的合理性。
4.确定待评价岗位。待评价岗位决定了岗位评价的工作量，该项工作也很重要，是全部岗位都需要评价，还是选择部分岗位进行评价，还是去掉相同职能及等级的岗位进行评价，这个需要与企业进行协商。要注意的是，岗位越多，工作量越大，有可能引起评委打分都后面阶段时，认真程度大打折扣。因此，岗位数量不宜太多，假设选择IPE2.0作为评价标准，如果一天超过个150个岗位，最后得分的客观性将降低。
5.选择标杆岗位。标杆岗位是用于试评价的岗位，标杆岗位需要涵盖到公司各个层面有代表性的岗位，标杆岗位选择主要遵循“三用”原则：首先要够用，标杆岗位尽可能反映出同一单位内部的不同价值区间；其次是好用：标杆岗位之间可以进行比较；第三是中用：标杆岗位能够与其它非标杆岗位进行比较。
6.待评价岗位分组。待评价岗位分组，也是需要注意的地方，分组是为了评委打分进行对比时更加便利。岗位的打分需要纵向对比，也需要横向对比。在笔者这些年的经验得知，企业纵向对比的情况更多。如集团总部的财务主管和分支机构的财务主管，哪个得分高，高在哪些方面，为什么高……等等。而美式评估法其实更偏向于横向对比，所以，除了要完善评价因素标准，岗位分组的时候要注意增加纵向对比。
7.待评价岗位说明书分组。岗位说明书分组是为了给客户提供更方便的参考，与岗位分组保持一致即可。
8.评委打分表的设计。设计专家打分表时，既要考虑评委打分的便利性，也要考虑数据统计的便利性。
9.数据统计表的设计。数据统计表是个综合性的表，需要链接评委打分表，评委每打完一组岗位，需要用该表对打分表进行统计，并且需要对统计结果进行纠偏。数据统计表一般有三个维度，岗位名称、评价因素、评委，为了统计方便，可将岗位名称和评价因素设计成一个维度，将会大大节省数据统计的工作量。
10.培训课件的设计。培训课件需要多花时间，详细讲解岗位评价的意义、原则、评价方法、评价标准等内容。
二、评价阶段
该阶段是岗位评价的核心阶段，是评价结果的过程体现。在正式评价前，需要对评委进行培训，然后进行试打分，试打分的作用是加强评委对岗位的理解和对评价因素标准的理解。
所有评委在仔细阅读被评价岗位说明书的基础上，按照评价因素标准对岗位分别进行评分，必要时由岗位所在部门代表介绍岗位基本情况；
评委每打完一组，主持者需要对各岗位得分进行统计、分析。此时，需要对岗位的单项因素和岗位总分设计不同的差异系数，如果差异系数过大，说明各评委对该岗位的理解偏差还比较大，主持者需要组织评委进行讲解和讨论，然后再对这些岗位进行重新评分，直至得到合理结果。
三、数据处理阶段
数据处理工作比较简单，通常而言，需要按比例去掉最高部分的得分和最低部分的得分，取中间评委打分的平均分，作为该岗位的最终得分。统计结果出来之后，需要撰写岗位评价报告。
因此，从上述三个阶段来看，第一阶段是基础，也是工作量最大的阶段，第二阶段是核心，直接决定了岗位得分，第三阶段是结果。要使岗位评价结果获得公司的认同，那么标准要客观，过程要公正，结果自然就会公平。
作者：周健，北大纵横合伙人
来源：北大纵横
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&&来源：中国组织人事报
