南方电网综合能源广西有限公司面试试题是什么?南方电网综合能源广西有限公司怎么面试的?
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南方电网综合能源广西有限公司对职位的要求是：
市场开发专责
岗位职责描述：1.协助部门经理制订并组织实施区域业务市场开发战略，完成公司区域业务市场开发目标2.组织编制公司业务的长、中、短期计划，制订下辖单位年度投标签约计划及年度市场开发考核指标，负责相关市场开发工作总体策划、监控3.贯彻执行国家、上级单位法律法规和制度规定，协助建立健全公司市场开发管理规章制度，指导、审核下属单位制订相关制度并监督其执行负责指导、协调、整合、支持、监督下属单位的市场开发工作4.负责工程项目招投标相关工作，组织协调相关部门或相关下属单位进行合同谈判及签署工作5.负责对区域项目市场进行研究和培育负责收集有关市场信息，并进行信息筛选、加工整理、追踪和传递负责对业主的拜访和公司的宣传工作,开展公司重点项目攻关活动参与项目风险评估，为公司和部门的决策提供依据6.负责区域市场业务拓展，组织进行区域市场开发相关政策制度研究负责合格供应商的推荐及管理岗位要求：1.全日制本科及以上2.25-40岁3.3年以上相关工作经验4.初级以上专业技术资格或相应职业资格5.岗位胜任能力:（1）熟悉节能类核心业务;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;（2）有市场开发的经验和业绩;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;（3）熟练掌握市场开发战略、风险分析与评估、风险解决策略的工具和方法（4）掌握社交礼仪，了解广西区域的风土人情、办事流程（5）熟悉工程项目招投标流程，具有一定的招投标经验（6）熟练使用相关办公软件及设备6.健康状况及职业禁忌:身体健康7.其他要求：吃苦耐劳，团结勤奋。
文秘、档案管理专责
岗位职责描述：1.起草部门的行政工作报告、计划、总结等文件，按文书工作程序办文，负责公文的撰搞、核稿、校对等工作，确保文件的准确、完整和质量遵守保密守则，未经公布文件及决议，不得外传。2.活动宣传，负责公司重大活动的简报起草、编排及对外宣传工作，做好对公司的宣传报道工作。3文档管理，负责档案的收集、整理、保管、鉴定、统计和提供利用工作，;案卷要做到分类整理，卷目清晰，查找方便做好档案的保密工作，严格借阅手续，正确处理保密与提供利用的关系。4.组织会议，根据领导的指示和有关会议的决定，召集公司办公会议和其他有关会议，起草和发布通知，做好会前准备和会议记录，根据需要撰写会议纪要，并跟踪、检查，督促会议决议的贯彻实施。岗位要求：1.大学本科及以上学历，中文相关专业毕业2.持有初级专业技术资格以上，具备2年以上国有企业或事业单位办公室文字秘书从业经历3.具有较强的文字功底，写作能力熟悉各种文章（主要是公文）体例，能够起草有关文字材料具备较强组织协调能力，较强的听说能力，有较强的独立工作能力。能熟练运用计算机及常用办公软件，处事思维敏捷、思路清晰，细致耐心，具有良好的职业道德和心理素质。4.诚实守信，工作细致，有责任心5.身体健康，年龄25岁－35岁。
1.大学本科及以上学历，土建类相关专业毕业2.具备中级及以上职称或具有同级工程类相关执业资格证书3.5年以上相关工作经验。
去南方电网综合能源广西有限公司面试前请依照以上职位要求做好对照，携带号个人简历，以及身份证、毕业证以及各类资格证书
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南方电网公司十二五信息化规划
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请加微信号：xiangmu114
