账号(邮箱/学号/手机号)
做HR的压力(2)
2014年1、2月份人资工作总结和
3、4月份工作计划
本人自2014年1月初接手人事专员工作，公司安排主要负责人员招聘和后期的培训。从接手之日起，每天都在压力中度过，当然在压力中每天都在不断的学习和成长，也在不断的磨合和梳理，工作和生活变得也更加充实，由此也很明显的感觉到自身能力的不断提升。
人事工作是一个有延时性的长期工作，招聘和培训又是人资管理六大模块中的两大重点，该两大模块相辅相成，同时还必须其他四个模块的密切配合，才能将人资管理的工作做实做好。如何协调六大模块的关系，如何让招聘和培训更好的为各大区各部门服务，还需要各大区总监能够协力配合人事专员的工作，需要公司领导的全力支持。
一、一月份工作总结
2014年1月份由于是刚接手人事工作和春节前最后一个月，故工作重点放在了人员招聘和培训的准备上，以下为1月份的工作内容和完成情况：
人员招聘和后期培训的各种制度草拟制定
内训师的选拔制度已完成，尚未核批；招聘流程及相关制度和培训的配套的师徒制未完成
人员招聘和后期培训的表格制作
员工手册的修改
基本完成，尚未核批
培训范围的确定，岗前培训课程PPT的准备和制作
基本完成，等待员工手册的核批对课程PPT进行修改完善
人事招聘和培训的2014年工作计划制定
公司人员结构和员工情况的了解及人员信息表的制作
基本完成，建立了静态信息库，但不完整，需每月动态更新
年后招聘会和人才市场的准备工作
春节前公司最后一次应聘人员面试邀约和面试预演
全部完成，达到预期了解近年人才市场招聘情况的目的
建立公司所需人才储备库，制作相关表格
全部完成，储备库需实时更新
联系各大区制定2014年年度人员需求表，了解所需人员招聘要求
全部完成，达到预期效果，但该工作在下一年度需调整预期方向
分解年度人员需求表，制定月度人员需求表
未完成，将在每月进行需求制定和调整
寻求多渠道招聘，建立良好的招聘环境
全部完成，除学校外，基本建立了多网络、多市场、全现场的招聘模渠道
学习HR管理相关知识
未完成，后期进行专业HR培训
从1月份的工作内容和完成情况，可以反应出以下几个问题：
1、材料核批时间周期较长，由此延误其他相关工作的开展；
2、由于对人资工作的不熟悉和不熟练，在很多工作中准备不充分，出现和各大区或部门协调配合的问题；
3、非科班的出身，注定了在今后的工作中需要摸着石头过河，需要不断的尝试、磨合、调整，建立起完善的适合公司的人事招聘和培训系统流程。
附1、1月25日面试会情况统计及说明：
（表2）1月25日面试会录用人员情况：
电话中直接拒绝
奥迪销售员，联系2月14日左右到岗，后未来
1月25日组织春节前公司最后一次面试会。不足之处：1、该次面试会的组织过于凌乱，面试现场较为混乱；2、未考虑到1月25日是年前最后一个周六，法定各公司或单位均需加班，流失了一部分想跳槽的人员；3、面试室安排不到位，各大区总监均为自行寻找面试的地方，显得不专业；4、与各大区总监的协调配合存在问题，多次通知了，但仍有总监迟到，导致应聘人员长时间等待；5、行政部内部人员配合不够，导致本人孤军奋战。发现问题，解决问题。此次的面试仅是年后招聘高峰的一次预演，同时也了解到近年人才市场的供需状况，为年后的高峰招聘夯实基础，提供依据。
附2、截止1月31日公司人员情况统计及说明：
2014年1月份是马年的最后一个月，所以以上的人员入职及离职均在预料中，但也为年后的招聘工作增加了压力，同时对人员的任职提出了更高的要求，先看人品素质，再谈能力技术，人品素质是无法后天培养的，能力技术可以通过培训提高。
二、二月份工作总结
2014年2月份是春节后的第一个月，也是招聘高峰中的高峰，同样忙碌，但，是在相对有序中的忙碌。春节7天假，但是从年初三就开始进入工作状态。年初五开发区管委会在会展中心举办年后第一场招聘会，由于事前未接到任何通知，还是在家时从电视广告中得知，年初三就开始联系主办方，争取展位，幸运的是顺利得到展位，准备参展。后续的年初六、初八、初九、十二、十五、十六、二十四的大型招聘会，以及期间星期一、三、五在迎宾路劳务市场和星期六在东进路人才市场的现场招聘会，陆续参加，收集了不少的储备人才。在此期间组织了近10次的面试，内勤关键岗位基本招满，中华销售人员到位，金融、响水人员招聘出现意外，但基本未出现公司岗位脱节现象，除金融人员外，基本达到2月份人员招聘目标。2月份大批售后维修人员的离职，始料未及，由于种种原因，未能及时查知。以下为2月份人事工作相关的数据统计和分析说明：
附3、2月份人事招聘渠道列表及情况分析：
整体分析及使用建议
盐城人才网