年底不少单位都会开展年度考核工作，而考核工作中一个重要的环节就是围绕年度考核结果进行反馈谈话。反馈谈话不仅能够让被考核人员及时了解自己过去一年整体状态的被认可程度，更客观地把握自身优势与不足。同时，通过谈话也可以进一步促进上下级共同查找工作中的短板，进行思想剖析，分析原因，找出改进方法，为新一年工作的有效推进提供保障。搞好反馈谈话要注重把握以下几点：一是全面反馈正确认识。常听一些人反映，个人在接到年度考核结果时，往往只知道自己的成绩指标，但对于自己在整个单位处于什么样的情况并没有一个整体的了解，也很难对自己做出一个客观的认识。因此，在开展反馈谈话过程中，首先要对整体年度考核情况向每个被谈话人给出一个明确的结果说明，既应该包括本人考核的优秀、称职、基本称职、不称职的数据情况，也应该包括个人考核在单位整体的排名情况，以便使被谈话人对于自己和他人有一个较为清晰的了解。特别是对于一些平日经常闷头工作、不问他情的人，更能够通过考核反馈结果了解到周围人的评价，从而更加正确地认识自己。二是分析结果找到差距。每年单位开展年度考核的重要意义就在于，通过考核可以对每个公职人员一年来的德、能、勤、绩、廉进行一个整体评定，一来可以考察其完成工作岗位任务的情况，看是否实现人岗相适；二来也可以有效了解每个人的群众基础情况，看是否得到大部分人的认可与肯定。考核结果反馈给个人后，接下来关键还是要对考核结果进行分析，这也是反馈谈话中一个重要的环节。在谈话过程中，最主要还是应与被谈话者共同针对个人一年的工作业绩、行为规范、工作方法等方面进行全面剖析，特别是对一些考核结果不太理想的公职人员，更应该帮助其寻找根源。如果是工作方式有问题，可以建议其尽快调整思路方法；如果是思想意识有问题，则要及时纠正个人的思想症结。还可以围绕个别考核结果较好同事的表现进行分析，帮助被谈话对象找出差距和不足，学习好的经验方法，提升个人业绩与能力。三是分析原因帮助改进。通常每个人对于自己年度考核的结果都是比较关心的，考核结果相对不理想时，有些同志还会因此产生思想波动，背上思想包袱。这就需要在反馈谈话时，注意把握好谈话的尺度，重点帮助被谈话人分析出现不理想结果的各方面原因。如个别人由于长期被借调到其他单位参与重点工作，往往在年度考核中打分不太理想，又或有些人平日里工作很努力，但由于个性内向不常与他人交流，也容易在年度考核时被打低分。因此，在分析好客观和主观原因的基础上，要努力做好被谈话人开导工作，帮助其抛弃思想包袱，改正个人缺点。但另一方面，反馈谈话时，也要注意适度帮助被谈话者正确看待考核结果，重视结果反馈，及时针对个人不足与缺点做好调整和改进，真正实现年度考核结果的价值使用。作者 北京市朝阳区委组织部 李微微（中国组织人事报）
责任编辑：赵伶洁
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网友评论仅供其表达个人看法，并不代表本网立场因素计点法在销售岗位评价体系中的应用_小宗师专辑：摘要:传统的薪资体系往往使员工的不公平感突出,那么在设计新的薪资体系时就要客观地评价岗位的价值。文章采用因素计点法对DC公司销售人员的岗位进行评价,并用层次分析法进行权重的确定。经评估,基于因素计点法对DC公司设计的岗位是合理、有效、可信的。关键词:因素计点法销售岗位岗位评价众所周知,销售人员的作用在企业是至关重要的,销售人员的工作态度直接影响着企业经营目标的实现,那么销售人员的激励就成为企业人员激励中的重中之重。如何使销售人员的积极性、主动性有效发挥,使企业更快实现经营目标,是每个企业必定关注的问题。在众多的激励手段中,薪酬激励在现代企业激励机制中具有重要的地位。薪酬水平明显高于同行业,但员工仍存在诸多不满,这种现象严重困扰着企业的管理者。那么,怎样有效破解这一难题,岗位评价是有效解决的重要手段之一。岗位评价是企业内部对薪酬结构达成一致认可的过程,有助于解决薪酬分配中的公平性和适用性问题,是合理确定不同岗位间工作差别的基础。笔者通过研究DC公司目前销售人员薪酬制度中存在的问题,对DC公司销售人员进行了岗位评价。并通过梳理、总结销售人员薪酬制度的设计经验,以便为存在相似问题的公司提供有益借鉴。