> 内容动态调适企业 专题－－中国南方电网的智力资本运作与扩张　全球品牌网　& 请加微信号：xiangmu114，有惊喜！中国南方电网是率先进行智力资本运作与扩张实践的中央企业，整合、融合与动态调适使这家年轻的国企迅速跻身世界五百强&2006年以来，南方电网在智力资本管理上进行了许多有益的探索。2007年，又针对智力资本运作与扩张会同外部进行了专题研究。现在，依靠智力资本来做强做优，依托员工从肢体企业打造头脑企业，已经成为南方电网的共识。党组书记、董事长袁懋振指出，“南方电网是一个技术密集型企业，没有智力资本的运作和扩张是不行的。另外，许多企业只重视资本的运作和扩张，只注重把这个企业如何做大，但是怎么做强做优，就考虑得少一点。我想资本的运作是做强做大企业的手段，而智力资本的运作是做强做优企业的一个重要手段。”2007年，中国南方电网有限公司位列中央企业第7位，世界500强企业第237位。南方电网的做法与经验得到中央有关领导的批示；2006年12月，国资委、组织调研组赴公司进行专题调研；2007年4月，国资委、人事部组织中央媒体采访团对南方电网进行了专题联合采访。南方电网的整体价值发现与智力资本价值链确立物理的电网是南方电网为客户提供持续性服务的平台。通过对智力资本和企业可持续发展的再认识，南方电网的管理者与敏锐地意识到，南方电网的价值不仅限于电网带来的价值，必须重新审视南方电网的整体价值。因此，几项隐含的价值被挖掘出来：一是激活和资源附加值提高带来的价值：对部分休眠的人力资本激活，其价值潜力得到体现；通过有效配置，资源在用途、与智力资本结合等方面的变化，导致附加值的提高。二是提供相关的技术服务获取价值：利用智力资本优势开展技术服务、技术咨询、技术合作；利用有形的物理电网提供增值性服务，如信息服务、能效服务、一体化金融服务，等。三是优势能力的商业化带来的价值：现有的智力资本如超导电缆、数字化电站建设、模拟仿真等，已完全可以通过专利许可，技术转让作为独立的产品与服务获得价值，释放价值潜力（参见图1）。这样才形成南方电网的整体价值，假设原来是1，那么通过智力资本运作与扩张，整体价值变为1＋1＋1＋1。图1& 南方电网企业价值的挖掘与完善南方电网智力资本价值链是南方电网的智力资本要素实现价值最大化的过程。粗略地分，它包括能力分析、能力提升与价值实现三个主要环节（图2）：&&图2& 南方电网智力资本价值链中国南方电网是率先进行智力资本运作与扩张实践的中央企业，整合、融合与动态调适使这家年轻的国企迅速跻身世界五百强&2006年以来，南方电网在智力资本管理上进行了许多有益的探索。2007年，又针对智力资本运作与扩张会同外部咨询机构进行了专题研究。现在，依靠智力资本来做强做优，依托员工从肢体企业打造头脑企业，已经成为南方电网的共识。党组书记、董事长袁懋振指出，“南方电网是一个技术密集型企业，没有智力资本的运作和扩张是不行的。另外，许多企业只重视资本的运作和扩张，只注重把这个企业如何做大，但是怎么做强做优，就考虑得少一点。我想资本的运作是做强做大企业的手段，而智力资本的运作是做强做优企业的一个重要手段。”2007年，中国南方电网有限公司位列中央企业第7位，世界500强企业第237位。南方电网的做法与经验得到中央有关领导的批示；2006年12月，国资委、人事部组织调研组赴公司进行专题调研；2007年4月，国资委、人事部组织中央媒体采访团对南方电网进行了专题联合采访。南方电网的整体价值发现与智力资本价值链确立物理的电网是南方电网为客户提供持续性服务的平台。通过对智力资本和企业可持续发展的再认识，南方电网的管理者与咨询公司敏锐地意识到，南方电网的价值不仅限于电网带来的价值，必须重新审视南方电网的整体价值。因此，几项隐含的价值被挖掘出来：一是人力资本激活和资源附加值提高带来的价值：对部分休眠的人力资本激活，其价值潜力得到体现；通过有效配置，资源在用途、与智力资本结合等方面的变化，导致附加值的提高。二是提供相关的技术服务获取价值：利用智力资本优势开展技术服务、技术咨询、技术合作；利用有形的物理电网提供增值性服务，如信息服务、能效服务、一体化金融服务，等。三是优势能力的商业化带来的价值：现有的智力资本如超导电缆、数字化电站建设、模拟仿真等，已完全可以通过专利许可，技术转让作为独立的产品与服务获得价值，释放价值潜力（参见图1）。这样才形成南方电网的整体价值，假设原来是1，那么通过智力资本运作与扩张，整体价值变为1＋1＋1＋1。