盐城地区效果最好的招聘网站，信息库大、专业、广告覆盖广、费用适中，目前是会员单位，建议继续使用
前程无忧网
全国性招聘网站，人员信息多，但多为在外工作的盐城人、在当地无现场招聘会、费用较高，可以试用
高管、技术型人才
盐城地区其他招聘网站
基本无效果，但可以作为公司宣传手段，可以试用
现场招聘会
大型招聘会
以盐城人才网主办的招聘会效果最为明显，其余招聘会可以作为公司宣传手段
人才市场招聘会
效果不明显，应聘人员多为应届毕业生，年龄层次较低
行政类、业务类、学徒类岗位
劳务市场招聘会
效果一般，应聘人员多为学历较低人员，年龄层次偏高
业务类、技师类、基层员工岗位
效果明显，留存率较高，但后期较易出现小团体的问题，可以出台相应对策
业务类、技师类、基层员工岗位
经过多方的了解，盐城人才网的招聘会为盐城最具规模、最专业、广告覆盖范围最全面的招聘会，故招聘会的参加以盐城人才网主办的为主，其他单位和网站主办的为辅，以免费招聘会为主，收费招聘会为辅，网络招聘以最具知名度的盐城人才网为主，其他网站争取试用为辅，积极联系具相关专业的大专院校就业指导中心，立足建立多网络、多市场、全现场的招聘渠道。
附4、2月份面试人员邀约、录用、到岗情况及情况分析：
（表2）2月份面试会录用人员情况：
考驾照（3月15日左右到岗）、人在外地（7月1日到岗）
到岗后离职
具体工作不明确、到岗后无人交接、工资待遇较低、环境不适应
待遇较低、找到合适工作等
前面说到年后第一个月将是全年中招聘高峰中的高峰，从2月份的应聘人员数据也可以体现出这个情况。但是今年的2月份不同于往年，2月份的招聘会开始的较早（第一场在年初五，往年从年初六才开始），且组织较为密集，质量低下，在2月中上旬，几乎每天都有招聘会，由此出现了两个问题：1、招聘会应聘人员层次不一，选择机会增加，招聘单位比较单一，公司在人才选择中出现无所适从的感觉；2、没有更多的时间在招聘会结束后及时的组织应聘人员面试，从而导致人才流失。
从以上数据还可以反映出录用人员到岗率很低，实际会出现两种情况：1、被公司录用的人员在通知到岗的电话中直接拒绝到岗；2、人员到岗后签订试用期合同，公司交办意外险，但是一周内在未知会的情况下突然离职。出现第一种情况属正常范畴内的问题，可能由于公司的薪酬未达到其心理底线，可能由于其有更好的选择，可能由于路途较远的原因，也可能由于公司所提供的岗位与其心理预期有差别。出现第二种情况就需要分析深层次的原因了，由于绝大部分人员在到岗后突然离职，所以未能实现离职面谈，无法真实了解其心理想法，但出现此种情况，不外乎以下几个可能：
1、工作任务交待不清。这种情况分为两类：面试时的表述不清，造成新员工产生欺骗感，于是对公司产生怀疑的态度；到达目标岗位后主管领导在分派任务时含糊不明，造成新员工无所适从；
2、无法与直接主管建立良好的工作关系，没有安全感而造成的离职；
3、没有足够重视新员工的第一感受。比如没有在新员工到来时表示热烈的欢迎，这个欢迎应不仅仅是来自行政部工作人员的欢迎，而是应该扩展到员工所接触的每一个部门，尤其是目标岗位部门的欢迎。部门领导对新员工的到来若无其事，不作一点安排或准备，甚至没有提前准备也不及时表示尽快落实办公设施，会给新员工造成认为自己是多余的、不受重视的感觉；
4、由于公司的培训制度尚未建立，入职培训未能及时有效的跟进，从而导致新进员工无法正确全面的了解公司文化及经营状况，包含所在岗位的技能学习，让新进员工感到没有发展的希望；
附5、截止2月28日公司人员情况统计及说明：
年后第一个月是各个单位人员流失最严重的一个月，所以2月份的重点工作是如何做好外部的人员招聘和内部的人员留存。2月份的工作中，外部的人员招聘基本达到预期（响水未能做好），内部的人员留存存在很大的问题，也是2月份工作中最大的失误。
三、三月九日前工作总结
附6、截止3月9日面试人员邀约、录用、到岗情况：
（表1）截止3月9日邀约面试情况：
（表2）截止3月9日人员到岗情况：
射阳会计（3月11日到岗）、五菱维修（3月10日到岗）、酒店人员（保持联系，在4月底左右到岗）
待遇较低、找到合适工作等
未确认通知
未通知人员全部为销售顾问，面试后未确认
附7、截止3月9日公司人员情况统计：
附8、截止3月9日公司人员汇总情况：
四、一、二月份工作总结
针对2014年1-2月份的工作情况，总结如下：
1月份是工作最繁重的一个月，万事开头难，只有建立了完善的招聘和培训体系，后期的工作才会轻松，也才能顺利开展下去。2月份的工作在有序中展开，但是与预期相差较远。现将1-2月份出现的问题和解决方案罗列如下：
（一）、出现问题