DC公司地处郑州,成立于2005年11月,注册资金5000万元,经营范围为出版物及其他印刷品的制版、印刷、装订、包装装潢印刷品印刷。DC公司经过6年多的发展,目前处于规模急剧扩张期。然而公司在建立一系列现代企业制度的同时,公司的资本利润率仍低于行业水平。调查发现,主要原因是DC公司薪酬制度仍沿袭传统的薪酬模式,在涉及薪资问题上员工的不公平感尤其突出。通过对销售人员进行薪酬满意度问卷及个别访谈调查,从公司内部来看,70%以上的人认为公司不同部门之间及市场部门内部工资分配是不合理的;目前市场部考核的唯一指标是销售额,不能有效地与公司战略目标对接。这些原因导致企业运行效率低下和员工流失严重,最终制约了企业的发展。一、岗位评价1.编制岗位说明书针对DC公司的销售岗位,笔者采用调查问卷、工作日志相结合的方法,对销售岗位的工作责任、工作内容、工作强度、工作安全系数、工作复杂程度大小等进行了详细的分析,并在此基础上形成了岗位说明书。在岗位说明书的基础上,需要对职位本身所具有的特性(比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等)进行评价,以确定职位相对价值的过程。它的评价对象是职位,而非任职者,这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。为了保证岗位的合理、准确、可信以及最大限度的内外部公平性,需要进行岗位评价。2.确定岗位评价方法岗位评价的诸多方法,如岗位分类法、因素比较法、岗位排序法、因素计点法中,由于因素计点法可以有效解决薪酬分配中的公平性,所以在英美国家适用范围很广,英国约有50%、美国约有60%—70%的公司在使用此方法。由于其良好的适应性和稳定性,笔者因此选择了因素计点法。具体的岗位过程如下。(1)确定评价因素因素计点法首先要确定付酬因素,付酬因素也就是销售各岗位中与薪酬分配因素有关的因素,并需要对这些因素进行等级、权重的分配,然后对销售各岗位进行评估打分;再依据各销售岗位的得分情况进行归类,进而形成销售岗位的价值体系。为了更好地体现工作的特性,更客观、公正反映销售各岗位的贡献情况,经过对问卷调查结果进行筛选,并根据企业具体情况,对其中部分因素进行了修订。此次选择的岗位评价因素包括知识技能、工作责任、工作环境和个人努力程度等四个方面,共26个因素,满分为1000分。销售岗位评价的要素体系如图1所示(2)权重设计为了提高岗位评价工作的可靠性,并综合考虑各个要素权重的确定的科学性和准确性,评价小组采用了层次分析(AHP)这种定量分析方法。根据层次分析的计算结果,本表首先计算出各指标的综合权重,再计算出各二级指标分值,各分值之和为1000。 在本表中又对各指标的分值以尾数为0或5为原则进行修正,具体计算及部分结果见表1。(3)岗位评价指标体系的确定根据层次分析法的计算结果,在对各评价要素进行分级和定义的基础上,进行岗位评价表的设计。在确定各要素级别的分值的过程中,要求各分值以0或者5作为末位数,并按如下三种情况处理:第一,在该要素能够均分总的分值的情况下,进行均分;第二,在该要素总的分值不能被均分的情况下,则以0或5作为最低等级的分值分别进行试运算,确定级差,并推导出各级别的分值;第三,在第一种和第二种情况均不能处理的情况下,依据平均级差,以0或者5作为最低等级的数值,根据评价小组的意见确定级差,并推出各级别的分值。设计的岗位评价体系(部分)如表2所示。(4)评价打分确定评价因素及其点数后,接着进行各销售岗位的分数评定。首先需要召开岗位评价工作会议,为销售部门的各个岗位打分。评价小组根据经验指标以及统计指标(主要包括标准差)通过多次比较、分析和调整,最后可以得出各岗位的得分及排序情况。