图1& 南方电网企业价值的挖掘与完善南方电网智力资本价值链是南方电网的智力资本要素实现价值最大化的过程。粗略地分，它包括能力分析、能力提升与价值实现三个主要环节（图2）：&&图2& 南方电网智力资本价值链重组扩张：依托智力资本进行并购、重组等。南方电网智力资本运作与扩张的模式南方电网智力资本运作与扩张模式的建立遵循以下五大总体原则：价值为纲的原则；成长的原则；匹配的原则；目标导向的原则；系统性思考与整合的原则。笔者通过调研，总结南方电网的智力资本是：通过战略性人力资本管理基础支持平台、激活与发展平台、创新与价值创造平台等三大平台建设，实现智力资本的运作与扩张，促进南方电网控制力与影响力的持续增强。该模式所覆盖的总体框架有六点： l确立一个理念。即坚持以智为本，确立智力资本是南方电网持续发展的关键因素，发挥智力资本在发展、管理、资源配置、分配等方面的主导作用；坚持员工发展与公司发展相结合，并让员工、客户、、利益相关者分享企业的成长。l把握一个关键节点。即建立胜任特征模型。就是要建立胜任各职位角色的特征要素，并以它为工具来整合智力资本管理，进行动态调适，促进能力与资源的匹配。l建立四大基石。构建、控制执行体系、绩效体系和评价鉴定体系。l实现四大创新。进行思维创新、、技术创新和服务创新，打造南方电网的品牌价值和控制力。l形成四大机制。建设开发与成长机制、通道与竞争机制、激励与约束机制、共享与整合机制。图4& 南方电网战略性智力资本管理价值实现机制&南方电网的创造性实践举要2006年6月，袁懋振在公司领导人员高级研修班结业典礼上首次提出了要重视智力资本运作，搭建起南方电网智力资本扩张的平台。2006年半年工作座谈会上，袁懋振又系统地阐述了智力资本管理的内涵。2007年，与咨询公司合作，南方电网致力于智力资本的运作与扩张，以及控制力、影响力的打造。人才分类、分层的差异化管理。首先规范职系，对企业组织体系和岗位体系进行优化或重构。按照员工和岗位的特点与专业属性，将岗位序列划分为企业管理、、专业技术、技能和辅助五个职系，实现岗位分类管理；同时，将每个职系划分为若干个层次和等级，实现岗位分层管理，并据此对人才进行分类、差异化管理，进行针对性选拔、培养、使用，实施全员素质工程。按照职系规范划分的岗位类型和不同特点，建立差异化薪酬体系，薪酬、能力、岗位三者之间保持动态的一致性。“人才价值本位”代替“官本位”。避免发展通道单一化。各职系通过岗位序列与层次和等级，形成各自的发展通道，重点开辟了专业技术（技能）人员职业发展的“第二通道”，特别是为高层次专业技术人才提供了持续发展的条件，打造了一支梯级、递进的核心专家人才队伍。公司以原有1－15岗的专业技术岗位序列为基础，增设了16－22岗的技术专家岗位序列。最高的22岗技术专家可享受分子公司总经理同等的薪酬待遇。动态管理，科学配置。职系、岗位、培训、薪酬与发展均实行动态管理。从配置上，重视人才竞争机制的建立，完善动态化体系，克服过去对人员数量配置，而更注重对人员素质、质量和结构配置，科学合理地配置使用各类人才，促进人岗匹配。实施余缺调剂、优化配置，引导智力资本向关键领域流动。管理职能重组与价值整合。将智力资本的运作和扩张落实到思维创新、技术创新和管理创新。各个部门、分子公司结合实际开展管理创新，如南方电网人事部作为南方电网智力资本运营与扩张的先导，从“权力中心”的角色调整为“服务中心”、“价值中心”，把激活员工、支持员工成长、激发员工的创造性作为人力资本管理的战略目标；研究中心探讨实施更有效的“项目组织型”科研机构的运作模式――以我为主，有效组织网内外、国内外科研资源，推进技术相关研究；还针对公司主管级员自主开发公共必修课程“管理人员制造工场”等190多课程。技术创新硕果累累，持续技术创新能力不断增强，获中国电力科技奖和省级科技进步奖40余项。一盘棋思维、一体化运作的资源匹配与调配。协调发电、输电、配电各个环节，进行电力电量平衡，余缺平衡，调峰调频发电业务；全系统资源一体化整合，五省区资源配置，建立了完善的省间互补和网间互补交易机制和制度，形成的一体化的发展战略、管理运作机制和内部资源调配秩序；利用跨区输电线路和发电资源，实现网间优势互补、发挥错峰效益和联网效益。