1、人事招聘的流程不够完善，考虑较为简单，未能制度化，得不到公司高层的支持和协力配合；主要表现为：面试时间地点无法确定、面试官无法确定、需求部门对岗位要求无法确定、需求部门对所需人员数量无法确定、需求部门对上岗时间无法确定等；
2、公司岗位的职位说明和任职要求不够明确，导致面试表述模糊，应聘人员了解不清；
3、对县城招聘市场认识不清，了解不够，人员储备不足，导致县城分公司人员青黄不接；
4、人员到岗后，目标部门主管和员工对新进人员关心不够，沟通不到位，行政部与新进人员和目标部门缺乏沟通，导致新进人员感觉孤立，缺乏安全感，从而无法留存；
5、未建立有效和完善的培训制度，无法对新进员工和老员工进行有效的培训和开发，技术无法学习，能力无法提升，导致员工对所在岗位和职业生涯失去希望，得不到晋升机会，最终结果只能走向离职；
6、部分高层主管对公司的管理制度无视，导致公司制度对所辖部门的员工起不到震慑作用，出现违法离职，甚或主管知情不报的情况；
7、部分部门做事拖沓，推卸责任，协调不到位，导致录用人员选择其他公司；
（二）、解决办法
1、结合1-2月份的招聘工作实际情况，完善招聘流程，报批形成制度；
2、从3月份开始工作重点逐渐由招聘转向培训，双管齐下，做好外部招聘的同时，重视内部人员的留存；
3、加强与各大区总监的沟通，确认招聘要求和每月需求，协调面试流程，商讨面试话术，做到与各大区总监的无缝对接；
4、加强对新进人员的跟踪，每周至少一人次的入职面谈，对其他员工做好了解工作，建立巡店流程，及时了解现有员工心理动态；
5、在巡店当中了解分公司所在县城的招聘市场，制定分公司招聘计划；
6、逐步建立培训流程和制度，尽快完成对全公司人员的整套培训计划；
五、三、四月份工作计划
1、完善招聘渠道。联系与公司岗位匹配的相关专业的学校，参与校园招聘，保持现有外部招聘渠道的畅通，建立内部招聘和转介绍制度，尝试微招聘模式，在3月底完成整个招聘渠道的建立，达到全网络、全市场、全现场的招聘模式；
2、确定招聘流程和招聘制度。3月15日前完成对招聘流程和招聘制度的完善，报批执行；
3、建立培训流程和培训制度。3月份工作重点转向培训，解决公司人员留存的问题，在实践中总结适合公司的培训流程和培训制度，4月底前完成对培训流程和培训制度的完善，报批执行；
4、建立职位说明书。明确公司除董事长和各大区总监外岗位的职责内容、晋升方向、任职要求等，申请取得董事长授权，建立各中层和基层岗位的职位说明书，4月底完成初稿，5月底定稿；
5、调查同行业基层岗位薪资情况。4月15日前完成对盐城地区同行业基层岗位薪资调查，形成报告提报公司，作为依据；
写下你想记录的内容...
（本文版权归作者及三茅人力资源网所有，如需转载或摘录请注明出处！）
HR就是不断学习的工作，提升自己，成就自己！
专家最新作品
寒子翟淑省
夏研的秋天SS
自在如风李娟
秉骏哥李志勇
精品资料推荐订阅最新的管理资讯
热点搜索：
热点搜索：
&/&&/&&/&&/&正文
空降兵生存：从“放下自己，赢得认可”开始做起
生存：从&放下自己，赢得认可&开始做起
一口气看完了这位空降HRD&闪婚闪离&般的新企业&五日游&的案例，禁不住掩卷沉思。负责任地说，这位空降HRD的案例应该不是主流，但也绝非个例。在笔者辅导和服务的不少企业中，都曾经或正在上演着类似的故事。
事实上，在中国经济高速发展的今天，人才培养跟不上企业成长的速度是一种十分普遍的现象。这种情况下，选择从外部引进，就成为许多高速成长型企业必然的选择。这也使得空降职业经理人的出现成为一种必然。那么，这些空降兵们如何走出案例中的&贾总现象&，成功地在新企业中站住脚，并且做出一番成绩呢？从笔者的实战经验看，关键在于学会从&放下自己，赢得认可&开始做起。放下自己是前提，赢得认可是关键。只有这样，你才有可能赢得在新企业施展拳脚、实现抱负的机会。
放下自己，是所有空降兵职业新生涯的原点
案例中&贾总&的失败，表面看起来原因很多，比如没有很好地融入新团队、对别人不够尊重、让别人觉得不舒服、得罪了元老重臣（包括老板）等等等等。然而，导致这一系列失败行为的根源却是在他的内心：他在骨子里、在内心深处，他太放不下他自己，太把自己、把自己的能力和经验当一回事儿，以致于他根本不能去静下心来尝试了解别人，发现别人的优点和长处，寻找和别人合作共事的契合点。他的这种心态在案例中表现地十分突出。