再根据各销售岗位的得分及排序,为设计该岗位的工资水平提供了公司内部依据。在后续工作方面,销售人员如果对岗位评价结果有意见或建议,由岗位评价小组负责处理,并对销售岗位评价结果进行适时、定期维护。二、岗位评价结果评估DC公司销售团队对岗位评价形成的文件表示认可。第一,销售部门各岗位的评分情况比较真实地反映了岗位在组织中的相对价值,企业管理者以及销售部门的负责人均表示最终评价结果与企业的实际情况基本一致。通过岗位评价,员工的不满意比例明显下降,基本上解决了“拿多拿少都不满意”的现象。第二,公司根据岗位评分结果开展员工培训,即根据岗位等级的不同,来确定相应的培养需求,从而提高培训的效果。第三,在进行岗位评价之前,公司基本上是根据个人能力的大小来决定岗位的等级,并以此来确定工资水平。通过这次岗位评价,可以更科学地根据岗位评价结果进行岗位价值排序,从而提高了薪酬水平的公平性。最后,由于销售人员参与了岗位评价的整个过程,对岗位评价结果的科学性表示认可。通过因素计点法进行岗位评价,将各岗位在组织中进行了明确定位,员工根据自身能力选择相应的岗位,逐步实现“岗位能上能下、人员能进能出、收入能高能低”的动态管理机制,并保持了队伍的活力,促进了企业的长效发展。综上所述,基于因素计点法进行岗位评价的结果得到了企业销售员工的普遍认可,实践证明评价结果是合理、有效的,基于因素计点法的岗位评价在现实工作中是切实可行的。参考文献:[1]赵曙明.人力资源管理研究[M].北京:人民大学出版社,2001[2]张红梅.企业不同工资形式及其激励作用.企业改革与管理,-61[3]丙立新,朱振国译.岗位评价[M].北京:中国劳动出版社,1993[4]徐会琦.激励销售人员的目标工资制.企业活力,-31[5]车波.因素计点法在电源开发企业岗位评价体系中的应用[J].四川水利,-64提醒您本文地址：相关文章测评，让岗位定级更科学
测评，让岗位定级更科学
基层员工评估指依据企业需求，有针对性地评估内部员工的个性、能力动力等各项素质特征，为企业对基层员工的内部调岗提供客观、科学的重要参考依据，同时辅助企业诊断内部员工的培训需求。
背景介绍：中国航空结算有限责任公司（以下简称结算公司）成立于1991年，前身为“中国航空结算中心”。2005年，集团改制，更名为“中国 航空结算有限责任公司”，现为中国民航信息网络股份有限公司的全资子公司。公司依托先进的信息技术，经过十几年的努力，已从传统的结算、清算代理服务企 业，发展成为中国大陆地区居主导地位的航空收入管理信息系统及外包服务供应商。
岗位定级是指人岗匹配工作，即根据岗位任职条件选拔合适的人入岗。在现代企业管理中，岗位定级从微观而言有助于调动员工工作积极性、提高员工工 作效率，从宏观而言，它是完善薪酬管理的前提，也是企业进行改制转型的必经步骤。在岗位定级被视为一种重要的人力资源管理方法而广泛应用于企业内部之时， HR们面临着这样的问题：如何使岗位定级在实际操作中更具科学性和有效性？
对管理者而言痛点之一便是，迟迟未展开的岗位定级工作导致员工缺乏 责任感、进取心，内部员工间缺乏竞争，从而影响企业整体效益，因此，企业内部的岗位定级工作成了公司的当务之急。为了调动员工的工作积极性，提高员工的工 作效率，航空结算计划开展业务类岗位与技术类岗位的定级工作，将所有业务类及技术类岗位划分为初、中、高、资深四个岗位层级。然而，如何保证定级工作的科学性和有效性呢？除了采取传统的技术考核和面试之外，航空结算决定将测评引入定级工作，将测评结果作为一项重要的参考指标之一，正如航空结算人力资源部余静所说：“测评能够帮助我们更客观地了解到某个员工是否具备了胜任某项职位的能力素质，从而辅助定级工作的有效展开。”