南方电网摸索出了东西部地区多赢合作模式：西电东送、调峰错峰、互补协作、合作共赢。南方电网的能力积淀与控制力增强依托对智力资本价值的洞察力、立足前沿的战略性思考、脚踏实地的战略目标、匹配战略发展的关键能力要素和以创新为主体的初步智力资本经营平台建设，南方电网思维创新、技术创新、管理创新不断取得突破。核心能力积淀。南网方略支持下的战略布局与统一资源配置能力，预见与把握能力，电网结构构划、匹配性分析能力，驾驭结构复杂、交直流并联运行、技术含量高、长距离、大容量电网的核心能力，安全、有效、经济、的运行保证能力，自主化研究、规划、设计、建设与创新等能力不断得到培育和增强。220千伏及以上保护正确动作率、安稳装置正确动作率、城市供电可靠率和500千伏交流输电线路可用系数4个指标达到了国内领先水平；参与国家重大科学技术攻关与开发、解决电力行业关键与共性技术难题、提高技术集成与装备成套能力等方面的能力受到一致肯定；数字化变电站设计、建设、管理、运行、维护，中国第一组30米高温超导电缆挂网运行，自主化电站设计等自主为未来价值提供了保证。 业已形成的控制力。对区域、对上下游的锁定：对五省区的上游发电企业、下游客户已经形成锁定。在行业内与相关行业形成影响：在电力电网行业形成了南方电网的特有影响；在相关行业如、仪表制造、电缆制造等行业也形成了一定的影响力；对协作、合作单位的影响；加之电网业的基础产业地位，客户遍布各行业，对其它行业有很强的辐射力。纵观中国南方电网近年来在智力资本上的管理探索与变革实践，可以将其归纳为：l“两合”，即整合、融合。加大企业、资源的整合与思维、业务、人员融合力度，促进合力的产生。l“两化”，即一体化、差异化。南方电网一体化运作，东西部一体化，文化、战略一体化。同时，在上倡导差异化，人才、岗位差异化分类、分层，进行差异化培训，提供差异化薪酬，建设差异化通道。l“两大”，即大教育、大培训。对5类人才分类培训，差别培养，构建起员工终身。建立和完善、考核、使用、待遇、职业发展一体化的培训工作机制。l“两略”，即南网方略、南网战略。南网方略是公司的治企章法，是实践经验的总结、提炼和升华。南网战略是指导的纲领。l“两资本”，即智力资本、人力资本。重视智力资本对南方电网做强做优的基础作用，重点提升员工人力资本。l“两通道”，即管理、技术H型通道。“人才价值本位”代替了“官本位”，由h型单一型人才发展通道而为H型，即人才可以多渠道发展，各职系间“纵向畅通、横向互通”。l“两路径”，即智力资本的运作与扩张。通过运作放大智力资本，提高价值创造能力；通过扩张实现能力的服务化、商业化，获取与实现价值。&&&& 作者介绍：张晓峰，博士，高级职业经理，商之智管理咨询有限公司总经理，擅长于人力资本、智力资本、、企业价值网整合、知识产权管理。致力于提供个性化智力资本管理解决方案。，　　著作权申明：转载本人的博客内容，必须附作者介绍信息，匿名转载，本人保留追究法律责任的权利。　　 欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，离岸外包逐步由蓝到白，原来以基于流程业务外包为主，开始分化提升，部分向“智慧外包”演化。在此过程中，印度已然先行一步。不甘长期立足于低端制造环节，努力从以制造业主导的经济向服务和研究产业转变的中国如何把握有关趋势，借鉴、积累并迎头赶上？就在几年前，外包还被中国企业的高管们视为新名词而津津乐道，尽管其实他们大多在为跨国公司做着贴牌代工。中国企业确实做得很辛苦，累了十几年帮衬别人养大了儿子不说，人家给的抚养费也少得可怜。像耐克本来就是个虚拟公司，可是人家从中国花一两美元加工的鞋子拿到国际市场就能卖二三十美元。总算鼓捣个自我品牌吧，到处遇到的又是反倾销。好歹拿“世界制造中心”来自我安慰一下，这不，又招惹“无处不在”的印度了，人家要和你掰掰腕子。离岸外包新趋势――由蓝领到白领业务四年前，摩根大通（JP Morgan）透露，计划在印度招聘40名初级分析师，以支持纽约高薪员工的工作，这引起了华尔街不大不小的骚动；一开始，摩根大通把焦点放在提供支持工作的员工上，但现在，它还在印度开展流程、风险管理、研究和分析等一系列广泛的业务。