比如，在和他的部下，人力资源总监陈总的互动中，他从来没有认真听取和采纳过人家的意见。不管是关于人力资源部门内部的工作分工，还是关于运营部门和人力资源部之间的招聘职责分配，抑或是同财务部协调扣款挂账的职责分配事宜，他要么就是采取&我决定了，你去执行&的态度，要么就是听了却当做&耳旁风&，要么就是走走形式让你参与，但最后我还是&闭门磋商、自作决定&。而从案例中我们却发现，其实人家陈总&从事零售行业已经10年，在入职J公司之前已经有3年的人力资源总监经验，深谙人力资源各模块，外企、民企都有着丰富的经验，对J公司这种民营企业各方面也非常熟悉，在J公司工作是如鱼得水。&自己的团队中有如此优秀的人才可以借助，我们的贾总却视而不见，归根到底就是他自视太高。
同样的表现也体现在他和其它部门同事，甚至大老板吕总的互动中。比如，总是把自己摆在高高在上的教育者的位置上，一上来就教育大家要&提升人力资源意识。&&因为这一个议题的牵引，连续三次上台对全公司各部门高层人员及吕总，分享部门负责人的人力资源管理知识。&面对部门之间在工作上的分歧，不是了解情况，协商探讨，而是居高临下&我决定向运营部门施压，&&等一下我会跟运营部的何总做个沟通，让他明天组织运营部各区域的负责人，我给他们讲讲《非人力资源经理的人力资源管理》&。
我曾经问一个快速融入一家全国顶级三甲医院的同学：作为一个非医学专业的&空降兵&，是什么原因让你只用了短短不到两年时间，就从一个&兵&，迅速荣升人事处处长的？她回答说，很简单，从我进入单位大门第一天起，我就忘记了自己是清华的硕士，忘记了自己过去所有辉煌的履历，我从来不觉得自己有多么了不起。
事实上，不仅仅对空降兵，对所有人来说都是一样的：如果你不能放下自己，不能放下自己的优越感，你就会关闭自己的眼睛、大脑和心灵，你就无法发现别人的优点、长处，无从寻找更加恰当、智慧的解决方案。你也就很难获得职业的成功。
赢得认可，是所有空降兵职业新生涯的起点
其实，对一个管理者来说，如果你想成就一番事业，最重要的一点是要首先赢得别人的认可。特别是赢得你的同事、上司、下属的认可。原因很简单，作为管理者，你必须通过别人的协作、配合、努力和支持来取得自己的业绩。
也许，在不同的空降背景下，赢得认可需要的能力侧重点有所不同，比如，在企业的危难关头，能力、学识和实际业绩是赢得认可的第一要素。但是，无论在什么情形下，要想赢得认可、要想被人接纳，人品都是第一位的。而作为一个职场空降兵来说，要展现一个能够赢得认可和接纳的人品，需要做好三件事：尊重、定位和真诚。
你能不能在一家企业获得施展才华的机会，首先取决于你能不能被这家企业认可和接纳。而所有的认可和接纳，都始于别人对你的&喜爱&（起码是不反感、不讨厌）。
那么，别人对你的喜爱又来自于哪里？答案是：来自于你对他们的尊重和关切。刚刚获得CCTV年度经济人物大奖的HTC创始人王雪红，在谈论自己的秘笈就曾这样说过，要让别人接纳你、追随你，就要关心和尊重他们，&（要）跟他们交谈，他们感到你喜欢他们、你的确每天都在为他们着想。&
而案例中的贾总，却常常否定别人的意见和做法；直接挑战新东家的老传统（比如在办公室里摆设大老板&不喜欢&的茶具，并且还号称大老板吕总来了&我还请他喝喝茶&，不仅挑战规则，还试图改变老板）；无所顾忌地肆意评判新东家和新同事的缺点，并且还总是拿新东家和自己以前服务的企业相比（比如，关于行政部派车；关于年终奖设置等等）。
试想，谁会喜欢和接纳一个总是否定自己、挑战自己的传统和规则、老拿别人的&好&来衬托自己的&差&的人？
美国传奇教练约翰&伍登曾经说过这样一句话，&（只有）让别人知道你对他们的关切，他们才会在意你的才能。&事实上，作为领导者，如果你不能赢得别人的尊重、认可和接纳，恐怕你连展示自己才华的机会都不会有。
事实上，要做到自觉地、由衷地、真诚地展示自己对别人（尤其是对自己新空降企业的老员工们）的尊重，需要空降兵们对自己在新企业的角色、位置有一个清晰、准确的定位，并且要对这个定位始终保持清醒的认识。
作为一个人力资源部门的领导而言，你必须清醒地认识到这样一个事实，那就是：无论老板把人力资源管理强调地多么重要，你都得清醒地认识到，在波特的价值链中，你不是企业的主价值创造部门，你只是企业的辅助部门，尤其在这样一家民营的服装公司，更是如此。因此，你永远不要试图挑战主价值创造部门的权威，不要轻易地否定他们。而是要在了解他们的基础上，认真思考如何为他们提供更加专业的人力资源管理服务，从而帮助他们把业务做得更好、创造更大的价值。而其他的辅助性的综合职能管理部门，则既是人力资源部门的&客户&，更是人力资源部门的&战友&，需要人力资源部门协同这些职能部门，一同为业务的开展服务。
很显然，案例中的贾总没有意识到这一点，尽管他自己觉得自己做HR已经很资深了。比如，在真正资深而且熟知J公司内情的陈总监都觉得没必要&较真儿&的运营部门的招聘职责的分配上，贾总选择的是&向运营部门施压&&让他们承担起80%的招聘责任&；比如，在组织结构调整上，我们的贾总，上任三天就拿出了《J公司诊断及五年规划》，并且要把&行政部、人力部、技术部、财务部将整合成一个集团级的大部门&还要&自荐当这个大部门的负责人&。