岗位评估，从构建胜任力标准开始
是什么导致同一岗位绩优者与表现平平者的差异？在某个层级下员工要表现出色需要做些什么？这恐怕是每位管理者都曾苦思冥想过的问题。当管理者们 发现单纯从知识和技能角度无法全面评估员工时，他们需要挖掘一个人的内在部分，寻找个体与职位相关的特质，因为这是区别绩优员工与一般员工的另一个重要角 度。
员工身上所具备的知识（如营销知识、工程管理知识）、技能（如沟通能力、解决问题能力）和个人特质（如自信、抗压力）等在内的个人特征的集合被 称为胜任力。不同岗位、不同层级都不同的关键胜任力，某些胜任力对于一个财务分析人员来说相对重要，而对于客服人员来说则并不那么重要；有些对于研发人员 来讲是必要的胜任力，对于那些市场营销人员来讲则不那么需要；某些能力对于高级人员而言要比对于初级人员而言更关键。因此，构建特定岗位的胜任力标准必须 与个人所处的企业角色、岗位要求目标和企业用人特点保持高度一致。
航空结算人力资源部门在职人员胜任力评估项目分为两个阶段：建立标准，试测及反馈。
1 构建基于职类的胜任力标准
在第一阶段的工作中，北森项目组对岗位说明书进行了分析，对部门管理人员、HR、绩优员工进行了结构化访谈。通过资料和访谈，项目组了解到，业 务岗指从事结算、清算、BSP、系统服务等与生产运营直接相关的工作岗位，以及面向客户进行产品设计与管理及从事公司营销销售等工作岗位的集合。在改制前 所有业务都由传统的人工结算方式展开，这要求从业人员的具备高度的耐心和责任心；同时，因为需要和地勤、机务等部门进行沟通来核对、清算费用，结算人员也需要具备很好的沟通技巧。
技术岗主要负责结算系统的开发和运维，以保证结算工作的高效展开和各部门的在线配合，以打造更为标准化工作流程和更扁平化的工作方式。在与该岗位的绩优人员访谈中，分析判断能力、快速高效的工作作风等能力被多次提及。
航空结算业务线和技术线各15个维度的胜任力标准：
图1 中国航空结算有限责任公司基层员工内部评估素质构成（业务线）(节选示例)
图2 中国航空结算有限责任公司基层员工内部评估素质构成（技术线）（节选示例）
2 素质测评与反馈
航空结算初步构建了胜任力条目，在此基础上展开了第二阶段的工作：绩优人员测评与反馈。项目组邀请了来自业务线与技术线的各17名绩优员工参加试测，这些员工因其优异的工作表现被认为能够胜任某项工作，从而他们的试测分值具 有参考价值。
在对反馈结果进行统计分析后，在业务岗的各项胜任力指标中，“积极主动”和“团队合作”表现了较高的重要性，被赋予了较大的权重；与此相对，“服从规范“则不具有显著代表性，从而保留了该素质维度。
在技术岗的各项胜任力标准中，“积极主动”等维度被赋予了较高权重，而“创新能力”等则被调整为低权重项。
在最后阶段，对某些维度的平均值和最大值的参考分值进行了修正。比如，沟通能力、分析判断、问题解决等作为最高表现维度（反应一个人的某项技能或者能力的高低，得分越高越好）的最大值为10分。至此确立了航空结算有限责任公司在职人员胜任力模板，为后续的定级工作提供了客观参考依据。
图3 业务线素质构成及素质权重剖面图初稿（节选示例）
图4 技术线素质构成及素质权重剖面图初稿（节选示例）
基层员工评估指依据企业需求，有针对性地评估内部员工的个性、能力动力等各项素质特征。它通过评估个人在现工作岗位上及拟胜任岗位的胜任度来帮 助企业清晰全面的了解内部员工的胜任情况，为企业对基层员工的内部调岗提供客观、科学的重要参考依据，同时辅助企业诊断内部员工的培训需求，从而提升企业整体绩效。
文章来源｜北森
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