该集团计划，到2007年底，将其投资银行30%的操作性职位转移到印度，在当地雇佣9000名员工；与此同时，高盛（Goldman Sachs）的2.2万名员工中，约有700名在印度，其中300名从事操作性工作，包括清算和结算，还有30名从事研究；国际投资银行在印度约有6000名员工，从事除信息技术外的业务流程外包（BPO）工作；而零售金融服务集团汇丰银行在印度五大中心雇有1万人；金融数据服务公司——路透集团(Reuters)也不甘落伍，与新德里知识流程外包公司Copal Partners签署协议，将向印度外包其增值的调研业务，此项业务可为其数据主业提供支持。路透集团在伦敦负责调研和资产管理的执行副总裁约翰•柯伦(John Curran)将此称为“智慧外包”(smart sourcing)的一个范例[①]。该公司两年前就在印度设立了一个金融数据分析中心，雇用了1，000名当地员工，同时对提供商业消息作了一些尝试；2005年12月，美国三家最大的企业——摩根大通银行、英特尔和微软在几天内相继宣布，计划在研发和处理复杂衍生品交易等高价值领域，创造总数逾7500个就业岗位[②]。据估计，印度的业务流程外包岗位总数为35万个。麦肯锡全球研究所（McKinsey Global Institute）称，到2008年，离岸服务工人的数量将跃升至410万。2006年2月，英国《金融时报》纽约分社社长戴维·怀顿就此发出疑问：《从蓝变白：全球外包大趋势？》 上述离岸外包最大的看点在于其模式有了新的变化――波及白领职位和部分核心业务。的确，离岸外包从劳动密集型非技术工种开始，然后发展到部件或整个产品、服务的生产、制造及呼叫中心员工，现在则波及到了高技能白领职位。虽然许多美国投资银行都在逐渐增加在印度的直接招聘，但也雇佣Office Tiger和E-valueserve等第三方供应商（有的分析师和美国投行称之为“知识处理外包Knowledge Process Outsourcing, KPO”企业），以利用其更高端研究和复杂金融支持服务的能力。在2005年一份报告中，印度软件公司与服务企业协会(Nasscom)和Evalueserve表示，到2010年，全球KPO市场的规模将从12亿美元升至170亿美元，覆盖多种“以知识为主体”的商业活动，如数据搜集、管理服务、财务及法律尽职调查，这些服务都依赖于商业活动，而非流程处理方面的专业技能[③]。智慧外包的关键驱动要素对此，我们不禁要问，驱动智慧外包的关键要素究竟都有哪些？更合理地使用与整合智力资本。外包是建立在“比较性优势”和“劳动分工”原则上。经济全球化为在更大的范围整合智力资本，发挥集群优势提供了可能。上述举动凸现了业务流程外包服务(Business Process Outsourcing，BPO)从低端劳动力到人力资本整合演变的趋势。使商业资产与智力资本相契合。比如路透集团与Copal，Copal在定制金融研究与分析、建模技巧等方面具有专长；而路透集团数据库技术优势明显，并拥有全球公司数据，对数据价值链有清晰的理解和运作思路，二者的合作相互匹配，协同增值。价值驱动。成本、时间无疑是考虑的要素。特别是外包伊始最明显的驱动力就在于使用廉价的劳动力使服务成本降低。由于软件开发的成本中70%是人力资源成本，降低人力资源成本将有效地降低软件开发的成本。而据估计印度的成本比美国低大约40%以上。后一个阶段是利用当地受过良好教育、成本低廉的劳动力。现在的主要目的则集中在利用人力资本以提升企业价值上。技术驱动。在2006创新型企业领袖论坛上，博彦科技副总裁曲玲年指出，IT业已分离为IT业和基于IT（服务）业，一个重要趋势即非核心的白领业务外包，过去中国承接的制造外包，人均收益仅300美元∕年；而印度承接的基于IT服务业人均收益可达3000美元∕年。另外一个因素是网络革命，作为世界历史上最具破坏力的技术，网络彻底改变了我们的生活方式和管理模式，也为我们进行跨地域、离岸、无缝支持提供了可靠的平台。业务模式驱动。虚拟运作、虚拟办公成为可能，无缝链接支持和以客户为中心的互动、客户智力资本获取要求企业在电子商务、客户知识管理、企业智力资本管理等方面倾注更多精力。在管理能力上，对于应对复杂性、敏捷响应能力也提出了更高要求。