其实，作为空降兵领导，有一点底线需要牢记：不要轻易挑战已有的利益群体，更不要试图同时挑战所有人（特别是所有元老，甚至老板本人）。事实上，对于空降经理人而言，原来企业的&老人&本身就有基于&身份认同&的&结伙倾向&。 比如，在笔者服务的一家企业中，面对人力资源部非常正当而且也处置恰当的改革，仍然有&老人&会质疑空降HRD说，&你想干掉所有老人？&显然，这就演变成了立场问题。
因此，聪明的空降兵，应该要学会淡化这种倾向，不断培养和建立真正有助于企业发展的所有管理者的&新同盟&。而所有这一切的起点又在于：正确的定位自己。
赢得认可和接纳，其实还在于别人对你人品和可信度的判断。约翰&伍登说，&能力可以使你登上顶峰，但要保持在那个位置需要优良的品质。&对于一个空降的&新人&来讲，你所展现的品质就更为重要的。而所有的品质中，你是不是一个&值得信任&的人，是第一重要的。因为，领导，本质上是一种关系，一种领导者和追随者之间的互动关系。只有别人信任你的时候，你的领导才能继续。
而案例中的贾总却多次表现出让人觉得&信不过&、&靠不住&的行为。比如，他不管是对自己的下属陈总监，还是对财务部的艾总、市场部曾总、甚至曾总的下属小熊，都称呼为&兄弟&。表面上看起来是&亲密无间&，实际上恰恰犯了职场大忌：交浅言深。给人虚伪、不真实、靠不住的感觉。更要命的是，在最后陈总监请客的饭桌上，他还当着市场部曾总的面这样说，&兄弟，还是你好啊。不像销售部，昨天上午跟他们上课，并提及招聘分工及定编的事情，那几个总监立马反对，特别是运营的何总那个又硬又臭不好沟通啊，嘿嘿，他更年期了。还是曾总你不错，老曾你是年初来的吧，唉，这些民营企业就是这样，仗着经济形势好，发达了，里面的阿猫阿狗也跟着水涨船高，这个老何，如果不是因为跟吕总跟久了，要能力没能力，哪轮到他坐这个位置。我们兄弟俩平时得多沟通一下。&试想，如果你是曾总，你会不会想，他在别人面前是不是也这样抨击我？贬低我？这样的人可信吗？
俗话说，&旁观者清&，又说&知易行难&。也许，我们站在旁观者的角度可以说得头头是道，但是事到临头却会再犯同样的错误。要想收获一个成功的，其实没有捷径可走，扎扎实实地提升自己的职业修养，不断实践、不断训练、不断听取各种反馈、不断修正和提高自己，不断把自己推出舒服的区域去接受新的挑战。惟其如此，我们才能无论土生或空降，都会把成功和命运牢牢把握在自己的手中。
（本文为作者为《HR经理人》杂志供稿；版权所有。如有引用或转载，请先征得作者或《HR经理人》编辑部同意）
【程建岗：清华大学经济管理学院MBA校友导师、人力资源管理协会常务理事；北京博目企业管理顾问有限公司执行总裁、企业运营管控与人力资源管理专家级顾问；】
【致力于通过管理帮助企业获得竞争优势】
【致力于通过管理帮助个人成就美好生活】
&&&&&& &好的&，随着轻轻啪的一声，J服装公司人力资源部陈总监将话筒放下，站起身，静看着窗外栉比鳞次的高楼，楼下拥堵的车辆及密集的人群，似乎显示生存在这座城市最繁华CBD的不易。&大不易&，陈总在心里嘀咕一声，眼前又浮现了这几天的情景。
&&&&&& &明天我就调到A公司担任总经理，我这个位置明天会有新入职的老总过来接任&，陈总的上司人力资源副总胡总缓缓道出了一个令他目瞪口呆的消息，脸上挤出机械的笑容，陈总心里瞬间翻江倒海。胡乱咨询了新来的老总信息，并看了下新老总简历，陈总无精打采走回自己的办公室，群发邮件简单告知了部门这个消息。他未知下属对这个怎么看，但至少影响了他整天的心情。
&&&&&& 胡总大学毕业后即入职J公司，至今已13年，今年才36岁。胡总深得这家虽未上市但年销售已接近20亿的民营老板吕总裁器重。他的经历也非常复杂，历任过销售代表、销售主管、督导主管、加盟部经理、总裁助理、人力资源副总，他深知自身在人力资源方面的不足，因此在去年请猎头将陈总监从另一家知名企业挖过来担任人力资源总监。A公司是老板另一家年销售额约2亿的独立女装公司，近二年靠着市场良好发展迅猛，正缺一个得力人才，从今天的谈话看，他跟吕总应该一早确定了去向。陈总监比胡总小三岁，从事零售行业已经10年，在入职J公司之前已经有3年的人力资源总监经验，深谙人力资源各模块，外企、民企都有着丰富的经验，对J公司这种民营企业各方面也非常熟悉，在J公司工作是如鱼得水。他知道胡总的缺陷及他的长处，所以平时胡总也基本不管他的工作。
&&&&&& &我不太同意史总的说法，我来跟大家分享，如何更好的提升人力资源意识，更好的运用到人员管理中&，在J公司会议1室一位戴着眼镜剃着平头的中年男子大手一挥，随即起身走到白板前讲解。陈总监苦笑的看着新来的人力资源高级副总贾总站在台上口若悬河的分享着他对如何将人力资源知识运用到部门日常管理的看法。在今天上午的会议上，这位第一天入职并第一次参加半年预算总结会议的贾总，因为一个议题的牵引，已经连续三次上台对全公司各部门高层人员及吕总分享部门负责人的人力资源管理知识。随着分享次数的增加，除了个别还礼貌配合点点头的同事，只有同部门的陈总全程认真学习，抬头迎合贾总希冀的眼神。
&&&&&& 下午，陈总带贾总去各部门逛逛，随后贾总自己选了两个部门老总的办公室单独留下来沟通。三小时后，贾总办公室，陈总正向贾总简单汇报部门总部19个人及三个分公司2个人事主管、2个专员总23人的分工，并简单介绍了各部门高层管理人员及公司近期的动向、部门工作的难点。听完陈总汇报，恰好也到下班时间，贾总盛情邀请陈总一起去吃晚饭。因为中午是公司叫快餐到会议室吃，故陈总也没有带贾总去逛逛写字楼附近。秉着正好跟上司协调好关系，增强两人的感情，于是陈总欣然同意，并带着贾总到附近一家常去的一家湘菜馆。
&&&&&& 敲着方向盘，陈总感受着口腔传来丝丝的大蒜及洋葱的味道，回想刚才执意请客并主动点菜买单的贾总：一盘干锅土鸡，一盘炒土豆丝，最后吃到干锅里面未熟的大蒜及洋葱都一少而光。摇了摇头，轻笑一声，陈总一踩油门直奔回家方向，这段时间为了做预算总结及规划，熬了不少夜，今晚好好休息一下。
&&&&&& 陈总一早来到办公室处理这二天积压的事务。铃铃&&，一阵电话响，打断了陈总思路，是贾总办公室打来的，陈总不敢怠慢，即刻接起，话筒传来贾总带着乡音的普通话：&陈总，你过来一下，跟你讨论一下部门分工的事情&。放下话筒，陈总拿起笔记本赶往贾总办公室，不过他没明白贾总觉得哪一点不妥。隔着门，看到贾总正忙着泡茶。陈总眨了眨眼，敲了敲门，进去后，贾总倒了一杯茶给陈总道：&喝喝我从老家带来的茶叶，这种茶是苦了点，但喝习惯了还不错&。
&&&&&& &贾总&，看着办公桌上略有陈旧感的一套茶具，陈总迟疑了一下：&公司不是很提倡在办公室泡茶，吕总不是很喜欢员工在上班的时候做这些事情&。
&&&&&& 贾总愣了一下：&不可能吧，有明确要求吗？我之前都是这样的，老板都不管。何况喝茶跟喝水一样，总是要倒水的嘛，只不过这水是加了东西而已&。
&&&&&& &明确要求倒是没有&
&&&&&& &那就是嘛，你怎么知道吕总不喜欢。没关系的，吕总来了我还请他喝喝茶&。
&&&&&& &不过你这份分工表我感觉有点问题&，贾总话题一转，指着昨天陈总给他的分工表：&我上午跟几个模块主管、经理沟通了一下，感觉他们目前对所从事的工作不是很满意，主要有几点：
&&&&&& 1、有些人负责该模块已经有一段时间了，有职业倦怠，希望能转换模块；
&&&&&& 2、有些人认为他们兼负责的事务性工作太多了；
&&&&&& 3、有些人本身不是很喜欢现在所从事的模块，希望能从事另一个模块。
&&&&&& &我这边会做一些简单的调整&。手一挥，贾总将欲言又止的陈总制止，&当然除了刚才的调整之外，我会跟公司申请考核组及招聘组增加经理，这两个小组没有经理，你昨天也谈到了，我们公司招聘任务也挺重的，这个组只有2个主管和2个专员；此外，考核组只有两个人，一个主管和一个专员，这个工作非常重要，在这个考核组的经理未招聘到位之前你先暂兼这个考核组的经理。下午5点半的时候我们部门开个会，你通知一下，我宣布这个决定。&
&&&&&& 会议3室，&我决定向运营部门施压，招聘是他们非常重要的职能及责任之一，他们必须承担起这个责任，而非都由我们总部安排，何况我们集团分公司不是非常多，虽然部分加盟店是加盟商自己招聘，但总体而言难以兼顾众多的区域，等一下我会跟运营部的何总做个沟通，让他明天组织运营部各区域的负责人，我给他们讲讲《非人力资源经理的人力资源管理》，并顺便让他们承担起80%的招聘责任。同时运营部各区域各门店的定编似乎不是很合理，我顺便给他们提下要求，你们认为呢？&。
&&&&&& &能这样是最好了，毕竟我们招聘任务确实非常繁重，但怕运营部不会答应&，招聘组的王主管担扰。
&&&&&& &我认为不是很妥当，可以从长计议，其实日常的招聘任务完成，特别是导购，基本是他们招聘的，我们在招聘高峰期一般占30%的招聘成绩，而在平时最多10%，所以提不提意义并不大，提了反而会使运营部会有反弹，因为这些人员的流失率也是考核他们，个人认为不是很好。但定编可以重新梳理，也可以协助运营部控制成本增加人均产能或扩编提升业绩&。陈总发话。