战略驱动。外包服务的动机从最初的降低成本逐步过渡到提高核心竞争力。外包非战略业务降低企业规模，使企业有更多精力去集中于发展和激发员工、提升智力资本，实行供应链的虚拟整合，关注其具有竞争优势的核心业务，增强企业的综合竞争优势。IDC总部高级副总裁Frank Gems曾指出，利用“离岸外包”幷非应付经济低迷的权宜之计，而是企业根本架构的战略性改革，将非核心业务外包到海外，公司高层主管可集中时间和精力，集中公司的有限资源，加强其研发和设计等核心业务。价值网与客户驱动。实现供应链的虚拟整合，是企业尤其是跨国企业选择离岸外包的又一动因。现在价值链思考向价值网整合进一步发展，跨国公司通过优化筛选价值网中的优势节点来替代过去的弱势环节，可以大大增强企业竞争力。那些能够识别出如何将自己的业务流程在全球化的环境下进行集成的公司才可能是最成功的公司。通用电气、伊莱克斯和西门子公司也通过整合自身的品牌优势及研发优势，并与制造中心的低成本优势相结合，获得了持续竞争优势。同时，从市场和客户来看，中国和印度两国巨大国内市场也是吸引外包的一个原因。外包可以加速再造的收益、降低进入市场的时间。另外，客户驱动时代，客户需求的把握和满意的满足（如个性化、要求近距离、快速响应、富有效率、增强参与和体验，等）。再者，地理、文化和语言也是针对客户不得不考虑的因素。为什么选择印度？美国市场被印度垄断，印度软件业80%的收入依赖软件外包业务，印度已经成为全球最大的离岸外包中心。为什么有如此的选择路径？或者说，承接外包的关键成功要素都有哪些？先分析一些特殊因素。离岸外包业务主体来自于美英。据麦肯锡全球研究所称，美国和英国企业是外包的领头羊，它们的离岸员工占总数的逾四分之三。但麦肯锡预计，到2008年，非美国和英国企业的离岸员工将占总数的一半还多。印度属于西方认定的民主国家。印度曾是英属殖民地。在文化、语言、思维、教育模式等方面与英国等西方国家有一定的相近性。多党制和民主选举符合西方推崇的民主化要求。业务输出投鼠忌器。经济从来都不会与政治背离，特别是对部分戴着墨镜看中国的国家而言。“中国低端制造业出口造成美国就业流失”在美国已经是个政治化议题；中国威胁论甚嚣尘上；中国发展和巨额贸易顺差使得一些国家颇不舒服；人民币管理未能满足他们的要求；等等。再看其它一些关键要素。产业优势。服务业占GDP比重已超过50%，印度出口主导型信息技术产业优势明显。2005年9月，在发布的一项“印度制造业国家战略”中，全面检讨妨碍印度工业诸因素，提出印度要想和中国竞争全球制造业中心的地位，制造业必须保持每年增长约12%的目标。国际化能力及其业已形成的业务流程外包（BPO）服务供应商。如年营收达5亿美元、全球员工超过1.9万人的Genpact是印度最大的业务流程外包(BPO)服务供应商之一，其业务覆盖从呼叫中心到高附加值的金融和财务服务，能够寻找、发展和调度适宜人才和技能，让他们从才能和工作场地出发，做最有效的组合配置。现在，它的中心已经开到了大连；产权独立的顶级知识流程外包公司如新德里的Evalueserve公司和晨奈的（Office Tiger），均发展迅速――Evalueserve已进入中国，并计划在这里将目标对准日本、韩国，Office Tiger也通过收购进行着扩展；塔塔咨询服务公司(Tata Consultancy Services, 简称TCS)和信息系统公司(Infosys)也是佼佼者，TCS在较大规模的本地合作上取得进展：在上一个财政年度，这家印度最大的IT服务公司的收入突破20亿美元；印度最大的汽车零部件制造商巴拉特锻造公司(Bharat Forge)获得了一家中国同行的控股权，其收购对象是中国最大的汽车制造商一汽集团旗下的一家子公司――一汽铸造有限公司，该交易将给巴拉特带来10万吨的产能和中国市场30%的份额，从而令巴拉特与德国蒂森克-虏伯(Thyssen-Krupp)一道成为行业领军企业。（与我联系时，请说明您是在“全球品牌网”看到这篇文章的。） 相关文章·&·&·&·&·&·&·&·&·&·&·&·&
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