&&&&&& &没问题，不提的话这些缺编压力全在我们身上，吕总也天天说我们，而分出去的话，放在我们部门的压力就少了。就这样定了。今天的会议也开的比较晚了，都7点半了，散会，大家辛苦了，早点吃饭回家吧，明天晚上看看是不是请大家吃个饭，喝个小酒&。贾总看着一群想回家的下属鼓劲道。
&&&&&& 一听吃饭，各个同事顿时驱散了因为分工及开会太晚后疲倦，叽叽喳喳讨论着到哪吃饭。
&&&&&& &陈总，你过来一下&。
&&&&&& &你看看，这个是财务艾副总送过来的，他认为我们这个扣款挂账不是很合理，会增加他们核查的大量工作，我说等你回来，跟你和负责挂账的小梅一起过去跟他探讨一下&。
&&&&&& &我看看，贾总，是这样的，这个职能分工在公司操作了几年了，自从有这种扣款以来，挂账方式及流程、监督都是这样。而且如果没有财务从另一套账目中核查监督，错误的机率会比较大，他们是想取消这个监督，同时把另一个扣款及总额核算给我们去完成，我一直没有答应：一是因为他们的职责是如此，另一个是这种账有人监督会好一些，最后是增加了我们更大的工作量，薪酬组至少得增加1人，如果不增人，很难操作&。
&&&&&& &没问题，我们先过去讨论&。
&&&&&& &兄弟，我现在带着我们老陈和负责挂账的阿梅过来合计合计，看看应该如何分工&。贾总落座后把玩着艾副总桌上的便签纸道。
&&&&&& 听完两边的阐述后，贾总对着陈总挥挥手：&你跟阿梅先出去，带上门&。
过了1个小时后，贾总满面春风从艾总办公室出来，走到陈总办公室，招了招手：&老陈，你和阿梅过来一下&。
&&&&&& &我跟艾总讨论了一下，这块以后就都由我们接吧，阿梅辛苦一下，好了，就到这吧&。
&&&&&& &陈总，贾总怎么就答应了呢&？阿梅委屈道，&这增加我很多工作，以后晚上更迟下班了，公司扩编又不是很容易，怎么可能这么快招人&。
&&&&&& &没事，阿梅，这一块也是新业务，可以学到更多东西，后续我叫阿珍协助你，也不是增加很多嘛&。
下午，贾总办公室，&陈总，昨天上午我把做好的《J公司诊断及五年规划》给到老板，他看后觉得还不错，刚才我跟吕总沟通了一下&，贾总兴奋道，&吕总也考虑变更组织架构，你这个先不要告诉其它人。比如后勤的行政部、人力部、技术部、财务部将整合成一个大的部门，当然这个部门有可能叫中心，有可能还是部，不过是集团级的部门。整合后后勤内部资源调配更快，为各地区服务也更好。嗯，不过财务有点麻烦，他们的艾副总也是高级副总，行政这边的只是总监，技术部的也是总监，问题不大。我向吕总自荐当这个大部门的负责人，为公司尽力是义不容辞的，何况我在其它公司也有几年的副总裁的经验，你也知道，我管过几年的大后勤部门，还是有不少经验的&。
&&&&&& &这么快？吕总之前是跟我们有透露这个意向，但现在快了一点吧&。陈总惊讶道。
&&&&&& 贾总倒了一杯茶，撇了陈总一眼：&不快了，之前吕总是认为没人能担当，现在有人了，当然公司的发展也就迅速了。嗯，对了，吕总也同意我们部门增加那两个经理，有人就好办事嘛，到时你也不会那么累。但是公司的工资对比百分位并不高，确实不是很好办&。
&&&&&& 呷了一口茶，贾总像突然想起什么：&昨天车被你嫂子开去了，这么晚下班，叫行政部派个车送下，行政部都说没车，而且还说公司也没这个送人下班的习惯。你看看这个什么态度，这个什么公司。你知道吗？我以前公司是专门给我配了一个司机及别克，早上接、晚上送。唉，现在J公司不仅工资不高，而且福利也不好，昨天看制度好像我们年终奖一般只能拿两个月工资，当然理论上最高可拿4个月，可这也太少了，我以前公司，这几年我每年都拿30万左右的年终奖及分红&。
&&&&&& &确实有些不足的地方&，陈总附和到，&前天有跟您提到，行政部的薛总是公司老员工，进公司12年了，吕总还是比较信任他的，他在制度要求方面确实比较严格，以前公司还不大的时候，做过二年吕总的助理，所以为人也较傲气&。
&&&&&& 正想说话，来电话了，贾总看了下电话号码，神情突然变了，正了正坐姿，低声道：&吕总&。听了一会，贾总挂掉电话道：&吕总让我们参与讨论下半年的销售目标审查，并看是否调整我们部门规划&。
&&&&&& 跟着贾总到吕总办公室，一进门，发现运营部的几个副总、总监及财务部副总、总监及总裁助理都在。看到两个人力老总进来，吕总招呼道：&自己挑个位置坐下。贾总，我们刚谈到销售达成的奖励，想听一下你们的专业意见，同时看看目标调整对人力部而言是否有大的牵扯。陈总监，你跟大家说一下我们公司年初定的奖励方案&。
&&&&&& &如果达成目标且在110%以下是奖励每个部门总监级以上员工八天七夜欧美游，同时根据部门绩效，总监级以上年终奖在1个半月到四个月工资之间，超标10%以上，旅游每人可带一个家属，年终奖保持相应奖励，而经理及主管级则是新马泰游，年终奖是1-3个月&。陈总对这个奖励还是很熟悉。
&&&&&& 吕总点点头道：&各位有什么更好的提议，能更好的激励员工&。
&&&&&& 众人一片沉默，吕总笑道：&叫你们提意见时又不出声，到时别说我小气&。随着众人一片附和笑声，气氛顿时轻松了不少。
&&&&&& &贾总，你的意见呢&。
&&&&&& 看到吕总点自己的名字，贾总清了清嗓子：&吕总，我觉得稍微少了，我们这种高管奖励确实比不上外面很多企业，我们不仅要公司级的纵向对比、横向对比，还要内外部及个人对比。不少公司高管年末分红及奖金，都拿到5-10个月左右的工资。有些甚至还更多。不少公司开年会，直接开了几十辆丰田、大众之类的新车到年终会场，直接奖给表现优秀的员工，非常震撼&。
&&&&&& 吕总愣了一会，嘿嘿干笑道：&看来我还真的小气了&。
&&&&&& 陈总忙道：&吕总，咱们上半年完成了110%的目标，看来得多谢何总，我们的奖励有着落了，运营部看来还是非常给力&。
&&&&&& &客气了，都是公司各部门支持的好，我们要钱，财务的艾总立马拨款，我们要人，你们人力部也是行动迅速啊&，何副总微胖的脸上浮着淡淡笑意，摆摆手，&可是吕总给我们加了5%的目标，看来下半年还得靠各位了&。
&&&&&& 从老板办公室出来后，已经下班10几分钟，陈总迅速到了洗手间解决了问题。回来的时候看着黑灯瞎火的人力副总办公室，陈总大手一挥：&同志们，喝酒去&。
&&&&&& &兄弟，把门关上&，陈总刚进入贾总办公室，贾总即道。贾总刚从吕总办公室出来就把陈总叫了过去。
&&&&&& &吕总还是改革意识不足，动作太慢啊，这架构改革宜早不宜迟，不然公司管理体系已经跟不上市场的发展，拖后腿了。而且你看，J公司的胜任特征也做的不是很好，我也提意他改，他说先研究个方案出来，我的《规划》里已经有方案了。还有，其他部门也不是很配合&。
&&&&&& 陈总听着贾总的抱怨，思绪似乎越飘越远，
&&&&&& 铃铃&&熟悉的电话铃声在陈总办公室回荡，是吕总，陈总监愣了一下：&好，我马上过去&。敲了敲门，进入办公室，吕总盯着陈总监，陈总监下意识想躲开吕总的眼光，但吕总似乎没有放弃的意思，过了一会，吕总道：&阿鹏，你觉得贾总怎么样&。陈总监怔了怔：&感觉还不错，但似乎想太快融入企业了&。
&&&&&& &还有呢？&
&&&&&& 陈总监想了一下道：&其它没有了&。
&&&&&& &好，你先出去吧&。
&&&&&& &贾总，中午要不要一起去吃个饭，刚才我约了市场部曾总，有四五个人&，刚好看到贾总还一个人在忙活，陈总敲了敲门，推开。
&&&&&& &老陈，今天心情不错，有什么喜事请客啊。&贾总开始收拾桌子。
&&&&&& &呵呵，没有，就中午吃个工作餐，人多热闹点。&
&&&&&& 打了个嗝，贾总啜了一口铁观音，微闭着眼：&兄弟，还是你好啊。不像销售部，昨天上午跟他们上课，并提及招聘分工及定编的事情，那几个总监立马反对，特别是运营的何总那个又硬又臭不好沟通啊，嘿嘿，他更年期了。还是曾总你不错，老曾你是年初来的吧，唉，这些民营企业就是这样，仗着经济形势好，发达了，里面的阿猫阿狗也跟着水涨船高，这个老何，如果不是因为跟吕总跟久了，要能力没能力，哪轮到他坐这个位置。我们兄弟俩平时得多沟通一下。来，小熊&，拍了拍市场部的策划主管肩膀，贾总道：&多跟你们老大学习，有前途的&。
&&&&&& 下午刚上班不久，贾总一个电话又把陈总叫过去，一进入贾总办公室，&兄弟把门关上&。
&&&&&& 陈总刚坐定，贾总抱怨即到：&真不知道吕总是怎么想的，你知道吗？他刚才叫我进去，说觉得我不太合适公司，刚才也跟他谈了挺久的，说到后面，吕总也觉得我说的很多都不错，叫我先回来，他再考虑考虑。不过说实话，我也觉得这家公司很一般，兄弟，你觉得我是否应该留下来&。
&&&&&& &贾总，您跟吕总已经挑明了，这么坦诚相对，留下来意义也不大，有时那层纸捅破了对大家都不好。后续工作对于你来讲更不好开展。像您这种人才，去哪不一样轻松坐镇&。斟酌了一下，陈总缓缓道出自己想法。
&&&&&& &好，你让我考虑一下&。
&&&&&& &陈总，等一下给贾总办离职手续，他明天不用来了。你拟个文件明天分发各分公司及各部门，让大家知道这件事。并做好工作交接及安排，但这个职位要继续招聘&。
&&&&&& 于是出现开头一幕！
推荐到管理&&&
推荐到生活
推荐标题：
用微信扫描二维码分享至好友和朋友圈
博主最新博文
你还没有登录，无法回复主题，请首先&&或&
(关联新浪微博帐号)
最具潜力的博客新星
十大热门博文
评论最多的博文
收藏最多的博文}